Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективность менеджмента организации (Современные подходы к оценке эффективности деятельности организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Деятельность менеджера заключается в том, чтобы руководить людьми (т.е. управлять), ориентируясь на достижение целей. Если управленческая деятельность решает поставленные задачи, она обеспечивает выполнение поставленных задач и считается эффективной на основе оптимального использования имеющихся ресурсов. Другими словами, эффективность показывает степень, в которой управляющий орган достигает целей, и в этом смысле проблема эффективности управления является неотъемлемой частью экономики управления, частью эффективности производства. В связи с этим оценка эффективности управления будет иметь решающее значение в стратегическом и оперативном планировании организации.

Эффективность управления - сложная, многогранная категория. Он отражает особенности экономических, социальных и других явлений. Анализ категории эффективности и ее определяющих факторов позволяет сделать вывод о том, что группы показателей экономической эффективности, которые могут выступать в качестве меры критерия эффективности организации, соответствуют содержанию и формам выражения эффективности. Анализ категории эффективности и ее определяющих факторов позволяет сделать вывод о том, что группы показателей экономической эффективности, которые могут выступать в качестве меры критерия эффективности организации, соответствуют содержанию и формам выражения эффективности. В качестве критерия эффективности производства и управления частные показатели используются для использования определенных видов ресурсов: материальные ресурсы, основные средства, капитальные вложения, производительность труда, характеристика экономической активности работников и общие показатели, характеризующие конечные результаты. Улучшение показателей эффективности организации возможно за счет разработки и внедрения способов повышения экономической эффективности управления.

Эффективность управления по отношению к субъекту управления характеризуется не только количественными показателями (экономический эффект), но и качественными показателями (социальная эффективность), которые характеризуются только получающимися компонентами ключевых показателей: завоевание общественного доверия, управляемость системы, удовлетворенность работой и т. Д.

Однако в современных условиях ведения бизнеса в российских компаниях недостаточное внимание уделяется проблеме оценки работы и ее эффективности, особенно оценке эффективности работы менеджеров и сотрудников. Оценка менеджера выполняется во многих формах в двух основных областях: оценка эффективности работы и оценка качества, которые определяют вклад менеджера в эффективность управления. Для определения соответствия результатов отдельных видов деятельности требованиям организации проводится оценка трудовой деятельности персонала. 2

Целью работы является оценка эффективности управления конкретной организацией и разработка мер по ее улучшению.

Исходя из поставленной цели, были определены следующие задачи:

рассмотреть концепцию и важность эффективного управления организацией;
рассмотреть факторы, влияющие на эффективность управления;
изучить социальную ответственность и культуру организации;
проанализировать показатели эффективности действующей системы управления;
разработать стратегию повышения эффективности управления организацией.

Российский бизнес растет, и с ростом сложности управления компании сталкиваются с новыми проблемами. В этой ситуации топ-менеджерам важно не тратить время на мелочи, а сосредоточиться на ограниченном числе вопросов, которые действительно важны для бизнеса. Это практически невозможно, если в организации нет формализованной системы, которая отслеживает ключевые показатели эффективности и позволяет компании влиять на события на основе этой информации. Важно понимать, что управление производительностью является многогранной проблемой, которая позволяет использовать различные подходы и концепции. Роль менеджера, который заинтересован в эффективности компании, состоит в том, чтобы выбрать именно тот подход, который наилучшим образом соответствует условиям его компании, и органично интегрировать его в общую систему управления организацией.

Эффективность менеджмента организации как фактор повышения конкурентоспособности

1.1 Понятие и значение эффективности менеджмента организации

Реализация и совершенствование управления организацией требует определения эффективности этой деятельности. В связи с этим законно возникает вопрос о том, какова эффективность управления или контроля, какие виды и принципы эффективности.

Независимо от того, какую деятельность выполняет человек, он всегда старается выполнять ее рационально и эффективно. Рационализм предполагает поиск наиболее выгодных и продуктивных методов работы, эффективность - лучший результат, сопоставимый со стоимостью усилий или ресурсов для достижения этого результата.

В этом случае естественен вопрос: насколько экономична ваша организация (цена, которую вы должны были заплатить за результат), или выгодно, во сколько раз результат превышает стоимость?

Однако зачастую главное не в том, во сколько раз результат выше стоимости, а в том, является ли он более ценным. Поскольку конкурентоспособность сегодня имеет первостепенное значение в рыночной экономике, вы, как лидер, должны заботиться о производительности, растущей роли управления и социальной значимости. В связи с этим вы должны научиться оценивать уровень управления, организационные навыки и у вас всегда будет задача выбрать наиболее прибыльный вариант управления.

Отношение результатов к затратам является содержанием эффективности как категории управления. В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражают следующей формулой^:

Э = Р/З,

где Р - результат функционирования системы управления (результирующая составляющая), З - затраты на управленческую деятельность или объем использованных ресурсов (затратная составляющая).

Под эффективностью менеджмента мы будем понимать, сложную многогранную категорию, которая отражает характерные особенности экономических, социальных, организационных и иных явлений.

Эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это результативность данной деятельности, степень рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности управления - отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.^

Эффективность можно различать как потенциальную и реальную. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная определяется полученными на практике результатами. Эффективность управления бывает тактической и стратегической. Тактическая эффективность отражает получение эффекта в ближайшем времени, стратегическая в будущем.

В достижении высокой эффективности менеджмента большую роль играют характеристики системы, механизма и процесса менеджмента. Однако, эффективность менеджмента всегда изменчива и определяется не только внутренними факторами, но и внешними - состоянием экономики, конкуренцией, социально политической обстановки и др. При этом внешняя и внутренняя эффективность менеджмента должны быть сбалансированы. Современная наука выделяет три группы основных принципов, определяющих эффективность менеджмента.^21

Принципы приоритетов в менеджменте. Главными из них являются:

приоритеты человеческого фактора - мотивированная деятельность, профессионализм;
принципы критических факторов - учет фактора времени, развитие информационных технологий, корпоративность, как форма эффективного сотрудничества и партнерства;
основные принципы ориентирования - управленческая деятельность включает в себя разработку цели, миссии и стратегии менеджмента, обеспечение качества, создание условий творчества (система "думай сам") и др.^30

В чем же состоит проблематика оценки эффективности менеджмента? Во-первых это связано с тем, что результат может быть как прямым (непосредственным), так и косвенным (отдаленным). Во-вторых, результат может принести социально-экономический, социально-психологический и социально-организационный эффект. В-третьих, мы можем получить исключительно экономический, производственный эффект. Социальный и экономический эффект находятся в постоянном противоречии. Рост социального эффекта может вызывать снижение экономического эффекта и наоборот.^

1.2 Факторы, влияющие на эффективность менеджмента

Для обеспечения эффективности менеджмента необходимо учитывать все влияния на ее же факторы. Но это можно сделать только тогда, когда эти факторы систематизированы и выделены основные и определяющие.

Что же такое фактор, по каким признакам их можно классифицировать?

Фактор - момент, существенное обстоятельство в каком-то процессе, явлении. Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам:^11

по продолжительности влияния;
по характеру влияния;
по степени формализации;
в зависимости от масштаба влияния;
по содержанию;
по форме влияния.

Рассмотрим более подробно основные факторы, оказывающие влияние на эффективность менеджмента.

По продолжительности влияния выделяют факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени (технический уровень производства, стиль управления и др.) и которые действуют непродолжительное время (прогулы, простои, нарушения трудовой дисциплины и т.п.).^

По характеру влияния различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов - увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе и т.д.

По степени формализации выделяют количественно измеримые и количественно неизмеримые факторы.

В зависимости от масштаба влияния, факторы можно подразделить на:

народно-хозяйственные;
отраслевые;
на уровне организаций;
на уровне подразделений.

По содержанию различают факторы:

 научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда);

 организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, документооборот, трудовая дисциплина);

 экономические (система материального поощрения и материальной ответственности);

 социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения);

технические;

 физиологические (санитарно-гигиенические условия труда) и др.

По форме влияния различают факторы прямые (квалификация персонала, состояние оборудования) и косвенные (психологический климат, групповая динамика). Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые - опосредованно.

Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления сам по себе в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента за счет синергического эффекта, при отрицательном - снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации.^

1.3 Социальная ответственность и организационная культура

Характерным для менеджмента наших дней является следующее. Современное развитие управленческой практики показало, что успех любой компании определяется не рациональной организацией производства, снижением затрат, развитием специализации (иными словами, влиянием менеджмента на внутренние производственные факторы), а полным использованием гибкости и адаптации к постоянным изменениям внешней среды. В рамках внешней среды - социальные факторы и условия, предопределяющие многие стратегически важные решения общества. Экономические, политические, правовые, социокультурные, экологические, технологические и другие обстоятельства играют здесь ключевую роль. Внешние факторы все больше определяют стратегию и тактику организаций.^

Теории, которые интерпретируют единство компонентов производства, тесно связанных с внешним миром, становятся все более важными. Компания считается открытой системой, имеющей несколько функций: наличие ряда компонентов; структурная взаимосвязь и взаимное влияние различных компонентов системы друг на друга и как следствие - появление новых явлений, обновленных процессов. В соответствии с современными принципами управления признание социальной ответственности менеджмента выходит на первый план как для компании в целом, так и для сотрудников организации. Характерным является создание новых отношений между организацией и людьми, которые в ней работают. Менеджмент ориентирован на людей, побуждая людей предпринимать эффективные совместные действия. Одна из задач менеджера - создать единую команду, в которой каждый четко знает свое место, где правильно организованы взаимодействия и взаимопомощь. Каждая организация, действующая в рыночной среде, обязана самостоятельно решать проблемы не только внутренней организации, но и полноты отношений с внешней средой. Социальная ориентация организаций означает, что, помимо их экономической функции, они также играют общественную роль. Последнее можно оценить с двух точек зрения: с точки зрения ориентации на клиента и требований, т. Удовлетворение потребностей общества в сфере товаров и услуг, производимых компанией, а также с точки зрения решения наиболее важных социальных проблем рабочих групп и среды организаций.^

Роль предпринимательства в значительной степени зависит от будущих изменений на рынке труда, необходимости решения чрезвычайно важных вопросов, касающихся занятости, безработицы, качества трудовой жизни и обеспечения достойного труда экономически активным слоям населения - все это должно быть обязанностью предприятия.

Руководители бизнес-структур объясняют актуализацию вопросов социальной ответственности выходом стран СНГ, в том числе Украины, на новый этап общественного развития. Корпоративная социальная ответственность определяется соотношением интересов государства (общества), бизнеса (предпринимателей) и работников (граждан). Предпринимательство обязано обеспечить нормальные условия и заработную плату, достаточную для удовлетворения социальных потребностей.

Этот аспект связан с бизнес-теорией Милтона Фридмана о том, что существует единая корпоративная социальная ответственность - использовать ее возможности и осуществлять деятельность по сбору прибыли, как это разрешено бизнес-правилами.^

Другой аспект - предпринимательство не только создает рабочие места и оплачивает работу, но также обеспечивает удовлетворение социальных потребностей, таких как подготовка специалистов, повышение профессионального уровня, остальной части работников и их детей, а также предоставление медицинских и медицинских услуг. На практике в плановой социалистической экономике компании держали на своих балансах профессионально-технические училища, детские сады и санатории.

Концепция корпоративной социальной ответственности состоит из двух основных компонентов. Первый - это минимизация бизнес-рисков, т.е. выявление и заполнение всех пробелов, которые существуют в отношениях между компанией и компанией. Второй компонент - превращение проблем в общественной жизни и окружающей среде в возможности для бизнеса. Таким образом, компании могут использовать свою основную деятельность для решения социально-экономических проблем, которые, по нашему мнению, являются социальными инновациями.^

Если мы условно представляем социальную ответственность компании в форме пирамиды, то на ее основе лежит деловая активность компании с ее основными ценностями, а наверху - взаимодействие со всеми заинтересованными в делах компании. Как показывает анализ, сегодня многие компании осознали необходимость систематической социальной политики. Это побуждает их лидеров создавать структуры управления, отвечающие за реализацию социальной политики, внедрение новых технологий в их бизнес и налаживание партнерских отношений с властями на различных уровнях в области социальной политики. Малые предприятия все чаще привлекаются к благотворительным акциям. В то же время участие российского бизнеса в социальной политике очень неравномерно. Это связано как минимум с двумя обстоятельствами. Во-первых, в бизнес-среде нет общих принципов, и каждая компания самостоятельно устанавливает параметры своей социальной деятельности исходя из своих собственных интересов. Во-вторых, социальная ответственность по форме и содержанию во многом зависит от того, кто и как сформулировал эти требования, и является реакцией компании на публичные или скрытые требования властей.^

Сегодня на Западе основными приоритетами корпораций являются: экономика, экология и социальная политика. Ответственность в экономической сфере предполагает совершенствование потребительских качеств продукции; в сфере экологии - поддержание в хорошем состоянии окружающей среды, внедрение новых технологий и принятие мер по ресурсосбережению; в социальной политике - развитие персонала и вклад в "человеческий капитал". В развитых странах вопрос о социальной ориентированности перерос в вопрос о социальной ответственности предпринимателей и менеджеров. Она не может более основываться на предположении о том, что личные интересы ведут к общественному благу и что личные интересы и общее благо могут рассматриваться независимо и не имеют никакого отношения друг к другу.^ Напротив, она требует от менеджера принятия на себя обязательств перед обществом и подчинение своих действий этическим стандартам. Он также должен сдерживать свои личные интересы и побуждения, если это идёт вразрез с общественным благом.

Социальная ответственность перед потребителями включает:

психологически культурное и этическое обслуживание;
честное информирование покупателей об особенностях товара и предложений;
безопасность и долговременность товара;
предпродажное и послепродажное обслуживание;
вежливую и немедленную реакцию на претензии;
гарантийный ремонт или замену;
долгосрочное удовлетворение потребностей покупателей (например, поставкой специальных для данного товара расходных материалов, запасных частей, периодического обслуживания, ремонта с предоставлением льгот);
честную рекламу;
признание прав лиц, органов и организаций, которым законодательно вменена обязанность контроля предпринимательской и управленческой деятельности.^

Социальный вклад предполагает не только строгое соблюдение предпринимателем и менеджером законов, существующих в государстве, регламентирующих экономическую деятельность и поведение, гарантии занятости, права субъектов рынка, защиту интересов потребителей, охрану окружающей среды, но и уважение решений и обращений Президента и правительства.^

Необходимо уважение патентов и авторских прав, соблюдение сроков поставок и расчетов, полное выполнение обязательств перед сотрудничающими организациями, инвесторами, банками, а так же порядочное отношение к конкурентам.

Важен вклад предпринимательства и менеджмента в утверждение нравственной атмосферы в обществе, создание здорового морально - психологического климата среди персонала предприятия и на рынке. Одно из распространенных за рубежом правил менеджмента - "никогда не поступай с людьми так, как не хочешь, чтобы они поступали с тобой".

С глобализацией экономических связей, развитием международного рынка (круг пятый), а так же с выходом на него украинского предпринимательства и товаров приобрело социальное и экономическое значение завоевание на нём доверия, престижа.

Цивилизованное предпринимательство и менеджмент могут быть плодом лишь цивилизованных людей - развитых личностей. Для этого нужно обладать чувством любви к Родине, гражданского долга, верности традициям отцов, подлинной демократичностью, проявлять озабоченность будущим народа и своих наследников и др. Проблема - в психологии предпринимателей и менеджеров. Нельзя не согласиться с мнением, что социальная ответственность предполагает нечто большее, чем трату небольшого количества времени и денег на дела общества. Это особый склад ума, образ мышления, который должен быть принят менеджерами как непременная и естественная часть их профессионального мировоззрения.^

Исходным психологическим условием выступает принятие предпринимателем и менеджером социальной ориентированности в число главных ценностей ориентаций своей деятельности, реализация которой обеспечивается достижением удовлетворительного равновесного состояния между прибылью и социальной целесообразностью, а также исключением из своей деятельности всего, что приносит вред людям и общественным интересам.

Эффективное управление требует формирования и поддержания в организации высокой культуры поведения и руководства. Сейчас культура считается фактором номер один в конкурентной борьбе.

Под организационной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, выдержавших испытание временем.^

Отношение менеджмента к организационной культуре определяется тем, сколь сильно ее влияние на подчиненных и насколько она сама управляема. Управляемость же культуры во многом зависит от ее источника.

Если таковым является деятельность администрации, культура полностью управляема и обновляется в результате смены лидеров или стратегии руководства, причем изменения более вероятны в молодой культуре при малом количестве субкультур.^

Если культура формируется как результат взаимодействия индивидуальных культур членов организаций, их установок, форм поведения и спонтанно приспосабливается к изменениям внутри и вне организации, непосредственно управлять ею нельзя.

Осуществляя процесс управления, менеджеры могут:

во-первых, действовать строго в рамках культуры. В этих условиях ее прогрессивность обеспечит успех, но отсталость приведет к падению эффективности работы, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы;

во-вторых, идти "напролом", игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление персонала и вряд ли будут особо успешными;

в-третьих, принимать решения частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость проводимых изменений и культуры и по возможности не перегибать палку;

в-четвертых, предпринимать при необходимости шаги, полностью не совместимые с культурой. Это требует преобразования самой культуры с учетом препятствий и трудностей на этом пути.^

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль ее состояния менеджерами; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов, изменение социальных ролей членов организации, системы стимулирования.^

Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень.

1.4 Влияние культуры на организационную эффективность

Важным фактором достижения организационной эффективности является ее культура. С точки зрения управления культура организации - это способ работы и способ общения с людьми в организации.

Термин «культура» организации включает идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в доминирующем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, имидже организации и т. д.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она, кажется, отделяется от людей и становится атрибутом организации, а та ее часть, которая оказывает активное влияние на членов организации, корректирует свое поведение в соответствии со стандартами и ценностями, которые составляют ее основу.^

Зачастую культура является единственным предсказателем долгосрочного поведения организации, отражением её ценностей и убеждений, силы и слабости. Общая культура конкретной организации может характеризоваться одним из следующих видов культуры:

техническая;
административная;
маркетинговая;
финансовая;
потребительская;
ориентированная на клиента и др.

Можно выделить четыре основных типа организационной культуры - культура власти, роли, задач и личности, которые тесно связаны со структурой.

Культура власти. Это характерно для малого бизнеса, который характеризуется большой централизацией. Этот тип культуры часто соответствует линейным структурам.

Культура роли. Его персонификация является классической формой организации. Этот тип культуры характеризуется строгой специализацией различных отделов (финансовых, маркетинговых и т. д.), Которые определяют влияние правил и инструкций, определяют разделение труда, полномочия, способы общения и разрешения конфликтов (линейные функциональные структуры). В культуре ролей основным источником власти является сила ситуации.

Культура задач. Эта культура ориентирована на конкретный проект, программу или работу. Основной акцент в этой культуре делается на выполнении работы. Организация с такой культурой стремится достичь максимальной эффективности, комбинируя необходимые ресурсы и подходящих сотрудников. Культура задач рассчитывается исходя из способности группы повысить эффективность работы и комбинировать ее, чтобы идентифицировать работника с целями организации.

Культура личности. В этой культуре человек находится в центре, человек делает то, что он умеет делать хорошо в рамках общей цели, и поэтому слушает его. Этот стиль характерен для работы инновационных подразделений, венчурных групп. Выбор соответствующей культуры и организационной структуры зависит от следующих факторов: история и форма собственности, размер организации, технология работы, цели и задачи, внешняя среда и люди. Изменение любого фактора требует адаптации организации, чтобы она была эффективной.

Систематические изменения в культуре означают изменения в поведении людей и могут принести организации новый уровень качества.

Выделяются три возможных способа адаптации организации:

посредством обсуждения;
посредством воспроизводства (предполагает децентрализацию или деление на подразделения, в которых культура и структура формируются в соответствии с различиями во внешней среде);
посредством дифференциации (основывается на том, что все виды деятельности организации могут быть сгруппированы в четыре категории, каждой из которых лучше всего соответствует определенная культура: устойчивое состояние, инновационная, кризисная, руководство).

Организации, которые дифференцируются на основе этих категорий и где дифференциация обусловлена интеграцией, более эффективны.

Подводя итог вышесказанному, мы можем сказать, что организационная культура является важным фактором достижения организационной эффективности.^

Пути повышения эффективности менеджмента в организации

Системный подход к повышению эффективности менеджмента в организации должен учитывать все наиболее важные взаимозависимые элементы.^

Совместные ценности - культура организации.

Стратегия - стратегические цели, политика организации, перспективные планы.

Структура - состав и подчиненность подразделений организации, распределение функций, прав, ответственности.

Системы - правила и процедуры принятия решений по всем функциональным областям, информационная система.

Стиль - руководители организации, стиль руководства, коллегиальность в управлении.

Состав работников - подбор, мотивация, социально-психологические аспекты.

Сумма навыков - обучение персонала, повышение квалификации, переподготовка.^

Основные мероприятия по повышению эффективности менеджмента:

совершенствование структуры организации, более рациональное распределение функций, прав, ответственности;
выработка стратегии развития организации;
совершенствование системы принятия решений в организации;
разработка эффективной информационной системы в организации;
совершенствование системы управления персоналом (подбор, изучение кадров, механизм мотивации; осуществление мер по предупреждению возникновения конфликтов, выработке умений разрешения возникающих противоречий бесконфликтно);
развитие форм коллегиальности управления, максимальное развитие самостоятельности и ответственности работников;
создание культуры организации, выработка ценностей, признаваемых и разделяемых сотрудниками. Требования к процессу повышения эффективности менеджмента:
заинтересованность и единство руководства высшего уровня;
соблюдение высшим руководством принципов морали;
вовлечение всего руководящего состава в процесс преобразований;
участие всех рабочих и служащих в повышении эффективности деятельности;
максимальное использование всех форм коллегиальности;
устранение причин недостатков и проблем, а не следствий;
начинать с малого: малые победы ведут к большим успехам.

Главным признаком качества управленческой деятельности выступает качество труда, отражающее его сущностные особенности и производительную силу. Качество труда проявляется в качестве продукта труда. Именно качество продукта труда выступает функциональным назначением управленческого труда.^

Качественными характеристиками управленческого труда выступают:

творчество как форма умственного труда;
предприимчивость (инициативность);
инновационность;
оперативность (своевременность);
коллективный характер (партнерство, корпоративность);
уровень риска;
ответственность (правовая, социальная, моральная);
экономичность;
производительность;
результативность.

Качество управления как процесса воздействия отражается в его активирующей, организационной, управленческой, мотивирующей силе, которая определяется правильным выбором средств и методов воздействия, процедур их реализации. Качество воздействия может быть оценено только после его реализации. Перед реализацией решений мы можем говорить только о методологии обоснования, о приверженности принципам и методам формирования воздействия и ожидаемом качестве. Качество воздействия отражается в его целесообразности, своевременности, правильном выборе путей и средств решения производственных и экономических проблем.^

При оценке процесса выработки и реализации управленческого решения используются следующие качественные характеристики:

оптимальность (критерий выбора наилучшего варианта);
оперативность (критерий соответствия решения во времени с потребностью производства);
экономичность (критерий - минимальный размер затрат или ресурсов);
рискованность (критерий - минимизация вероятности и уровня потерь);
социальная значимость (критерий - максимизация полезности для общества);
правовая/защищенность (критерий - нормативно-правовая обеспеченность);
коммуникативность (критерий - надежность и гибкость связей).

Таким образом, наиболее характерными формами понятия "качество менеджмента" выступают:

качество управленческого труда;
качество персонала (профессионализм);
качество ресурсов и потенциала управления;
качество процессов управления, содержание которых определяется сферой или видом управляемой деятельности (производство, маркетинг, финансы);
качество системы управления.

2.1 Результативность менеджмента

В связи с ориентацией развития производственно-хозяйственных систем на конечные результаты формулирование и взаимно связка целей по конечным результатам приобретает исключительную значимость. Ошибки в формулировании цели становятся все ощутимей (по некоторым данным, до 90% всех ошибок в управлении происходят из-за ошибок в формулировании целей). В ряде случаев промежуточные цели подменяют главные. Иногда промежуточные цели приобретают значение самоцели, и происходит потеря главной цели. Однако преувеличение значения главной цели снижает внимание к промежуточным целям, от качества и сроков, достижения которых зависит ее реализация.^

Для оценки общей цели (миссии) производственной системы используются следующие показатели:

уровень достижения цели (отношение конечного результата - объема продаж к целевой величине);
уровень удовлетворения потребностей (отношение конечного результата к величине потребности);
величина потенциальной потребности (неудовлетворенная и новая потребность, прогнозируемая службой маркетинга);
доля рынка профилирующей продукции;
устойчивость конкурентных преимуществ (прогрессивность, рейтинг);
потенциальные возможности развития (потенциальная потребность в ресурсах).

Устойчивость развития связана с оценкой уровня достижения (или неспособности достичь) цели, определения степени неудовлетворенных и потенциальных потребностей. В производственно-экономической системе, помимо системы непосредственного производства, существует также инновационная, маркетинговая, финансовая и социальная деятельность, эффективность которой определяется уровнем достижения функциональных целей. Инновационный результат - это ряд инноваций; финансовый результат - величина или динамика, социальный результат - уровень жизни работников и его динамика; маркетинговый результат - новая доля рынка или расширение существующей. Эффективность управляющих организаций, специализирующихся на предоставлении функциональных услуг, таких как финансовые или инвестиционные, маркетинговые, венчурные или другие действия, определяется профилем деятельности или миссией организации. Поэтому миссия банковской структуры заключается в накоплении средств, необходимых для предоставления кредитов для эффективных производственных проектов, обеспечивающих развитие экономики. В контексте корпоративных структур отдельные независимые структурные подразделения преследуют общую цель - сосредоточиться на конкретном типе продукта, потребляемого в системе и реализуемого извне. В этом случае производительность производственно-экономической взаимосвязи определяется уровнем реализации поставленной цели как степени удовлетворения потребностей рынка и внутренних систем. При наличии финансовых или инвестиционных связей, маркетинговых центров, рекламных услуг в корпоративной структуре их эффективность определяется аналогичным образом.^

В корпоративных структурах определяется результативность:

миссии системы в целом;
целей производственно-хозяйственных звеньев;
целей функциональных организаций.
Выделим условия, при которых менеджмент можно назвать результативным:
социально-экономическая система достигла конечных результатов, в которых реализована общая цель или миссия системы (уровень достижения цели);
достигнута результативность отдельных производственных звеньев системы;
конечные результаты соизмеримы с потребностью (уровень удовлетворения потребности);
определена потенциальная потребность как основание для формирования новой цели и создания условий устойчивого развития (уровень возможного расширения производства);
достигнута результативность по каждому виду функционального менеджмента как обеспечение соответствия функциональных результатов их целям.

Оценка эффективности управления позволяет выявить возможности и направления развития организации, предоставляет информацию о необходимости создания новой потребности и соответственно выпускать новые продукты, диверсификации, проблемах взаимодействия участников процесса производства и управления.^

3. Современные подходы к оценке эффективности деятельности организации

3.1 Целевой подход и системный подход к оценке организационной эффективности

Обеспечение эффективности организации является основной задачей и сферой компетенции менеджеров. Зависимости от стратегических намерений высшего руководства ее оценивают различными методами и по различным критериям. Высокая эффективность организации достигается благодаря эффективной системе менеджмента, нацеленной на рациональное использование всех организационных ресурсов и их постоянное совершенствование через соответствующие организационные. Одной из главнейших задач менеджмента как системы управления организацией является обеспечение эффективности ее деятельности.^

Организационная эффективность (лат. effectivus - исполнение, действие) (эффективность организации) - способность организации существовать и достигать определенных целей с выгодным соотношением результатов.^

Развитие теории и практики управления всегда было направлено на поиск путей улучшения функционирования организаций. Классическая школа управления ориентирована в основном на формирование теории управления научными ресурсами, поскольку с начала 20-го века эффективность измерялась способностью экономической организации производить продукцию с наименьшими затратами. Поэтому среди принципов эффективного управления доминировали рациональное распределение труда, иерархия, единовластие, централизм (Ф. Тейлор, М. Вебер, А. Файоль и др.). На смену школе научного управления пришла гуманистическая школа, видевших повышения эффективности в улучшении условий для реализации работниками фирмы своих способностей и возможностей (школа человеческих отношений, поведенческая школа, теория человеческих ресурсов). Видение эффективности социально-технической школы (Дж. Вудворд) состоит в прямой связи между эффективностью и типом технологии, применяемой фирмой. Исследования А. Чандлера, И. Ансоффа, Р. Майлса в области организационного развития указали на то, что эффективность организации во многом зависит от ее структуры.^ Крах социалистической системы хозяйствования конце XX в. вывел на передний план такой фактор эффективности, как стимулирование, а в последние годы едва ли не важнейшим фактором повышения эффективности деятельности организации считают информационные технологии. Итак, проблема повышения эффективности деятельности организаций является актуальной и сложной. На постсоциалистическом пространстве она осложняется и тем, что приемы и методы управления, к которым привыкли менеджеры старшего поколения, не соответствуют новым условиям хозяйствования и менеджмент отождествляется с умением "крутиться", а не действовать по определенным правилам, которые обеспечат успешную работу. В экономической литературе выделяют три подхода к изучению организационной эффективности - целевой, системный.^

Целевой подход. Предусматривает определение эффективности экономической организации ее способностью достигать заранее поставленных целей. Использует логику целей и средств английского экономиста Л. Робинса. Согласно этому подходу группы в организации действуют рационально для достижения целей. Рационализм заключается в выборе такого варианта использования ресурсов, который бы позволил достичь поставленных целей с наименьшими затратами. Этот подход следует использовать в том случае, если цели определены, и прогресс можно точно зафиксировать.

Каждая бизнес-структура начинает свою деятельность с целью определения определенных экономических показателей в качестве целей; цель управленческих усилий - обеспечить достижение определенных экономических результатов. В соответствии с объемом задач, они различают эффективность внутри компании, внутри компании и группы.Общефирменная эффективность отражает динамику общих целей организации (например, по объему продаж или доли рынка, прибыли, уровня рентабельности и т.д.); внутрифирменная - динамика целей ее структурных подразделений (центров прибыли или ответственности), а групповая - полноту достижения групповых целей (собственников капитала, менеджеров, рабочих).^

Однако один и тот же результат может быть достигнут разными способами, с меньшими или большими усилиями, на что влияет много факторов. Среди них - интуитивные условия ведения бизнеса (формальные - законы, указы, регулирующие деятельность хозяйствующих субъектов), вводят их в четко определенную правовую область, неформальные - традиции, установленные процедуры, менталитет и т. д., которые изменяют их формальные конституции). В частности, если существующая система законодательства создает благоприятные условия для одного вида деятельности или для одной компании, например, с помощью системы выгод, достигает желаемых результатов (таких как прибыльность или доля рынка) с меньшими усилиями, чем другие, условия являются худшими (хотя могут руководствоваться всеми правилами и рекомендациями теории и практики управления).Это означает, что при выборе целей высший менеджмент должен учитывать условия деятельности. В некоторых случаях это приводит стремление руководителей устанавливать "реальные" цели, которых можно достичь в существующих условиях функционирования фирм. Следствием этого является потеря фирмой возможности развиваться с опережением, не приспосабливаясь к обстоятельствам, а воздействуя на них.^

Целевой подход является целесообразным с точки зрения удовлетворения интересов каждой из заинтересованных групп. Однако если рассматривать организацию как целостную систему, главной целью которой является обеспечение своей жизнедеятельности (существования), то его следует использовать. Часто интересы отдельных участников организации противоречат интересам других, что отрицательно сказывается на формулировке стратегических целей (например, в корпорациях). С другой стороны, мотивация достижения целей преобладает рационализм в выборе средств для этого, что приводит к чрезмерному расходованию ресурсов организации.^

Согласно целевым подходом организационная эффективность зависит от:

качества постановки целей, т.е. соответствия намеченных целей условиям и требованиям внешней среды, возможностям предприятия и интересам персонала;
силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению целей;
адекватности выбранных стратегий поставленным целям;
объема и качества ресурсов, использует организация для достижения целей.

Первые три фактора характеризуют стратегические аспекты организационной эффективности и последний показатель.

Системный подход. По его словам, критерием эффективности организации является ее способность к адаптации. Этот подход фокусируется на внутренних характеристиках организации и больше обращается к средствам поддержания отношений между членами организации, чем к целям. Внутреннее распределение ресурсов, определение иерархических зависимостей, правила взаимодействия участников занимают центральное место, а оценка затрат отходит на второй план. Однако этот подход больше подходит для бюджетных организаций, которые предоставляют определенные социальные услуги или работают в государственной системе жизнеобеспечения (правоохранительные органы, государственные органы и т. д.).^[31]

Сосредоточение внимания на выживании организации путем адаптации к изменениям в среде означает ее пассивное управление с акцентом на реагирование на эти изменения. Кроме того, способность адаптироваться к изменениям сама по себе предполагает, что эффективная система имеет определенное количество неиспользованных ресурсов, что позволяет ей лучше противостоять непредсказуемым изменениям во внешней среде, что противоречит критерию минимизации затрат. Недостаток системного подхода заключается в том, что оценка внутренних характеристик организации требует определенной количественной оценки. Попытки количественно оценить все формальные и неформальные характеристики организации (степень согласованности, степень рациональности иерархических отношений) могут привести к чрезмерному усложнению процесса оценки эффективности и увеличению связанных с этим затрат, что не гарантирует эффективную работу организации.

Выборочный подход (с точки зрения удовлетворения интересов стратегических компонентов). Для оценки эффективности используются критерии, соответствующие «стратегическим компонентам» организации (Р. Майлз, Г. Минцберг). Утверждается, что производительность может оцениваться только на основе заранее определенных критериев или характеристик системы. Этот подход, в основе которого лежит гипотеза об удовлетворенности Г. Саймона, подчеркивает обеспечение минимального уровня удовлетворенности всех компонентов организации, мотивы их деятельности и цели различны. Если этот уровень не достигнут, напряженность и конфликты парализуют организацию и делают ее неэффективной. Внутренние составляющие организации - сотрудники, менеджеры, акционеры компании; внешние - правительство, местные органы власти, другие учреждения, которые заинтересованы в деятельности компании. Для организации важно определить, какие компоненты следует считать стратегическими.

Так, если для своего развития фирма нуждается в дополнительных средствах, для привлечения которых лучшей является эмиссия акций, то одной из стратегических составляющих будут акционеры, и поэтому с критериями эффективности должна быть внесена показатель размера прибыли на акцию (дивиденды). К тому же величина этого показателя должна быть привлекательной для потенциальных акционеров. Если же данный источник инвестиций менеджмент фирмы не считает существенным, то размер дивидендов может быть малым. С другой стороны, при привлечении акционерного капитала возрастает значение показателя рентабельности (уровня доходности).^

Примером конфликта интересов, который является внешним по своей природе, является конфликт между владельцами бизнеса и государством из-за полного уклонения от уплаты налогов. С такой налоговой системой и механизмом ее реализации, где уклонение от уплаты налогов может быть скрыто путем «получения» снисходительности от чиновника, многие предприятия превращают свою деятельность в «тени». Государство, в свою очередь, признает, что непрерывная «слежка» не позволяет создать бюджет, в лучшем случае достаточный для обеспечения жизненно важных функций в стране, ужесточает контроль над предпринимательской деятельностью, что приводит к осложнениям (и, следовательно, снижению эффективности) из-за возросшего количества проверок. В сложившейся ситуации ни одна отечественная компания не стремится максимизировать свою прибыль, а демонстрирует ее таким образом, чтобы не вызывать подозрений в отношении секретности доходов и привлекать внимание.^

Следовательно, подход к оценке эффективности организации с точки зрения удовлетворения интересов ее стратегических составляющих требует четкого позиционирования этих интересов и выбора и формулировки критериев, которые им отвечали (например, размер прибыли, величина дивидендов, уровень рентабельности - для владельцев или акционеров; прибыль на вложенный капитал, показатели ликвидности и финансовой устойчивости - для кредитных организаций, размер прибыли, величина заработной платы - для персонала фирмы и т.п.). Такие критерии должны быть сбалансированными и направленными не только на удовлетворение интересов стратегических составляющих.^

Трудности в использовании избирательного подхода заключаются в определении стратегических компонентов (от которых деятельность организации в значительной степени зависит) и в способности определить, как организация зависит от них. Кроме того, компромисс может быть поставлен под угрозу при определенных условиях, если эти условия изменяются и соответственно изменяется организационная среда. Факторы, которые оказывают значительное влияние на изменение экономических условий в течение переходного периода, включают институциональные (экономические законы, правовые нормы, деловые практики, политические предпочтения и т. д.), Поскольку именно их изменение часто нарушает баланс и смещает экономический баланс в пользу других заинтересованных сторон. Каждый подход имеет определенные преимущества и недостатки, которые проявляются в большей или меньшей степени в разных условиях. Хорошие результаты могут быть достигнуты сбалансированной и сбалансированной комбинацией всех подходов, где недостатки одного из них могут быть компенсированы преимуществами.^

В современном менеджменте выделяют несколько видов эффективности: внутреннюю, внешнюю, общую, рыночную, стратегическую (целевую), расходную, оперативную, эффективность инновационного проекту.

Внутренняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей организации (управление ее внутренними ресурсами).
Внешняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации. Эта составляющая во многом обусловлена состоянием организационного окружения, особенно его институциональными составляющими и способностью организации приспособиться к его изменениям, поэтому ее еще называют адаптивной эффективностью.
Общая эффективность - совокупность внутренней и внешней эффективности. Высокой общей эффективности можно достичь за счет гибкой системы управления организацией, позволяющая оперативно перераспределять ее ресурсы в соответствии с изменениями внешней среды.

Таким образом, общая эффективность достигается сочетанием двух его компонентов. Понятно, что высокий уровень Ex-компонента обеспечивает повышение эффективности E3 в целом. Однако даже при высоком уровне внутренней эффективности E2 организация не будет иметь высокого уровня общей эффективности E3, если ее эффективность не будет обеспечена с точки зрения использования рыночных возможностей (напр.). Это приводит к выводу: для того, чтобы организация достигла максимально возможных результатов, необходимо, с одной стороны, полностью реализовать свои рыночные возможности и, с другой стороны, обеспечить максимально возможный уровень своей внутренней эффективности. Поэтому производство товаров, которые не пользуются спросом на рынке, делает любую попытку руководства повысить эффективность этого производства ненужной. С другой стороны, производство востребованных товаров с низким уровнем эффективности (высокие производственные затраты) приведет к снижению спроса на него и сужению рынка. В обоих случаях уровень общей эффективности остается значительно ниже максимально возможного.

Усилия менеджеров по использованию благоприятной ситуации на рынке не дают максимальной прибыли, если организация не обеспечивает высокую внутреннюю эффективность.

3.2 Стратегический и ценностный подходы к оценке организационной эффективности

Любое исследование имеет конкретную цель. Конечной целью исследования системы менеджмента является повышение эффективности исследуемой организации. Только целенаправленная организация может добиться успеха, потому что ее деятельность становится значимой, продуктивной. Поистине «эффект» (от лат. Effectus) и означает эффективность, результативность, производительность. Эффект - абсолютная величина любых преднамеренных изменений в системе.^

В научной литературе нет единого мнения о том, что означает эффективность, как в теоретическом, так и в практическом плане. Наиболее известным и наиболее широко используемым подходом к оценке эффективности является целевой подход, в котором критерий успеха является доминирующим.^

Эффективность - степень достижения целей организации с минимальными, но необходимыми затратами. Это отношение результата организации к стоимости достижения ее качества. Эффективность - это относительная величина, означающая, что результат сравнивается с затратами на его достижение. При этом результаты (Р) и затраты (3) могут быть сопоставимы в различных комбинациях:

Р/3 - результат, полученный на единицу затрат;

/Р - удельная величина затрат, приходящаяся на единицу полученного результата;

(Р-3)/Р - удельная величина эффекта, приходящаяся на единицу получаемых результатов.

Эти простые отношения являются основой для разработки показателей эффективности. Критерий отражает сущность эффективности и определяет совокупность показателей, характеризующих достижение поставленных целей. Критерии оценки эффективности организации для всех заинтересованных сторон (владельцы, руководство, кредиторы, персонал) могут различаться.^

Эффективность организации производства - многокритериальное понятие. Дерево целей организации представляет собой иерархическую многомерную модель целей. Выбор критериев и индикаторов для постановки целей определяет содержание иерархической модели многомерной эффективности.^

Классификация целей организации дает основание для классификации и видов эффективности:

по степени значимости для организации разделяют стратегическую и тактическую эффективность;
по отношению к внешней среде - внешнюю и внутреннюю эффективность;
по содержанию выделяется технологическая, экономическая, производственная, научно-техническая, экологическая и социальная эффективность;
по масштабу - общефирменная, внутрифирменная, групповая и индивидуальная эффективность;
по общесистемным характеристикам - эффективность организационной структуры и эффективность механизма управления;
по отношению к объекту и субъекту управления выделяют эффективность производства и эффективность управления.

Эффективность системы управления - это степень достижения поставленных перед производственной организацией целей при минимальных, но необходимых затратах. В данном случае результаты соотносятся с затратами системы в целом (производственные затраты + коммерческие расходы + административно - управленческие расходы).^

Термин «эффективность» очень часто ассоциируется с термином «эффективность», что в корне неверно. Эффективность - это способность достичь результата (Р / Ц), но сколько организация стоит этому результату (Р / З) - это прибыльность. Эффективность - более сложное понятие, чем производительность. Производственные организации иногда сталкиваются с ситуацией, когда акцент делается на получении результатов при «приемлемых» (но не минимальных) затратах. «Эффективность», следовательно, является многомерным понятием, и оценка эффективности компании зависит от степени знания природы этого явления. Проблема оценки эффективности системы менеджмента по-прежнему остается одной из самых сложных в отечественной и зарубежной практике, что в основном связано с отсутствием приемлемой методологии оценки эффективности системы менеджмента и четких критериев измерения и оценки. Анализ различных точек зрения на критерии эффективности системы менеджмента позволяет выделить несколько подходов, принципиально различающихся по направленности.^

Первый подход. Наибольшее распространение получила точка зрения, заключающаяся в том, что эффективность системы управления следует оценивать через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта. Такого мнения придерживались, в частности, известные ученые И.Н. Кузнецов, А.В. Тихомирова, Б.3. Мильнер, Г.X. Попов, Р.М. Петухов, Е.С. Лазуткин, Н.Г. Чумаченко, О.А. Дейнеко, И.Я. Кац (40; 26; 27; 28; 39; 10; 16). В основе этой точки зрения лежат три существенных аргумента.

Организационная и производственная структура, а также организационная структура корпоративного управления имеют решающее значение в единстве производственной системы и системы управления. Производственный процесс является основой, основой организационной системы. Процесс управления как информативное представление производственного процесса как фактора надстройки является вторичным в производственном процессе.

Система управления обеспечивает создание и внедрение варианта разработки, который определяет наилучшие конечные результаты в текущей ситуации, и, следовательно, его эффективность должна оцениваться в соответствии с показателями эффективности системы в целом.

Поскольку поддержка ресурсов, процесс формирования общих затрат и контроля их уровня контролируется системой управления, ее эффективность (независимо от того, как используется определение эффективности) «это эффективность организации, которой управляет объект, и, наоборот, эффективность организации - это эффективность управления».^

Был представлен широкий спектр бизнес-критериев и показателей. Это объем производства в стоимостном выражении, объем продаж, баланс и чистая прибыль, показатель затрат, который отражает степень интенсификации производства, показатели эффективности поставок и даже национальный экономический эффект.

Второй подход также учитывает эффективность компании в целом, но в то же время под эффективностью понимается «соотношение результатов производства и затрат в определенной социальной форме». Основная проблема с этим подходом состоит в том, как свести много разных частных показателей к одному количественному метру. Эта проблема чаще всего решается путем выработки комплексной (интегральной) оценки эффективности деятельности предприятия, в числителе которой есть прибыль, а в знаменателе - показатели использования средств на работу, основных и краткосрочных активов. Комплексный показатель иногда включает в себя все возможные показатели: чистую прибыль, процент возврата низкокачественной продукции, соотношение ассортимента и количества реализованной продукции, коэффициент научно-технического оснащения производства, использование средств производства, общее количество работников на предприятии, затраты на неиспользованное оборудование.^

При третьем подходе комплексный показатель эффективности определяется для компании в целом, но не по определенным формулам, а по порядку набора отдельных показателей, характеризующих деятельность компании, с использованием индексных и матричных методов.

Четвертый подход, который количественно оценивает критерий эффективности, предлагает оценивать эффективность системы управления отдельно по общему критерию, объединяя показатели экономической эффективности системы управления с показателями эффективности производства. Экономичность системы (Эс) управления определяется через соотношение затрат на управление к стоимости основных производственных фондов и оборотных средств. Показатель эффективности производства (Эп) рассчитывается через соотношение производительности труда к численности работающих. Тогда общий критерий эффективности системы управления исчисляется как Эс/Эп.^

Пятый подход заключается в оценке эффективности системы управления, в частности на основе качественных критериев, набор которых достаточно разнообразен. Это простота, характеризующаяся количеством иерархических уровней структуры управления, сохранением связи, количеством отделов и мостов связи, профилем и однородностью задач отдельных отделов, методом координации и т. д. В связи с появлением системного аудита, аспект управления также учитывается при оценке стоимости организаций. Оценка эффективности системы менеджмента осуществляется профессиональным методом по следующему списку: совокупность общих и специфических целей и функций управления, организационная структура управления, характеристики процесса управления, методы управления и выработка управленческих решений, состав инструментов технического управления и т. д.В рамках шестого подхода комплексный показатель эффективности функционирования предприятия определяется через установленную цель, которую оно стремится достичь с минимальными общими затратами. Эффективность функционирования системы в целом в значительной степени зависит от работы системы управления, которая и создается для бесперебойной работы производственной системы в направлении поставленной цели. Было предложено комплексное понятие эффективности через выделение потребности (П), цели (Ц), результата (Р), затрат (3), результативную (Ц/П и Р/Ц) и затратную (Р/3) эффективности^:

Э = Ц/П * Р/Ц * Р/3.

Формула интересна тем, что в понятие эффективности вводится уже не отношение Ц/3, а целевая (Р/Ц) и ресурсная эффективности (Р/3). Эта точка зрения получила наибольшее распространение и может быть выражена следующим образом: целевая эффективность (отношение достигнутых результатов к установленной цели) и затратная, или ресурсная, эффективность (отношение результатов к затратам, которые необходимы для их достижения) исчерпывают любую эффективность управленческих процессов. "Система будет эффективной, если она способствует достижению максимального результата". Зарубежные экономисты также выделяют два аспекта эффективности: целевой как мера достижения целей организации и затратный как экономичность преобразования ресурсов в затраты производства. Учитывая, что постановка целей и разработка стратегий по их достижению являются прерогативой стратегического планирования, а выбор технологии преобразования ресурсов в заданные результаты представляет собой тактическую задачу, предлагается целевую эффективность называть стратегической, а затратную - тактической, тем более что термин "стратегическая эффективность" применяется специалистами, хотя и без строгого определения его содержания. Последнее время при оценке эффективности функционирования производственной организации кроме двух вышеперечисленных выделяют еще два фактора: экологическую эффективность и эффективность менеджмента. Для обеспечения экологического менеджмента отечественных компаний необходимо, чтобы все службы компании учитывали экологические проблемы в своей деятельности. Меры экологической безопасности, которые являются одним из элементов затрат, являются частью их состава, и, следовательно, экологическая оптимизация всего жизненного цикла продукта (сырье, полуфабрикаты, производство, маркетинг, использование и удаление отходов) должна органично сочетаться с оптимизацией структуры затрат. Присвоение экологической эффективности при оценке эффективности системы управления вряд ли целесообразно. Работу соответствующего блока (элемента) для выполнения функции экологической безопасности следует оценивать, но это не исключает оценку системы экологической безопасности в целом.^

Эффективность управления как интегрированной системы для обеспечения конкурентоспособности организации обязательно включает в себя способность ставить цели и выбирать пути их достижения и определять способы превращения ресурсов в производственные результаты. Эффективность управления - это фактически эффективность системы управления в мобилизации всех ресурсов для достижения цели, т.е. в обеспечении целевой и эффективного использования ресурсов. Седьмой подход направлен на выявление трех взаимосвязанных критериев - количественного и качественного, на оценку эффективности «аппарата управления и его организационной структуры». Показатели первой группы характеризуют эффективность системы управления, выраженную через конечные результаты организации и расходы на управление. Мы считаем, что увеличение за счет функционирования или развития системы управления является увеличением производства, сокращением затрат, увеличением прибыли, повышением качества продукции, экономией на капиталовложениях и т. д. Ко второй группе показателей относятся качественные показатели, с помощью которых можно оценить организацию и содержание процесса управления. Это производительность в сфере управления, адаптивность организационной структуры, оперативность и надежность системы управления и т.д.^

Третья группа показателей характеризует рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. К ним относятся: звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем, способность к развитию, соответствие формальной и неформальной структур, влияние на социальное развитие и т.д.

Отсутствие четких рекомендаций по определению характеристик системы управления, таких как адаптивность, гибкость, надежность и т. д., затрудняет применение этого подхода на практике.^

Восьмой подход. Оценка эффективности деятельности организации производится на основе ресурсно-потенциального подхода, согласно которому интегральная эффективность функционирования системы в целом (Э) есть функция реализации потенциала системы:

Э = f (Пв - Ив) → mах Уn,

где: Пв - потенциальные возможности системы;

Ив - уровень использования возможностей системы;

Уn-5удовлетворение 5потребностей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

управление бизнес ответственность социальный

Эффективность управления как социально-экономическая категория - это эффективность этой деятельности, степень оптимального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Эффективность управления создается под влиянием многих факторов, которые можно классифицировать по следующим критериям: продолжительность воздействия; характер воздействия; степень формализации; зависимость от степени воздействия; Содержание; форма влияния.

Экономическая эффективность управления может быть определена с использованием основных показателей: экономической эффективности использования материальных ресурсов, производственных фондов, капитальных вложений, кадровой деятельности, а также обобщающих и динамических показателей оценки эффективности. Основными мерами по повышению экономической эффективности управления являются: технические, организационные и социально-экономические. Результатом экономической эффективности является экономический эффект, который влияет на рост прибыли, снижение затрат, повышение качества продукции и т. Д.

Результатом социальной эффективности является социальный эффект. Он заключается в повышении удовлетворенности сотрудников выполненной работой, улучшении условий труда, улучшении благосостояния сотрудников и завоевании общественного доверия.

Оценка социальной эффективности отражает социальный результат управленческой деятельности и характеризует степень использования потенциала команды для выполнения миссии организации.

Оптимальное использование времени основано на четком планировании работы, выполняемой руководителем и его подчиненными:

вы не должны планировать более трех важных и десяти общих вопросов в день;

дальнейшие приоритеты должны быть уточнены после завершения важной работы в начале рабочего дня;

Разделение функций, выполняемых в соответствии со временем и важностью, требует четкого создания условий для их выполнения (организация рабочего места, предоставление условий и ресурсов для надлежащего выполнения работы).

Порядок задач:

срочные и важные вопросы;

срочно;

важно, но не срочно;

другие.

Вы можете использовать следующие показатели для оценки вклада менеджера в деятельность организации: добавленная стоимость для менеджеров; Добавленная стоимость и прибыльность компании. Индексы оценки сотрудников позволяют создать систему мотивации менеджеров, чтобы их вознаграждение за работу в определенной степени зависело от эффективности управления. Внедрение информационных технологий улучшает управление организацией и требует определенных вложений и вложений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист.
Барков С.А. Управление персоналом. - М.: Юрист. - 2006.
Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. - Экоперспектива. - 2009. - 352 с.
Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. - Книжный дом. - 2009. - 255 с.
Бендиков М.А. Финансово-экономическая устойчивость организации и методы ее регулирования // Экономический анализ: теория и практика. - 2006. - № 14. - 5 - 14 с.
Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Учебник. - М.: "Экономика", 2011. - 313 с.
Васькин А.А. Оценка менеджеров. Учебно-практическое пособие. - М.: Компания Спутник+, 2010. - 291 с.
Волкова О.И. Экономика предприятия: Учебник/под редакцией Волкова О.И. - М.: ИНФРА-М. - 2007.
Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. - 110 с.
Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. - 66 с.
Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2007. - 504 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2009. - 102 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2009. - 110 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2009. - 338 с.
Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2005. - 368 с.
Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. - 2008. - № 12. - 8 с.
Григорьев В. Универсальный ключ службы кадров//Управление предприятием - 2007. - № 4. - 14 с.
Горфинкеля В.Я Экономика предприятия: Учебник. - М.: Банки и биржи. - ЮНИТИ. - 2002.
Гольтшлейн Г.Я. "Основы менеджмента" / Под общей редакцией Гольштлейн. Г.Я., - М. - 2003.
Горинов П.Е. Оценка эффективности управления: предмет, методы, инструменты// ЗАО МКД Партнер. - Санкт - Петербург. - 2009.
Дж. К. Лафта Эффективность менеджмента организации/Учебное пособие. - М. .: 2002.
Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. - 2009. - № 11.- 17 с.
Джеральд Гринберг, Роберт Бейрон. Организационное поведение: от теории к практике. - М.: ООО "Вершина", 2008. - 204 с.
Джеральд Гринберг, Роберт Бейрон. Организационное поведение: от теории к практике. - М.: ООО "Вершина", 2008. - 125 с.
Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 1. -21 с.
Жариков Е.С. Психология управления. - М.: Проспект. - 1998. - 298 с.
Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления.- М.: ЮристЪ. - 2005. - 314 с.
Иванкевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело. - 2003.
Илясов Г. Оценка финансового состояния предприятия // Экономист. - 2004. - № 6. - 49 - 54 с.
Исследование систем управления: Учеб. пособие / Под ред. Э.М. Короткова; Гос 0.ун-т.8управления. - М.: Инфра - М, 2003. - 176 с.
Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов /Н.И. Архипова, В.В. Кульба, С.А. Косяченко и др.; Под ред. Н.И. Архиповой. - М.: Приор, 2004. - 384 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2004. - 464 с.
Коротков Э.М. Концепция Российского менеджмента. - М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие ДеКА, 2008. - 181 с.
Максимцев М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2008 - 343 с.
Макаревич Л.М. Управление эффективностью компании (надежная гарантия прибыльности бизнеса). - М.: Вершина, 2007. - 385 c.
Мильнер Б.З. Теория организации. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 648 c.
Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело", 2009. - 85 с.
Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело", 2009. - 100 с.
Мыльник В.В., Титаренко Б.П. Системы управления. Учебное пособие. - М.: "Экономика и финансы", 2011. - 110 с.
Мыльник В.В., Титаренко Б.П. Системы управления. Учебное пособие. - М.: "Экономика и финансы", 2011. - 56 с.
Мыльник В.В., Титаренко Б.П. Системы управления. Учебное пособие. - М.: "Экономика и финансы", 2011. - 218 с.
Поршнев А.Г. Управление организацией. Учебник, 4-е изд. / А.Г. Поршнев - М.: ИНФРА-М, 2011. - 50 с.
Поршнев А.Г. Управление организацией. Учебник, 4-е изд. / А.Г. Поршнев - М.: ИНФРА-М, 2011. - 501 с.
Рогожин С.В. Теория организации // Менеджмент, 2014. - 31 - 39 с.
Рогожин С.В. Теория организации // Менеджмент, 2014. - 139 с.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 96 с.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 84 с.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 339 с.
Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К°", 2008. - 293 с.
Смирнов Э.А. Основы теории организации. Учебное пособие для вузов. - М.: Юнити, 2005. - 55 с.
Смолким A.M. Менеджмент: основы организации. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 238 с.
Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов - М.: Перспектива, 2012.- 205 с.
Темпорал П. Эффективный менеджмент. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 320 с.
Туровец О.Г. Организация производства и управление на предприятии: учеб. для вузов / О.Г. Туровец - М.: ИНФРА-М, 2012. - 154 с.
Туровец О.Г. Организация производства и управление на предприятии: учеб 0для 0вузов/ О.Г. Туровец - М.:ИНФРА-М,2012. - 44 с.
Туровец О.Г. Организация производства и управление на предприятии: учеб. для вузов / О.Г. Туровец - М.: ИНФРА-М, 2012. - 544 с.
Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 168 с.
Черкасов Ю.М. Информационные технологии управления. Учебное пособие. - М: "ИНФРА-М", 2011. - 208 с.
Федин С.В., Федина Н.В., Тесленко И.Б. Основы менеджмента: Основы управления в отраслях экономики: Учебное пособие. Владимир, 2008. - 256 с.
Федин С.В., Федина Н.В., Тесленко И.Б. Основы менеджмента: Основы управления в отраслях экономики: Учебное пособие. Владимир, 2008. - 260 с.