Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (работы по мотивации персонала в организации и предложить пути ее совершенствования)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы данной курсовой работы обусловлена тем, что очень важным моментом в управлении трудовыми ресурсами является наличие мотивационной структуры предприятия. Система мотивации персонала – это инструмент управления, который дает возможность оказывать влияние на эффективность сотрудников и компании в целом. Заинтересованный работник лучше выполняет свои профессиональные обязанности, а это благотворно влияет на прибыль компании в итоге.

Основными задачами системы мотивации являются:

- стимулирование профессионального развития и роста квалификации работников;

- оптимизация расходов на персонал;

- обеспечение лояльности сотрудников и стабильности штата;

- ориентирование работников на решение стратегических задач фирмы;

- стимулирование эффективной работы каждого сотрудника;

- привлечение в компанию высококвалифицированных специалистов.

Очень часто при изучении этой темы применяют два термина – «стимулирование, «мотивация». Данные понятия используют, как синонимы, но имеют разное значение. Стимул – внешнее побуждение, когда один человек воздействует на другого, побуждая к какому-либо действию. Мотив связан с внутренними переживаниями человека. Мотивация – процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа потребности с образом внешнего объекта.

На сегодняшний день существует множество теорий мотивации. Особое внимание обращают на себя те, в которых исследуется не только вопрос стимулирования, но и различия в структуре мотивации работников, на основе которых возможно спрогнозировать трудовое поведение. Важна как система мотивации персонала в целом, так и распоряжение трудовыми ресурсами предприятия (например, расстановка кадров, выбор мотивационного воздействия на работника) в зависимости от мотивационного профиля каждого работника.

Факторы формирования мотивационного профиля работника представляют собой значительный интерес с управленческой точки зрения. Анализируя данные, полученные путем исследования мотивационного профиля работников на конкретном предприятии, можно решить многие задачи, например, сформировать систему стимулирования трудового поведения работника, спрогнозировать трудовое поведение по мотивационному профилю работника.

Цель данной работы – проанализировать организацию работы по мотивации персонала в организации и предложить пути ее совершенствования. Работая в данной компании на должности супервайзера, то есть являясь ответственным за производительность труда и другие действия сотрудников, для меня является важным поддерживать в коллективе рабочую атмосферу используя различные методы и средства их мотивации, внедряя новые.

Для достижения указанной цели, необходимо решить следующие задачи:

– определить сущность и содержание мотивации;

– изучить основные методы мотивации;

– дать характеристику ООО «СервисКлауд»;

– провести анализ практики мотивации труда в ООО «СервисКлауд»;

– разработать пути совершенствования системы мотивации труда на исследуемом объекте исследования.

Объектом исследования является процесс управления мотивацией персонала клиентской службы ООО «СервисКлауд».

Предмет исследования – методы мотивации персонала в ООО «СервисКлауд».

Информационной базой исследования послужили законодательные и нормативно-правовые акты, а также информация, содержащаяся в научной, монографической и периодической литературе, материалах научных конференций, данные статистической отчетности ООО «СервисКлауд» за 2017-2018 гг.

Теоретическая и практическая значимость работы. Научные результаты, полученные в выпускной квалификационной работе, направлены на совершенствование факторов трудовой мотивации и возможности использования при создании стратегии в сфере мотивации и стимулирования персонала, при создании и совершенствовании системы мотивации трудовой деятельности персонала. Выполненное исследование представляет собой практические рекомендации по внедрению принципов комплексной трудовой мотивации. В процессе исследования применялись такие методы научного познания как: диалектический, логический, исторический, системный, методы анализа и синтеза, сравнительно-аналитический, абстрактно-логический и математический методы.

Цель и задачи исследования определили структуру данной работы, она состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

Предметом исследования явились социально-трудовые, экономические и управленческие отношения, возникающие в процессе развития мотивации персонала.

Информационная база: трудовой кодекс РФ, экономический словарь, учебные пособия, монографии ученых.

1. Теоретическая база системы мотивации труда

1.1. Сущность и содержание мотивации

Целью данного раздела является исследование понятия и сущности мотивации в научно – исследовательской литературе.

На сегодняшний день под воздействием исключительно субъективных условий значительно снизилась эффективность деятельности работников, их социальная и творческая активность под воздействием неэффективной системы мотивации и других факторов (политических, экономико-правовых, организационно-технологических). Именно поэтому проблеме разработки и внедрения технологий и методов стимулирования и мотивации в современном управлении персоналом уделяется всё больше внимания. Руководство организации может разработать хорошие планы, найти оптимальные производственные и организационные структуры, использовать самое современное оборудование и самые лучшие технологии. Однако все это не даст желаемых результатов, если члены организации не будут должным образом работать, не будут стремиться своим трудом способствовать достижению организацией намеченных целей.

Множество исследователей создавали модели мотивации сотрудников фирмы, которые пали в основание управления множества фирм. Это изучения подобных знаменитых исследователей как А. Маслоу, Ф. Герцберга (двухфакторная модель), В. Врум (теория ожидания), С. Адамс (теория справедливости) и прочие. Самую большую заинтересованность ученых зародили две основные теории: иерархия надобностей А. Маслоу и теория надобностей К. Альдерфера, потому что они максимально правильно определяют надобности, сподвигающие людей работать обусловленным образом и воздействующие на мотивационный процесс труда.

Для раскрытия темы проведем анализ некоторых концепций и теорий.

Пирамида А. Маслоу (рис.1.)– теория мотивации, согласно которой все потребности индивида можно поместить в “пирамиду” следующим образом: в основании “пирамиды” располагаются наиболее важные человеческие потребности, без удовлетворения которых невозможно биологическое существование человека, на более высоких уровнях “пирамиды” располагаются потребности, характеризующие человека как социальное существо и как личность.

Иерархия потребностей А. Маслоу – одна из наиболее известных теорий содержания мотивации – основана на результатах многочисленных психологических исследований. Потребности рассматриваются как осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности подразделяются на первичные, характеризующие человека как биологический организм, и культурные или высшие, характеризующие человека как социальное существо и личность.

Рис.1 Иерархия потребностей А. Маслоу

Значимость теории Маслоу заключается в том, что руководители стали уяснять важность надобностей в мотивации сотрудников.

Теория существования, связи и роста К. Альдерфера. По мнению Альдерфера, людей заботят только три потребности — потребность существовать (existence), потребность общаться с другими (relatedness) и потребность своего роста и развития (growth). Он утверждал, что эти три потребности аналогичны потребностям, выделенным Маслоу. рассматривает три группы надобностей (рис.2).

Рис.2 Теория К.Альдерфера

В различие от теории Маслоу «движение» от надобности к надобности может случаться в обе стороны - от низших к высочайшим и наоборот. Это приносит особенное достоинство модели: если предприятие не может угодить, например, надобности увеличения, то дабы не огорчать сотрудника, оно может угодить его надобности связи. Модель обнаруживает преимущества для отыскивания целесообразных форм мотивирования.

Концепции партисипативного управления были разработаны в США благодаря экспериментам по повышению производительности труда. Из этих концепций следует, что человек в организации проявляется не только как исполнитель, но и проявляет интерес к организации своей деятельности, условиям труда, эффективности своих действий.

Это говорит о том, что у работника есть интерес к участию в различных процессах, протекающих в его организации и связанных с его деятельностью, но выходящих за пределы выполняемых им функций. К этим теориям относятся: теория Мак-Грегора и теория Оучи.

Дуглас Мак-Грегор — американский социальный психолог, известный перед наукой своей теориями X и Y (Theory X and Theory Y), которые старались подвести под факторы мотивации рациональную и приемлемую основу. В начале 1950-х Мак-Грегор впервые сформулировал свои идеи об управлении, в которых утверждал, что существует два вида менеджмента персонала, первый из которых основывается на «теории X», а второй — на «теории Y».

Теория X гласит: средний человек не любит трудиться и по возможности избегает работы. Следовательно, менеджмент вынужден прибегать к жёстким (тотальный контроль и система наказаний) и мягким (убеждение и поощрение) формам принуждения. Но оба эти метода ошибочны, потому что упускают из вида причину нежелания трудиться. Дело в том, что человеку мало достойного вознаграждения за труд, ему необходима возможность самореализации, а любая форма принуждения этому препятствует.

Теория Y гласит, что для человека расходовать моральные и физические силы на работу так же естественно, как отдыхать или играть. Это означает, что человека можно стимулировать на труд, если дать ему возможность полностью раскрыться, брать на себя ответственность, ощущать свою значимость для организации. К сожалению, отмечает Мак-Грегор, в условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал человека используется не полностью.

Мак-Грегор утверждал, что в одних ситуациях (например, массовое производство) годится только теория X, а в других — только теория Y. Понимая, что полностью реализовать его теории в практике невозможно, Мак-Грегор пытался донести до менеджеров мысль о том, что служащие могут сделать для организации гораздо больше, если с ними обращаться как с ценными и ответственными сотрудниками.

До конца жизни он работал над теорией Z (рис.3.), в которой пытался соединить запросы и стремления корпорации и отдельного человека. Эту незаконченную работу продолжил Уильям Оучи, который взял её в качестве названия своей книги, где постарался сформулировать уроки японского менеджмента.

В теории Z, предложенной Оучи, центральными положениями являются пожизненная занятость работников, забота о работниках, в том числе об их социальной жизни, решения, принимаемые на основе консенсуса, медленное карьерное продвижение, отличная передача информации, преданность компании и активная забота о достижении высокого качества.

Рис.3 Видение поколений и уровень их потребностей

Основным для теории Z является принцип коллективизма, в котором организация представляется, как целый трудовой клан или большая семья Главной задачей является приведение в соответствие целей сотрудников с целями предприятия.

Чтобы руководствоваться теорией Z при организации деятельности сотрудников, нужно иметь в виду, что большинство из них любят работать в коллективе и хотят иметь перспективу карьерного роста, связанную, помимо всего прочего, с их возрастом. Также сотрудники верят в то, что работодатель позаботится о них, а сами они несут ответственность за выполняемую работу. Компания должна обеспечить своих работников программами по обучению и повышению квалификации. Большую роль играет срок, на который нанят работник. Лучше всего, если наём пожизненный.

Для повышения мотивации сотрудников руководители должны добиться их веры в общие цели, уделять большое внимание их благополучию.

Вопрос мотивации сотрудников овладевает существенное место в сфере управления как в теоретическом, так и в практическом аспектах.

Перед тем, как перейти к исследованию понятия «мотивация», рассмотрим несколько этих определений различными специалистами.

1. «Мотивация труда от греч. motif, от лат. moveo, – двигаю – как внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения» [14, c.200].

2. «Мотивацию работы можно определить как психологические силы человека, определяющие направленность его поведения в организации, степень её собственных усилий и настойчивости при столкновениях с затруднениями» [5, c.77].

3. «Мотивация является понятием, которое мы используем при описании сил, воздействующее на индивида (внешних и внутренних), которые побуждают к его действию определённым образом» [4, c.128].

4. «В экономическом смысле мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения поставленных задач» [11, c.26].

5. «Трудовая мотивация – это психологические силы человека, определяющие его направленность в организации, уровень усилий, прилагаемых им, и уровень настойчивости при встрече с препятствиями» [5, c.109].

6. «Мотивация – это процесс побуждения человека к определённой деятельности с помощью внутренних и внешних факторов» [13, c.78].

7. «Мотивация труда – это желание работника удовлетворить свои потребности через трудовую деятельность» [15, c.90].

Таким образом, ни в одном из приведенных определений нет достаточно полного объяснения понятия «мотивация».

Пономаренко А.П. предлагает под мотивацией понимать «систему мотивационного управления как процесс внешнего и внутреннего побуждения себя и других экономических субъектов к определённой деятельности для достижения конечных целей организации и удовлетворения личных потребностей через трудовую деятельность». Я уверена, что такое определение, достаточно полно отображает сущность мотивации, отличающуюся комплексностью понятия, и которое включает достижение поставленных целей организации, удовлетворение личных потребностей экономическими субъектами через трудовую деятельность в процессе внешнего и внутреннего управления их побуждениями.

«Под мотивацией понимается процесс побудить человека при содействии внутриличностных и внешних факторов к установленной деятельности, обращенной на достижение персональных и общих целей. С одной стороны,

она выступает как внешнее по отношению к индивидууму побуждение, а с другой — применяются внутренние «толчки». Мотивация играет одну из функций управления и как побудительная сила» [35, c.34].

Таблица 1.Определения мотивации

Автор	Определение
С.И. Ожегов и Н.Ю. Шведова [24, c.374]	«Мотив - побудительная причина, повод к какому-нибудь действию. Довод в пользу чего-нибудь».
О.С. Виханский и А.И. Наумов [1, c.85]	«Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей»
А.Я. Кибанов [32, c.69]	«Мотивация - внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которые активизируют, стимулируют и направляют его действия к поставленной цели».
Э.А. Уткин [33, c.118]	«Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленность действий человека в конкретной ситуации»
Х. Мескон [23, c.81]	«Мотивация - процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации».
Ю.Ф. Гордиенко [4, c.63]	«Мотивация - процесс, но направленный на стимулирование отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации».
Г.Г. Зайцева [7, c.54]	«Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности».
Б.Ю. Сербинский	«Мотивация - это побуждение людей к деятельности».

С помощью мотивации начальство способно координировать деятельность сотрудников; повысить их трудовую активность; улучшить моральное и материальное состояние работников, применяя разные формы вознаграждения. Мотивация изменяет интересы и ценностные ориентиры, формирует желание к работе и развивает трудовой потенциал. Таким образом, цель функции мотивации – обеспечить добросовестное выполнение работников своих обязанностей. Хорошая мотивация гарантирует успех компании: если сотрудники заинтересованы в выполнении своей работы, стремятся достигнуть цели, поставленные организацией, и им небезразлично её будущее, компания успешна в реализации данной функции.

Методы управления мотивацией определяют характер взаимоотношений руководства и персонала, вероятность возникновения конфликтов, степень доверия между работниками.

Модель мотивационного процесса представлена на рис.1.3. В основе мотивации находятся потребности человека, преобразующиеся в мотивы. Мотивы определяют поведение, рассматриваемое как целевые установки. Однако сложность в реализации мотивации через потребности связана с различиями в оценке индивидуальных потребностей.

Рис.4 Модель мотивационного процесса

На рисунке 5 и 6 представлены различные виды мотивации и мотивов.

Рис.5 Классификация видов мотивации и их объяснение

Рис.6 Классификация видов мотивов

Значение мотивации состоит в подборке эффективного способа и метода точного воздействия на трудовой коллектив, персонал для его ориентирования на деятельность, приносящую самый качественный результат, учитывая мотивационные установки работника, их личностный потенциал и профессионализм.

Эффективность мотивационной системы на практике зависит от управленческого аппарата. Как выявить мотивацию — это задача соответствующего органа управления, занимающегося этим вопросом.

Единого метода мотивации на сегодняшний день не существует. Руководитель обязан сам выявить мотивацию и применить метод мотивации, согласно стратегии управления предприятием. Обычно выбирается мотивация персонала, которая повышает не только производительность, но и влечёт за собой значительное увеличение финансовой прибыли.

Подводя итог вышеизложенным выводам, понятие «мотивация» в предоставленном исследовании устанавливается, с одной стороны, как процесс сопряжения целей предприятия и целей рабочего для наиболее совершенного удовлетворения надобностей обоих (управленческий аспект), с другой стороны - это система разнообразных способов влияния на персонал для достижения запланированных целей и работника, и организации (экономический аспект).

Основные методы мотивации труда сотрудников

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

- материальное поощрение;

- организационные методы;

- морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату, и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка, при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением (рис. 7), его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников. Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Рис.7 Виды стимулирование персонала

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем.С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

- участие в делах организации (как правило, социальных);

- перспектива приобрести новые знания и навыки;

- обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

- создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

- присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

- признание (личное и публичное, а также ценные подарки, почетные грамоты, доска почета и т.п.). За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.;

- высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

- атмосфера взаимного уважения, доверия.

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике современного управления (рис.8), как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Рис.8 Современные модели управления

Рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.

Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической. Укрупнено все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение

квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия - в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях. В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии.

2.Анализ организации мотивационного процесса на примере работы клиентской службы ООО «СервисКлауд», г. Тула

2.1. Организационная структура ООО «СервисКлауд», г. Тула.

Под организационной структурой компании понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

В ООО «СервисКлауд» существует линейно-функциональная структура управления предприятия, которая состоит из:

- линейных отделов, осуществляющих в организации основную работу;

- специализированных обслуживающих функциональных отделов.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов деятельности и структуры управления фирмы в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Организационная структура компании и основные задачи функциональных отделов организации представлены на рис. 9

Рис.9.Организационная структура управления компании ООО «СервисКлауд»

Основной вид деятельности компании ООО «СервисКлауд»: автоматизация бухгалтерского и складского учета, ИТ-аутсорсинг, поддержка программы 1С. На рынке ИТ-услуг с 2006 года, и за плечами успешные внедрения 1С в различных сферах бизнеса, поддержки компьютерной инфраструктуры компаний на основе SLA. Кроме этого, компания выполняет проекты в сфере комплексного обслуживания компьютерных систем предприятий: настройка, администрирование, поддержка локальной сети компьютеров, серверов, оргтехники, а также предоставляет возможность пользоваться программой 1C на условиях аренды.

Некоторое время назад компания ввела в сферу своих услуг возможность потенциальным клиентам пользоваться специальным приложением – онлайн

консультантом cleversite (клевер сайт). Для клиентов работает штат ИТ-специалистов, разделенных по компетенциям и уровню задач, работающий согласно практикам ITIL. Работа с заявками клиентов основывается на базе автоматизированной HelpDesk-системы, тикетах и приоритетах задач.

Трудовые отношения в ООО «СервисКлауд» строятся в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Для закрепления работника на определенном рабочем месте выпускается приказ и заключается Трудовой договор (см. Приложение 1).

Для ознакомления работника с его должностными обязанностями и подтверждением его согласия следовать данным предписаниям, производится ознакомление с его должностными обязанностями (таблица 2.).

Таблица 2

Обязанности оператора клиентской службы

Обязанности оператора Клиентской службы
Консультация потенциальных клиентов	Провести идентификацию с выявлением номера телефона	Передача обращений клиентов в отдел продаж с оформлением задачи в УС либо используя сервис call-back
Консультация действующих клиентов	Проводится идентификация и первичное выявление потребностей	Консультация по документам и счетам
		Консультация по 1С-Отчетность,1С:Контрагент,1С:СтартЭдо, 1СПАРК Риски - с передачей обращений менеджерам по лояльности, в фин. отдел исходя из сути запроса
		Предоставление инструкций по работе с сайтом и ЛК
		Партнёрская программа с передачей обращений менеджеру
		Консультация по исполнению тикетов/заявок
		Консультация по дисковому пространству и резервным копиям и др. консультация по сервису
Выполнение действий с использованием приложений (Скоп, кабинет менеджера)	Проводится идентификация и выявление потребностей, на основании этого производятся необходимые действия в приложениях	1С Отчетность: распространить ключи
		Завершение сеансов
		Подключение опций
		Создание доп. пользователей
		Разблокировка/блокировка логина
		Смена ТП
		Подключение доп. гигабайт
		Перезапуск пула
		Добавление/публикация базы
		Отправка счетов и актов выполненных работ
		Добавление баз доп. пользователю
		Разграничение доступа к RDP
		Выгрузка ключей
Запросы требующие решения от других подразделений	Провести идентификацию, выявить суть запроса (при необходимости запросить доп. сведения) и передать тикет в ИТ	Запрос на обслуживание (обновление баз, настройка оборудования, загрузка справочников, подключение доп. опций)
		Качество сервиса: жалобы клиента на обслуживание; медленная работа баз; обрывы соединения;
		Ошибки в работе: Не печатает принтер, не работает обмен, не работает почта, не работает торговое оборудование, ошибки обновления базы, ошибки при формировании отчета
		Недоступность услуги
	Провести идентификацию, выявить суть запроса, передать тикет 1С-Поддержке	Вопросы, касающиеся консультаций внутри базы (ее функционал, возможности, настройки)
	Провести идентификацию, выявить суть запроса, поставить задачу в в фин.отдел	Заказ сканов и оригиналов документов
		Смена реквизитов
		Изменение счетов и актов, возврат/перерасчет денежных средств
		Заказ регистрационного номера, регистрация на портале 1С ИТС

Должностная инструкция содержит подробное описание рабочего места, функций и необходимых навыков для работника. Кроме того, работниками, имеющими доступ к материальным ценностям, подписывается документ о несении материальной ответственности.

Компания плотно сотрудничает с различными организациями и предоставляет различны пакеты услуг, оперативную поддержку.

Рис. 10 Данные о работе компании ООО «СервисКлауд»

Рис. 11 Примеры документов о сотрудничестве компании ООО «СервисКлауд» со сторонними организациями

Такая деятельность компании способствует выявлению процессов, протекающих в ней, а также установлении тенденций в развитии.

Компания финансово благонадежна. Внешним проявлением финансовой устойчивости предприятия является его ликвидность и платежеспособность. Ликвидность предприятия – это способность предприятия обращать свои активы в деньги для покрытия всех необходимых платежей по мере

наступления их срока. Платежеспособность компании позволяет ей постоянно развиваться, а, следовательно, и расширять штат сотрудников.

Таблица 3

Структура персонала ООО «СервисКлауд» на 2018-2019 гг.

Структура	Всего человек	М	Ж	Средний возраст, лет
Администрация	3	3		35
Программисты 1С	28	27	1	30
Отдел информационных технологий	56	56	1	29
Отдел маркетинга	2	1	1	27
Отдел продаж	25	3	22	26
Хозяйственный отдел	3	3		50
Юридический отдел	1	1		36
Отдел веб-разработок	11	11		31
Отдел оргтехники	3	3		30
Бухгалтерия	3		3	28
Клиентская служба	17	4	13	27
Отдел подбора специалистов	2	1	1	30

На данный момент в компании работают люди как с высшим, так и со средним и среднеспециальным образованием. Наибольший процент людей, имеющих высшее образование – это управление и начальники отделов.

Преобладающее количество персонала клиентской службы не имеет высшего образования, а лишь среднее и среднеспециальное. Однако, из 15 человек, работающих на данный момент под моим руководством в клиентской службе, 8 учатся в ВУЗе, что значительно повышает уровень работоспособности их, но и вносит коррекцию в систему мотивации.

Текучесть кадров - один из важнейших показателей динамики рабочей силы. Обычно чем выше показатель текучести персонала, тем ниже уровень стабильности в организации. Естественная текучесть (3-5 %) является хорошим механизмом обновления коллектива, и не требует каких-либо дополнительных мер от кадровой службы и руководства. Отклонения в показатели текучести, как в меньшую, так и в большую сторону несут только негативный оттенок. Если текучесть меньше 3 % это можно расценивать как застой в коллективе и появление необходимости в обновлении персонала. Увеличение показателя текучести больше 5 %, как в нашем случае, вызывает большие экономические потери, а также затрагивает организационные, технологические и психологические моменты в работе организации в целом.

2017

2016

2018

Рис.10 Динамика текучести кадров 2016-2018 года

Анализируя динамику текучести, представленную в виде графика, видно, что в 2018 году произошло резкое повышение текучести. Коэффициент текучести в 2018 году повысился на 31,5 % по сравнению с аналогичным периодом 2017 года и составил 36 %. Но данный показатель все равно очень высокий, основная причина — это смена приоритетных задач, изменение системы мотивации и руководство авторитарного типа.

Повышение коэффициента текучести говорит о появлении негативных факторов, недооценке или полностью отсутствии оценки персонала, анализа потребностей персонала со стороны руководства и кадровой службы. В 2019 годы – в планах компании снизить отток, одним из главного решения для выполнения цели изменен и увеличен состав HR- отдела во главе с руководителем.

2.2. Оценка уровня и эффективности мотивации персонала в компании

Для того, чтобы подобрать ассистента, который будет принимать свою работу как постоянную, необходимо четко определить требования к должности. Для всей компании в целом, при поиске кандидата необходимо обращать внимание на следующее:

1. Возраст – так как должность ассистента является базовой, то лучше принимать на работу студентов заочников или студентов вечерних отделений, которые обучаются на последних курсах и которые хотят начать карьеру;

2. Образование – необходимо подбирать ассистентов в отделы в соответствии с их специальностью (бухгалтерия – экономическое образование, IT отдел – техническое образование и т.п.);

3. Личные качества – стрессоустойчивость, активность;

4. Пол – так как большую часть коллектива отдела клиентской службы составляют женщины, которые уходят в декретные отпуска или на больничные по уходу за ребенком, рекомендуется принимать на работу больше сотрудников мужского пола.

После того как кадровый состав укомплектован, необходимо провести серию мероприятий по мотивации труда персонала для того, чтобы работники не теряли интерес к работе, а работали лучше и качественнее.

Цели и задачи отдела клиентской службы представлены на рис. 11

Рис. 11. Цели и задачи отдела клиентской службы ООО «СервисКлауд»

Краткая характеристика действующих документов и положений в области управления персоналом компании приведена в таблице 4.

Таблица 4.

Краткая характеристика действующих документов и положений в области управления персоналом ООО «СервисКлауд»

Мотивацию принято разделять на два вида - материальную и нематериальную. Основной акцент в организации ООО «СервисКлауд», сделан на систему материального стимулирования: оплата труда используется как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы, практикуется стимулирование через назначение премий и их лишение.

Отпуск сотрудникам компании предоставляется два раза в год по 14 дней, через каждые шесть месяцев. Отпуск без сохранения заработной платы дается в исключительных случаях:

– собственная свадьба – 2 дня по служебной записке,

– смерть близких – 2 дня по служебной записке,

– справка вызов на сессию – расписание занятий, служебная записка.

Расчет заработной платы и премии по отделу «Клиентская служба» ООО «СервисКлауд»: окладная часть - стоимость часа 130 руб. Часы, отработанные свыше производственного календаря и работа праздничные дни, оплачиваются в двойном размере. 130*2.

Премиальная часть. Премия рассчитывается на ежемесячной основе как % от начисленного оклада. Если в течение расчётного времени сотрудник был на б/л или в отпуске, то % премии рассчитывается от фактически отработанного времени.

Премия начисляется при условии отработки полного месяца. В случае увольнения сотрудника в течение расчётного месяца премия выплачивается на усмотрение руководства. Премия выплачивается в середине месяца, следующего за расчетным (вместе с расчетом). В период стажировки (3 месяц) премия сотрудникам выплачивается в размере 50 % от рассчитанного.

Тестирование проводится на ежемесячной основе. В тесте 15 вопрос. Тест направляется на почту сотрудника и проходится в рабочее время в течение 30 мин. Цели и вес целей могут меняться ежемесячно и зависят от Бизнес целей компании. Целевые показатели доводятся до сотрудников до 1 числа месяца, когда они меняются/вводятся.

Цели и вес целей на март 2019 года представлены в таблице 5

Таблица 5

Цели и вес целей на март 2019 года

АНТ - средняя длительность разговора, оценка качества диалогов, % просрочки в чате, оценка по ежемесячному тестированию. Цели март 2019
	Min		max
	цель	% премии	цель	% премии
АНТ звонки, сек.	150-141	5%	140 и менее	10%
Ср.балл по чек-листу	90-97	5%	97 и более	10%
% просрочек в чате	0,6-0,4%	5%	0,3%и менее	10%
Тестирование	14	3%	15	5%

Начисление за АНТ. При выполнении АНТ на уровне 150-141 сек, сотруднику добавляется 5 % от оклада. При выполнении АНТ на уровне 140 сек – 10 % от оклада. При выполнении АНТ выше 150 сек, то процент не начисляется.
Начисления за чек-лист. Если оценка по чек-листу на уровне 90-97% сотруднику добавляется 5 % от оклада.

Если оценка по чек-листу на уровне 97% сотруднику добавляется 10 % от оклада. Если оценка ниже 90%, то процент не начисляется

Начисления за просрочку. При выполнении показателя «просрочка» на уровне 0,6-0,4 % сотруднику добавляется 5 % от оклада. При выполнении показателя «просрочка» на уровне 0,3 % сотруднику добавляется 10 % от оклада. Если просрочка выше 0,6 %, то процент не начисляется.
Тестирование. При прохождении теста на 14 баллов, сотруднику

добавляется 5 % от оклада. При прохождении теста на 15 баллов, сотруднику

добавляется 10% от оклада. При прохождении теста ниже 13 баллов, процент не начисляется.

Причины снижения премии и наказание за них приведены в таблице 6

Таблица 6

Причины снижения премии и наказание за них

Дисциплина	нарушение дисциплины (кол-во )	снижение премии
Отсутствие опозданий на работу, с перерывов, еда на рабочем месте, соблюдение этики делового общения, некорректно составленные заявки	2	10%
	3-4	25%
	5 и более	50%
Недопустимые события
Грубость, хамство, действия, повлекшие за собой уход клиента из компании или конфликт. А также систематическое повторение одной и той же ошибки в обслуживании.	вся премия обнуляется

Система оплаты для оператора клиентской службы компании ООО «СервисКлауд» - это предложение в дальнейшем внести возможность роста внутри должности, то есть разработка ступеней мастерства и тем самым возможностей изменения материальной составляющий в зависимости от опыта и уровня знаний. Система оплаты для оператора клиентской службы компании ООО «СервисКлауд» и варианты тестирования для каждой категории приведены в Приложении 1 (таблица 7 и 8).

На каждом уровне будут свои требования к показателям, чем выше уровень, тем выше требования. Переход на следующий уровень допускается при выполнении показателей указанном в таблице, согласно ступени грейда.

Среди методов морально-психологического стимулирования следует отметить:

- оптимизацию рабочего места (модернизация основных средств, совершенствование условий труда, улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты)

- организацию совместных праздников (день рождения фирмы, Новый год, 23 февраля, 8 марта, поздравление именинника с днем рождения).

В компании есть незначительные шаги по использованию нематериальной мотивации: изучение английского языка, тренинги в фирме 1 С, возможность выполнения дополнительного функционала в рамках своего отдела.

В ООО «СервисКлауд» используются и рыночные методы управления. В основном они применяются для организации работы в современных условиях на рынке, но количество этих методов, используемых ООО «СервисКлауд» относительно не велико. Главный их недостаток- они используются изолированно друг от друга, без четкой единой системы, что значительно снижает их эффективность.

Таблица 7

Методы управления персоналом, применяемые в ООО «СервисКлауд»

Метод	Содержание (сущность)
1	2
Системный	Любая система (объект управления) рассматриваются как совокупность взаимосвязанных элементов
Комплексный	Учет экономических, социальных и психологических аспектов управления в их взаимосвязи
Интеграцион-ный	Учет взаимосвязей: между отдельными подсистемами и элементами системы управления; между стадиями жизненного цикла объекта управления; между уровнями управления по вертикали; между субъектами управления по горизонтали
Маркетинговый	Ориентация управленческой системы при решении поставленных задач на потребителя
Функциональный	Управление персоналом рассматривается как совокупность функций, выполняемых кадровыми структурами при реализации процесса управленческого воздействия
Динамический	Рассматривает процесс управления персоналом в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчинении и проводит ретроспективный (5-10 лет) и перспективный анализ
Процессный	Рассматривает функции управления как взаимосвязанные и взаимообусловленные, а процесс управления как комплекс непрерывных и взаимосвязанных действий
Нормативный	Устанавливает нормативы управления по всем подсистемам управления (обоснованные нормативы по каждому элементу системы повышают уровень управления)
Административный	Регламентирует функции, права и обязанности в нормативных актах
Поведенческий	Оказание помощи государственному служащему в осознании своих возможностей, способностей на основе применения научных методов управления
Ситуационный	Пригодность различных методов управления персоналом определяется конкретной ситуацией

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на следующие группы: результативность труда; профессиональное поведение; личностные качества.

Под факторами достижения результатов труда понимаются способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе. Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли.

В ООО «СервисКлауд» при увеличении коэффициентов данных показателей существенно возрастает уровень доходов работников. Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе; самостоятельность в решении задач; готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т. п.

Постоянно ведется работа с сотрудниками, чтобы понять основные их мотивации в работе: что для них является важным, и почему некоторые показатели могут быть снижены. После того, как я переговорю с сотрудником, выясню причины неудачи в работе, или же наоборот, то, что им нравится, мог сделать выводы – в каком направлении двигаться дальше, что нужно подкорректировать в системе мотивации сотрудников.

Основу социальной политики компании в целом составляют: гарантии работающих по времени труда и отдыха, оплате и охране труда, социальным льготам; наличие программ профессионального развития и обучения; организация досуга и отдыха. Если сотруднику не хватает компетенции, или каких-то знаний, то согласовав с руководителем возможность дополнительного бесплатного обучения сотрудника (или нескольких) в нашей компании, проводятся различные тренинги и открытые вебинары. Это позволяет «разгрузить» сотрудника, отвлечь его от дел на некоторое время. Дать возможность переключиться. Обычно после таких тренингов, сотрудники вступают в работу с большим энтузиазмом.

Работникам предприятия предоставляется социальный пакет, в рамках

которого осуществляется бесплатное медицинское обслуживание.

При управлении персоналом предприятия важной задачей является определение величины доверия в коллективе. Бесспорно, любой сотрудник коллектива может дать качественную оценку величины доверия, но эта оценка будет носить субъективный характер, что связано с психологической предпосылкой данной категории.

2.3.Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса мотивации персонала в ООО «СервисКлауд», г. Тула

Главными целями совершенствования системы мотивации персонала ООО «СервисКлауд» является повышение заинтересованности персонала к высокопроизводительному труду и развитие системы материального и нематериального стимулирования персонала. Интеграция системы мотивации персонала в концепцию управления по целям будет заключаться в разработке механизмов согласования целей субъектов управления, каскадирование целей и их отражение через ключевые показатели эффективности, доведение целей к персоналу, моделирование системы мотивации труда с учетом результативности персонала.

Чтобы отслеживать состояние мотивации работников, следует использовать мотивационный потенциал, характеризующий готовность работника к максимальной трудовой отдачи, развития конкурентоспособности, реализации в работе приобретенных знаний, способностей, умений, навыков и отражает степень удовлетворенности мотивационных потребностей работника. Чем выше значение мотивационного потенциала, тем больше удовлетворенность мотивационных потребностей работающих.

Чем больше удовлетворенность мотивационных потребностей работающих, тем эффективнее для предприятия может быть работа таких работников. Конечно, в вопросах мотивации должен быть индивидуальный подход к каждому работнику, но мотивационный потенциал предприятия характеризует в целом работу руководства в вопросах управления персоналом

Ниже в таблице приведены ключевые показатели эффективности KPI рекомендуемые для компании.

Таблица 8

Ключевые показатели эффективности KPI ООО «СервисКлауд»

Составляющая	Стратегическая цель	Показатели KPI
F - Финансы	F1 - Рост прибыли	F1,1 - Валовая прибыль
	F2 - Уменьшение затрат	F1,2 - Доля накладных расходов от валового дохода
C - Клиенты и рынок	C1 - Сохранение клиентской базы	C1,1 - Норма сохранения клиентов, %
	C2 - Расширение клиентской базы	C2.1 - Доля новых клиентов, %
I - Процессы	I1 - Поиск прибыльных рыночных сегментов	I1,1 - Количество освоенных сегментов
	I2 - Разработка нового продукта	I2,1 - Объём продаж нового продукта
		I2,2 - Среднее время разработки нового продукта
	I3 - Улучшение производственного процесса	I3,1 - Длительность производственного цикла
		I3,2 - Доля бракованных изделий
L - Развитие	L1 - Повысить уровень удовлетворённости сотрудников	L1,1 - Валовая прибыль сотрудника
	L3 - Внедрение эффективной системы мотивации	L3,1 - Средняя заработная плата групп работников

К разработанной системе KPI необходимо привязать материальную систему мотивации сотрудников. То есть результаты деятельности по ключевым показателям влияют на уровень заработной платы.

Для более эффективного процесса деятельности используется дополнительный компонент заработанной платы, который будет зависеть от достижения стратегических целей, а его расчёт от показателей ССП. Назовём его бонусом. Для начисления бонусов можно выделить три категории показателей, относящихся к определённым уровням:

а) корпоративному –выполнение перевыполнения плана компанией в целом– получение премии;

б) уровню подразделения – перевыполнение плана отделение, персональный бонус отделу, котоыйр перераспределяется персональнок аждому медицинскому представителю;

в) личному (индивидуальное стимулирование).

Заработная плата фармацевтического представителя вклчает следующие статьи:

 Оклад определяется штатным расписанием, выплачивается ежемесячно.

 Бонус за задачи - ежемесячно выплачивается за выполнение задач в мотивационной карте.

 Бонус за KPI выплачивается ежеквартально за достижение ключевых показателей деятельности.

 Бонус за проекты - выплачиваются за выполнение проектных работ из бюджета проекта после закрытия проекта.

Таким образом, мотивация (денежное стимулирование) персонала на базе KPI, в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, "мотивирующей на выполнение должностных обязанностей" самого работника. А оклад - это фиксированная ежемесячная заработанная плата.

Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета - экономически обоснованны.

Исходя из вышеизложенного, предлагаем следующую практику использования ключевых показатели эффективности как инструмента совершенствования мотивации персонала: Сегодня, во время быстрых изменений, высокой конкурентной борьбы любая организация должна быть высоко адаптивной, готовой меняться в соответствии с изменениями внешнего окружения. Возможность такой адаптивности и дает стратегический подход к решению проблем.

Организации, не имеющие стратегического видения вопросов мотивации управленцев, подходят к ним с точки зрения кратковременного решения, обречены на неудачу. Механизм трудовой мотивации управленческого персонала предприятия рассматривается в двух аспектах: во-первых, как внутреннее устройство процесса побуждения работника к труду, предполагает изучение и обобщение индивидуальных, внутриличностных особенностей отдельных работников с целью определения общих направлений в трудовой мотивации управленческого персонала с учетом специфики его работы ; во-вторых, как совокупность и последовательность состояния элементарных стадий мотивации труда персонала предприятия - этапов воздействия, структуру потребностей и силу мотивов.

Это влияние способствует росту интенсивности трудовых усилий работника, увеличению заинтересованности в своей работе, и приданию ей (работе) четкой ориентации на достижение фиксированных целей. Оба аспекта не противоречат друг другу и допускают взаимосвязь по основным параметрам данного исследования:

- определение основных этапов функционирования механизма трудовой мотивации персонала предприятия;

- построение последовательности этих этапов; выявление завязок, возникающих в механизме мотивации между этапами;

- составление перечня факторов, влияющих на усиление (ослабление) мотивации и определение характера этого влияния;

- построение модели, отражающей функционирование механизма трудовой мотивации применительно к персоналу предприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью работы являлось комплексное исследование системы мотивации персонала в организации.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

1. определены теоретические аспекты сущности системы мотивации;

2. проведен анализ системы мотивации в ООО «СервисКлауд»

3. предложены мероприятия по совершенствованию системы мотивации в организации.

Перечень факторов, влияющих на усиление (ослабление) мотивации, имеет в механизме мотивации особое место, так как их влияние можно только спрогнозировать, причем со значительной долей вероятности.

Среди них основное значение имеют: экономические факторы деятельности предприятия, система побуждения к труду работников предприятия (включая организационное стимулирование, условия и организацию труда, моральный климат в коллективе и т.п.), личностные (индивидуальные) характеристики работников и др.

Процесс разработки и внедрения ключевых показателей эффективности как инструмента совершенствования трудовой мотивации включает в себя следующие аспекты:

• в первую очередь должны быть сформулированы цели предприятия, цели подразделений и лишь затем - KPI для руководителей и сотрудников;

• количество показателей должно быть не более 5-ти; от выполнения KPI зависит премиальная часть заработной платы;

• соотношение переменной (по результатам KPI) и постоянной частей ФОТ зависит от степени мотивации работника на достижение цели;

• целевые показатели для компании и KPI сотрудников должны быть сбалансированы на каждый период и пересматриваться с определенной периодичностью.

Подчеркивая значимость и эффективность использования KPI, необходимо обратить внимание на то, что процесс разработки и внедрения системы мотивации в управлении по целям на основе KPI достаточно трудоемкий, сложный и требует значительных инвестиций и временных затрат как со стороны предприятия, так и работников . Внедрение данной системы кардинально изменит весь процесс трудовой взаимодействия на предприятии.

Для обеспечения экономической устойчивости предприятия руководству необходимо использовать материальные и нематериальные мотивы и стимулы с целью активизации трудовой деятельности разных категорий работников. Такие действия будут способствовать повышению производительности труда, увеличению прибылей предприятий, вследствие этого улучшаться финансовое и материальное положение предприятия и работников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Артемцева Н. Г. О связи со-зависимости с удовлетворенностью потребностей человека // Психология человека в современном мире. Т.2. [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.ipras.ru/engine/documents/document1983.pdf(дата обращения: 14.02.2019).
Афанасьева Л. А. Методологические аспекты управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности компании // Основы ЭУП. – 2013. – №5 (11) . – С.61-65.
Бережной Н.М. Человек и его потребности [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://lib.vvsu.ni/books/servis/page0007.asp (дата обращения: 14.02.2019).
Вахин А.А. О некоторых особенностях мотивации и целеполагания [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.ipras.ru/conf/vahina.htm(дата обращения: 14.02.2019).
Гадеева Д.Г. Исследование саморегуляции менеджеров с внутренней и внешней мотивацией профессиональной деятельности // Вестник БГУ. 2014. №5. С. 43-47
Губарев Р.В. Анализ современных теорий мотивации и стимулирования труда// Вестник УГУЭС. Наука, образование, экономика. Серия: Экономика. - 2014. - № 1(7). С. 242
Добрынина К.Г., Бородина И.П. Эффективные методы мотивации персонала // Таврический научный обозреватель. 2016. №4-1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/effektivnye-metody-motivatsii-personala-1 (дата обращения: 14.02.2019).
Долятовский В.А., Долятовский Л.В., Лисс Э.М., Сущенко С.А. Система управления мотивацией персонала на основе градиентного подхода // Современные технологии управления. 2014. № 7 (43). С. 14-19.
Егоршин. А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности :Учеб.пособие. М.:ИНФРА-М, 2013. – С.12.
Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? М.:Альпина Паблишер, 2013.214с.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы / Е. П. Ильин. – СПб.: Питер, 2006. – 508 с.
Исабекова А.А. Иерархическая система потребностей в трудах А. Маслоу // Молодой ученый. — 2015. — №1.1. — С. 133
Косарева Полина Вячеславовна Мотивация труда персонала российских предприятий // Бизнес-образование в экономике знаний. 2016. №1 (1). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-truda-personala-rossiyskih-predpriyatiy (дата обращения: 14.02.2019).
Корзенко Н.И., Хорева Алена Сергеевна Стимулирование и мотивация труда в организации // Вестник ЧелГУ. 2015. №1 (356). С.127-128
Леднев Кирилл Александрович Нематериальная мотивация сотрудников консалтинговой организации // ИСОМ. 2015. №1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/nematerialnaya-motivatsiya-sotrudnikov-konsaltingovoy-organizatsii (дата обращения: 14.02.2019).
Лейни Ю.Г. Методы и инструменты оценки мотивации в организациях. - [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/blog/metody-i-instrumenty-ocenki-motivacii-v-organizaciyah(дата обращения: 14.01.2019).
Леонтьев Д. А. Понятие мотива у А.Н.Леонтьева и проблема качества мотивации. // Вестник Московского Университета. — 2016.— №2 — С. 3-18.
Мешков Н.И., Мешков Д.Н. Мотивация личности как ключевая проблема психологии // Интеграция образования. 2015. №1 (78). С.37-43
Немов Р.С. Психология, кн. 1. Общие основы психология. - 2-е изд. - [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.gumer.info/bibliotek_Buks/Psihol/nemov1/(дата обращения: 14.01.2019).
Лизнёва, А.Ю. Управление материальной формой проявления мотивационного механизма путем регулирования заработной платы на основе системы грейдов / А.Ю. Лизнёва // Региональные инновационные системы: анализ и прогнозирование динамики: материалы Шестнадцатых Друкеров. чтений., 2013. – Новочеркасск, 2013. – С.299-304.
Литвинюк, А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник / А. Литвинюк. – М. : Озон, 2015. - 400 с.
Мерманн, Э. Мотивация персонала / Э. Мерманн. – Харьков. : ХГЦ, 2015. - 176 с. 77
Подольский, Д.А. Выжми из персонала всё! Мотивация продавцов в розничном магазине / Д.А. Подольский. – СПб. : Питер, 2013. - 160 с.
Покотилова, Я.С. Совершенствование форм мотивации персонала на предприятии / Я.С. Покотилова, А.В. Яковлев, В.Е. Сухова // Проблемы инновационного развития российской экономики : Материалы III Всерос. науч.- практ. конф. – Воронеж, 2015. – с. 92-95.
Пугачёва, В.П. Мотивация трудовой деятельности / В.П. Пугачёва. – М. : Инфра-М, 2014. - 394 с.
Рудась, И.С. Совершенствование мотивации труда на основе использования современных подходов к организации оплаты труда / И.С. Рудась // Актуальные проблемы инновационного развития экономики: тез. докл. междунар. науч.-практ. конф. Профессорско-преподавательского состава и аспирантов, Белгород. 2014. – С. 250-252.
Рычагова, Д.С. К вопросу совершенствования системы мотивации персонала торговой организации / Д.С. Рычагова // Соврем. бизнеспространство: актуальные проблемы и перспективы, 2014. – С. 112-115.
Соломанидина, С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум / С. Соломанидина, В. Соломанидин. – М. : Озон, 2016. 324 с.
Трейси, Б. Мотивация / Б. Трейси, Манн, Иванов, Фербер. – М. : Проспект, 2015. - 144 с.
. Чанлер, С. 100 способов мотивации / С. Чандлер, С. Ричардсон. – Минск : Попурри, 2014. - 224 с.
Подковыркина О. А. Основные пути развития системы мотивации и стимулирования труда в российском государственном и муниципальном управлении» // Молодой ученый. — 2016. — №28. – С.54.
Прохорова М.В., Баранова А.А. Роль денежной мотивации в потребностной сфере работников фармацевтического бизнеса// Вестник БГУ. 2014. №1. С. 1 - 6
Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии [Электронный ресурс]: учебное пособие. Режим доступа: http://ibooks.ru/product.php?productid=21947 &cat=1044&page=2 (дата обращения: 14.02.2019).
Смирнова А.Н. Современные теории мотивации.- М.: «Олма-пресс», 2013.- С. 43.
Шарова Е.Б. Мотивация персонала как фактор повышения эффективности функционирования организации // Территория науки. 2016. №4. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-personala-kak-faktor-povysheniya-effektivnosti-funktsionirovaniya-organizatsii (дата обращения: 14.01.2019).
Филатова А. В. Сущность и основные теории мотивации эффективности труда персонала // Основы ЭУП. 2012. №1 (1). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-osnovnye-teorii-motivatsii-effektivnosti-truda-personala (дата обращения: 14.01.2019).

ПРИЛОЖЕНИЯ

Таблица 1

Программа обучения оператора клиентской службы

1 день День сдачи тестирования. Доступов нет	Изучение регламентов КС + просмотр обращений клиентов. В паре с опытным сотрудником	Регламент работы при входящем звонке
		Регламент работы с неавторизованным чатом
		Регламент работы с письмами (обращения из ЛК и на п/я)
		Регламент работы с потенциальным клиентом
		Стандарты обслуживания в канале Чат
		Схема работы с VIP-клиентами
		Телефонный этикет
		Регламент оформление заявок/ задач
	Практическая работа на компьютере наставника по изученным темам.	Вопросы к практической работе.( во вложении)
2 день
Открытие доступов. Изучение доп услуги и процедур	Изучение блока Дополнительные услуги и сервисы: Отчётность, 1 С Контрагента,СтарЭдо.	Дополнительные услуги и сервисы
	Интернет поддержка пользователей	ИТС (Информационно-технологическое сопровождение)
		Окно ИТС
	Изучение рабочих приложений:
	УС	инструкция
	СКОП	SCOP
	Кабинет менеджера	Кабинет менеджера
	Практическая работа по изученному материалу	Вопросы к практической работе (во вложении)
	Ответы на вопросы и их разбор
	*Чтение чатов	стажер читает обращения в чате по опытным сотрудникам
День 3
Прием обращений изучение процедур	Тестирование по изученному материалу	Тест 20 вопросов по услугам. (во вложении)
	Изучение kayako	Изучение приложения с наставником
	Регламент создания и передачи обращений	Передача заявок в ИТ-отдел
		Работы, выполняемые программистами 1С
		Предоставление консультаций по 1С
		Сроки реакции подразделений
	Самостоятельное изучение фин. Блока	Финансовые вопросы
	Ответы на вопросы по изученному и их разбор. Итог тестирования
	Изучение процедур обновления	Базы. Автообновление
		Базы. Выгрузка баз/копии баз
		Базы. Особенности обновления
		Базы. Управляемые и неуправляемые формы
	*Прослушка звонков
День 4
Прием обращений изучение процедур	Тестирование по изученному материалу за прошедшие дни	Тест 20 вопросов. (во вложении)
	Изучение блока Ошибки и информационные окна	Ошибки и информационные окна
	Прием обращений в каяке	Разбор обращений в почте. Совместны анализ с наставником
	Ответы на вопросы по изученному и их разбор. Итог тестирования
	Изучение блока Общие процедуры	Базы. Размещение нестандартной конфигурации
		Базы. Удаление баз
		Базы. Файловые и SQL
		ДиректБанк и Клиент банк
		Как скачать тонкий клиент?
		Пользователи. Клиенты "Айтилаб"
		Расхождение квоты
День 5
Прием звонков изучение процедур	Тестирование по изученному материалу за прошедшие дни	Тест 15 вопросов. (во вложении)
	Прием звонков в паре с наставником
	Изучение процедур в базе знаний	ТОП вопросов по 1С, УРС и тонкому клиенту
		Вопросы внутри конфигураций
		Партнерская программа
	Ответы на вопросы по изученному и их разбор. Итог тестирования
	Прием звонков в паре с наставником
День 6
Прием обращений	Прием обращений в каяке и в звонках	весь день стажер работает в линии под контролем наставника

Продолжение таблицы

День 7
Контрольный срез	Итоговый срез по изученный процедурам. Тестировании, оценка диалогов.	Тестирование на знание процедур 25 вопросов. (во вложении) (Норма не менее 22 баллов)
		Оценка диалогов оффлайн по чек-листу (3 звонка ) Оценка не менее 85%
		Контрольный звонок. Совершается на 8-800 Чукановой или рук. Отдела.
По итогам контрольного среза принимается решение:	Стажер не прошел аттестацию	принимается решение об увольнении
	Стажер прошел аттестацию, но есть пробелы в знаниях. Не набрал необходимое кол-во баллов по тестированию(тест 19-21, оценка 80-85%)	Провести дообучение в течение 5 дней.
	Стажер сдал аттестацию	Дается рекомендация по переводу в другой отдел ( при необходимости ). Проводится плановая адаптация в отделе КС в течение 1 месяца.

Таблица2

Система оплаты для оператора клиентской службы компании ООО «СервисКлауд» и варианты тестирования для каждой категории

№ п/п

Категория

Условия перехода (кто он?)

Постоянная часть

Переменная часть

Размер премии

Комментарии

Стажер

Успешная сдача аттестации по окончанию базового курса

Оклад 20.000

- качество обслуживания: 87-90%

- оценка клиента: не более 3 подтвержденных отрицательных чатов

- скорость обработки звонка: 180-170 сек

- тестирование

Max 5 000

Режим работы с 9-18. Плотная работа с наставником

Начинающий специалист

стаж работы 3 месяца выполнение KPI предыдущ. уровня

сдано тестирование для перехода: 25 верных ответов из 30 (85%)

Оклад 20.000

- качество обслуживания: 90-92%

- оценка клиента: не более 3 подтвержденных отрицательных чатов

- скорость обработки звонка: 170-160 сек

- тестирование

Max 35% от оклада

7 000

Плавающий график работы с 12ч сменой

Продолжение таблицы 2

Специалист 1 уровня

стаж работы 6 месяцев
выполнение KPI предыдущего уровня
сдано тестирование для перехода: 27 верных ответов из 30 (90%)

Оклад 25.000

- качество обслуживания: 93-95%

- оценка клиента: не более 2 подтвержденных отрицательных чатов

- скорость обработки звонка: 160-150 сек

- тестирование: 27 верных ответов из 30 (90%)

Max 35% от оклада

8 750

Плавающий график работы с 12ч сменой

Специалист

2 уровня

стаж работы 1 год
выполнение KPI предыдущего уровня
сдано тестирование для перехода: 28 верных ответов из 30 (95%) + 1 кейс из 2

Оклад 27.000

- качество обслуживания: 95-98%

- оценка клиента: не более 1 подтвержденного отрицательного чата

- скорость обработки звонка: 150-140 сек

- тестирование

Max 35% от оклада

9 450

Плавающий график работы 12ч сменой

Ведущий специалист

стаж работы 1,5 года
выполнение KPI предыдущего уровня

сдано тестирование для перехода: 38 верных ответов из .40 (97%) + 2 кейса из 3

Оклад 30000

- качество обслуживания: 98% и выше

- оценка клиента: ни одного подтвержденного отрицательного чата

- скорость обработки звонка: 140 сек и ниже

- тестирование

Max 35% от оклада

10 500

Обучение новых сотрудников

Таблица 3

Тестирование, для каждой категории применяется свой опросник, с учетом уровня знаний.

№ п/п	Категория	Темы для сдачи экзамена для перехода на данную категорию
1	Стажер	назначение продукта 1С, отличия облачного варианта от коробки понимание услуг компании, знание перечня услуг работа с личным кабинетом и удаленным рабочем столом обновление и перенос баз правила передачи обращений в другие подразделения регистрация обращений стандарты обслуживания
2	Начинающий специалист	функционал рабочих приложений (scop, УС, кабинет менеджера) работа с заблокированными клиентами работа с оплатами выставление счета за аренду описание услуг и схема подключения решение ошибок (1 уровень – ИТС, при входе в базу – часть ошибок) обработка писем директору
3.	Специалист 1 уровня	выставление счета за доп. услуги смена реквизитов и учетных данных выгрузка и удаление файловых баз /разграничение прав решение ошибок 1С:Отчетности и выгрузка и копирование ключей продление сертификата и лицензии 1С:Отчетности добавление направлений по отчетности подключение доп.услуг на тестовый период работа с жалобами	Что с отчётностью? Перенос ключей, продление сертификата и лицензий
4.	Специалист 2 уровня	Решение ошибок при подключении Размещение нестандартной конфигурации ИТС Перенос денежных средств между аккаунтами Правила списания средств по аренде Перенос отчетности в облако (техническая часть и документы) Отчетность для иностранных лиц
5.	Ведущий специалист	SQL – создание, удаление, выгрузка баз Решение вопросов по расхождению квоты Возврат денежных средств Подбор конфигураций Настройка ЭДО (техническая сторона) директ и клиент банк