Роль мотивации в поведении организации (Теоретические основы и обоснование роли мотивации в поведении организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Условия рыночной экономики характеризуются инфляционным процессом, кризисными явлениями и жёсткой финансовой политикой, проводимой государством. В подобных условиях каждое предприятие пытается удержаться на плаву, и в связи с этим всё большую актуальность приобретает эффективное управление человеческими ресурсами. Вспомним слова И.В. Сталина «…кадры решают всё...» - и действительно, важно не столько привлечь и отобрать высококвалифицированные кадры, сколько заинтересовать и удержать их. Актуальность выбранной темы можно подчеркнуть следующими словами Ли Якокка: «Умение руководить – это не что иное, как стимулировать людей». Достаточно сложно правильно мотивировать персонал и заставить его работать как нужно. При неправильно выстроенной системе мотивации персонала в ресторанном бизнесе в дальнейшей перспективе последствия приведут либо к банкротству, либо к созданию ситуации текучести кадров. Важно не только материальное поощрение, но и профессиональный рост.

Однако многие вопросы относительно перспектив и проблем трудовой активности и мотивации трудовой деятельности в ресторанном бизнесе до конца не исследованы и остаются по-прежнему актуальными.

Цель курсовой работы – исследование особенностей мотивации в поведении организации

Цель конкретизирована в следующих задачах:

• рассмотреть трудовую активность в организации и ее предпосылки для формирования системы мотивации;
• раскрыть понятие, значение, определение и задачи мотивации как функции управления;
• описать использование теории мотивации в разработке системы управления персоналом;
• провести анализ системы трудовой мотивации на предприятии на примере ООО «Турандот» г. Москва;
• провести анализ системы мотивации;
• раскрыть определение необходимости пересмотра системы мотивации;
• осуществить разработку новой системы мотивации.

Объектом исследования в курсовой работе выступает ресторан Турандот.

Предмет исследования – мотивация трудовой деятельности в ресторане Турандот.

При написании работы применены такие методы и приемы, как анализ документов, метод обобщения, сравнения, графический метод, анализ актуальных источников информации.

В первой главе курсовой работы рассмотрены теоретические аспекты рынка труда и мотивации персонала в сфере ресторанного бизнеса, в частности - рассмотрено понятие мотивации персонала, его значение, а также особенности мотивационной деятельности в ресторанном бизнесе.

Во второй главе курсовой работы рассмотрены особенности трудовой мотивации. В данной главе дана краткая характеристика объекту исследования, проведён анализ кадрового состава объекта исследования, а также дана характеристика системе мотивации персонала в организации.

В последней главе курсовой работы на основании проведённых исследований разработаны предложения, направленные на совершенствования мотивации персонала в ресторане.

Теоретическая значимость работы: полученные результаты исследования могут быть использованы в качестве теоретической основы по предмету менеджмент и управление персоналом. Практическая значимость проводимого исследования заключается в разработке конкретных предложений, которые направлены на решение имеющихся проблем.

1 Теоретические основы и обоснование роли мотивации в поведении организации

1.1 Трудовая активность в организации и ее предпосылки для формирования системы мотивации

В наши дни проблема стимулирования трудовой активности персонала очень актуальна, так как именно стимулирование побуждает людей к высокопроизводительному и эффективному труду. Качество труда оказывает непосредственное влияние на показатели эффективности производства. Для достижения целей предприятия руководители должны оказывать воздействие на работников, используя различные методы стимулирования и мотивирования [10, с.122].

Трудовая активность – это вид активности работника, который возникает по поводу реализации его трудового потенциала. Она проявляется в заинтересованности работника в производстве, в росте производительности труда, степени осуществления своего как физического, так и умственного потенциала, знаний, навыков, умений, способностей при выполнении установленных задач [15, с.633].

Уровень трудовой активности характеризуется достигнутым результатом в выполнении производственных задач, повышении качества продукции, улучшении использования средств труда, сокращении времени на изучение новых видов оборудования, соблюдении дисциплины труда и другое. Для каждого руководителя, в первую очередь, важен успех компании, качество производственных процессов. Он ценит дисциплинированность работников, их инициативность, творческий подход к работе. Для достижения этих целей требуется стимулирование труда персонала организации [9, с.21].

Стимулирование – это использование стимулов для мотивации людей ради достижения результата. Система стимулирования, которую применяет руководство компании, состоит из множества различных действий, направленных на улучшение как работы сотрудников, так и продуктивности организации.

Система стимулирования имеет две функции: экономическую и нравственную. Экономическая функция связана с производственными процессами. И конечно, как говорилось ранее, каждая фирма ставит перед собой цель повышения производительности труда, уровня качества своего продукта или услуг, увеличения прибыли [14, с.402].

С позиции нравственной функции стимулирование позволяет сформироваться активной жизненной позиции сотрудников, а также ведет к улучшению отношений в рабочем коллективе [6, с.359].

Стимулирование труда основано на двух составляющих. Во-первых, существует материальная часть, которая является наиболее известной и понятной для всех групп людей, занимающейся разными работами в различных сферах деятельности. Во-вторых, моральная часть, которая предполагает личностное признание человека, его способностей, профессиональных навыков, умений.

Материальное стимулирование – это стимулы, представленные в виде денежных вознаграждений, которые получает работник за свой результат трудовой деятельности в компании. К денежным вознаграждениям относятся надбавки к заработной плате, премии, внутренние льготы, штрафы.

Также существуют денежные вознаграждения в виде материальных благ. Например, вознаграждения предметами быта, путевками в санаторий, квартирами и другими средствами. Данные стимулы способствуют проявлению интереса работника к труду, так же мотивируют его к продуктивным и качественным действиям, проделанным в сторону повышения эффективности организации [10 , с. 119].

При материальном стимулировании чаще стали проявляться некоторые закономерности. Во-первых, чем выше ценность и регулярность поощрений, тем выше продуктивность работы сотрудников. Во-вторых, эффективность труда работников при задержавшемся вознаграждении ниже, чем при немедленном. И, в-третьих, если труд работников перестает стимулироваться, то в скором времени эффективность труда работника вернется к изначальному значению [21, с.205].

Помимо материальных методов, существуют моральные методы стимулирования. Моральное стимулирование – это стимулы, с помощью которых регулируется поведение человека, стремящегося к общественному признанию и повышению престижа. Нематериальное стимулирование основывается на высших (социальных) потребностях человека. К таким стимулированиям относятся любые стимулы трудовой деятельности кроме денежного и не денежного материального вознаграждении [2, с.149].

Для любого управленца основной задачей является максимально раскрыть потенциал своих сотрудников и эффективно его применить на благо своей организации. При этом нужно учитывать, что если работник не будет заинтересован в результатах своего труда, то построить эффективную деятельность не получится [24, с.208].

Для создания заинтересованности работника необходимо подобрать верную мотивацию, и системы вознаграждения, соответствующие ей.

1.2 Понятие, значение, определение и задачи мотивации как функции управления

Мотивация труда – мотивация работающего человека или группы лиц, направленная на повышение эффективности работы организации путем соотнесения внешних и внутренних мотивообразующих факторов.

Здесь важно пояснить, что и мотивирование и стимулирование являются способами воздействия на человека, однако они различны по своему содержанию. Мотивирование – это более широкое понятие, которое включает в себя и стимулирование.

В современном мире существует несколько теорий мотивации.

Все они относится к процессу, представляющему несколько последовательно выполняемых операций или стадий: [6, с.359]

- возникновение физиологических, психологических, социальных потребностей;

- поиск вариантов удовлетворения потребностей или их устранения;

- определение целей для последовательной работы с потребностями;

- осуществление действий, приложение усилий, помогающих провести корректировку целей;

- получение соответствующего вознаграждения за приложенные усилия;

- устранение потребностей, в результате чего происходит усиление, ослабление мотивации

Нужно отметить, что сам процесс мотивации имеет ряд особенностей, таких как: [25, с.61]

- нестабильность, под воздействием объективных, субъективных факторов могут меняться побуждения;

- непредсказуемость, разные люди по-своему реагируют на любые воздействия.

Все теории мотивации условно делят на две группы: содержательные и процессуальные (см. рисунок 1).

Рисунок 1 - Схема основных теорий мотиваций [10, с.201]

Процессуальные и содержательные теории различаются пониманием основных факторов: вознаграждения, потребности. Первичные потребности заложены генетически. Вторичные относятся к социальным, они появляются и осознаются с опытом.   

Наибольшее значение в указанной системе получили работы Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида МакКлелланда, Клейтона Альдерфера.

Необходимо рассмотреть данные теории подробнее.

Очень часто поведением людей движет сразу несколько потребностей, которые выстраиваются в определенную иерархическую систему, где есть более и менее значимые потребности. Иногда удовлетворение одной потребности не может произойти без первоначального удовлетворения другой более низшего уровня [20, с.98].

Американский психолог А. Маслоу связывал мотивы людей с удовлетворением следующих потребностей:

- физиологические, или те, которые связаны с биологическими нуждами человека;

- потребность в обеспечении безопасности;

- необходимость личностного роста и саморазвития.

- социальные, или связанные с необходимостью принадлежать к семье или иной группе в социуме;

- «престижные», поскольку любой человек хочет добиться статуса и уважения к себе.

Согласно его идее, в первую очередь удовлетворяются физиологическая необходимость в пище, отдыхе, затем потребности в безопасности, принадлежности социуму, любви, уважении и признании [15, с.633].

На высшей ступени находятся желания самоактуализации и саморазвитии как личности. Суть данной теории заключается в том, что прежде, чем перейти к удовлетворению высших потребностей, должны быть удовлетворены все нижние составляющие иерархии. После удовлетворения потребности ее мотивирующее воздействие прекращается. Пирамида Маслоу представлена на рисунке 2.

Целесообразно пояснить, как можно применить теорию потребностей Маслоу на практике в современной организации [15, с.633].

Мотивация Маслоу на стабильность связана с потребностью человека в безопасности. Если руководитель  обеспечил сотрудника зарплатой, предоставил график работы, который дает возможность высыпаться, то получается, руководство «закрыло» его физиологические потребности.

Рисунок 2- Пирамида потребностей Маслоу [20, с. 102]

После этого перед человеком встают вопросы, насколько стабильна ситуация в компании, нет ли риска потерять работу и т.  д. В отличие от базовых потребностей, потребность в безопасности нельзя «закрыть» только деньгами, потому что ощущение стабильности связано с социумом. Сотрудник чувствует себя в безопасности, когда не просто получает бонусы, но планирует свою работу в компании в течение долгого периода. Так возникает ассоциативная привязка: чем лучше дела у фирмы, тем лучше дела у самого сотрудника [11, с.74].

Если сотрудник видит, что компания надежна, и связывает с ней будущее, возникает потребность ощущать себя частью команды. Поскольку компания — это коллективный организм, новый человек для нее — вирус, чужеродное тело. Чтобы команда работала слаженно, на данном этапе нужно объяснять, что работать в коллективе проще, чем одному, а успех команды — это успех сотрудника, и наоборот [18, с.65].

Когда человек ощущает себя частью команды, у него возникает потребность выделиться на общем фоне. Здесь важно поддержать работника и показать, чем выше личные успехи сотрудника, тем лучше показатели компании.

К последней ступени иерархии мотивации Маслоу относит духовные потребности: потребность в познании, в самореализации, эстетическую потребность. Когда сотрудник достигает признания в своей точке развития, он готов идти дальше [16, с. 44].

Используя на практике теорию потребностей Маслоу, важно помнить, что после того, как та или иная потребность уже удовлетворена, она уже не может доминировать, а существует только потенциально, с акцентом на движение вперед – к более высоким потребностям. Но в будущем модель иерархии потребностей по Маслоу можно использовать как основу для расстановки персонала по иерархии должностей в компании.

Теория мотивации МакКлелланда можно применить для мотивации сотрудников различных отраслей.

Теория приобретенных потребностей Макклелланда включает потребности во власти. Они заключаются в желании контролировать действия других людей, оказывать на них существенное воздействие. При этом работников, склонных к власти, можно поделить на несколько типов: [21, с.204]

- власть ради властвования;

- власти, направленной на решение коллективных задач.

Таким образом, рассмотрение данных вопросов позволяет сделать вывод о необходимости изучения вопроса системы мотивации на примере ресторана Турандот.

1.3 Использование теории мотивации в разработке системы управления персоналом

Мотивация при помощи денежного вознаграждения является стандартным и самым простым вариантом стимулирования повышения производительности сотрудников. Но практика показывает, что часто нематериальная мотивация персонала при грамотном использовании оказывается намного эффективнее, не требуя при этом каких-либо серьезных расходов.

Большой интерес представляет исследование консалтинговой компании Hay Group. В 1996 году она запустила особый проект под названием «Самые успешные компании мира». В ходе составления рейтинга выяснилось, что наиболее успешные фирмы для повышения продуктивности работников снижали заработную плату примерно на 5 % и одновременно с этим применяли нематериальные методы мотивации.

Нематериальная мотивация - это система управления персоналом, в которой применяют различные не денежные способы поощрения. Основное достоинство данной мотивации— она действует дольше и охватывает весь персонал.

Цели нематериальной мотивации: [22, с.149]

- поднять корпоративный дух команды;

- поддержать здоровую атмосферу;

- повысить лояльность сотрудников;

- улучшить условия труда;

- повысить продуктивность. 

Социальная мотивация предполагает создание благоприятных условий для карьерного роста, возможностей саморазвития, профессионального обучения и других вариантов повышения самооценки работника. В рамках данной мотивации можно привлечь работника к привлечению серьезных решений, а также вовлекать его в управление организацией на разных уровнях.

При психологической мотивации основной потребностью является общение. Реализовать ее не составит особого труда, основной критерий при этом – систематичность. Здесь можно использовать корпоративные мероприятия, тренинги по командообразованию и т.п.

В основе моральной мотивации лежит потребность человека в признании его заслуг и уважения, как со стороны начальства, так и коллегами. Реализовать данную потребность можно за счет публичной похвалы, почетной грамоты, знаков отличия и т.п.

Организационная мотивация. К ней относят обеды, отдых, а также развлечения в свободное от работы время. В рамках этой мотивации фирмы закупают новое оборудование для работы, а еще организовывают спортивные и развлекательные зоны [13, с .290].

Существует четыре принципа эффективной системы нематериальной мотивации персонала. Рассмотрим их подробнее. [23, с 408]

1. Нематериальная мотивация решает тактические задачи бизнеса. В данном случае важно соотнести цели мотивации с конкретными задачами, которые стоят перед вашей компанией. Например, если организация развивает сеть филиалов, то задачей руководства будет - сформировать команды, которые будут работать по стандартам главного офиса. Основной акцент при мотивации следует сделать на обучении: посещение тренингов по командообразованию и эффективной коммуникации. 
2. Нематериальная мотивация охватывает все категории работников. Как применять в работе: все виды нематериальной мотивации персонала должны быть направлены не только на тех сотрудников и подразделения, которые обеспечивают прибыль компании, но на бухгалтеров, секретарей, методистов, производственников и т.д.
3. Нематериальную мотивацию разрабатывают с учетом индивидуальных особенностей сотрудников. Здесь, на этапе подготовки мотивационных мероприятий целесообразно собрать информацию о потребностях сотрудников. Это можно сделать за счет проведения опроса или анкетирования. Главная задача этого — узнать отношение сотрудника к работе, коллегам, условиям труда. Далее следует определить мотивационный тип сотрудника и подобрать инструменты мотивации [25, с.190].
4. Методы материальной мотивации должны регулярно обновляться. Важно учитывать тот факт, что любые виды мотивации со временем становятся обычным явлением и перестают работать. Раз в полгода нужно обновлять программу мотивации.

Нематериальная мотивация труда работает для различных сотрудников по-разному. Главную роль в этом деле играет психотип. По социально-психологическим способностям можно разделить сотрудников на пять типов:

1. Критик. Такой человек выстраивает общение с коллегами, основываясь на иронии и критике. Его хорошо мотивирует комфортная обстановка в коллективе, одобрение со стороны руководства организации, а также выполнение работы по аудиту и контролю. Демотивация – возражения со стороны сотрудников.

2. Идеалист. Добрый, не конфликтный и отзывчивый тип, противоположен критику. Мотивирует этическая атмосфера и корпоративная культура в компании, возможность участия в общественных мероприятиях, а также признанность своих достижений у коллектива и начальства. Демотивация – недружелюбность.

3. Реалист. Предрасположен к решению организационных вопросов, легко принимает решение. Людей с таким психотипом мотивирует занятие управленческими моментами, а также соблюдение принципа семейственности в коллективе. Главный демотиватор – выполнение не значимых функций в компании.

4. Аналитик. Идеальный вариант для занимания экспертной должности, внимательный и задумчивый. Для мотивации подходит возможность карьерного роста и увеличения квалификации, а также участие в профессиональных мероприятиях. Демотивация – эмоциональное руководство и суета в коллективе.

5. Прагматик. Противоположность аналитику, не любит длительных собраний, активен и подвижен. Такие люди мотивируются оперативным получением результата, внедрением новых проектов, возможность делегирования дел для их более эффективного и скорого выполнения. Демотиватор – затяжные проекты.

Чтобы правильно применит подходящие для всех сотрудников способы нематериальной мотивации, следует внимательнее рассмотреть подчиненных и выделить обозначенные выше психотипы. На это уйдет время и силы, однако результат того стоит – индивидуальный подбор мотивации эффективнее, чем общий подход.

Разберем основные способы нематериальной мотивации. [17, с.100]

Способ №1. Признание заслуг сотрудников. Похвала начальника — самый древний пример нематериальной мотивации, до наших дней сохраняющий свою эффективность. Формы признания заслуг могут быть разные — от простой благодарности за качественную работу до ценного подарка. Учитывайте индивидуальные качества сотрудников, чтобы поощрять их адресно. Например, можно вручить работнику памятную статуэтку или кубок за лучшие результаты. Хороший вариант — вывешивать стенды с фотографиями сотрудников, которые перевыполнили KPI.

Пример: На должность менеджера по продажам взяли кандидата без опыта. В первый же квартал он вдвое перевыполнил план. Руководитель компании пригласил новичка к себе в кабинет. Предложил подчиненному сесть в кресло и положить ноги на стол. После добавил: «Запомни это ощущение. Разрешаю тебе приходить в мой кабинет и сидеть так каждый раз, когда ты будешь достигать высоких результатов». Нестандартное поощрение вдохновило менеджера. Он старался из квартала в квартал перевыполнять план не из-за премии, а чтобы доказать, что руководитель поверил в него не зря.

Способ №2. Применение игровых методов. Нематериальные способы мотивации персонала в форме игры активно применяют HR-менеджеры крупных компаний. Следует иметь в виду, что игры, соревнования, рейтинги и другие игровые методы дают хороший результат в коллективе, где преобладают молодые сотрудники.

На данный момент многие современные организации применяют геймификацию в качестве нематериальной мотивации.

Самыми популярными разновидностями геймификации являются:

- онлайн-бейджи и награды, которые отражают насколько работник активен;

- баллы, начисляющиеся за выполнение определенных заданных действий;

- игровые деньги, которые при накоплении определенной суммы можно обменять на реальные деньги или подарки;

- введение разных уровней, которые достигаются благодаря качественному выполнению работы;

- рейтинги, отражающие успехи работников;

- разнообразные элементы визуализации, которые используются с самыми разными целями.

Применяя игровые механизмы, появляется возможность выявить и привлечь ценных сотрудников, а также увеличить мотивацию уже у работающих. Благодаря игровому подходу зарубежным компаниям удается достичь наивысшей производительности труда без большой нагрузки со стороны сотрудников.

Разберем данный способ на практике. Чтобы мотивировать подчиненных привлекать мелких заказчиков, коммерческий директор решил устроить соревнование: у кого в следующем месяце будут лучше показатели по работе именно с такими клиентами. Менеджерам объявили: итоги будут подводить ежедневно, по ним станут составлять рейтинги. Каждый увидит свое положение в общей таблице. В отделе продаж установили маркерную доску, и на ней руководитель в конце дня стал рисовать рейтинг. Через неделю все уже ждали, когда же таблица с результатами будет готова, стали соревноваться друг с другом: каждый хотел подняться немного вверх. Через месяц число сделок с мелкими клиентами возросло на 37%, а выручка – на 42%.

Способ №3. Гарантировать карьерный рост. В компанию, которая не предлагает сотрудникам карьерного роста, вряд ли придут перспективные кадры. Учтите, что карьерный рост — мощный метод нематериальной мотивации, но сам по себе не является стимулом. Стимулом становятся преимущества, которые дает повышение: признание, авторитет, личный кабинет, высокая зарплата и т.д [10, с.162].

Способ №4. Предоставлять возможность учиться и развивать компетенции. Нужно сделать развитие игрой и вовлекать в нее персонал. Важно также развивать персонал горизонтально и помогать получать новые и усиливать существующие компетенции. Люди будут вовлечены в этот процесс надолго, потому что понимают: пока они работают в компании, они развиваются и растут в рамках одной должности.

Способ №5. Поздравлять со значимыми датами. Дружелюбное отношение и внимание к рядовым сотрудникам со стороны руководства в разы поднимает их лояльность и мотивацию. День рождения, день свадьбы, годовщина работы в фирме, Новый год и другие праздники - отличный повод сделать подарок сотруднику и наладить отношения между руководством и персоналом.

Способ №6. Создавать комфортное рабочее пространство. Начать можно с малого – бесплатный кофе с пирожными, зона отдыха, стол для настольного тенниса. Считать зоны отдыха сугубо нерабочим пространством — неправильно. Ведь и в комнатах отдыха сотрудник, расслабляясь, думает о работе, а в кофе-пойнтах и на кухнях работники часто проводят стихийные неформальные мини-совещания, обсуждают производственные вопросы. Эти зоны называют еще пространствами неформального общения или коворкинга.

Способ №7. Проводить корпоративные мероприятия. Праздничные корпоративы, выезды за город, туристические поездки и спортивные соревнования помогают поддержать корпоративный дух и повысить мотивацию. Этот метод нематериальной мотивации сотрудников помогает наладить продуктивные отношения между работниками разных отделов фирмы. Например, можно организовать фееричный новогодний корпоратив!

Способ №8. Предоставить возможность работать по гибкому графику Гибкий график — пример нестандартной мотивации. Такой вариант хорошо подходит для творческих сотрудников, чье постоянное присутствие в офисе не является обязательным. Гибкий график мотивирует сотрудника выполнить задачу быстро и качественно, чтобы получить дополнительное свободное время.

Способ №9. Награждать дополнительным выходным днем. Такой вид мотивации иногда называют «мотивацией во время кризиса». Однако дополнительный выходной за честно и качественно выполненную работу остается на сегодняшний день самым простым и эффективным видом немонетарной мотивации персонала.

Способ №10. Предоставлять больше свободы действий. Нужно дать возможность сотруднику выполнять задачу так, как он считает нужным и оценить результат, а не процесс.

Пример: В компании «ВкусВилл» нет жестких стандартов общения с покупателями. Руководство понимает, что каждый магазин — уникальный. Поэтому поддерживает инициативу и импровизацию сотрудников. Это повышает лояльность не только персонала, но и клиентов.

Способ № 11. Предоставление скидок на предложения компании. Введение скидок и льготных условий пользования товарами или услугами компании для сотрудников является признаком того, что руководству не безразличен персонал. Скидка может быть совсем небольшой. Главное, чтобы она была доступна ограниченному количеству лиц. Это создает доверительные отношения между работниками и руководством, мотивирует к работе.

Многие современные компании внедряют нестандартные способы нематериальной мотивации.

В качестве подтверждения вышесказанному можно привести пример фирмы Hime&Company. Данная компания занимается маркетингом и работают в ней исключительно женщины. Как следствие – большое количество переживаний при возникновении проблем на личном «фронте». В связи с этим руководство компании приняло решение предоставлять отпуск на 1-3 дня (в зависимости от возраста), если сотрудница рассталась с близким человеком.

Далее разберем такой метод как оригинальное название должности. Самый красноречивый пример эффективности этого метода – резкое сокращение числа увольнений консультантов компании Apple после того, как Стив Джобс сменил наименование их должности на «гений».

Нужно отметить, что многие японские компании используют лотерею в качестве способа поднять зарплату. Данный способ является одновременно и моральной и материальной мотивацией. При данном методе

Сотрудники организации один раз в год самостоятельно определяют прибавку к величине зарплаты при помощи броска игрального кубика. В результате прибавка составляет от 1 до 6 %, и зависит от выпавшего числа на кубике.

Еще одни метод – это создание детского сада. Данный способ мотивации применен на отечественном предприятии СКБ «Контур». Организация открыла При этом, нужно заметить, что его, график работы совпадал с режимом труда на предприятии. Кроме этого, детский сад находится в двух шагах от СКБ «Контур».

Еще один способ нетрадиционных методов мотивации был применен в Microsoft, который построил собственный ТЦ под названием The Commons. В данном ТЦ разместили различные бутики, рестораны, кафе и даже отделения нескольких банков. Однако, посещать The Commons могут только сотрудники организации.

Банк из США Wells Fargo организовал хор. Этот хор состоял из работников финансовой организации и успешно выступает на различных спортивных соревнованиях, в образовательных учреждениях и даже стал популярен в стране.

Другая компания Google известна тем, что предоставляла свободное время в течение рабочего дня своим сотрудникам. Google позволяла своим сотрудникам около 20 % рабочего времени заниматься собственными проектами. Целью данного мероприятия было - расширить кругозор персонала и стимулировать их разносторонние интересы. Результатом стало появление подразделений корпорации, ставших через несколько лет всемирно известными – электронной почты Gmail и сервиса AdSense, занимающегося контекстной рекламой [11, с.64].

В другой компании HubSpot принято ежеквартально менять рабочее место. Каждый сотрудник организации меняет расположение собственного рабочего места внутри офиса. Считается, что данный метод способствует улучшению коммуникации внутри коллектива, так как периодически появляются новые соседи. Также данный способ мотивации может устранить внутренние конфликты, которые связаны с тем, что кому-то из сотрудников досталось лучшие место в офисе.

Важно отметить, что существует и так называемая негативная нематериальная мотивация. Она также порой предусматривает крайне нетрадиционные способы.

Например, компания из Украины ВВН ежемесячно определяет худшего сотрудника, которому вручается своеобразный переходящий приз в виде живой черепахи по кличке Даша. В течение месяца она живет на рабочем месте менеджера, к числу должностных обязанностей которого добавляется уход и кормежка питомца.

Таким образом, можно сделать вывод, что способы нематериальной мотивации достаточно разнообразны, но все они направлены на то, чтобы удержать работников и мотивировать их на продуктивную деятельность.

Нематериальная мотивация — это система управления персоналом, в котором применяют неденежные способы поощрения. Нематериальная мотивация направлена на решение конкретных задач бизнеса, охватывает всех сотрудников, разрабатывается с учетом потребностей каждого конкретного работника и регулярно обновляется.

Подводя итог по главе можно сделать следующие выводы:

1. При применении на практике теорий мотивации необходимо учитывать следующие аспекты:

- нельзя делать основной упор на материальное стимулирование;

- не принимать в расчет факторы внутренних побуждений;

- постулировать единый подход к системе поощрения всего персонала.

2. Правильно выстроенная система нематериальной мотивации является более эффективным способом воздействия на трудовую деятельность сотрудников, нежели материальная мотивация.

2 Анализ системы трудовой мотивации на предприятии на примере ООО «Турандот» г. Москва

2.1 Краткая характеристика организации

Курсовая работа написана по материалам ресторана Турандот, наименование, согласно учредительным документам, - Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «Турандот».

Основные сведения по ресторану представлены в таблице 2.

Таблица 2

Основные сведения по объекту исследования

Полное наименование объекта исследования	Общество с ограниченной ответственностью «Турандот»
Краткое наименование	ООО «Турандот» (ресторан Турандот)
Адрес юридического лица	Г. Москва, Тверской бульвар 26.

Также может осуществлять следующие виды деятельности:

- деятельность ресторанов и кафе с полным ресторанным обслуживанием, кафетериев, ресторанов быстрого питания и самообслуживания;

- торговля розничная алкогольными напитками, кроме пива, в специализированных магазинах и другие.

Миссия ресторана отражена в его названии: «Путешествия в самом широком смысле, которые воплощаем на протяжении 15 лет в кухне и интерьерах ресторана».

Рассмотрим сложившуюся организационную структуру в организации: приложение. Для построения организационной структуры воспользовались штатным расписанием организации.

Генеральному директору подчиняется отдел бухгалтерии в лице главного бухгалтера, специалист по кадрам, управляющий, шеф-повар.

Рассмотрим основные результаты деятельности Общества: таблица 3. Информационной основой для проведения анализа является бухгалтерская отчётность объекта исследования.

Таблица 3

Основные экономические показатели деятельности объекта исследования в 2016-2018 гг. (тыс. руб.)

Показатели	2016	2017	2018	Абсолютные отклонения, 2018 к
				2017	2016
Выручка	95437	99756	101896	2140	6459
Себестоимость	92643	97167	97927	760	5284
Валовая прибыль	2794	2589	3969	1380	1175
Коммерческие и управленческие расходы	-	-	-	-	-
Прибыль от продаж	2794	2589	3969	1380	1175
Прибыль до налогообложения	1041	1594	3902	2308	2861
Чистая прибыль	663	1214	3073	1859	2410
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,02	0,02	0,01	-0,01	-0,01
Коэффициент быстрой ликвидности	0,17	0,14	0,13	-0,01	-0,04
Коэффициент текущей ликвидности	1,24	1,37	1,29	-0,08	0,05
Коэффициент финансовой независимости	0,47	0,50	0,51	0,01	0,04
Рентабельность собственников	0,69	1,21	3,01	1,80	2,32
Среднесписочная численность	72	74	74	-	2
Производительность труда	1325	1348	1376	10	69

Годовая выручка организации в динамике увеличивается относительно 2017 года на 2140 тыс. руб., относительно 2016 года - на 6459 тыс. руб. Увеличивается и себестоимость продаж.

Валовая прибыль организации увеличилась относительно 2016 года на 1175 тыс. руб. и относительно 2017 года - на 1380 тыс. руб.

В 2018 году отмечается рост прибыли от продаж, прибыли до налогообложения и чистой прибыли.

Коэффициент абсолютной ликвидности в 2016-2017 годах находится на уровне 0,02, в 2018 году снижается до 0,01 при нормативном критерии 0,2-0,5 [11, с. 44]. Полученный результат свидетельствует о том, что у организации недостаточно денежных средств для погашения текущих обязательств.

Коэффициент быстрой ликвидности находится на уровне 0,13, то есть за счёт будущих поступлений организация не имеет возможности отвечать по своим текущим обязательствам.

В целом организацию нельзя признать платёжеспособной, поскольку коэффициент текущей ликвидности значительно ниже нормы.

Коэффициент финансовой независимости на конец 2018 года составляет 0,51 при минимальной норме 0,5. Организация не зависит от внешних источников финансирования.

Рентабельность собственников на протяжении всего периода имеет тенденцию к росту, но достигнутый показатель свидетельствует о малорентабельной деятельности.

По данным таблицы 3 видно, что выручка организации увеличилась на 2140 тыс. руб. Увеличилась и среднесписочная численность сотрудников организации. Два этих фактора не могли не сказаться на объёме производительности труда, который в 2018 году увеличился на 10 тыс. руб. Увеличение производительности труда в 2018 году относительно 2017 года свидетельствует о повышении эффективности деятельности персонала в отчётном периоде.

Таким образом, в 2018 году отмечается рост основных показателей, выручки, прибыли от продаж, прибыли до налогообложения и чистой прибыли. При осуществлении предпринимательской деятельности упор делается на собственные источники финансирования, однако возникают сложности при оплате текущих обязательств.

Состав и структура персонала ресторана по категориям за 2016-2018 годы представлена в таблице 4.

Таблица 4

Состав и структура персонала ресторана по категориям за 2016-2018 гг.

Категория	2016 год		2017 год		2018 год		Отклонения 2018 к 2017		Отклонения 2018 к 2016
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Абс.	%	Абс.	%
Всего работников, в том числе	74	100	74	100	75	100	1	1,35	1	1,35
Руководители	2	2,70	2	2,70	2	2,67	0	0,00	0	0,00
Служащие	4	5,41	5	6,76	5	6,67	0	0,00	1	25,00
Специалисты	7	9,46	6	8,11	6	8,00	0	0,00	-1	-14,29
Рабочие	61	82,43	61	82,43	62	82,67	1	1,64	1	1,64

Анализируя данные таблицы и рисунка, можно сделать вывод, что категория «Рабочие» в организации составляет большую долю персонала: в 2016 году – 82,43%, в 2017-м – 82,43%, в 2018 году – 82,67%. Это объясняется спецификой деятельности организации. Наименьший удельный вес приходится на руководителей, состав и структура на протяжении трёх лет остаются неизменными. Категория служащих в динамике меняется незначительно. Категория «Специалисты» на конец 2018 года составляет 8,00%, а в 2016 году 9,46%.

Проведём расчёт показателей движения сотрудников рассматриваемой компании в приложении 2

Согласно приложению 2, движение работников ресторана характеризуется увеличением коэффициента оборота по приёму над коэффициентом текучести кадров. Текучесть кадров, составлявшая в 2016 году 2,78%, увеличилась до 6,76% в 2018-м, что, несомненно, является негативной тенденцией. Снижение эффективности кадровой политики ресторана также отразилось на ужесточении дисциплинарных взысканий, в результате в 2018 году за прогулы были уволены 2 сотрудника, чего ранее не отмечалось.

Состав персонала объекта исследования по гендерному признаку представлен в таблице 5.

Таблица 5

Состав персонала ресторана Турандот по гендерному признаку в 2016-2018 гг.

Годы	Пол		Удельный вес	Удельный вес
	мужской	женский	мужской	женский
2016, чел.	20	54	27,03	72,97
2017, чел.	23	51	31,08	68,92
2018, чел.	23	52	30,67	69,33

Анализируя данные таблицы 5, можно говорить о том, что на протяжении последних трёх лет наблюдается значительное превышение численности женщин над мужчинами. Таким образом, ресторан в последние годы предпочитает набирать сотрудников женского пола, что связано со спецификой деятельности компании. Однако доля мужчин в общей динамике увеличилась.

Возрастной состав коллектива ресторана Турандот представлен в таблице 6.

Таблица 6

Состав персонала ресторана Турандот по возрастному признаку в 2016-2018 гг.

Возрастная группа	2016		2017			2018			Изменения, 2018 к
	Кол-во, чел.	%	Кол-во, чел.		%	Кол-во, чел.		%
									2017		2016
1	2	3	4		5	6		7	8		9
До 20	3	4,05	2		2,70	2		2,67	0		-1
21-25	14	18,92	15		20,27	15		20,00	0		1
26-30	21	28,38	22		29,73	23		30,67	1		2
31-35	19	25,68	18		24,32	18		24,00	0		-1
36-40	8	10,81		8	10,81	8	10,67		0			0
Больше 40	9	12,16		9	12,16	9	12,00			0		0
Итого	74	100,00		74	100,00	75	100,00			1		1

В таблице 7 представлена образовательная структура персонала анализируемой компании.

Таблица 7

Образовательный состав кадров ООО «Турандот» за период 2016–2018 гг., чел.

Образовательный состав	2016		2017		2018		Изменения, 2018 к
	Кол-во, чел.	%	Кол-во, чел.	%	Кол-во, чел.	%
							2017	2016
Высшее	37	50,00	38	51,35	38	50,67	0	1
Неполное высшее	5	6,76	4	5,41	4	5,33	0	-1
Среднее профессиональное	23	31,08	23	31,08	24	32,00	1	1
Среднее	9	12,16	9	12,16	9	12,00	0	0
Итого	74	100,00	74	100,00	75	100,00	1	1

По данным таблицы 7 можно отметить, что в ресторане преобладающая доля сотрудников приходится на работников с высшим образованием (50,67%).

Велика доля сотрудников со средним профессиональным образованием (32,00%). Незначительную долю составляют сотрудники с неполным высшим образованием в 2016- 2018 гг., однако доля таких сотрудников в динамике снижается.

Итак, в результате проведённого анализа пришли к следующим выводам: при наборе персонала руководство организации предпочитает набирать сотрудников женского пола, преимущественно с образованием. Большая часть сотрудников приходится на категорию «Рабочие», которая в динамике увеличивается.

2.2 Анализ системы мотивации

В рамках данного вопроса более детально рассмотрена организационная структура отдела кадров, рисунок 5.

Рисунок 5 – Организационная структура управления отдела кадров в ООО «Турандот»

Кадровыми вопросами в организации занимается специалист по кадрам.

В таблице 8 рассмотрена матрица ответственности участников в рамках ООО «Турандот»

Таблица 8

Матрица ответственности участников в рамках ООО «Турандот»

Процесс	Генеральный директор	Специалист по кадрам	Главный бухгалтер
Организация работы коллектива для выполнения функциональных задач	+
Составление кадровой документации			+
Учёт кадров		+	+
Управление персоналом	+
Контроль за деятельностью персонала	+
Разработка плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала		+
Разработка системы кадровых технологий (отбора, набора, обучения и проч.)		+
Контроль выполнения плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала	+
Контроль организации системы кадровых технологий (отбора, набора, обучения и проч.)	+

Итак, функции по управлению персоналом возложены на специалиста по кадрам, по части организации контроля проводимых мероприятий функции возложены на генерального директора, на главного бухгалтера возложены обязанности документального оформления.

В рамках основной темы курсовой работы проведён анализ существующей системы оплаты труда в ресторане.

По таблице 9 проведён анализ оплаты труда.

Таблица 9

Анализ оплаты труда за 2016-2018 годы, тыс. руб.

Наименование	2016	2017	2018	2018/2017	2018/2016
Оплата труда всего персонала	13320	14652	14850	198	1530
в том числе оплата за отработанное время	11963	12728	12468	-260	505
Отпускные, компенсация за неиспользованный отпуск	1320	1840	2340	500	1020
Пособия по временной нетрудоспособности	37	84	42	-42	5
Численность персонала	74	74	75	1	1
Средняя заработная плата одного работника за год	180	198	198	0	18
Средняя заработная плата одного работника в месяц	15	16,5	16,5	0	1,5

Анализ данных таблицы 9 позволяет установить тот факт, что в организации кроме оклада и пособий, предусмотренных трудовым законодательством, больше выплат не осуществляется. Средняя заработная плата остаётся на прежнем уровне, а фонд оплаты труда увеличивается за счёт роста среднесписочной численности персонала. В организации ООО «Турандот» применяются одинаковые формы и системы оплаты труда для всех групп персонала (при этом необходимо отметить, что для Москвы это минимальная заработная плата, позволим себе предположить, что другая часть выплачивается из чаевых оставляемых гостями заведения).

Для выяснения существующих недостатков было предложено отметить несколько из представленных вариантов. Допускалось более 1 ответа. Структура ответов представлена в приложении 3.

Таким образом, в данной главе курсовой работы проведена оценка кадрового потенциала ресторана, рассмотрены основные виды деятельности, организационная структура, а также исследована существующая система мотивации, проведено анкетирование.

Исходя из анкетирования, стало понятно, что работа по нематериальной мотивации не ведётся, а многие сотрудники заинтересованы в карьерном росте, в развитии профессиональных навыков и в обучении.

3 Совершенствование мотивационного механизма в ООО «Турандот»

3.1 Определение необходимости пересмотра системы мотивации

После рассмотрения теоретических аспектов системы мотивации персонала, исследования кадровой политики компании ООО «Турандот» в этой области необходимо предложить ряд рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала в организации.

Прежде всего, на основании полученных результатов исследования выделим основные проблемы, связанные с системой мотивации персонала в компании:

1. В организации ООО «Турандот» применяются одинаковые формы и системы оплаты труда для всех групп персонала. Установление одинаковых форм и систем оплаты труда ООО «Турандот» без учёта содержания деятельности сотрудников и их целей не имеет мотивационного воздействия на персонал. Сотрудники бара, официанты и управляющий, например, имеют абсолютно разную мотивацию, побуждающую к работе. Поэтому даже самая прогрессивная, но одинаковая система для всех не работает.
2. Проведённое анкетирование позволило понять, что работа по нематериальной мотивации не ведётся вовсе, а существуют сотрудники, которые заинтересованы и в обучении. Анализ системы мотивации персонала ООО «Турандот» показал, что многие факторы нуждаются в улучшении и модернизации. Необходимо устранить демотивирующие факторы.

Применяемая система мотивации должна быть комплексной, включать как нематериальное, так и материальное вознаграждение. Необходимо акцентировать внимание на том, что не все мотивационные факторы связаны только с материальной составляющей.

1. Повышение квалификации работников ООО «Турандот» необходимо для обеспечения роста их профессионального мастерства, повышения уровня знаний, совершенствования навыков и умений для выполнения более сложных работ в условиях развивающегося рынка услуг.

Повышение квалификации возможно посредством нескольких способов: направление работников на курсы повышения квалификации; получение дополнительного образования в высших и средних специальных учебных заведениях; обмен знаниями и опытом. Повышению уровня квалификации персонала может способствовать внедрение следующих мероприятий:

• направление работников на курсы повышения квалификации в специализированные учебные центры;
• приглашение в организацию специалиста-тренера, который будет проводить практическую работу с персоналом без отрыва от производства с целью совершенствования трудового потенциала.

3.2 Разработка новой системы мотивации

Для ООО «Турандот» в рамках разработки новой системы управления персоналом предлагается внедрение следующих мероприятий:

1-е мероприятие: применение бонусной системы оплаты труда;

2-е мероприятие: обучение персонала;

3-е мероприятие: прочие методы нематериального стимулирования.

1-е мероприятие. Для повышения материальной заинтересованности линейного Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвлённой платёжной матрицы бонусов, таблица 10. Матрица должна быть составлена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.

Таблица 10

Матрица бонусов для официантов

Показатели	Счёт
Сумма счёта, руб.	1000-3000	3000-5000	5000 - 7000	7000 -9000	9000 - 11000	11000 и выше
Премия официанта, руб.	100	150	200	300	400	500

Линейный персонал премируется за каждый принятый им заказ, превышающий 1000 руб., в соответствии с приведённой платёжной матрицей.

Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объёму выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т. п.

Помимо всего прочего, данная схема стимулирования направлена на заинтересованность работников в качественном выполнении их непосредственных трудовых обязанностей, так как одной из частей стимулирующих составляющих заработной платы могут стать такие показатели, как качество проделанной работы, клиентоориентированность и иные востребованные руководством организации показатели, совершенствование которых будет способствовать развитию ООО «Турандот». В части остальных работников ресторана - применять премию за выслугу лет.

Таблица 11

Премия за выслугу лет

Работа в ресторане, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка, %	3	5	7	11	13	15	18	21	23	24

Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта.

2-е мероприятие. В процессе проведения анкетирования было озвучено, что сотрудники организации хотят развиваться в профессиональном плане. На сегодняшний день существует множество возможностей для прохождения различного рода обучения.

Так, бармены ресторана могут посещать мастер-классы по профессии «Бармен», подобные мастер-классы или специальные тренинги по приготовлению алкогольных или кофейных коктейлей. Обучение включает теоретические и практические занятия по приготовлению коктейлей, а также их дегустацию. В ходе мастер-классов можно приготовить в среднем десять разных коктейлей.

Мастер-классы ведут бармен или бариста с огромным опытом, кроме того, преподаватели выдают различные специи и добавки, овощи и фрукты, гарниры для создания настоящего «коктейльного букета».

Посещение мастер-классов даёт бармену практические навыки, подводит слушателя к самостоятельному творчеству, к созданию собственных рецептов. С мастер-классом пересекаются семинары, конкурсы, тренинги, они также призваны развивать мастерство бармена, повышать его профессиональный уровень.

3-е мероприятие. Прочие методы нематериального стимулирования.

В качестве прочих методов нематериального стимулирования сотрудников ресторана можно использовать:

• поздравления с днём рождения. Например, список именинников на информационном стенде, тёплые слова, поздравления, подарок от всех сотрудников (в складчину). А самое главное, чтобы именинника от лица всего ресторана поздравлял генеральный директор;
• организация конкурсной системы. К примеру, конкурс основан на количестве продаж коктейлей, то есть за продажу на определённую сумму бармену присваивается 1 балл. По итогам месяца подсчитывается количество полученных баллов, а победителю в конкурсе выдаётся почётная грамота. Или организовать Доску почета, где на протяжении нескольких месяцев вывешивать фотографии лучших сотрудников, а по итогам года можно проводить голосование среди всех сотрудников ресторана для выбора лучшего из лучших. Победившему сотруднику в данном конкурсе выплачивается премия;
• признание со стороны руководящего состава. Признание со стороны руководства и коллег повышает удовлетворение каждого сотрудника в отдельности от хорошо выполненной работы, от пребывания в фирме, от контактов с ним тех, кто его окружает в повседневной деловой обстановке. Признание позволяет сотруднику поверить в надёжность и стабильность положения компании, получить удовлетворение от своего статуса, от положения в коллективе.

Для определённых сотрудников (уборщица, мойщики посуды и подсобные работники на кухне) большое значение имеет стабильная заработная плата, пусть и не особо высокая. Как дополнительный бонус выступает бесплатное питание. Однако для предотвращения текучести даже на нижнем уровне нужна дополнительная мотивация. Для таких сотрудников важна хорошая организация труда. И главное - уважение. Тогда они будут готовы задерживаться на работе и не просить сверхурочные. Их будет мотивировать чувство сопричастности общему делу и благодарность со стороны коллектива и начальства. Именно эта часть сотрудников особенно остро чувствует отношение к себе во время приёма на работу. Задача руководителя - сделать так, чтобы люди чувствовали себя элементом технологического процесса, частью коллектива.

Благодаря акценту на социально-психологические аспекты появляется возможность заинтересовать персонал в результатах труда, в повышении не только личного статуса, но и эффективности всей трудовой деятельности компании. Реализация социально-психологических аспектов позволяет влиять на положительный имидж фирмы, на повышение её конкурентоспособности на рынке, на привлечение дополнительных клиентов, на достижение целей фирмы, повышение её прибыльности.

Завершающим этапом написания курсовой работы является оценка социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий. Его основная цель заключается в анализе влияния разработанной системы мотивации на конечные результаты деятельности всей организации.

В целях выявления возможного прироста объёма продаж проведён экспертный опрос, данные представлены в таблице 12.

Таблица 12

Экспертная оценка прироста объёма продаж

№	Перечень экспертов	Планируемый прирост объёма продаж
		0,00	3,00	7,00	10,00
А	1	2	3	4	5
1	Администратор			+
2	Специалист по кадрам			+
3	Главный бухгалтер		+
4	Генеральный директор			+

Таким образом, в результате проведённого экспертного опроса данное мероприятие, по мнению большинства экспертов, принесёт организации увеличение объёма продаж на уровне 7%. Никто из экспертов не поставил 0% и 10%.

Прогнозируемый прирост объема продаж ООО «Турандот» составит: (7+7+3+7)/4 = 6%,

или 101896 х 6% = 6113 тыс. руб.

Итак, резюмируя вышеприведённые данные, необходимо отметить, что в курсовой работе рассмотрен объект исследования и существующая система мотивации персонала в ресторане Турандот, в результате чего были выявлены недостатки и предложены мероприятия по их ликвидации.

Предложенные мероприятия, несомненно, будут иметь положительный эффект для деятельности ресторана. При этом следует отметить, что данные мероприятия позволят организации достичь целей в управлении персоналом, а персонал сможет удовлетворить свои потребности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система мотивации труда выступает как одна из важнейших стратегических задач в управлении трудовыми ресурсами. Специалисты по управлению персоналом активно занимаются изучением данной проблемы, разрабатывают всевозможные способы по её усовершенствованию, организуют тренинги для специалистов в этой области. В курсовом проекте были решены следующие задачи:

• осуществлено ознакомление с теоретическими аспектами мотивации персонала в сфере ресторанного бизнеса;
• рассмотрены особенности трудовой мотивации в ресторане;
• дана краткая характеристика объекту исследования;
• на основании проведённого исследования предложены меры, направленные на совершенствование мотивации персонала в ресторане;
• проведена оценка социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

Таким образом, стимулирование является важным способом повышения продуктивности организации, достижения эффективности труда. Для получения качественного выполнения поставленных задач, руководителю нужно удовлетворить личные потребности своих работников путем стимулирования, мотивации их трудовой активности. Также ему нужно уметь использовать как нематериальные методы стимулирования, так и моральные методы для получения более качественного результата от работы персонала.

В результате решения этих задач удалось достичь главной цели данной курсовой работы – исследовать систему мотивации труда работников ресторанного бизнеса и разработать ряд рекомендаций по её совершенствованию.

В качестве модели для написания работы выбран ресторан Турандот с юридическим названием ООО «Турандот».

Были рассмотрены основные финансовые результаты деятельности ООО «Турандот»: в 2018 году отмечается рост основных показателей, выручки, прибыли от продаж, прибыли до налогообложения и чистой прибыли. При осуществлении предпринимательской деятельности Общество полагается на собственные источники финансирования, однако возникают сложности при оплате текущих обязательств.

В настоящее время система мотивации труда персонала в ресторане имеет ряд недостатков:

• в ресторане применяются одинаковые формы и системы оплаты труда для всех групп персонала;
• обучение сотрудников не осуществляется;
• работа по материальной мотивации не ведётся вовсе.

Среди сотрудников ресторана было проведено анкетирование, которое помогло составить общую картину интересов сотрудников и того, что, по их мнению, необходимо менять в существующей системе мотивации.

На основании выявленных проблем были предложены меры, направленные на модернизацию существующей системы:

• применять бонусную систему оплаты труда;
• осуществлять обучение персонала;
• использовать прочие методы нематериального стимулирования.

Таким образом, предложенные мероприятия позволят увеличить выручку организации, по мнению экспертов, на 6%.

В ходе написания работы проведена экспертная оценка эффективности рекомендаций с расчётом коэффициента конкордации. Наивысшую оценку получил показатель «Рост выручки», а наименьшую - «Рост профессионализма персонала».

Полученное согласованное ранжирование - устойчивое, что свидетельствует о социально-экономической эффективности предлагаемых проектных мероприятий.

Предложенная программа рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала, без сомнений, положительно скажется на деятельности предприятия. При этом следует отметить, что данные рекомендации помогут организации достичь целей в управлении персоналом, а персоналу - удовлетворить свои потребности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2015 N 2-ФКЗ, от 21.07.2015 N 11-ФКЗ) // Правовая справочно-информационная система «Консультант Плюс»
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. ФЗ от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред.29.12.2018) // Правовая справочно-информационная система «Консультант Плюс».
3. Трудовой кодекс Российской Федерации. ФЗ от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред.05.02.2019)
4. ФЗ от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (ред. от 31.12.2015) // Правовая справочно-информационная система «Консультант Плюс».
5. ФЗ от 24.07.2007 № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (ред. от 08.12.2018) // Правовая справочно-информационная система «Консультант Плюс».
6. Андросова А. А. Мотивация персонала // Молодой ученый. - 2017. - №29. - С. 357-360.
7. Базаров Т.Ю., Еремина Б.А. Управление персоналом. Учебное пособие/Т.Ю. Базаров, Б.А. Еремина. - Издательство: Академия, 2013. – 345 с.
8. Буркецова А. Н. Мотивация труда персонала // Молодой ученый. - 2017. - №12. - С. 1147-1150.
9. Васильева М. Мотивация персонала в условиях внедрения инноваций / Васильева М. // Управление персоналом. – 2016. – № 10. – С. 20-22.
10. Горелов, Н. А. Управление человеческими ресурсами: современный подход: учебник и практикум для академического бакалавриата / Н. А. Горелов, Д. В. Круглов, О. Н. Мельников ; под ред. Н. А. Горелова. - М. : Издательство Юрайт, 2018. - 270 с.
11. Леонова О.И., Леонов А.В. Система управления персоналом в период реорганизации/ О.И. Леонов, А.В. Леонов // Современные технологии управления, 2016. - №01 (37). – С. 74
12. Литвинюк А.А. Управление персоналом. Учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2016. - 789 с.
13. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. - 2-е изд.,перераб.и доп. – М.: Юрайт, 2016. – 492 с.
14. Минасян С. С. Мотивация персонала // Молодой ученый. - 2015. - №1. - С. 401-403.
15. Настинова Ц. С. Управление персоналом в современных условиях // Молодой ученый. - 2017. - №8. - С. 632-634.
16. Никитина В.В. Внедрение мотивационной системы как фактор развития организации/ В.В. Никитина// Региональная экономика: теория и практика. - 2018.- № 28. – С.40-45
17. Одегов Ю.Г. Управление персоналом. Учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2017. – 430 с.
18. Пакулин В. Совершенствование механизма мотивации труда / В. Пакулин// Человек и труд. – 2017. - №8. – С.65-66
19. Петров Е.Н. Способ стимулирования персонала организации / Е.Н. Петров // Российской предпринимательство. – 2016. - № 9 (207).- с.124-129.
20. Прохорова М.В. Структура мотивации трудовой деятельности на этапе формирования бизнеса / М.В. Прохорова, С.К. Павленкова // Креативная экономика. – 2017. – №2 (62). – С. 98-103. 
21. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности: учебник / Г.В. Савицкая. - Электрон. текстовые данные. - Минск: Республиканский институт профессионального образования (РИПО), 2017. - 376 c.
22. Самраилова Е.К. Анализ эффективности использования персонала в организации: учебное пособие – практикум/ Е.К.Самраилова, С.А. Шапиро, А.Б. Вешкурова. – М.-Берлин: Директ-Медиа, 2016. – 210 с.
23. Селезнева Н.Н. Анализ финансовой отчетности организации: учебное пособие для студентов вузов по специальности «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» Н.Н. Селезнева, А.Ф. Ионова. - 3-е изд.. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2018. - 583 c.
24. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М., 2015. – 374 с.
25. Шапиро С.А., Самриалова Е.К., Вешкурова А.Б. Анализ эффективности использования персонала в организации. Учебное пособие-практикум.- М.: Директ-Медиа, 2016. – 210 с.

Приложения

Приложение 1

Организационная структура предприятия

Приложение 2

Показатели движения персонала ООО «Турандот»

№ стр.	Показатели	2016	2017	2018	2018 к 2017	2018 к 2016
1	Состояло работников на начало периода, чел.	70	74	74	0	4
2	Принято всего, чел.	6	3	6	3	0
3	Выбыло всего, чел, в т.ч.:	2	3	5	2	3
4	-по сокращению штатов	0	0	0	0	0
5	- по собственному желанию	2	3	3	0	1
6	- уволено за прогул и др. нарушения трудовой дисциплины	0	0	2	2	2
7	Состояло работников на конец периода, чел.	74	74	75	1	1
8	Среднесписочная численность, чел.	72	74	74	0	2
9	Коэффициент оборота по приёму, % (стр.2:стр.8)	8,33	4,05	8,11	4,05	-0,23
10	Коэффициент оборота по выбытию, % (стр.3:стр.8)	2,78	4,05	6,76	2,70	3,98
11	Коэффициент общего оборота, % [(стр.2+стр.3):стр.8]	11,11	8,11	14,86	6,76	3,75
12	Коэффициент текучести кадров, % [стр.(5+6):стр.8]	2,78	4,05	6,76	2,70	3,98

Приложение 3

Анализ факторов, влияющих на производительность труда