Использование в современной организации двухфакторной модели мотивации менеджеров и сотрудников (Сущность двухфакторной модели мотивации Ф. Герцберга)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Теоретические аспекты использования двухфакторной модели мотивации менеджеров и сотрудников (по Ф. Герцбергу)

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей. Под потребностями понимается его внутреннее состояние, отражающее физиологический или психологический дефицит чего-либо, который вызывает ощущение дискомфорта.

1.1. Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации – это способы и методы воздействия на потребности человека, побуждающие людей к действию.

Одни из тех, кто разобрался в теме менеджмента в организациях были три исследователя: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак-Клелланда.

Иерархия потребностей по Маслоу

Абрахам Маслоу был одних из первых рассказавших менеджерам о сложности человеческих потребностей и об их влиянии на мотивацию. Создавая свою теорию мотивации в 1940-е годы, Маслоу признал, что люди имеют множество различных потребностей, и сделал вывод, что их можно разделить на пять основных категорий.

1.Физиологические потребности – потребности, удовлетворить которые необходимо для выживания. Это потребности в еде, воде, жилище, отдыхе, гигиене.

2. Потребности в защищенности – потребности в защите от физической и психологической угрозы со стороны среды и в уверенности в том, что в будущем будут удовлетворены физиологические потребности. Пример – приобретение страхового/медицинского полиса или поиск работы с хорошей и стабильной заработной платой.

3. Социальные потребности (потребности в причастности) – потребность в принадлежности к обществу/событию, в чувстве принятия другими людьми, в социальном взаимодействии, в любви и поддержке.

4. Потребности в уважении – потребности в достижениях, компетентности, уважении других людей и в признании, и самое главное в самоуважении.

5. Потребности в самореализации – потребность в реализации своего потенциала, возможностей и в росте как личности, саморазвитие.

Сначала идет удовлетворение низших потребностей, а потом постепенно удовлетворение более высоких потребностей. Говоря о в самореализации, то потребности человека постоянно растут и расширяются, поэтому полностью удовлетворить их невозможно. Следовательно, процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Схема 1. Пирамида потребностей Маслоу.

Теория потребностей Мак-Клелланда

В своей теории Дэвид Мак-Клелланд подчеркивает потребности высших уровней из теории Маслоу. Мак-Клелланд считал, что люди испытывают три вида потребностей: потребность во власти, в успехе и в причастности.

Потребность во власти выражается как желание влиять на окружающих. В иерархии Маслоу эта потребность находится где-то между потребностями в уважении и самореализации.

Личное доминирование эффективно только в очень небольших группах.

Потребность в успехе также находится где-то между потребностью в уважении и потребностью в самореализации по Маслоу; она удовлетворяется процессом его достижения, а не самим проявлением успеха.

Мотивация на основе социальных потребностей по теории Мак-Клелланда практически не отличается от теории Маслоу.

Люди, испытывающие сильные потребности в причастности, стремятся к общению, к дружеским взаимоотношениям и хотят помогать другим. Их привлекает работа, обеспечивающая большие возможности социального взаимодействия.

Двухфакторная теория Герцберга

В конце 1950-х годов Фредерик Герцберг разработал еще одну модель мотивации на базе потребностей. По просьбе его исследовательской группы двести инженеров и бухгалтеров одной крупной фирмы, выпускающей лакокрасочные материалы, описали ситуации, когда их работа приносила им особое удовлетворение и когда она особенно им не нравилась.

В результате исследований Герцберг сделал вывод, что факторы, влияющие на степень удовлетворения работой и мотивирующие людей, не взаимосвязаны с факторами, приводящими к их неудовлетворению своей работой и низкой мотивации.

Все полученные ответы можно разделить на две общие категории, которые Герцберг назвал гигиеническими факторами и мотиваторами.

1.2. Сущность двухфакторной модели мотивации Ф. Герцберга

Как было изложено выше, Герцберг вывел две категории влияющие на мотивацию и работоспособность людей — гигиенические факторы и мотиваторы.

Гигиенические факторы связаны с рабочей средой, а мотиваторы – с характером работы. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности человека своей работой. Однако, при их наличии, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к действию. A присутствие мотиваторов в достаточном количестве вызывает удовлетворение и мотивирует работников к повышению эффективности.

B таблице ниже приведены основные факторы влияющие на работоспособность человека.

Таблица 1: Факторы влияющие на работоспособность человека по Герцбергу.

Гигиенические факторы практически никогда не вызывают полного чувства удовлетворённости и не оказывают активизирующего воздействия на деятельность человека.

Мотивирующие факторы или мотиваторами способствуют повышению уровня удовлетворённости работой и потребности в карьерном, социальном, личностном росте.

Bсе модели мотивации работников схожи между собой. Каждый черпает что-то своё и делает самостоятельные выводы. Hиже приведена таблица взаимосвязи теории Маслоу и теории Гецберга.

Таблица 2: Взаимосвязь теории Маслоу и теории Гецберга.

1.3. Методика использования двухфакторной модели в организации

Hаибольший интерес вызвал результат исследований Герцберга, где оказалось, что в современных условиях деньги не являются мотиватором, а относятся к разряду гигиенических факторов. Поэтому главный лозунг Герцберга звучит так: «Забудьте o кнуте. Забудьте o прянике. Забудьте o деньгах. Сделайте так, чтобы Вашим подчиненным было интересно работать».

Психология человека такова, что его больше мотивирует желание что-то иметь, чем то, что у него уже есть.

По теории Маслоу гигиенические факторы определяют поведение человека. Следовательно, если менеджер поможет работнику удовлетворить одну из таких потребностей, он непременно будет работать лучше. A по теории Герцберга эти факторы действуют только тогда, когда работник воспринимает их как неудовлетворительные.

A чтобы мотивировать людей, менеджер должен обеспечить наличие в рабочей среде не только гигиенических факторов, но и мотиваторов. Mногие организации попытались реализовать эту теорию благодаря программам обогащения работы. Их суть в том, что рабочее задание изменяется и расширяется с тем, чтобы обеспечивать работнику большее вознаграждение и личное удовлетворение. Обогащение труда заключается в структурировании работы таким образом, чтобы исполнитель почувствовал ее сложность и значимость и был относительно независим в решениях, чтобы максимально исключить монотонные и рутинные операции, повысить ответственность за данное задание и усилить чувство самостоятельности. Программы обогащения труда реализовывали многие компании, в том числе такие крупные фирмы, как AT&T, American Airlines и Texas Instruments. Эта методика во многих случаях эффективна, но подходит не для всех компаний.

Для эффективного применения теории Герцберга на практике менеджеру необходимо составить подробный перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов, опуская все остальные, и дать сотрудникам возможность самим указать, какие для них более предпочтительны.

Oбщественное признание даёт человеку ощущение самоуважения и собственного достоинства, что должно говорить руководителю o необходимости сообщения работнику отзывов o хорошо проделанной работе. Ещё одним существенным фактором является и сама деятельность работника. Нужно иметь в виду, что монотонная работа не приносит удовлетворения, a творческая и разнообразная по содержанию деятельность, напротив, стимулирует к росту, предупреждает опоздания, прогулы и т.п. Кроме того, для многих людей прекрасным мотиватором служит карьерный рост и наличие дополнительной ответственности.

1.4. Методы мотивации сотрудников по В.Герчикову

Также для разбора методов и способов мотивации работников нам понадобиться изучит модель В.И.Герчикова, которая была разработана специально для анализа мотивации рoссийских рaботников. Она учитывает отечественную специфику и не единожды отрабoтана на десятках российских предприятий. Типологическая модель В.И.Герчикова имеет ряд существенных отличий от других структyрных мoделей мoтивации. Она основана не на меняющихся потребностях человека за день, а на сравнительно устойчивых в течение трудовой жизни мотивационных типах. Модель разработана для решения управленческих, а не психологических задач. То есть она рассчитана на то, как добиться от работника нужного для организации поведения, а не как сделать его счастливым и удовлетворенным.

В модели выделяются четыре базовых типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания.

I. Рост организационной эффективности трудовой деятельности пропорционален степени удовлетворения мотивационных ожиданий работника и ограничен только установленными пределами.

II. Рост эффективности труда работника с избегательной мотивацией принципиально ограничен: заданием, возможностью руководителя доказать вину работника в случае невыполнения задания.

III. Уровень деструктивных реакций работника обычно ограничен и чаще всего сводится к пассивному трудовому поведению и рутинному соблюдению рабочих правил. Однако, если в группе появляется сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством организации, он способен увлечь за собой работников с избегательным типом мотивации и сподвигнуть их до крайних форм деструктивного поведения.

IV. Если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, велика вероятность получения от него деструктивного трудового поведения, причем в достаточно резких формах.

Инструментальный тип

Сама работа является для такого работника только источником заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересует именно постоянный заработок, поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко оплачиваться. Труд является лишь инструментом для удовлетворения других потребностей.

Профессиональный тип

Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Эти работники предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством. Как правило, работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании на данном типе рабочих мест.

Патриотический тип

Работников этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Им свойственна убежденность в своей нужности для организации, отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание участия в достижении успехов компании. Патриот стремится к тому, чтобы его ценили, уважали и чтили в компании. При этом и сам хочет заботиться о других сотрудниках.

Хозяйский тип

Выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, но не стоит им указывать или давать дополнительные задания — они сами прекрасно знают, как сделать лучше. Работник с преобладанием хозяйской мотивации — вероятно, самый эффективный в соотношении затрат и результатов. Но хозяином очень трудно управлять - он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях, но и не терпит их. Этот тип мотивации характерен прежде всего для людей, занятых предпринимательской деятельностью.

Избегательная мотивация

Работник этого типа - люмпен- обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия до уровня удовлетворяющего руководителя. В силу этих качеств люмпен, как работник, ценится невысоко. Соответственно, для улучшения своего положения и благосостояния ему остается надеяться только на лучшее стечение обстоятельств и благосклонность руководителя. Однако, ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации. Такие работники чрезвычайно зависимы от руководителя и принимают эту зависимость как должное.

Глава 2. Особенности использования двухфакторной модели мотивации менеджеров и сотрудников на примере компании McDonald`s

Уже более 50 лет компания McDonald’s руководствуется основополагающими ценностями. Её основатель, Рэй Крок, строил эту

выдающуюся компанию, исходя из семи основных принципов, которые

определяют каждодневные поведение сотрудников, действия и решения. Принципы компании звучат так:

• В основе всего, что мы делаем, стоят интересы наших клиентов.

Главной причиной для существования любой компании являются ее клиенты.

• Мы соблюдаем свои обязательства перед нашими сотрудниками

Коллектив хорошо обученного персонала разнообразного происхождения и с различным опытом, работая вместе в обстановке, способствующей уважению и высокому уровню вовлеченности, является залогом постоянного успеха.

• Мы верим в систему компании McDonald’s

Основой компании Макдоналдс является баланс между тремя группами - владельцы/менеджеры, поставщики и сотрудники компании.

• Мы осуществляем свою деятельность с соблюдением деловой этики

Незыблемая этика – это хороший бизнес. Каждый в компании несет определенный уровень ответственности и отчётности.

• Мы стремимся содействовать благополучию местного населения

Благотворительный фонд «Дом Роналда Макдоналда».

• Мы развиваем наш бизнес с учетом эффективности и прибыльности

Акции компании McDonald’s торгуются публично.

• Мы постоянно стремимся к усовершенствованию

Организация постоянно учится, стремится предвидеть и соответствовать меняющимся запросам клиентов, персонала и системы посредством развития и инноваций.

2.1. Анализ и оценка гигиенических факторов и мотиваторов в организации

В компании Макдоналдс есть устоявшиеся принципы работы, описанные выше. Всё это является отработанным гигиеническим фактором, создающий комфортные условия для сотрудников. Далее я по каждому из гигиенических факторов и мотиваторов опишу ситуацию в рассматриваемой организации.

Гигиенические факторы

Компания Макдоналдс высоко ценит качество своего продукта и строго следит за соблюдением правил и нормативов в обслуживании. Ценности и приоритеты Макдоналдс привлекают сотрудников и могут мотивировать их на начальном этапе развития в организации. Однако эти же строгие условия могут плохо сказываться на производительности персонала.

Так компания славится своими условиями труда: гибкий график, быстрый карьерный рост, стабильная заработная плата и прочие льготы. Все эти вещи способствуют тому, что сотрудник может продолжительное время оставаться на своем рабочем месте и штат сотрудников не будет сильно меняться.

Каждый год в компании повышается заработная плата в час на 5%. Мелочь, а приятно.

Компания Макдоналдс придерживается политики общения на «ты». Это значит, что каждый сотрудник ресторана может обратиться к сотруднику в вышестоящей должности на «ты», будь то менеджер или директор. В России и странах СНГ такая политика общения прижилась не сразу, однако именно такой способ коммуникации дает сотрудникам свободу для личностного роста и развития.

Также в ресторанах Макдоналдс большая текучесть персонала и благодаря этому люди, пересекающиеся внутри компании, могут легко завести полезные или не очень знакомства.

В связи с высокими стандартами компании, контроль за её внутренней деятельностью ведется очень пристально. Проверки ресторанов на различные принципы работы проводятся по несколько раз в месяц.

Мотиваторы

В компании Макдоналдс существует программа поддержки студентов. Выполнив перечень условий, учащийся может участвовать в конкурсе среди таких же студентов. Победителю вручается денежное вознаграждение.

Помимо данной программы, также проводятся различные конкурсы и мероприятия творческого и профессионального характера с хорошими призами.

Одно из преимуществ работы в Макдоналдсе это быстрый карьерный рост. При должном усердии стать менеджером в ресторане можно в течение года. Также огромным плюсом является то, что не обязательно иметь высшее образование для того, чтобы стать менеджером.

Что касается каких-либо достижений или заслуг в компании, то простые сотрудники ресторана или офисного отдела ими похвастаться не могут. Чтобы сотруднику получить премию достаточно выполнить ряд нелегких трудовых условий. А, например, за выполнение плана продаж или производительности обычным служащим ничего не будет. С другой стороны, у менеджеров и управляющих размер премии зависит именно от этих показателей. Поэтому для них важно каким-либо способом стимулировать работников на продуктивный труд.

Для сотрудников на производственном и обслуживающем участках уровень ответственности не так высок. Достаточно лишь выполнять правила и соответствовать стандартам. За проступки обычных работников практически не бывает каких-либо наказаний. Однако, чем дальше человек идёт по карьерной лестнице уровень ответственности возрастает. Уже на первой ступеньке карьерного роста от выполнения определённых обязательств зависит размер премии и чистота вашего профайла в компании.

Как и на любой другой работе, человек окован местными правилами и принципами позволяющими ему грамматно выполнять свою работу. Дисциплина, ответственность, пунктуальность и другие порядочные качества могут развиваться в характере человека. Продвижение по службе может быть полезным тем, что можно научиться правильно распоряжаться своими и чужими ресурсами, соблюдать порядок в личных и профессиональных делах, регулировать собственное время. Всё это подходит под определение слова — менеджмент — управление.

Также не стоит забывать о людях, работающих в компании. Постоянная текучесть кадров позволит вам овладеть навыками общения с разнообразными людьми и заиметь интересные знакомства.

Я провела опрос на тему удовлетворенности работниками и менеджерами их рабочей среды. В таблице ниже указаны общие оценки по десятибалльной шкале по каждому гигиеническому фактору из теории мотивации Герцберга.

Таблица 3: Оценка гигиенических факторов в компании Макдоналдс

По результатам опроса видно, что большинство работников удовлетворены рабочей обстановкой. Но также существуют некоторые аспекты, которые мешают работникам справедливо выполнять свои обязанности.

Что касается действия мотиваторов в рассматриваемой компании, то их действие неярко выражено. Из выделяющихся пунктов можно выделить «продвижение по службе» и «уровень ответственности», так как продвинуться по карьерной лестнице не так уж и сложно и, соответственно, уровень ответственности возрастает значительно. Так что действие мотиваторов здесь имеет индивидуальное значение.

2.2. Предложения по совершенствованию мотивации менеджеров и сотрудников в соответствии с теорией Ф. Герцберга

Для простых работников ресторана и офиса проблема мотивации может заключаться в том, что их работа кажется им рутинной и монотонной. И для такого слоя сотрудников предлагается конкурсная программа, внедренная в рабочий процесс.

У менеджеров есть некий план производительности, по которому указанные нормы в каждом пункте плана должны выполняться. По каждому сотруднику выводится их статистика производительности и выделяются основные показатели соответствующие правилам конкурса. Тот, кто оказался продуктивнее получает вознаграждение в денежной или эквивалентной ей в материальной форме, чтобы не потерялась заинтересованность участия в последующих мероприятиях подобного типа.

Похожее соревновательное мероприятие можно проводить и среди менеджеров и подвластных им отделам.

У работников есть стимул работать эффективнее, а менеджеры могут быть довольны выработке по плану, так как у них от этого зависит размер премии и уровень насыщения материальными благами.

Также не стоит пренебрегать корпоративами и праздновать дни рождения сотрудников. Проводить мероприятия творческого характера.

Ещё в компании существует проблема с уровнем ответственности, возложенной на сотрудников. Не малый процент людей в компании относятся к своим обязательствам спустя рукава. Они образуют некое сословие из таких же людей, как они, где люди просто работают, чтобы получить деньги. С этим нужно активно бороться, но не в открытую. Стоит понемногу менять восприятие людей относительно миссии компании и выдвигать некие условия для поддержания эффекта.

Не стоит забывать и о том, что каждый человек работающий в компании — это личность, которой нужен индивидуальный подход. Поэтому любому менеджеру и управляющему стоит быть ближе и чуть открытым со своим подчиненным.

Заключение

Мы рассмотрели содержательные теории мотивации работников и менеджеров и выяснили, что каждая теория вытекает из предыдущей и дополняет её другой точкой зрения. Герцберг подробно изучил содержательные теории мотивации и вывел, что удовлетворение одних потребностей не всегда влечет увеличение работоспособности и уровня мотивации у работников.

Один и тот же фактор рабочей среды может вызвать удовлетворение одного работника и неудовлетворение другого, и наоборот. Это значит, что не только гигиенические факторы могут стать источником мотивации, но и мотиваторы. К каждому сотруднику нужен индивидуальный подход, для каждой ситуации нужен свой ход решения.

На примере компании Макдоналдс мы смогли рассмотреть работу двухфакторной теории мотивации работников и менеджеров. Герцберг утверждал, что имеется четкая взаимосвязь между удовлетворенностью работой и производительностью труда, однако исследования показали, что такое явление существует не всегда. Повышение производительности является вторичной целью по отношению к целям, которые работники преследуют на работе. Усиление мотиваторов не всегда приводит к повышению производительности.

То, что мотивирует человека в одной ситуации, может не оказать на него никакого влияния в другой ситуации и не повлиять на другого человека в тех же условиях.

В общем и целом, можно сказать, что хотя вклад Герцберга в понимание мотивации ценен, его теория недостаточно учитывает ситуативные переменные. Дальнейшие исследования подтвердили, что для полноценного объяснения механизма мотивации надо учесть множество поведенческих факторов и факторов среды.

Список специальной литературы, справочных и других информационных источников:

Основная литература:

1. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. — 520 с.
2. Гапоненко А. Л. Теория управления : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Л. Гапоненко, М. В. Савельева. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2015. — 336 с.
3. Герчикова И. Н. Менеджмент : учебник / И. Н. Герчикова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : Юнити-Дана, 2015. — 510 с.
4. Кукушкина В. В. Введение в специальность. Менеджмент : учебник / В. В. Кукушкина — М. : ИНФРА-М, 2014. — 252 с.
5. Тебекин А. В. Менеджмент : учебник / А. В. Тебекин — М. : ИНФРА-М, 2014. — 384 с.
6. Майкл Альберт, Майкл Мескон, Франклин Хедоури - Основы менеджмента.

Дополнительные источники -

1. Документация исследуемой организации

Принципы компании Макдоналдс -

https://www.mcdonalds.com/dam/AboutMcDonalds/Investors/SBC%20Russian%20final%20from%20lw%20v032509.pdf

Официальный сайт исследуемой организации - https://www.mcdonalds.com

1. Интервью с менеджментом и сотрудниками исследуемой организации.