Корпоративная культура организации УП Нафтан-сервис

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Организационная культура – не постоянное явление. Культуре свойственно меняться. Это изменение может быть вызвано многими факторами. Чаще всего это трудоёмкий процесс, который связан с большими затратами моральными и материальными. Однако совсем не обязательно, что введение изменений будет сопровождаться отрицательной реакцией. В идеальной ситуации введение изменений даёт возможность для реального творчества. В процессе изменений можно многому научиться, многое постичь. Только постоянное развитие, не дает возможности остановиться в своем развитии, отстать от прогресса, от реалий жизни.

В настоящее время за рубежом накоплен колоссальный теоретический и практический опыт формирования, поддержания, преобразования корпоративной культуры в организациях. Такие классики менеджмента, как М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури внесли видимый вклад в исследование вопросов формирования корпоративной культуры. Но особого внимания заслуживают статьи современных авторов. Так, интересны тематические статьи, посвящённые различным аспектам корпоративной культуры, её содержания, сущности и элементов.

Существует немало теоретических исследований посвященных вопросам формирования культуры организации и в России. Такие авторы как А.С. Сухоруков, А.Ф. Веселков, П.Н. Шихирев, Т. Орлова, О. Кучерова внесли немалый вклад в развитие теории культуры организации, так в частности, ими были исследованы элементы корпоративной культуры, роль корпоративной культуры в развитии организации, взаимозависимость организационной культуры и организационных преобразований.

Цель курсовой работы ― анализ процесса формирования корпоративной культуры современной организации на примере деятельности УП «Нафтан-сервис» для выработки предложений по совершенствованию этого процесса.

Объектом исследования работы является корпоративная культура.

Предметом исследования - процесс формирования корпоративной культуры современной организации.

В соответствии с целью, объектом и предметом исследования были поставлены следующие задачи:

1) рассмотреть содержание, понятия, исторический аспект, структуру и уровни корпоративной культуры;

2) дать характеристику типам корпоративной культуры;

3) описать цели, задачи, подходы, методы корпоративной культуры;

4) проанализировать формирование корпоративной культуры современной организации (на примере деятельности ОАО «Нафтан-сервис»);

5) предложить пути совершенствования процесса формирования корпоративной культуры УП «Нафтан-сервис».

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Корпоративная культура: содержание, понятия, исторический аспект, структура и уровни корпоративной культуры, влияние на эффективность деятельности организации

Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности каждой организации, существенно влияет на ее эффективность. Без учета особенностей корпоративной культуры невозможно эффективно управлять современной организацией.

За рубежом данное направление стало актуально ещё в начале 1980-х годов, однако элементы корпоративной культуры многих западных компаний с богатыми традициями имели свои аналоги в СССР: доски передовиков труда, значки, почетные грамоты и так далее являются классическим выражением корпоративной культуры.

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, в нашей стране пик интереса к данной проблематике наблюдается в настоящее время. Большинство успешных организаций страны активно внедряют в систему менеджмента корпоративные правила и стандарты поведения, разрабатывают кодексы этики членов компаний, особое внимание уделяют внутриорганизационным ритуалам и мифам и др. В соответствии с этим изменились и требования, предъявляемые к менеджерам по персоналу, которые должны обладать необходимыми знаниями по управлению корпоративной культурой.

Корпоративная культура - это совокупность норм, правил, ценностей, этических стандартов, которыми должны руководствоваться организация и её сотрудники в своей повседневной работе. Корпоративная культура обеспечивает возможность совместной деятельности.

В современном мире рыночные отношения требуют новых форм управленческого влияния, что позволит достичь желаемых результатов деятельности. Это предполагает создание некой новой системы управления. С учетом этого сотрудник должен заботиться о формировании личности сознательного, активного работника и культуры поведения в целом. Корпоративная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы.

Для многих работников понятие «корпоративная культура» ассоциируется с традициями, сложившимися в организации. По нашему мнению, это упрощенное понимание. Ведь каждая организация должна формировать свою систему корпоративной культуры, чтобы достичь намеченной цели. Эта система должна состоять из определенных ценностей и быть воспринята для понимания со стороны работников. Именно поэтому корпоративная культура, формируется, становится своеобразной визитной карточкой предприятия. В организации корпоративная культура создает особую внутреннюю атмосферу, которая побуждает людей к выполнению порученных им задач и миссии: повышаются качество и интенсивность работы каждого работника.

Идея корпоративной культуры восходит к так называемым Готорнским экспериментам, которые проводились с 1925 г. по 1932 г. на одном из заводов в штате Иллинойс, когда благодаря анонимным опросам рабочих и служащих стало очевидным, что на заводе существовали неофициальные нормы поведения, в отдельных случаях препятствующие попыткам руководства усовершенствовать производство. Именно после Готорнских исследований ученые стали задумываться о влиянии человеческих отношений и общения в коллективе на производительность труда.

Корпоративная культура создаёт ощущение некой идентичности всех членов организации, а также обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов. Именно поэтому остается важной задачей для современных менеджеров изучать основные признаки, функции, элементы, принципы формирования и методы поддержания корпоративной культуры, и применять эти знания в практической деятельности для достижения целей в своей организации (предприятии).

Любая организация нуждается в успешной репутации, которая зависит от персонала, работающего в ней, т.е. от группы людей, делающих разную по своим функциям, но общую работу для одной компании, и приносящих ей успех.

Персонал — главный ресурс компании. Для того, чтобы удержать его, должны быть созданы лучшие условия труда. Но не всегда главный ресурс компании способен выстоять под натиском этих изменений и помочь организации пережить трудности^[1].

Для эффективного функционирования организации важно постоянно поддерживать и развивать корпоративную культуру организации.

Корпоративная культура организации — связующая часть персонала и организации. Одним из составляющих элементов корпоративной культуры выступают корпоративные мероприятия, которые в свою очередь способствуют повышению уровня лояльности персонала^[2].

Чтобы управлять людьми, необходимо обладать информацией о них не только как о специалистах, но и как о людях.

В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий «корпоративной культуры». Остановимся на одном более распространенном определении.

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и даёт возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях.

Практически каждый человек понимает значение термина «корпоративная культура». Однако не все могут быстро и точно объяснить, что конкретно подразумевается при его использовании. И лишь совсем немногие знают, как формировать корпоративную культуру и использовать ее для развития предприятия.

1.2 Типы корпоративной культуры организации и их характеристики

Прообразом и своеобразными маркерами того, что корпоративная культура существовала еще и в советское время, могут служить те «реликвии», которые хранят наши бабушки и дедушки — вымпелы, значки, грамоты и прочее. Да-да, эти атрибуты и награды, по сути, являются проявлением корпоративной культуры.

Современная интерпретация корпоративной культуры гораздо комплекcнее и многограннее. Сюда входит и обучение сотрудников, и адаптация новеньких, ряд мер по мотивации, культивирование корпоративного духа и прочее.

В основе любой корпоративной культуры лежат ценности организации, а также множество составляющих, таких как миссия компании, принципы, цели и проч. Очень простая и внешняя «оболочка» корпоративной культуры — внешний вид, дресс-код компании, какие-то установленные традиции. Но важная часть не внешняя, а более глубокая, которая проявляется в стиле поведения сотрудников, в правилах общения между ними, правилах взаимодействия с клиентами. Кроме того, сама позиция сотрудников, которая проявляется в вовлеченности и преданности делу компании, на которую они работают — то, что называют корпоративным духом^[3].

Формирование корпоративной культуры не заключается только в том, что всем сотрудникам раздали униформу и повесили на рабочих столах девиз или слоган компании. Символами и логотипами компании, развешанными повсюду — культуру не разовьешь.

Корпоративная культура с ясными и четкими ценностями и философией поможет подобрать нужную команду профессионалов. Люди, объединенные общей идеей и целью, не будут нуждаться в дополнительном контроле, а также, что ни говори, команда единомышленников эффективнее и плодотворнее достигает целей компании, разделяя общепринятые правила и ценности компании.

Каждая компания способна разработать и выделить свои корпоративные ценности, которые соотносятся с потребностями именно этой организации. То, что отлично будет работать в одной компании, может оказаться не применимо в другой, поэтому не стоит копировать корпоративную культуру друг у друга.

Цель корпоративной культуры - обеспечить высокую прибыльность фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому^[4].

Цель корпоративной культуры можно трактовать еще и так: это повышение производительности труда, эффективное достижение целей. Создавая какие-то правила корпоративной культуры, исходите из целесообразности применения их в компании.

После внедрения корпоративной культуры необходимо обязательно использовать ее. Все решения должны отталкиваться от нее, иначе смысла и эффекта от нее не будет. Разумеется, что равнение будет на «высший эшелон» — руководители должны будут доносить ее в «массы» и сами следовать по всем принципам корпоративной культуры.

Одной из распространенных ошибок в корпоративной культуре — когда ее суть сводится к лозунгам и исполнению служебных обязанностей. В таком случае это вызывает только негатив и усугубляет ситуацию. Никто не любит ничего под грифом «псевдо». Поэтому важно суметь «зажечь» людей. Доказывать и подтверждать реальными фактами, что корпоративная культура — не просто обёртка. Люди, верящие в миссию компании, искренне стремятся к достижению успехов, они осознают, что успех компании — это и их успех, поскольку они часть компании^[5].

Специалисты акцентируют внимание на том, что разработка и внедрение корпоративной культуры может занять от двух до пяти лет. Чтобы компания была успешна, без профессионалов и лояльного высококлассного персонала, который объединен корпоративной культурой, в повседневной жизни не обойтись.

Корпоративная культура состоит из определенных идей, основополагающих ценностей и взглядов, которые разделяют все члены организации. Она включает в себя как стиль поведения так и стиль общения с клиентами и коллегами, активность сотрудников, а также их заинтересованность в работе, уровень мотивации и многое другое.

Именно поэтому такие внешние признаки, как униформа, традиции и совместные вечеринки в офисе, корпоративы нельзя рассматривать как ту базу, на которой строится корпоративная культура^[6].

Любая организация, благодаря сильной корпоративной культуре становится похожа на большую семью, где каждый сотрудник предпринимает только такие действия, которые наилучшим образом служат её благу.

Полная совместимость сотрудника с компанией говорит о том, что он не только осознает идеалы компании, чётко соблюдая правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью воспринимает корпоративные ценности.

И вот тут-то культурные ценности организации становятся личными ценностями сотрудника, они занимают прочное место в мотивационной структуре его поведения.

С течением времени работник продолжает разделять эти ценности уже не зависимо от того, трудится ли он в данной организации или в другом месте, А еще такой работник становится сильнейшим источником ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.

Помимо ценностей, в структуру корпоративной культуры входят внутриорганизационные нормы и социальные роли.

Нормы в данном контексте понимаются как управление поведением сотрудников, т.е. те обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации.

Роли же показывают вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, и, конечно же, взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников^[7].

Проблема корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку невозможно увидеть её или прикоснуться к ней, но дух корпоративной культуры присутствует и распространяется.

Корпоративная культура существенно влияет на эффективность жизнедеятельности компании.

Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально.

Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура.

Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура.

Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением.

Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

Очевидно, что различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая её особенности (рисунок 1)^[8].

Рисунок 1- Взаимосвязь субкультур

Необходимо различать сильную и слабую культуру.

Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются.

Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура.

Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей.

Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

Чтобы управлять людьми, необходимо обладать информацией о них не только как о специалистах, но и как о людях.

Существует два вида информации: официальная и неофициальная.

В основе каждой успешной репутации лежит доброкачественная работа персонала и его взаимодействие с ближним и дальним окружением.

Ближнее окружение — это все те, кто находятся внутри компании, а к дальнему окружению относятся те, кто находится за её пределами. Всё это неразрывно связано между собой.

Для того, чтобы добиться хорошего взаимодействия с дальним окружением, нужно наладить отношения с ближним. Тем самым, можно сказать, что главным является положительный микроклимат внутри организации.

Неотъемлемой частью эффективной системы управления является наличие обратной связи от субъектов управления.

Обратную связь от субъектов управления возможно получить, проводя различные анкетирования, опросы, тестирования и многое другое^[9].

1.3 Управление процессом формирования корпоративной культуры: цели, задачи, подходы, методы

Нельзя понимать культуру организации как некий монолитный блок. Внутри каждой достаточно крупной организации существуют как формальные так и неформальные группы, которые являются носителями своих локальных «субкультур».

Администрация и подразделения каждой организации, как правило, имеют различные субкультуры, сосуществовать которые могут как мирно, так и не очень дружелюбно «под крышей» общей культуры компании. В таком случае субкультуры повторяют структуру самого предприятия^[10].

Одна или несколько субкультур могут существовать либо в том же измерении что и доминирующая в организации культура, либо создавать внутри нее как бы так называемое «второе измерение».

В одном случае это будет некий «передовой отряд», где приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации.

Обычно такова субкультура центрального аппарата управления (который, собственно, и задаёт доминирующую культуру).

Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с доминирующими.

Эти моменты можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Так происходит приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

В организациях может существовать также и третий тип субкультур – упорно отвергающих все то, чего хочет достичь организация в целом.

В процессе своего взаимодействия субкультуры неким образом «выстраиваются» относительно друг друга: как бы изолируясь, начинают налаживать связи, вытесняются, выстраиваются в некую иерархию.

Ценности в большей степени осознаются, нежели базовые представления и часто непосредственно формулируются в документах организации и являются основными ориентирами в её деятельности.

Ценности, как правило, формируются руководством организации и доводятся до сведения всех сотрудников. Заданные ценности определяют социальные нормы, которые регулируют поведение членов организации. Необходимо помнить, что не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.

Внешние проявления организационной культуры – это третий уровень. К ним относятся применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, конкретные наблюдаемые действия людей (ритуалы, церемонии и т.д.), планировка и оформление помещения организации.

Предположительно, это некая видимая часть организационной культуры. Смысл этих внешних проявлений будет оставаться непонятным, если неизвестны те базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но необходимо помнить, что их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры^[11].

Ядром организационной культуры являются ценности организации. Именно на их основе вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Ценности, которые разделяются и декларируются основателями и наиболее авторитетными членами организации, чаще всего становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплочённость сотрудников, формируется единство взглядов и действий, поэтому и, обеспечивается достижение целей организации.

Выделяют ценности благосостояния, под которыми понимают те ценности, которые являются необходимым условием для поддержания физической и умственной активности людей.

Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для её сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны.

Очевидно, что влияние нематериальной мотивации повышается с ростом должности, поскольку повышается потребность в саморазвитии, признании, уважении. Это один из важных принципов, на котором необходимо выстраивать систему нематериальной мотивации.

Более того, особое внимание при создании программы нематериальной мотивации необходимо уделить корпоративной культуре как транслятору. Если в компании нет культуры, то и нематериальное поощрение может вызвать обратный эффект — смущение, ощущение излишнего внимания и т.д. Сначала научите своих работников правильному отношению к признанию, к ценностям.

Таким образом, серьезное внимание к программе нематериальной мотивации необходимо уделять в компании параллельно с формированием и развитием корпоративной культуры и только на хорошей базе материального денежного и неденежного стимулирования^[12].

Глава 2. АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УП «НАФТАН-СЕРВИС»)

2.1 Традиции в корпоративной культуре УП «Нафтан-Сервис»

УП «Нафтан-Сервис» молодое предприятие, соответственно большое внимание уделяется формированию корпоративной культуры.

Основная цель УП «Нафтан-Сервис» – это осуществление хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли для удовлетворения собственных экономических интересов и интересов ОАО «Нафтан».

Задачами деятельности УП «Нафтан-Сервис» являются:

- создание здорового и работоспособного трудового коллектива, способного выполнить намеченные цели;

- формирование оптимальной квалификационной структуры трудового коллектива предприятия;

- совершенствование организации труда и стимулирование труда;

- повышение производительности и качества труда;

- обеспечение оптимального соотношения между численностью персонала, заработной платой и производительностью труда.

Корпоративная культура в УП «Нафтан-Сервис» строится в соответствии с Конституцией Республики Беларусь 1994 года (с изменениями и дополнениями), Трудовым Кодексом Республики Беларусь от 26 июля 1999 года (в ред. Законов Республики Беларусь от 19.07.2005 N 37-З, от 16.05.2006 N 118-З, от 29.06.2006 N 138-З).

Помимо республиканских нормативных документов источниками формирования корпоративной культуры предприятия выступают локальные нормативные акты:

1. Устав унитарного предприятия «Нафтан-Сервис».

2. Коллективный договор.

3. Правила трудового распорядка.

4. Планы работы предприятия, структурных подразделений.

Рассмотрим формируемые традиции корпоративной культуры УП «Нафтан-Сервис» с точки зрения организации труда на предприятии по следующим составляющим:

- Организация оплаты труда, материального и морального стимулирования работников.

- Организация режима труда и отдыха.

- Охрана труда.

- Гарантия занятости и обучение.

- Улучшения жилищных условий работников.

- Социальная защита молодежи.

- Социальная защита пожилых людей, ветеранов предприятия, пенсионеров, инвалидов.

Организация оплаты труда, материального и морального стимулирования работников

Организацию оплаты труда, материального и морального стимулирования работников УП «Нафтан-Сервис» производит на основании следующих положений:

Об оплате труда работников унитарного предприятия «Нафтан-Сервис»;

О премировании работников за основные результаты хозяйственной деятельности унитарного предприятия «Нафтан-Сервис»;

О надбавках за высокое профессиональное мастерство;

О доплатах за выполнение обязанностей временно отсутствующих рабочих;

О выплате материальной помощи к праздничным датам и на потребительские нужды работникам унитарного предприятия «Нафтан-Сервис»;

О выплате вознаграждения по итогам работы за год работникам унитарного предприятия «Нафтан-Сервис».

Выплата заработной платы производится два раза в месяц через ОАО «БПС-Сбербанк»:

за первую половину (с 1 по 15 число) месяца 25 числа текущего месяца в размере 80% тарифной ставки (должностного оклада) за фактически отработанное время за этот период за минусом производимых удержаний,

окончательный расчет за месяц 10 числа следующего за ним месяца.

Регулирование оплаты труда осуществляется в соответствии с законодательством Республики Беларусь по оплате труда, на основании ЕТС и Рекомендаций по определению тарифных ставок (окладов) работников коммерческих организаций и порядке их повышения, а также в зависимости от эффективности хозяйствования и финансового состояния Предприятия.

Установление тарифных ставок (тарифных окладов) работникам Предприятия производится на основании Рекомендаций по определению тарифных ставок (окладов) работников коммерческих организаций и порядке их повышения.

Выплата премий производится по специальным системам премирования, разовых вознаграждений по итогам смотров-конкурсов и других мероприятий для работников унитарного предприятия «Нафтан-Сервис» на основании действующих положений.

По результатам аттестации рабочих мест на рабочих местах работников в зависимости от класса и степени вредности условий труда устанавливать доплаты за работу с вредными и (или) опасными условиями труда в размерах 0,10 %; 0,14 %; 0,20 %; 0,25 %; 0,31 % за один час работы в особых условиях труда от тарифной ставки 1-го разряда, установленной на предприятии для соответствующей категории работников.

Дополнительная минимальная мера стимулирования труда работников устанавливается при заключении с ними контрактов: повышение тарифной ставки (тарифного оклада) – в размере не менее 35%.

Работникам предприятия устанавливается повышение тарифной ставки за работу по контракту в размере 50% на срок не более одного года и одного месяца до достижения ими общеустановленного пенсионного возраста.

На предприятии проводится работа по совершенствованию состава заработной платы с целью увеличения удельного веса оплаты труда по тарифным ставкам (окладам).

Учет стажа работы работников предприятия в УП «Нафтан-Сервис» производится в соответствии с Положением о порядке исчисления стажа работы в унитарном предприятии «Нафтан-Сервис».

Предприятие выплачивает материальную помощь работникам к следующим праздникам датам:

- 10 июля года - день рождения Предприятия;

- День работников нефтяной, газовой и топливной промышленности (первое воскресенье сентября) - профессиональный праздник.

- Оплату за работу в День работников нефтяной, газовой и топливной промышленности производить как в праздничный день.

- Новый Год.

Единовременные выплаты работникам предприятия осуществляются:

- в случае объявления благодарности Директором унитарного предприятия «Нафтан-Сервис» - в размере 5-ти базовых величин;

- за награждение Почетной грамотой унитарного предприятия «Нафтан-Сервис» – в размере 10-ти базовых величин;

- за занесение на Доску Почёта унитарного предприятия «Нафтан-Сервис» – в размере 20-ти базовых величин;

- поощряемым руководителем унитарного предприятия «Нафтан-Сервис» по ходатайству Предприятия республиканскими органами власти, областными и городскими исполнительными комитетами, Советом депутатов;

- награждаемым государственными наградами, а также Почетными грамотами Правительства или Парламента Республики Беларусь - в размере 30-ти базовых величин по Республике Беларусь.

Единовременные выплаты могут быть заменены ценным подарком в размере эквивалентным денежному вознаграждению.

Выплачивается выходное пособие:

- в размере двухнедельного среднего заработка при увольнении в связи с истечением срока трудового договора, контракта лицам, имеющим стаж работы на предприятии со дня последнего приема на работу не менее 1 года;

- в размере трех среднемесячных заработных плат при расторжении трудового договора (кроме работающих по контракту) по требованию работника, в связи с нарушением нанимателем законодательства о труде, коллективного или трудового договора.

При прекращении трудового договора с работниками предприятия, достигшими общеустановленного пенсионного возраста (кроме внешних совместителей, а также в случае прекращения трудового договора в связи со смертью работника), в том числе работающими на предприятии на условиях внутреннего совместительства в сумме не более чем на одну ставку (с учетом основного места работы и работы по совместительству), либо при назначении пенсии на льготных условиях в период работы на предприятии, единожды выплачивать выходное пособие в зависимости от стажа работы в унитарном предприятии «Нафтан-Сервис» в следующих кратных размерах тарифной ставки (должностного оклада):

- до 5 лет – 2;

- от 5 до 10 лет – 3;

- от 10 до 15 лет – 4;

- от 15 до 20 лет – 5;

- от 20 до 25 лет – 7;

- от 25 до 30 лет – 9;

- свыше 30 лет – 11.

Работникам, увольняющимся с Предприятия по основанию «несоответствие занимаемой должности или выполняемой работе вследствие состояния здоровья, препятствующего продолжению данной работы» и получения ими права на пенсию по инвалидности, выплачивать выходное пособие в размере 11-ти тарифных ставок (должностных окладов).

Выплачивается материальная помощь:

- в связи с юбилейными датами (мужчины – 50 и 60 лет; женщины – 50 и 55 лет) в размере 10 БВ;

- ко Дню Матери (14 октября) на каждого ребенка в возрасте до трех лет – в размере 12 БВ;

- ко Дню защиты детей (1 июня) на каждого ребенка в возрасте до трех лет – в размере 12БВ;

- ко Дню инвалидов (3 декабря) одному из родителей, воспитывающих детей-инвалидов в возрасте до 18-ти лет – в размере 6 БВ;

- в связи с болезнью, стихийными бедствиями и др.;

- при рождении ребенка - в размере 15 БВ;

- в случае смерти работника - в размере 30 БВ;

- в случае смерти близкого родственника работника предприятия (родители, дети, супруги) - в размере 10 БВ;

- один раз в календарный год к отпуску в размере одной (одного) тарифной ставки (должностного оклада) работника.

Для оздоровления работников их близких родственников (мужа, жены, детей до 18-ти лет, а также детей находящихся на иждивении) приобретаются курсовки, путевки в санатории, детские оздоровительные, спортивные лагеря Республики Беларусь за счет средств предприятия.

Работникам, занятым на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, на основании Постановления Совета Министров Республики Беларусь от 25 мая 2005 г. № 536 «О списках производств, работ, профессий, должностей и показателей, дающих право на пенсию по возрасту за работу с особыми условиями труда», выделяются путевки (курсовки) один раз в два года, согласно заключению комиссии на оздоровление с оплатой в размере 100 % стоимости путевки (курсовки).

Осуществляется спортивная и оздоровительная работа в соответствии с Положением об организации спортивно-массовой и физкультурно-оздоровительной работы в унитарном предприятии «Нафтан-Сервис».

В пределах лимитов, предусмотренных Сметой, на основании приказа директора выдаются работникам предприятия подарки к Новому году для их детей в возрасте до 16-ти лет.

Организация режима труда и отдыха

Режим рабочего времени устанавливается на основании Правил внутреннего трудового распорядка и графиков работ (сменности).

Матерям (мачехам) или отцам (отчимам), опекунам (попечителям) воспитывающим ребенка - инвалида в возрасте до 18-ти лет предоставляется один дополнительный свободный от работы день в неделю.

Матерям (мачехам) или отцам (отчимам), опекунам (попечителям), воспитывающим троих и более детей в возрасте до 16-ти лет ежемесячно предоставляется один дополнительный свободный от работы день с сохранением среднего дневного заработка заявителя, который определяется в порядке, установленном законодательством.

Матерям (мачехам) или отцам (отчимам), опекунам (попечителям), воспитывающим двоих в возрасте до 16-ти лет, предоставляется один дополнительный свободный от работы день без сохранения заработной платы.

Основной отпуск персонала предприятия - 24 календарных дня.

Дополнительный поощрительный отпуск предоставляется всем работающим по трудовому контракту 5 календарных дней.

Работникам предприятия могут предоставляться социальные отпуска без сохранения заработной платы в случаях:

- бракосочетания – до 3-х дней;

- рождения каждого ребенка – отцу – 1 день;

- участия в свадьбе своих детей – 1 день;

- достижения возраста 50 лет – 1 день;

- в связи с катастрофой на Чернобыльской АЭС - 14 календарных дней;

- в связи с обучением в учреждениях образования согласно срокам, оговоренным в вызове;

- по другим семейно-бытовым и уважительным причинам – в сумме до 30 календарных дней.

Социальный отпуск с сохранением среднего заработка предоставляется в случаях:

- участия в культурно-массовых и спортивных мероприятиях за команды ОАО «Нафтан» и унитарного предприятия «Нафтан-Сервис»;

- наличия письменного приглашения вышестоящих профсоюзных органов;

- наличия письменного приглашения концерна «Белнефтехим»;

- наличия письменного приглашения государственных органов власти;

- в связи с обучением в учреждениях образования по направлению от предприятия;

- смерти близких родственников (супруга(и), детей, родителей, родителей супруга(и), братьев, сестер) – 1 календарный день;

- направления в учебные заведения для участия в работе Государственных экзаменационных комиссий.

Охрана труда

В области охраны труда предприятие обязуется:

Организовать и обеспечивать производство, обеспечивающее здоровье и безопасные условия труда.

Выделять денежные средства на мероприятия по охране труда и промышленной безопасности.

Осуществлять обучение, стажировку, инструктаж и проверку знаний работающих по вопросам охраны труда и промышленной безопасности.

Заключить договоры с медучреждениями на медицинские осмотры лиц при поступлении на работу, а также на периодические медицинские осмотры всех работников предприятия.

Осуществлять контроль за соблюдением гигиены труда и производственной санитарии на территории, в зданиях, помещениях, сооружениях, на рабочих местах.

Обеспечивать рабочие места аптечками первой медицинской помощи, замену в них медикаментов с истекшими сроками годности.

Своевременно обеспечивать работников предприятия качественными средствами индивидуальной защиты.

Выдавать работникам одновременно два комплекта специальной одежды на удвоенный срок носки для улучшения эксплуатации и организации ухода за ними.

Регулярно осуществлять стирку, химчистку и ремонт спецодежды.

Выделять молоко работникам по перечню должностей и профессий, определенному протоколами на основании замеров вредных веществ, при работе с которыми в профилактических целях показано употребление молока.

Выдавать в дни работы, занятым во вредных условиях труда, лечебно-профилактическое питание согласно рациону № 2 по перечню должностей и профессий по результатам проведенной аттестации рабочих мест.

Обеспечивать выдачу рабочим ремонтно-строительного участка, автотранспортной колонны, участка по благоустройству и озеленению промышленных территорий, цеха по оказанию клининговых услуг и пошиву спецодежды, начальникам участков, цехов, заместителям начальников участков, цехов, механикам, мастерам участков смывающих и обезвреживающих средств по следующим нормам:

- мыла или аналогичных по действию средств не менее 400 грамм в месяц;

- дерматологические средства (очищающие или защищающие или восстанавливающие кожу человека при воздействии вредных веществ, биологических объектов, неблагоприятных температурных условий) в дополнение к мылу (10 грамм на одну рабочую смену или 5 грамм для разового нанесения на кожу рук, дважды за рабочую смену до работы и после перерыва).

Работникам, потерявшим трудоспособность в результате несчастного случая или профессионального заболевания при установлении инвалидности, выплачивается сверх установленного возмещения ущерба единовременная компенсация в счет возмещения морального вреда в размере:

инвалидам I группы – 5-и годовых заработных плат;

инвалидам II группы – 3-х годовых заработных плат;

инвалидам III группы – 2-х годовых заработных плат;

работникам, потерявшим трудоспособность в результате несчастного случая на производстве или профессионального заболевания без группы инвалидности, – одного среднемесячного заработка за каждый процент потери трудоспособности.

Обеспечивать работников бытовыми помещениями и служебными кабинетами с оборудованием и инвентарем, предназначенными для выполнения санитарно-гигиенических требований, поддержания чистоты и порядка в цехах и производствах, обеспечения охраны труда, создающие необходимые условия для производственного процесса в соответствии со спецификой деятельности структурного подразделения.

Заключать договор с медицинским учреждением для проведения вакцинации против гриппа в периоды, установленные Министерством здравоохранения Республики Беларусь.

Гарантии занятости и обучение

УП «Нафтан-Сервис» берет на себя обязательства принимать все меры по обеспечению стабильной занятости работников.

Сокращение численности или штата работников допускать по обоснованным производственным, организационным или экономическим причинам или по решению государственных органов.

При сокращении численности или штата работников преимущественное право на оставление на работе (при прочих равных условиях и предоставлении подтверждающих документов) имеют не допускающие нарушений трудовой дисциплины:

- работники, получившие профзаболевание или увечье, связанное с производством;

- одинокие родители и родители в неполных семьях, имеющие несовершеннолетних детей, родители, воспитывающие несовершеннолетних детей-инвалидов, опекуны, попечители, на иждивении которых находятся несовершеннолетние дети;

- другие категории работников, предусмотренные законодательством.

Не допускать расторжение трудового договора по сокращению численности или штата работников предпенсионного возраста (за 3 года до общеустановленного пенсионного возраста) без их согласия.

Организовывать все необходимые виды и формы обучения работников по актуальным вопросам охраны труда и промышленной безопасности с директорами, специалистами, общественными инспекторами по охране труда и рабочими за счет средств предприятия в пределах рабочего времени.

Не допускается прекращение трудовых отношений с работником без его согласия (за исключением работников, достигших общеустановленного пенсионного возраста в Республике Беларусь, а также работников, на момент заключения контракта с которыми их работа согласно штатному расписанию имела временное ограничение, т.е. носила временный характер) по основанию «истечение срока контракта» при условии, что он добросовестно работает и не допускает нарушений трудовой и исполнительской дисциплины и (или) не имеет дисциплинарного взыскания и (или) в отношении него, в период действия текущего трудового контракта, не был установлен факт хищения (либо покушения на хищение) по месту работы имущества, вступившим в законную силу приговором суда или постановлением органа, в компетенцию которого входит наложение административного взыскания.

С работником, проработавшим на предприятии с момента последнего приема не менее 10 лет, срок действия нового контракта в той же должности либо по той же профессии устанавливается (с его согласия) продолжительностью 5 лет, при условии, что работник добросовестно работает и не допускает нарушений трудовой и исполнительской дисциплины и (или) на момент заключения нового контракта не имеет действующего дисциплинарного взыскания и (или) в отношении него, в период действия текущего трудового контракта, не был установлен факт хищения (либо покушения на хищение) по месту работы имущества нанимателя, вступившим в законную силу приговором суда или постановлением органа, в компетенцию которого входит наложение административного взыскания.

С работниками, достигшими возраста: женщины – 50 лет, мужчины – 55 лет, при соблюдении условий, изложенных в части первой настоящего пункта, продление текущего либо заключение нового контракта в той же должности или по той же профессии, производится по желанию работника на срок до достижения общеустановленного в Республике Беларусь пенсионного возраста либо на иной срок, не превышающий этот возраст.

Решение о заключении (продлении) контракта на иной срок принимает директор Предприятия по ходатайству руководителя структурного подразделения, оформленного в установленном порядке.

Расторжение трудового договора, контракта с работником допустимо в случае:

- ликвидации организации;

- увольнения за появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения, а также распитие спиртных напитков, употребление наркотических средств или токсических веществ в рабочее время или по месту работы;

- совершения по месту работы хищения имущества, установленного вступившим в законную силу приговором суда или постановлением органа, в компетенцию которого входит наложение административного взыскания.

В учреждения образования, обеспечивающие получение первого среднего специального и высшего (две ступени) образования, послевузовского образования и переподготовку на базе высшего образования за счет средств предприятия в заочной и вечерней формах обучения направляются работники предприятия, проработавшие не менее одного года в предприятии и поступившие на специальности, необходимые предприятия по приказу директора на основании потребности в подготовке специалистов по направлениям.

Направление на обучение по дневной форме за счет средств предприятия не производится.

Улучшение жилищных условий работников

Для улучшения жилищных условий работников предприятие вправе:

Ходатайствовать перед предприятиями города о предоставлении мест в общежитиях (койко-мест, семейного типа).

При предоставлении мест в общежитиях ОАО «Нафтан» предприятие освобождается от возмещения убытков по содержанию общежитий.

Осуществлять учет работников унитарного предприятия «Нафтан-Сервис», нуждающихся в улучшений жилищных условий.

Обращаться в ОАО «Нафтан» с ходатайством о предоставлению работникам предприятия состоящим на учете нуждающихся в улучшении жилищных условий в соответствии с очередностью постановки на данный учет жилых помещений находящихся в ОАО «Нафтан» при отсутствия у них жилых помещений в г. Новополоцке (в том числе г.п. Боровуха) и г. Полоцке.

Оказывать ежемесячно многодетным семьям (имеющим 3-х и более несовершеннолетних детей) материальную помощь в размере 3 базовых величин, установленных по Республике Беларусь, для оплаты коммунальных услуг и платы за пользование жилым помещением (жилыми помещениями).

Социальная защита молодежи

В целях социальной защиты работающей молодежи предприятие изыскивает возможности:

Предоставлять заем на потребительские нужды молодым семьям в размере до 100 базовых величин включительно по Республике Беларусь согласно Положению об условиях и порядке предоставления займа на потребительские нужды молодой семье.

Обеспечивать предоставление рабочих мест учащимся учреждений, обеспечивающих получение профессионально-технического образования для прохождения производственного обучения (практики).

Сохранять за работниками, призванными на военную службу во время работы в унитарном предприятии «Нафтан-Сервис», право поступления на прежнюю работу (должность) или равноценную занимаемой до призыва на военную службу, в течение 3-х месяцев со дня окончания состояния на военной службе. Обеспечивать молодых рабочих необходимыми условиями для занятия физкультурой и спортом, художественной самодеятельностью, участия в работе кружков и клубов по интересам.

Оказывать единовременную материальную помощь работникам, призванным на службу в Вооруженные Силы Республики Беларусь, и принятым после окончания службы в Вооруженных Силах Республики Беларусь на прежнее место работы в размере 10-ти базовых величин, действующих в Республике Беларусь на дату приема на работу после окончания службы в Вооруженных Силах Республики Беларусь.

Оказывать членам ОО «БРСМ», профкома по мере возможности содействие в проведении мероприятий (конкурсы, экскурсии, соревнования и т.п.), согласно утвержденной сметы.

Обязуется:

способствовать созданию надлежащих условий для повышения квалификации и общеобразовательного уровня молодежи;

поощрять молодых работников, успешно окончивших вечерние школы, высшие и средние специальные учебные заведения;

предоставлять учащимся учреждений профессионально- технического образования на время прохождения производственного обучения (практики) места в общежитии на условиях, принятых для постоянных рабочих;

предусмотреть дополнительные по сравнению с законодательством нормы, усиливающие гарантии оставления на работе молодежи;

не допускать увольнения по сокращению штата женщин, мужья которых призваны на действительную воинскую службу и которые имеют детей.

Социальная защита пожилых людей, ветеранов предприятия, пенсионеров, инвалидов

Бывшим работникам, ушедшим на пенсию из унитарного предприятия «Нафтан-Сервис», а также находящимся на инвалидности 1-й и 2-й группы, получившим профессиональное заболевание в унитарном предприятии «Нафтан-Сервис» оказывать материальную помощь.

Вручать ушедшим на пенсию работникам памятные подарки, сувениры, приуроченные к торжественным мероприятиям, проводимым в связи с уходом на пенсию, стоимостью до 5 базовых величин, установленных по Республике Беларусь на дату вручения памятных подарков, сувениров, с налогообложением в установленном законодательством порядке.

Бывшим работникам, ушедшим на пенсию выплачивать материальную помощь в связи с юбилейными датами – 70, 80 и т.д. – 4 БВ.

Бывшим работникам, ушедшим на пенсию предоставлять материальную помощь в виде освобождения от обязанности оплаты 95% стоимости путевок (курсовок).

Выплачивать бывшим работникам, ушедшим на пенсию материальную помощь (болезнь, стихийные бедствия и другие обоснованные причины).

2.2 Характеристика корпоративной культуры УП «Нафтан-Сервис»

Формирование корпоративной культуры на предприятии, в организации, фирме осуществляется под воздействием двух составляющих категорий (рисунок 4).

Первой категорией выступает внешняя адаптация, которая включает в себя достижение организацией своих целей и взаимодействием с представителями внешней среды.

Факторами внешней адаптации можно назвать:

• миссию организации;
• будущее организации;
• цели организации;
• клиенты организации;
• партнёры организации.

Миссия предприятия направлена на дальнейшее развитие и закрепление на рынке клининговых услуг и пошиву спецодежды, повышения конкурентоспособности, качества предоставляемых услуг.

В выполнении миссии большое значение компания придает расширению клиентской базы; спектра услуг; созданию положительного имиджа.

Основными заказчиками Предприятия являются ОАО «Нафтан», ОАО «Нафтан» завод «Полимир».

На 2016 год заключены (продлены) договора на выполнение работ, услуг, поставку продукции:

1) с ОАО «Нафтан» и завод «Полимир»ОАО «Нафтан»:

- Услуги по стирке, химической чистке, ремонту спецодежды, белья

- Работы по уборке и благоустройству территории

- Услуги по уборке производственных и служебных помещений

- Работы по техническому и хозяйственному обслуживанию зданий

- Ремонт табличек, стендов

- Изготовление и поставка продукции оформительской деятельности

- Поставка продукции цветоводства

- Поставка спецодежды

- Перевозка грузов

- Вывоз отходов

2) с Управлением социальными объектами ОАО «Нафтан»:

- Транспортные услуги

- Услуги по стирке, химической чистке, ремонту спецодежды, белья

- Работы по техническому обслуживанию зданий предприятий общественного питания

- Изготовление и поставка продукции оформительской деятельности

3) с СООО «ЛЛК-Нафтан»:

- Перевозка грузов

- Услуги по стирке, химической чистке, ремонту спецодежды, белья

4) ОАО «СРСУ-3»: Услуги по стирке, химической чистке, ремонту спецодежды, белья.

5) с ООО «ЛИГМОД» - Услуги по стирке, химической чистке, ремонту спецодежды, белья.

Организация реализации продукции на предприятии осуществляется с учетом следующих принципов:

1. Постоянный мониторинг конкурентоспособности и работа над ее совершенствованием.

2. Использование комплекса мер по формированию спроса и стимулированию сбыта, формированию имиджа и закреплению постоянных клиентов.

Формирование спроса и стимулирование сбыта планируется исходя из следующих моментов:

- Конкурентоспособный уровень цен по сравнению с другими.

- Квалифицированный персонал.

- Участие в тендерах.

Второй категорией факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры можно назвать внутренняю интеграцию: как работающие в организации сотрудники относятся к предприятию, выполняют функциональные обязанности, ежедневно решают рабочие проблемы.

Наиболее значимым с точки зрения конкурентных преимуществ фактором внутренней среды можно назвать лояльность персонала.

Для оценки уровня лояльности была использована анкета «Профиль лояльности» (Приложение В).

Близки к идеальным показатели по следующим утверждениям профиля (респонденты почти полностью не согласны с утверждениями):

- решение, начать работать в этой организации, было безусловной ошибкой с их стороны;

- не имеет смысла надолго задерживаться в этой компании.

Таким образом, в целом по предприятию степень лояльности можно оценить как среднюю.

Анализ ожиданий позволяет оценить насколько полно происходит осознание каждым работником своего места в организации и насколько это осознание соответствует сформировавшейся корпоративной культуре. Согласно теории ожиданий, человек строит своё поведение в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведёт определённые затраты усилий. Если человек не чувствует прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то, мотивация к работе будет ослабевать.

Изучение ожиданий персонала УП «Нафтан-Сервис» проходила в соответствии со схемой, приведённой в Приложении Г.

Результаты изучения отображены в таблице 2 приложение Г.

В ожиданиях персонала превалируют такие как:

- достойная оплата, увеличение зарплаты;

- непрерывная работа, выгодные заказы.

По мнению персонала основным ожиданием предприятия выступает высокое качество работы сотрудников.

Персонал ждёт сплочённости, взаимопонимания, дружелюбности, уважения.

Основное, чего ожидают сотрудники от руководства предприятия повышение оплаты, регулярность в заработной плате.

По мнению респондентов руководство ожидает от персонала качественного выполнения работ, дисциплины, чёткого выполнения своих обязанностей, исполнительности.

При изучении корпоративных норм и правил респондентами были названы следующие:

• Стараться общаться со всеми коллегами
• Наблюдать за коллегами и всё лучшее перенимать для себя
• Не делать того другому, что не желал бы себе
• Быть внимательным к коллегам и если нужно, прийти на помощь
• Не убий
• Не укради
• Не опаздывай
• Не умеешь – не лезь.

Изучение социально-психологического климата в коллективе (методика представлена в Приложении Д) позволило сделать вывод о том, что в целом на предприятии умеренно благоприятный климат.

Определяя силу корпоративной культуры были изучены ценности сотрудников предприятия методикой М. Рокича (Приложение Ж). Ценности обеспечивают интеграцию организации, помогая сотрудникам осуществлять социально одобряемый выбор своего поведения в жизненно значимых ситуациях.

Данная методика помогает выделить два класса ценностей, что соответствует традиционному делению ценностей на:

1. Терминальные (ценности – цели, ценные сами по себе) - убеждения в том, что какая-то конечная цель индивидуального существования стоит того, чтобы к ней стремиться.

2. Инструментальные (ценности – средства, используемые для достижения обычных целей) - убеждения в том, что какой-то образ действий или свойство личности является предпочтительным в любой ситуации.

Именно неповторимая и уникальная, но присущая каждому человеку, система терминальных и инструментальных ценностей образует ценностные ориентации личности, которые глубинно и обобщенно определяют весь строй поведения человека.

Психологи предлагают своеобразную интерпретацию результатов ранжирования ценностей. Их можно перевести в своеобразный ценностно-ориентационный портрет по следующей схеме:

«Главное в моей жизни - 1 и 2, если, конечно, будут.

3 и 4. 5 и 6 украшают мою жизнь, и, конечно, очень важно 7, хотя это и не самое главное.

Что касается 8, 9 и 10, то это было бы очень желательно, однако, это не всем удаётся.

11, 12, 13, 14, 15 и 16 могут даже и не быть в моей жизни. Но в чем я совершенно уверен, так это в том, что люди, живущие ради 17 ничего не стоят. Делать из этого цель своего существования просто недостойно».

Таким образом, самыми главными названы такие ценности, как:

- Наличие хороших и верных друзей.

- Счастливая семейная жизнь.

Наименее значимой для данных респондентов выступает такая ценность, как творчество.

Таким образом, придерживаясь классификации Абрамова С.Г. и Костенчук И.А. можно сказать, что в УП «Нафтан-Сервис» на современном этапе развития предприятия корпоративную культуру можно назвать:

- по степени взаимоадекватности ценностям – стабильной;

- по степени соответствия ценностей сотрудников и компании – интегративной;

- по степени разделяемости и интенсивности – сильной;

- по содержанию доминирующих ценностей – функционально -ориентированной;

- по влиянию на эффективность компании – позитивной.

Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УП «НАФТАН-СЕРВИС»)

3.1 Изменение организационной культуры в контексте изменения организационной парадигмы

Организационное развитие (ОР) – это специально разработанная методология управления сложными изменениями.

Прежде, чем остановится на содержании и методах применения организационного развития, становимся на понятии организационной парадигмы, разработка которой принадлежит американскому исследователю Д. Джонсону.

Актуальность рассмотрения данного вопроса заключается в том, чтобы понять, на что должны быть направлены усилия проектировщиков и руководителей сложных изменений, если требуются изменения всей организации как системы.

В результате работы в организации, по утверждению Д. Джонсона, у менеджеров организации или фирмы формируется зависящий от специфики работы общий для всех менеджеров базисный набор принципов, убеждений и постулатов. Данный набор убеждений, который естественно изменяется со временем и определяет взгляды менеджеров на внешнее окружение, стиль управления в организации, образ руководителя, рутинные процедуры, обеспечивающие успех, и т.д., и составляет содержание понятия организационной парадигмы.

Парадигма — культурологическое явление, ее носители – все сотрудники, которые воспринимают элементы организации как нечто само собой разумеющееся и не вызывающее сомнений. Именно благодаря парадигмам во многих организациях часто формируется достаточно однородный подход к интерпретации возникающих сложных служебных проблем. Поступающие в организацию разнообразные сигналы, воспринимаются именно в терминах принятой в организации парадигмы. Кроме того, поскольку парадигма развивается с течением времени и закрепляется в ходе истории и успехов организации, она предлагает репертуар действий и интерпретаций сигналов, в эффективности и уместности которых менеджеры имели возможность убедиться на собственном опыте. Парадигма представляет собой одновременно средство для интерпретации событий внутри и вне организации и алгоритмы действий. Стратегии организации также вырабатываются в соответствии с существующей в ней парадигмой.

Парадигма подкрепляется и защищается сетью культурных артефактов — символов, мифов и ритуалов организации, которые придают легитимность ее элементам: рецептам и рутинным процедурам, предписывающим членам организации, как реагировать на возникающие ситуации, и определяющим способы решения возникающих проблем.

Рассматривать парадигму как набор убеждений в отрыве от деятельности организации – несомненно, ошибка. Парадигма окутана культурной сетью, которая связывает ее со всеми аспектами жизни организации.

Однако с течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Эти изменения могут осуществляться на разных уровнях. Данные уровни приведены на рисунке 8. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода.

Изменение - это решение руководства изменить одну или более внутренних переменных.

Типы изменений разнообразны:

- обновления (пересмотр) должностных инструкций, служащих с точки зрения подчинённости и контактов;

- введение новой техники и технологии;

- изменение в организационной структуре;

- увольнение рабочих;

- расширение обязанностей;

- новая система оплаты труда;

- переход на другой режим работы и т.д.

Время, необходимое на введение изменений

Степень сложности изменений

Рисунок 8 – Уровни изменений

При проведении изменений вполне естественно сопротивление.

Причинами сопротивления изменениям могут служить:

- узкособственнический интерес

- непонимание и недостаток доверия

- не адекватная оценка ситуации

- низкая терпимость к изменениям

- давление со стороны коллег

- усталость от изменений

- неудачный предыдущий опыт изменений

Для преодоления сопротивления изменениям используют следующие способы:

- образование и представление информации — повышение образовательного уровня участников и более полное представление им информации до того, как само изменение произойдет;

- участие и вовлечение — вовлекать все большее количество людей в процесс изменения и активизировать в нем их участие;

- помощь и поддержка — оказывать их участникам изменений в течение всего процесса;

- переговоры и соглашение — на их основе обеспечивать бесконфликтность процесса.

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Система позволяет реорганизовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от балласта, который неизбежно накапливается в любой организации.

Подход организационного развития смог предложить, наряду с теоретическими разработками, практические рамки, используя при этом приемы и методы:

- классической школы (организация труда, исследование времени и движения);

- бюрократической школы (структурные аспекты организации);

- человеческой и поведенческой школы (человеческие отношения, мотивация и стимулирование, организационное поведение);

- теории принятия решений (количественные модели исследования организационного поведения);

- других современных подходов (системная теория; организационное проектирование; размер, структура, организационный климат и организационная среда, технология, условия неопределенности).

Таким образом, технология подхода организационного развития охватывает все приемы и методы различных подходов к теории организации по следующим направлениям:

1. Элементы процесса организационного развития:

- процесс идентификации организации;

- процесс вмешательства в перемены;

- процесс управления организационным развитием.

2. Организация как функция управления:

- структурный аспект организации;

- процедурный аспект организации.

3. Организационные задачи:

- усовершенствование организационной структуры;

- снижение издержек и повышение эффективности функционирования организации;

- рационализация деятельности различных уровней управления;

- обеспечение информацией.

Подводя итоги исследования организационного развития, этот подход в теории организации является многозначным явлением, характеризующим определенный тип изменений в организации. В различных концепциях он трактуется по-разному, как:

- естественный процесс изменений, обусловленный возрастом организации;

- процесс изменений, вызванный нововведениями в организации и проявляющийся в увеличении ее размеров;

- сложная образовательная стратегия, рассчитанная на изменение верований, отношений, ценностей, структуры организации в целях усиления ее адаптации к новым технологиям и рынкам;

- повышение способности системы к выживанию;

- структурная и функциональная дифференциация;

- возрастание роли функционального взаимодействия и обеспечение интеграции;

- снижение гибкости и усиление контроля в организации;

- повышение уровня закрытости организации;

- процесс позитивных, качественных изменений в организации, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия и отражающийся в трансформации организационной структуры.

3.2 Предложения по совершенствованию процесса формирования корпоративной культуры ОАО «Нафтан-сервис»

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.

Так реалии экономической ситуации в Республике Беларусь на современном этапе развития общества определяют следующие изменения внешней среды:

- По данным Белстата, в Беларуси проживает 9 миллиона 498,7 тысячи человек. Почти 5,1 миллиона белорусов ежемесячно располагали суммой, которая не превышала в январе-марте 3,5 миллиона рублей.

Из них почти 513 тысяч человек (или 5,4% от общего числа населения) и вовсе находились за чертой бедности. Их ежемесячный доход не превышает размер прожиточного минимума^[13].

- Число компаний - должников по выплате зарплат увеличилось почти в 8,5 раза. На 1 апреля не рассчитались вовремя с работниками 111 организаций. Наибольшее количество должников в Витебской области — 78 компаний^[14].

- Почти 255 тысяч белорусов трудились в январе-мае в режиме вынужденной неполной занятости. Это почти в 2,4 раза больше, чем за аналогичный период прошлого года^[15].

- Темпы роста официальной безработицы в Беларуси за последний год оказались самыми высокими в СНГ, а пособие по безработице — самым низким. Об этом свидетельствуют данные Статкомитета СНГ, которые приведены в докладе о социально-экономическом положении стран Содружества за первый квартал 2016 года.

Как следует из доклада, за последние 12 месяцев (данные на 1 апреля 2016 года) в Беларуси количество безработных увеличилось на 37,1%, в Казахстане — на 23%, в Молдове — на 22,8%, в Армении — на 11,5%, в Азербайджане — на 11%, в России — на 6%^[16].

- Пособие по безработице (его максимальный объем) на 1 января 2016 года составлял 420 тысяч рублей (около 20 долларов), которое вдобавок приходится отрабатывать^[17].

- В феврале в Беларуси предприятия уволили 46,7 тысячи работников. Это почти на 16%, или 7,3 тысячи больше, чем тех, кто в прошлом месяце смог трудоустроиться. В статистику не вошли микроорганизации и малые организации без ведомственной подчиненности^[18].

- Уменьшается количество вакансий — тенденция, наблюдаемая из года в год: если в 2010 году в среднем было 70 тысяч вакансий, то сегодня имеется только 30 тысяч вакансий^[19].

- Президент РБ 11 апреля 2016 года подписал указ о повышении пенсионного возраста в государстве. С 1 января 2017 года пенсионный возраст постепенно — ежегодно на 6 месяцев — будет увеличиваться для мужчин до 63 лет, для женщин — до 58 лет.

На основании вышеизложенного изменения корпоративной культуры ОАО «Нафтан-сервис» должны коснуться следующих аспектов:

- предприятие должно разработать систему помощи работающим, чьи доходы оставляют людей за чертой бедности;

- в связи с увеличением роста компаний-должников работу предприятия организовать в условиях строгой экономии и оптимального использования финансовых ресурсов;

- не допускать сокращение штата сотрудников;

- предусмотреть материальную поддержку работников, сокращённых с рабочих мест, безработным, уволенным с предприятия;

- разработать план мероприятий по увеличению рабочих мест на предприятии за счет расширения зоны обслуживания, увеличения количества оказываемых услуг;

- предусмотреть условия для продолжения работы, стимулирования и мотивации сотрудников, в связи с увеличением пенсионного возраста;

- разработать мероприятия по дифференциации оплаты труда, чтобы не наблюдалась тенденция к вымыванию наиболее производительных работников, которые получают не намного больше тех, кто работает спустя рукава;

- дополнительное стимулирование труда производить только в зависимости от финансовых достижений предприятия;

- использовать молодой потенциал трудового коллектива, с акцентом на обучение без отрыва от производства (шире использовать наставничество).

Для совершенствования системы корпоративного поведения организации, для эффективной её работы необходимо разработать специальный документ – правила корпоративного поведения сотрудника, при этом задействовать необходимо и специалистов-психологов, способных помочь как в разработке данного документа, так и во внедрении его в рабочий коллектив.

В Правила корпоративного поведения можно внести следующие положения:

• Успех моей фирмы – мой успех!
• За пределами предприятия нельзя говорить слова порочащие имя и репутацию УП «Нафтан-Сервис».
• Любая исходящая документация (письма, сметы, претензии и т.д.) должны печататься на фирменных бланках. Фирменный стиль предприятия – утвержденный логотип, фирменное написание названия, фирменные цвета.
• При наличии фирменный сувениров (ручки, календари, блокноты и т.п.) на столе должны находиться такие предметы с фирменными обозначениями предприятия.
• Соблюдать опрятный вид: нельзя приходить на работу с грязными руками и ногтями, в грязной неряшливой одежде, в спортивной одежде, в сандалиях без носков, в сильно обтянутых брюках, в юбках и платьях выше колен. Одежда не должна иметь глубокие вырезы, глубоко открытые спины, брюки должны иметь классический покрой.
• Не применять слова ненормативной лексики.
• Курить в строго отведённых местах
• Поддерживать сплочённость коллектива: посещать вместе спортивный зал, отмечаем все принятые праздники, поздравлять с днем рождения сотрудников, выезжать с коллегами на природу, концерты, спортивные мероприятия, театральные представления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность требует, чтобы культура организации, её стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие.

Формирование корпоративной культуры проанализировано на примере деятельности ОАО «Нафтан-сервис».

Анализ ожиданий позволяет оценить насколько полно происходит осознание каждым работником своего места в организации и насколько это осознание соответствует сформировавшейся корпоративной культуре.

В ожиданиях персонала превалируют такие, как:

- достойная оплата, увеличение зарплаты;

- непрерывная работа, выгодные заказы.

По мнению персонала основным ожиданием предприятия выступает высокое качество работы сотрудников.

Персонал ждёт сплочённости, взаимопонимания, дружелюбности, уважения.

Основное, чего ожидают сотрудники от руководства предприятия повышение оплаты, регулярность в заработной плате.

По мнению респондентов, руководство ожидает от персонала качественного выполнения работ, дисциплины, чёткого выполнения своих обязанностей, исполнительности.

Изучение социально-психологического климата в коллективе позволило сделать вывод о том, что в целом на предприятии умеренно благоприятный климат.

Определяя силу корпоративной культуры были изучены ценности сотрудников предприятия методикой М. Рокича.

Таким образом, самыми главными названы такие ценности, как:

- Наличие хороших и верных друзей.

- Счастливая семейная жизнь.

Наименее значимой, для данных респондентов выступает такая ценность, как творчество.

Таким образом, придерживаясь классификации Абрамова С.Г. и Костенчук И.А. можно сказать, что в УП «Нафтан-Сервис» на современном этапе развития предприятия корпоративную культуру можно назвать:

- по степени взаимоадекватности ценностям – стабильной;

- по степени соответствия ценностей сотрудников и компании – интегративной;

- по степени разделяемости и интенсивности – сильной;

- по содержанию доминирующих ценностей – функционально -ориентированной;

- по влиянию на эффективность компании – позитивной.

Изучив корпоративную культуру предприятия и оценив изменения, происходящие в нашем обществе, можно предложить следующие пути совершенствования процесса формирования корпоративной культуры УП «Нафтан-сервис»:

- предприятие должно разработать систему помощи работающим, чьи доходы оставляют людей за чертой бедности;

- в связи с увеличением роста компаний-должников работу предприятия организовать в условиях строгой экономии и оптимального использования финансовых ресурсов;

- не допускать сокращение штата сотрудников;

- предусмотреть материальную поддержку работников, сокращённых с рабочих мест, безработным, уволенным с предприятия;

- разработать план мероприятий по увеличению рабочих мест на предприятии за счет расширения зоны обслуживания, увеличения количества оказываемых услуг;

- предусмотреть условия для продолжения работы, стимулирования и мотивации сотрудников, в связи с увеличением пенсионного возраста;

- разработать мероприятия по дифференциации оплаты труда, чтобы не наблюдалась тенденция к вымыванию наиболее производительных работников, которые получают не намного больше тех, кто работает спустя рукава;

- дополнительное стимулирование труда производить только в зависимости от финансовых достижений предприятия;

- использовать молодой потенциал трудового коллектива, с акцентом на обучение без отрыва от производства (шире использовать наставничество).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Учебники и монографии

1. Андреева И. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. / И. Андреева.- БХВ-Петербург. - 2012 г. - 212 с.
2. Архангельский Г. Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений./ Г. Архангельский.- Альпина Паблишер.- 2015 г. - 212 с.
3. Баскина Т. Техники успешного рекрутмента / Т. Баскина.- Альпина Паблишер.- 2014 г. - 288 с.
4. Беликова И. Организационная культура. Учебное пособие. / И. Беликова.- АГРУС.-2013 г. - 213 с.
5. Бехар Г. Дело не кофе. Корпоративная культура /Г. Бехар.- Альпина паблишер.- 2014 г. - 192 с.
6. Бок Л. Работа рулит! Почему большинство в мире хотят работать…/ Л. Бок.- Манн, Иванов и Фербер.- 2015 г. - 246 с.
7. Вайншенк С. Законы влияния. Как побудить людей делать то, что Вам нужно. / С. Вайншенк.- Манн, Иванов и Фербер -2013 г. - 272 с.
8. Воронин М Winning the Hearts. Достучаться до сердец сотрудников / М. Воронин, Н. Макова.- Интеллектуальная литература.- 2015 г. - 192 с.
9. Воронов В Mr. Leader. Самоучитель по лидерству в иллюстрациях / В. Воронов.- Манн, Иванов и Фербер.- 2013 г. - 160 с.
10. Воротынцева Т. Деловая e-mail переписка. Пять правил успеха./ Т. Воротынцева. – Питер.- 2012 г. - 198 с.
11. Гудкова Т.Д. Особенности корпоративной культуры российских компаний / Т.Д. Гудкова.- Проспект - 2016 г. - 168 с.
12. Демин Д. Корпоративная культура. 10 самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - Альпина паблишер.- 2012 г .- 144 с.
13. Дубицкая В. Капитализм под капирку. Иллюзии эффективных менеджеров / В. Дубицкая.- Альпина Паблишер. - 2015 г. - 272 с.
14. Емельянов Ю.С. Человеческий капитал в модернизации России. Институциональный и корпоративный аспекты / Ю.С. Емельянов, А. Хачатурян.- Едиториал УРСС. - 2014 г. - 416 с.
15. Канаева А.О. Корпоративная социальная политика. Теория и практика управленческих решений / А.О. Канаева.- СпбГУ. - 2013 г. – 364 с.
16. Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций./ А.В. Колесников.- Альфа-Пресс.- 2011 г. - 265 с.
17. Корпоративная социальная ответственность. Учебник / под ред. Э.М. Короткова.- Юрайт.-2015 г. - 446 с.
18. Крылов А.М. Корпоративная идентичность для менеджеров и маркетологов. Учебное пособие / А.М. Крылов.- ИКАР- 2014 г. - 222 с.
19. Кузнецова И. Вверх! Практический подход к карьерному росту./ И. Кузнецова. - Манн, Иванов и Фербер.- 2011 г. - 216 с.
20. Купер С. Великолепный лидер. Что знают, делают и говорят лучшие руководители / С. Купер.- ИГ Весь. - 2014 г. -165 с.
21. Лазарев Д. Корпоративная презентация: Как продать идею за 10 слайдов / Д. Лазарев.- Альпина Диджитал.- 2012 г. - 213 с.
22. Ленсиони П Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы / П. Лексиони.- Манн, Иванов и Фербер. – 2013 г. - 196 с.
23. Лукаш Ю. Начальники и подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты. / Ю. Лукаш. - Флинта.- 2012 г. - 218 с.
24. Макеев В. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В. Макеев.- Ленанд.-2015 г. - 248 с.
25. Макота Е. Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга? / Е. Макота. - Грифон.- 2013 г. - 208 с.
26. Миронов Е. Прагматика сотрудничества. Технологии сотрудничества в менеджменте. / Е. Миронов. - Речь.- 2013 г. - 208 с.
27. Митчел Д. Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента / Д. Митчел.- Манн, Иванов и Фербер.- 2013 г. - 218 с.
28. Пономарев А. Управление бизнесом. Психология успеха. / А. Пономарев. – АВ Паблишинг.- 2013 г. - 212 с.
29. Советский энциклопедический словарь/Научный совет: А.М. Прохоров (пред.) и др. - М.: Советская энциклопедия, 1981. С 511.
30. Рычкова А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития / А. Рычкова.- БУК.- 2015 г. - 165 с.
31. Тихонова Е. Правила дресс-кода. / Е. Тихонова.- Научная книга.- 2013 г.- 213 с.
32. Фоменков С. Порвать всех. Как построить большой бизнес в России./ С. Фоменков.- Альпина паблишер. - 2015 г. - 200 с.
33. Чемеринская Ю. Круглая методика. Как сохранить драйв в тяжелые времена. / Ю. Чемеринская.- Манн, Иванов и Фербер. – 2014 г. - 368 с.
34. Шапиро С. Организационное поведение / С. Шапиро. - КноРус. - 2012 г. - 352 с.
35. Шей Т. Доставляя счастье. От нуля до миллиарда. История создания в…/ Шей Т. .- Манн, Иванов и Фербер. – 2014 г. - 212 с.
36. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. - Альпина паблишер.- 2012 г. - 182 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Рисунок 1- Организационная структура управления Унитарного предприятия «Нафтан-Сервис»

Приложение Б

Таблица 1

Показатели финансово-хозяйственной деятельности унитарного предприятия «Нафтан-Сервис» (млн. руб.)

№ пп	Наименование показателя	2014 год	2015 год
1	Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг	39192	103514
2	Налоги, сборы и отчисления из выручки, всего	6444	17252
	в том числе:
2.1	налог на добавленную стоимость	6444	17252
2.2	акцизы
2.3	экспортные пошлины
2.4	другие налоги, сборы и отчисления, уплачиваемые из выручки
3	Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг	25981	80470
	в том числе:
3.1	условно-переменные издержки	18281	56250
3.2	условно-постоянные издержки	7700	24220
4	Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг	6767	5792
4.1	Переменная (маржинальная) прибыль	14467	30012
5	Прочие доходы по текущей деятельности	110	300
6	Прочие расходы по текущей деятельности, всего	750	1600
6.1.	из них внереализационные расходы, не учитываемые при налогообложении	700	1500
7	Прибыль (убыток) от текущей деятельности	6127	4492
8	Доходы по инвестиционной деятельности:	150	800
8.1	доходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов
8.2	доходы от участия в уставном капитале других организаций
8.3	проценты к получению	150	800
8.4	прочие доходы по инвестиционной деятельности
9	Расходы по инвестиционной деятельности:
9.1	расходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов
9.2	прочие расходы по инвестиционной деятельности
10	Доходы по финансовой деятельности:
10.1	курсовые разницы от пересчета активов и обязательств
10.2	прочие доходы по финансовой деятельности
11	Расходы по финансовой деятельности:
11.2	проценты к уплате
11.3	курсовые разницы от пересчета активов и обязательств
11.4	прочие расходы по финансовой деятельности
12	Прибыль (убыток) от инвестиционной и финансовой деятельности	150	800
13	Прибыль (убыток) до налогообложения	6277	5292
14	Платежи в бюджет из прибыли, всего	1250	1185
14.1	в том числе налог на прибыль (доходы)	1250	1185
15	Чистая прибыль (убыток)	5027	4107
16	Начисленная амортизация	1500	6500
17	Чистый доход	6527	10607
18	Рентабельность реализованной продукции, %	26,0	7,2
19	Рентабельность продаж, %	17,3	5,6
20	Уровень безубыточности, %	53,2	80,7
21	Критическая сумма выручки	17430	69614
22	Запас финансовой усточивости (прочности), %	39,1	16,1

Таблица 2

Показатели эффективности деятельности унитарного предприятия «Нафтан-Сервис»

№ п/п	Наименование показателя	Единица измер.	2014 год	2015 год
1.	Уровень безубыточности	%	53,2	80,7
2.	Коэффициент текущей ликвидности	коэфф.	3,1	2,4
3.	Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	коэфф.	0,7	0,6
4.	Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами	коэфф.	0,16	0,17
5.	Коэффициент покрытия задолженности	коэфф.	-	-
6.	Коэффициент финансовой независимости	коэфф.	0,8	0,8
7.	Удельный вес финансовых обязательств в выручке	%	18,3	8,4
8.	Коэффициент общей оборачиваемости капитала	коэфф.	1,5	1,8
9.	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	коэфф.	3,0	4,0
10.	Коэффициент капитализации	коэфф.	0,19	0,21
11.	Коэффициент износа активной части основных средств, участвующих в предпринимательской деятельности на конец периода	коэфф.	97,8	97,7
12.	Рентабельность собственного капитала	%	13,6	10,0
13.	Рентабельность активов	%	11,4	8,3
14.	Рентабельность продаж	%	17,3	5,6
15.	Рентабельность продаж чистая	%	12,8	4,0
16.	Рентабельность реализованной продукции	%	26	7,2
17.	Чистые активы	млн.руб.	37000	41000

Приложение В

Анкета «Профиль лояльности»

Определите свои собственные чувства по отношению к Вашей организации, в которой Вы работаете в настоящий момент, отметив степень согласия или в несогласия с каждым из приведенных утверждений, выбрав один из трех вариантов.

Утверждения	Полностью согласен	Частично согласен	Не согласен
Я готов приложить усилия, даже превышающие общепринятые ожидания, чтобы моя компания преуспевала	1	2	3
Я всегда говорю своим друзьям, что работаю в великолепной компании	1	2	3
Я не испытываю никакой лояльности (преданности, верности, желание делать как можно больше хорошего) по отношению к этой компании	1	2	3
Я соглашусь практически с любым назначением, лишь бы остаться работать в этой компании	1	2	3
Я считаю, что мои личные ценности и ценности, принятые в моей компании, очень близки	1	2	3
Я с гордостью заявляю другим, что являюсь часть. Этой организации	1	2	3
С таким же успехом я работал бы в любой другой компании, если бы можно было выполнять аналогичную работу	1	2	3
Моя организация действительно вдохновляет меня работать как можно лучше	1	2	3
Не имеет смысла надолго задерживаться в этой компании	1	2	3
Мне действительно небезразлична судьба организации	1	2	3
Для меня это самая лучшая из организаций, где я мог бы работать	1	2	3
Решение начать работать в этой организации было безусловной ошибкой с моей стороны	1	2	3

Приложение Г

Таблица 1

Что Вы ожидаете от Вашей организации
Группы ожиданий	Примеры	Кол-во
Зарплата	много денег, достойная оплата, увеличение зарплаты
Работа	непрерывная работа, наличие объектов, побольше выгодных заказов
Стабильность	стабильного роста доходов, стабильности во всем
Материалы	регулярная доставка, снабжение
Другое	путевки в детские лагеря
	спецовки
	уважительное отношение
	справедливость
Как Вы думаете, что ожидает от Вас Ваша организация
Качество	высокое качество работ, качество сделанных работ
Дисциплина	соблюдение норм дисциплины, дисциплинированность
Производительность	высокая производительность, темпы строительства, объемы работ
Профессионализм	профессионализм, профессиональный подход
Исполнительность	исполнительность, четкое выполнение работ
Другое	мастерство
	надежность
	лояльность
Что Вы ожидаете от членов Вашей организации
Отношения	сплоченность, взаимопонимание, дружелюбность, уважение
Развитие	повышение профессионального мастерства, рост
Другое	профессионализм
	качество
	дисциплина
	честность
	рационализм
Как Вы думаете, что ожидают от Вас члены Вашей организации
Отношения	уважение, понимание, неконфликтность, терпимость
Профессионализм
Дисциплина
Ответственность
Качество
Что Вы ожидаете от руководства
Отношения	понимание, справедливость, забота, уважение
Зарплата	повышение оплаты, регулярность в заработной плате
Организация работы	объёмы, умение точно поставить задачу, правильная расстановка работы, стремление улучшить условия труда
Другое	мобильность
	компетентность
Как Вы думаете, что ожидает от Вас руководство
Качество	качественное выполнение работ, добросовестность
Дисциплина	дисциплина
Исполнительность	чёткое выполнение своих обязанностей, исполнительность
Другое	профессионализм
	лояльность
	стремление к сотрудничеству

Таблица 2

Результаты изучения ожиданий персонала УП «Нафтан-Сервис»

Что Вы ожидаете от Вашего предприятия
Группы ожиданий	Примеры	Кол-во
Зарплата	достойная оплата, увеличение зарплаты	22
Работа	непрерывная работа, выгодные заказы	19
Стабильность	стабильного роста доходов, стабильности во всем	4
Материалы	регулярная доставка, снабжение	3
Другое	путевки в детские лагеря	2
	спецовки	2
	уважительное отношение	2
	справедливость	2
Как Вы думаете, что ожидает от Вас Ваше предприятие
Качество	высокое качество работы	19
Дисциплина	соблюдение норм дисциплины, дисциплинированность	7
Производительность	высокая производительность, темпы строительства, объемы работ	6
Профессионализм	профессионализм, профессиональный подход	4
Исполнительность	исполнительность, четкое выполнение работ	3
Другое	мастерство	1
	надежность	2
	лояльность	1
Что Вы ожидаете от членов Вашего предприятияи
Отношения	сплоченность, взаимопонимание, дружелюбность, уважение	9
Развитие	повышение профессионального мастерства, рост	5
Другое	профессионализм	4
	качество	2
	дисциплина	3
	честность	1
	рационализм	1
Как Вы думаете, что ожидают от Вас члены Вашего предприятия
Отношения	уважение, понимание, неконфликтность, терпимость	13
Профессионализм		3
Дисциплина		2
Ответственность		2
Качество		2
Что Вы ожидаете от руководства
Отношения	понимание, справедливость, забота, уважение	9
Зарплата	повышение оплаты, регулярность в заработной плате	19
Организация работы	объемы, умение точно поставить задачу, правильная расстановка работы, стремление улучшить условия труда	11
Другое	мобильность	1
	компетентность	1
Как Вы думаете, что ожидает от Вас руководство
Качество	качественное выполнение работ, добросовестность	15
Дисциплина	дисциплина	14
Исполнительность	четкое выполнение своих обязанностей, исполнительность	14
Другое	профессионализм	3
	лояльность	2
	стремление к сотрудничеству	1

Приложение Д

АНКЕТА

(ДИАГНОСТИКА СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА КОЛЛЕКТИВА)

Инструкция. Перед Вами две колонки с противоположными по смыслу суждениями. Каждое из них – своеобразный параметр психологического климата коллектива. В левой колонке – суждения, соответствующие признакам здорового психологического климата, в правой – антипод каждого суждения. Между антиподами семибалльная шкала. Чем ближе к левому или правому суждению в каждой паре Вы сделаете отметку (например, обведёте соответствующую цифру кружком), тем более выражен данный признак в вашем коллективе.

Признаки психологического климата	Вариант ответа							Признаки психологического климата
Преобладает доброе, жизнерадостное настроение	3	2	1	0	-1	-2	-3	Преобладает подавленное, пессимистическое настроение
Доброжелательность во взаимоотношениях, дружеское расположение	3	2	1	0	-1	-2	-3	Конфликтность в отношениях, агрессивность, антипатия
Взаимное расположение и понимание между микрогруппами внутри коллектива	3	2	1	0	-1	-2	-3	Группировки конфликтуют между собой
Членам коллектива нравится бывать вместе, участвовать в совместных делах, проводить свободное время	3	2	1	0	-1	-2	-3	Члены коллектива проявляют отрицательное отношение к более тесному общению, отказываются от участия в совместных делах
Неудачи или успехи отдельных членов коллектива вызывают сопереживание и искреннее участие всех членов коллектива	3	2	1	0	-1	-2	-3	Неудачи или успехи отдельных членов коллектива оставляют равнодушными других, а иногда вызывают недобрую зависть и злорадство.
Преобладают одобрение и поддержка; упреки и критика вызываются с добрыми побуждениями	3	2	1	0	-1	-2	-3	Критические замечания носят характер явных и открытых выпадов
Члены коллектива с уважением относятся к мнению друг друга	3	2	1	0	-1	-2	-3	В коллективе каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнению других
В трудные минуты происходит эмоциональное единение коллектива, когда «один за всех, и все за одного»	3	2	1	0	-1	-2	-3	В трудных случаях коллектив «раскисает», наблюдается растерянность, возникают ссоры, взаимные обвинения
Достижения или неудачи переживаются всеми как их собственные	3	2	1	0	-1	-2	-3	Достижения или неудачи коллектива не находят отклика у его членов
Отношение к новичкам доброжелательное и участливое	3	2	1	0	-1	-2	-3	Новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним нередко проявляется враждебность
Коллектив быстро откликается, если нужно сделать полезное для всех дело	3	2	1	0	-1	-2	-3	Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает только о собственных интересах
В коллективе существует справедливое отношение ко всем членам, здесь всегда поддерживают слабых, выступают в их защиту	3	2	1	0	-1	-2	-3	Коллектив разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых», слабых нередко высмеивают, относится к ним снисходительно
У членов коллектива есть чувство гордости за свой коллектив, если его отмечают руководители	3	2	1	0	-1	-2	-3	К похвалам и поощрениям коллектива здесь относятся равнодушно

Подсчёт итогов. Сложить оценки левой стороны во всех вопросах – сумма А; Сложить оценки правой стороны во всех вопросах – сумма В; найти разницу С = А – В. Если С = 0 или имеет отрицательную величину, то имеем ярко выраженный неблагоприятный психологический климат с точки зрения индивида. С > 25, то психологический климат благоприятен. Рассчитывают среднегрупповую оценку психологического климата по формуле: С = С/М, где М - число членов группы.

Процент людей, оценивающих климат как благоприятный, определяется по формуле:

,

N(C-) - количество людей, оценивающих климат как неблагоприятный, М - число членов группы.

1. Андреева И. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. / И. Андреева.- БХВ-Петербург.- 2012 г.- С. 114. ↑

2. Шевченко А.А. Новгородов А.С. Корпоративные мероприятия как один из элементов корпоративной культуры, повышающий лояльность сотрудников // Молодой ученый. — 2015. — №13. — С. 471-477. ↑

3. Архангельский Г. Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений./ Г. Архангельский.- Альпина Паблишер.- 2015 г.- С. 156. ↑

4. Беликова И. Организационная культура. Учебное пособие. / И. Беликова.- АГРУС.-2013 г.- С. 113. ↑

5. Лукаш Ю. Начальники и подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты. / Ю. Лукаш.- Флинта.- 2012 г.- С. 118. ↑

6. Бехар Г. Дело не кофе. Корпоративная культура /Г. Бехар.- Альпина паблишер.- 2014 г.- С. 92. ↑

7. Макеев В. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В. Макеев.- Ленанд.-2015 г.- С. 148. ↑

8. Шапиро С Организационное поведение / С. Шапиро.- КноРус.- 2012 г.- С. 252. ↑

9. Шевченко А.А. Новгородов А.С. Корпоративные мероприятия как один из элементов корпоративной культуры, повышающий лояльность сотрудников // Молодой ученый. — 2015. — №13. — С. 471-477. ↑

10. Изотов В. Корпоративная культура. Стратегии и способы ее формирования / В. Изотов // Работа и зарплата. – 2011. – № 4. – С. 34–39. ↑

11. Изотов В. Корпоративная культура. Стратегии и способы ее формирования / В. Изотов // Работа и зарплата. – 2011. – № 4. – С. 34–39. ↑

12. Пономарев А. Управление бизнесом. Психология успеха. / А. Пономарев. – АВ Паблишинг.- 2013 г.- С. 112. ↑

13. http://finance.tut.by/news498583.html ↑

14. http://finance.tut.by/news472098.html ↑

15. http://finance.tut.by/news466998.html ↑

16. http://finance.tut.by/news497495.html ↑

17. http://finance.tut.by/news490312.html ↑

18. http://finance.tut.by/news490239.html ↑

19. http://finance.tut.by/news479543.html ↑