Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (Теоретические аспекты построения организационной структуры)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования заключается в том, что в сегодняшнее время многие предприятия испытывают потребность в трансформации организационной структуры. Совершенствование организационных структур управления является составной частью комплекса мер по повышению эффективности работы предприятий. Правильно выстроенная структура управления лучше всего отвечает поставленным целям и задачам предприятия, своевременно и адекватно реагирует на действия факторов внутренней и внешней среды, целенаправленно распределяет и координирует усилия сотрудников и таким образом повышает собственную конкурентоспособность. Решение вопросов оптимизации структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Объект исследования – управление персоналом предприятия. Предмет исследования – построение организационная структура управления на примере предприятия ООО «Бизнесстройхолдинг».

Цель исследования – выявление перспектив совершенствования организационной структуры предприятия на примере ООО «Бизнесстройхолдинг».

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

рассмотреть понятие и принципы построения организационных структур;
определить виды организационных структур управления;
выявить современные тенденции в формировании организационных структур и подходы к оценке их эффективности;
дать общую характеристику предприятия ООО «Бизнесстройхолдинг» и системы управления персоналом;
провести анализ действующей организационной структуры управления ООО «Бизнесстройхолдинг»;
выявить проблемы структуры управления на предприятии ООО «Бизнесстройхолдинг»;
разработать мероприятия по совершенствованию организационной структуры предприятия.

Структура исследования. Работа включает в себя введение, три основные главы, в которых решаются поставленные исследовательские задачи, заключение, список литературы.

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, цель и задачи исследования, определяется объект и предмет исследования, структура работы.

В первой главе рассмотрены понятие и принципы построения организационных структур, проведен теоретический анализ их разновидностей, а так же выявлены современные тенденции в формировании организационных структур и подходы к оценке их эффективности.

Во второй главе дана краткая характеристика предприятия ООО «Бизнесстройхолдинг», проведен анализ действующей организационной структуры предприятия, выявлены проблемы структуры управления на предприятии.

В третьей главе разработаны мероприятия по совершенствованию организационной структуры предприятия; предложен проект внедрения новой структурной единицы «Учебный Центр», проведена оценка эффективности разработанных мероприятий.

В заключении сделаны выводы, подведены итоги курсовой работы.

1. Теоретические аспекты построения организационной структуры

1.1. Понятие и принципы построения организационных структур

Под структурой системы как правило понимают организацию взаимоотношений и связей между подсистемами и компонентами системы, а кроме того состав данных подсистем и составляющих, каждому из каковых соответствует конкретная функция. Свойства структуры организации во многом обусловливают ее поведение. Ключевой характеристикой качества структуры каждой экономической системы представляется сбалансированность, пропорциональность ее компонентов (подсистем). Следовательно, структура организации - это прочные взаимосвязи, которые присутствуют между подразделениями и сотрудниками организации. Структура всякой организации складывается из функциональных единиц: управлений, отделов, секторов и т.д.

Всякая система интегрирована в качестве составляющей или подсистемы в систему высшего порядка, и напротив, каждый компонент системы может рассматриваться как подсистема, располагающая, во многих случаях, относительной автономностью поведения. В определенном анализе данный взгляд осуществляется как путем расчленения изучаемой системы на подсистемы и оценке каждой из них сквозь призму работы системы в целом, так и с помощью рассмотрения ее в качестве одной из единиц какой-либо системы более высшего уровня^[1].

Любая система находится в большом количестве связей и взаимоотношений со всевозможного рода системными и несистемными образованиями находящегося вокруг ее мира, действует и формируется во взаимодействии с ними. Все эти образования, влияющие на систему и в то же время ощущающие на себе ее влияние, и составляют среду системы. Под средой системы, по мнению О.В. Лавриненко, следует понимать объекты, явления и процессы окружающего мира, имеющие для этой системы существенно-необходимое значение, без которых невозможно ее функционирование и развитие^[2]. При этом резонно как структурированное описание среды, так и анализ ее в нерасчлененном виде, в форме интегрального образования, тем или иным образом взаимодействующего с объектом исследования. Основополагающее назначение данного принципа содержится в ориентировании исследователя на анализ не только лишь самого объекта, но также и на параллельное исследование условий его происхождения и существования^[3].

В теории организации и теории управления часто употребляется понятие организационной структуры управления. Организационная структура управления создается с учетом требований максимально эффективного управления системой. Структура предприятия (компании) устремлена, прежде всего, на утверждение четких взаимосвязей между единичными ее подразделениями, разделение между ними прав и ответственности.

Лучшая структура - структура, позволяющая взаимодействовать с внешней средой, отзываться на ее метаморфозы, распределять и устремлять внутренние ресурсы и активность своих работников на достижение целей. Организационная структура непрерывно меняется, улучшается в соответствии с меняющимися обстоятельствами функционирования системы.

Организационная структура управления - одно из стержневых концепций менеджмента, вплотную сопряженное с целями, функциями, распределением полномочий между менеджерами. В рамках организационной структуры управления проходит весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей, принятие управленческих решений), в каком принимают участие менеджеры всех уровней. В литературе по менеджменту описано множество трактовок организационной структуры, которые отражают сложность и неоднозначность данной категории. Рассмотрим представленные в экономической литературе определения «организационной структуры управления» и «организационной структуры предприятия».

В.Я. Горфинкель считает, что построение структуры обеспечивает контроль и координацию деятельности подразделений и отражает уровень полномочий, делегированных различным функциональным и линейным отделам^[4]. И.Н. Герчикова считает, что организационная структура состоит из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций^[5]. Г. Минцберг говорит о том, что структуру организации можно определить как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач^[6].

Б.З. Мильнер считает, что структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации^[7]. По мнению В.Р. Веснина, организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность органов управления (должностей, подразделений и служб), находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении и объединенных коммуникационными каналами^[8]. М.Г. Лапуста определяет структуру как строение и внутреннюю форму организации предприятия, выступающую как единство устойчивых взаимосвязей между его рабочими местами и подразделениями. Автор говорит, что организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками предприятия по поводу выполнения функций управления, определяют его организационную структуру управления»^[9].

Из всего вышесказанного, по нашему мнению, наиболее предпочтительным является следующее определение организационной структуры – это система, обеспечивающая эффективную координацию усилий работников разных отделов.

Организационные структуры, являясь существеннейшей частью организации, строятся по предопределенным принципам, которые связаны с типом организации. Подчеркнем принципы построения организационной структуры (рис.1)^[10].

Рис. 1. Принципы построения организационной структуры

1.Гибкость. Описывает умение быстрой пертурбации в соответствии с преобразованиями, происходящими в сфере управления персоналом и на производстве.

1. Централизация. Состоит в рациональной централизации функций сотрудников в отделах и службах компании с передачей в нижнее звено функций оперативного управления.

2. Специализация. Гарантируется закреплением за каждым по отдельности подразделением конкретных функций управления.

3. Единство прав и ответственности. Обозначает, что права и ответственность подразделений и работников должны быть в диалектическом единстве.

4. Разграничение полномочий. Линейное руководство гарантирует принятие решений по выпуску продукции, а функциональное - обеспечивает подготовку и реализацию решений.

5. Экономичность. Описывает достижение минимум необходимых расходов на построение и содержание организационной структуры управления.

Таким образом, определение структуры однозначно показывает, что безупречной, универсальной структуры нет, а процесс поиска будет продолжаться и далее. Сегодня функционирующие организационные структуры предприятий недостаточно приспособлены к решению новых задач управления. Необходимо внедрение новой прогрессивной техники и применению методов оптимального управления, к согласованию и интеграции разнородной управленческой деятельности^[11]. При построении организации задача руководителей состоит в том, чтобы избрать ту структуру, которая наиболее эффективно отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее факторам.

1.2. Виды организационных структур

На сегодняшний день существуют разные организационные структуры управления с различной сложностью и частотой разделения деятельности организации по уровням формализации, функциям управления и соотношением децентрализации и централизации, вертикальным и горизонтальным разделением труда.

Перед руководством организации стоит задача выбора оптимальной структуры управления, либо ее адаптации в изменившихся условиях. Принципиально, чтобы выбранная структура управления обеспечила не только успешное управление организацией, но и позволяло ей развиваться. Эффективность структуры управления не в том, сложная она или простая, главное – ее соответствие особенностям конкретной организации. Поэтому при выборе организационной структуры необходимо ориентироваться на цели организации и учитывать условия внешней и внутренней среды, оценки преимуществ и недостатков различных видов организационных структур управления. При этом учитываются масштабы бизнеса, отраслевые и производственные особенности предприятия, сфера деятельности предприятия, характер производства, уровень автоматизации и механизации управленческих работ, квалификация персонала. Одни из структур более бюрократизированы, другие, напротив, более адаптивны. В менеджменте выделяют два противоположных типа организационных структур: бюрократические и адаптивные (органические)^[12].

Бюрократизированные (иерархические) структуры:

линейная,
линейно-функциональная,
линейно - штабная,
функциональная,
дивизиональная.

Указанные структуры широко распространены, поскольку обеспечивают определенное соотношение авторитарности и демократичности в управлении, достаточно эффективно применяются, стабильны во времени^[13].

Самая простая из них - линейная структура (рисунок 2).

Наиболее простой вариант - линейная организационная структура управления - эффективна только для малых организаций. Она активно используется в небольших организациях с несложной и однородной технологией, поскольку примитивно построена, соответственно обеспечивает полную персональную ответственность руководителя за результаты работы, ясность и понятность заданий подчиненным.

Руководители подразделений

Руководитель

Руководитель подразделения Б

В рыночных условиях организации обретают новые виды взаимодействия с внешней средой. В данных изменяющихся обстоятельствах перед предприятием встают вопросы: сбалансировать экономическое состояние, выжить и сохранить трудоспособный коллектив. Подобная постановка задачи не преходящее явление, а естественное положение всех рыночных структур. Свыше того, конъюнктура будет постоянно изменяться, и компании предстоит адаптироваться к ней, формировать новые подходы и стратегии совершенствования организации, которые, принимая во внимание его специфику, позволяют решать появляющиеся противоречия, результативно строить работу в неустойчивых условиях функционирования.

Существуют и новейшие разработки, относящиеся к формированию и совершенствованию организационных структур компании. Эта работа должна и в силах проводиться на базе вновь разработанного научно-методического обеспечения, наличия понятности, четкости мероприятий на практике в данных направлениях. Следовательно, трансформация фактической цели деятельности организации и его взаимосвязей с окружающей средой обуславливает потребность не только образования рыночного механизма, но и улучшения всей системы управления им.

Существенным условием сохранения или умножения эффективности компании выступает отшлифовывание его координационной структуры. темы совершенствования координационной структуры компании всегда были в фокусе внимания экономической науки.

своевременность темы опыты заключается в том, что в сегодняшнее время многие предприятия испытывают потребность в трансформации организационной структуры. Ключевыми причинами проведения таких преобразований являются стремление получить новые актив или бизнес; желание выделить и отдать непрофильные актив; потребность адекватно реагировать на беспрестанно обостряющуюся конкуренцию; необходимость в увеличении маневренности большим в количестве бизнес-зерна и подразделений.

Руководитель подразделения А

А₁

А₂

А₃

Б₁

Б₂

Б₃

Исполнители

Рис.2. Линейная организационная структура управления

Например, линейная структура оптимальная для предприятий малого бизнеса, в которых небольшое количество сотрудников в штате. Предприятие может оказывать услуги или выпускать несложную продукцию, а руководителем является сам собственник предприятия. Это индивидуальные предприниматели, которые имеют в штате некоторое количество сотрудников и юридические лица^[14]. Координация процессов управления и производства, перспективы развития усложнены, поскольку от руководителя требуется опыта и широта знаний.

Функциональная структура управления отличается созданием подразделений, которые имеют четко очерченную задачу, обязанности и аппарат работников, которые отвечают исключительно за свой участок работы. Данная структура эффективна при решении стандартных задач. Решения относительно общих вопросов принимаются коллегиально, поэтому принцип единоначалия нарушается принципом полноправного распорядительства (рисунок 3).

Функциональные руководители

Руководитель

А₁

А₂

А₃

Б₁

Б₃

Б₂

В₁

В₂

В₃

Исполнители

Рис. 3. Функциональная организационная структура управления

Преимущества данной структуры в высокой компетентности работников, которые несут ответственность за выполнение конкретных функций. При выполнении задач управления; в ликвидации дублирования отдельными службами; при оперативном управлении производством происходит расширение возможностей линейных менеджеров; создается прочная основа для консультаций с опытными специалистами^[15].

Среди недостатков – это длительность процедуры принятия и согласования решений, сложности в построении коммуникации между структурными единицами, происходит размывание ответственности, т.к. каждый исполнитель получает указания сразу от нескольких руководителей, что снижает эффективность при необходимости принятия своевременных решений на быстро меняющемся рынке. Применима для малых организаций.

Наиболее распространенная структура для средних организаций - линейно-функциональная. Она позволяет минимизировать недостатки как функционального, так и линейного управления. Основное достоинство - сочетание функционального и линейного принципов управления персоналом. Роль функциональных органов во многом зависит от масштабов производства и сферы деятельности организации. Чем крупнее организация, тем сложнее ее управляющая система и расширена разветвленность аппарата управления. В пределах специальных полномочий функциональные подразделения проводят свои решения через специализированные службы либо отдельных исполнителей на нижестоящем уровне иерархии^[16]. Уязвимость структуры в сложности координации деятельности различных функциональных служб, возможно возникновение конфликтов между руководителями структрных подразделений.

Линейно-штабная структура управления способна обеспечить организации малого бизнеса своевременное решение усложняющихся со временем задач, с помощью создания специализированных служб (штабов) у каждого из линейных руководителей. Также возможно эффективное использование данной структуры и в организациях среднего бизнеса, которые имеют однородную и несложную технологию (рисунок 4).

Руководители

подразделений

Исполнители

Руководитель

Штаб

А₁

А₂

А₃

Б₁

Б₂

Б₃

Рис. 4. Линейно-функциональная организационная структура управления со штабом

Достоинства структуры в ее простота, низкой требовательность к уровню квалификации персонала, стремление собственника организации самостоятельно управлять бизнесом. Можно предположить, что отсутствие у организаций нанимать высококвалифицированный персонал с широким диапазоном полномочий, хроническая нехватка средств будут и в дальнейшем продолжать использовать данную структуру в управлении приятиями, осуществляющими несложное производство^[17]. Данная структура используется на малых и средних предприятиях, включая международные рекрутинговые, консалтинговые, аудиторские фирмы, развивающиеся строительные компании.

Дивизиональная (или отделенческая) структура управления — наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы (рисунок 5).

Руководство

Персонал

Проект А

Снабжение

НИОКР

Производство

Реализация

Проект Б

Снабжение

НИОКР

Производство

Реализация

Персонал

Рис. 5. Дивизиональная структура управления

Согласно опыту успешных компаний, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизиональная структура управления наиболее эффективна. Преимущество данной структуры перед функциональной системой в завоевании позиций на рынке ориентации и максимизацию прибыли, полной ответственности за производство, разработку, сбыт однородной продукции, за хозяйственные результаты на конкретных региональных рынках Критика бюрократические структур в низкой адаптивности изменяющимся условиям, централизации управления и загруженности верней иерархии при принятии решений. Поэтому будущее в органическом подходе, считают эксперты, поскольку требования реальности в более адаптивном и гибком управлении при появлении новых наукоемких технологий и быстрой смене внешних условий. Стремительно меняющиеся структуры управления называются адаптивными, у них низкая формализация правил и процедур, они могут легко модифицироваться, децентрализация управления и высокая ответственность, что обеспечивает малое количеством уровней иерархии и гибкостью структуры власти. В настоящее время наиболее часто используются два основных типа адаптивных структур:

проектные;
матричные.

Проектная структура управления предполагает временные органы управления, которые созданы для решения конкретной задачи менеджмента организации^[18]. Преимущество структуры в возможности собрать в одну команду наиболее квалифицированных сотрудников организации для реализации сложного проекта. Команда распускается после того, как проект завершен. Данная структура может быть использована в организациях, которые занимаются разработкой проектов (крупные проекты в строительстве, разработка венчурных программ и т. п.). Члены проектной группы в матричной структуре управления подчиняются руководителю проекта, а также руководителям функциональных отделов, где работают постоянно (рисунок 6). Руководитель этого проекта обладает исключительно проектными полномочиями. Выбор конкретного варианта зависит от того, какие права делегирует руководителю проекта руководство организации.

Руководство

Функциональное подразделение

Продукт А

Продукт Б

НИОКР

Снабжение

Персонал

Финансы

Реализация

Производство

Реализация

Производство

Рис.6. Матричная структура управления

Главный недостаток матричной структуры в ее сложности. Такая структура используется в нескольких отраслях промышленности, в частности, в электронной, химической, в производстве вычислительной техники, а также в системе страхования, банках, правительственных учреждениях. Главное преимущество - это личная ответственность руководителя проекта за его эффективность.

Матричные структуры управления оптимальны при внедрении новейших технологических процессов организации и высокопроизводительного технологического оборудования. Внедрения матричных структур способствует наибольшему экономическому эффекту в крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, которые выпускают сложную продукцию. К примеру, матричная структура применяется в конструкторских бюро, которые занимаются созданием различных видов военной техники.

1.3. Современные тенденции в построении организационных структур и подходы к оценке их эффективности

От правильно выбранной формы структуры и ее согласованности с другими элементами зависит эффективность функционирования всей системы.^[19] В теории менеджмента выделяют три основных метода проектирования организационных структур.

Нормативно-функциональный метод. Призван обобщать и внедрять опыт управления передовых предприятий отрасли. Путём эконометрических вычислений (построения многомерной регрессии) определяются нормативы численности рабочего и управленческого персонала, количество уровней иерархии и другие характеристики организационной структуры. Зачастую также оценивается типовой ряд функций, выполняемых на предприятии.

Несомненным плюсом является математическое основание данного метода. Хорошая разработанность теории построения регрессионных оценок позволяет получать интересные результаты и проводить оценку их состоятельности.

Такой способ построения организационной структуры статистически фиксирует тенденции в отрасли, но не учитывает нюансы деятельности конкретной организации, что является его недостатком. Также в виду низкой фактической вариабельности организационных структур в небольших организациях применение данного метода для таких компаний сильно ограничено.^[20]

Определенную сложность при использовании нормативно-функционального метода представляет построение математической модели деятельности организации. Правильное обобщение используемых данных требует хорошего понимания теории построения бизнес-процессов и оказывает значительное влияние на качество результата. Нормативно-функциональный метод построения структур хорош на этапе планирования бизнеса и анализа отраслевых тенденций, а также на этапе проведения внутреннего бенчмаркинга, особенно для средних и крупных компаний.^[21]

Функционально-технологический метод. Основан на оптимизации потоков информации и процедур ее обработки с точки зрения обеспечения выполнения технологии (отметим, что под технологией не обязательно понимается технология производства, это может быть «технология» складского хранения, «технология» предоставления ИТ-услуг, «технология» продаж и т.д.).

Метод позволяет учесть особенности бизнес-процессов предприятия, отличается гибкостью и универсальностью. Однако в условиях уже функционирующего бизнеса велика вероятность подчинения организационной структуры сложившейся схеме документооборота. При проектировании нового предприятия сложности могут возникнуть из-за не стандартизированной системы бизнес-процессов и поддерживающих их информационных потоков.

При построении организационной структуры функционально-технологическим методом в бизнес-процессе компании выделяются функции непосредственно относящиеся к технологии, и разрабатывается структура, обеспечивающая максимальное соблюдение данной технологии. Метод наиболее эффективен для производственных предприятий.

К недостаткам метода следует отнести концентрацию внимания на технологии: процессы оптимизации и адаптации технологии к условиям бизнес-среды оказываются вне основного поля зрения. В современных условия (и особенно для непроизводственных предприятий) процессы контроля и управления могут оказывать большее влияние на результат деятельности, чем сама технология.

Плюсом метода, помимо перечисленных в начале раздела, является то, что система основана на процессном подходе — построение организационной структуры «от бизнес-процесса», т.е. опираясь на конкретные выполняемые функции каждого должностного лица.^[22]

Системно-целевой метод. Состоит в первоначальном построении структуры целей и определении на ее основе рабочих функций. Метод применим как для построения организационной структуры нового предприятия, так и для оптимизации существующей организационной структуры.

Само название указывает на зависимость результата от формулируемых целей деятельности компании. Структура, построенная по данному методу, в первую очередь обеспечивает эффективный контроль и управление.^[23]

Сложность функционально-технологического метода построения организационных структур определяется тесной связью процессов контроля и управления с другими элементами системы управления: процессы управления и контроля требуют распределения ответственности в организации, создания системы КПР и мотивации, организации документооборота^[24].

Метод идеально подходит для компаний, работающих в сфере услуг или интеллектуального производства, т.е. отраслях, где «технология» не является жёстко регламентированной. Плюсом данного метода также является процессный подход, но в отличии от функционально-технологического метода он опирается в первую очередь не на технологические процессы, а на процессы управления и контроля. Последняя особенность делает этот метод недостаточно эффективным в отношении компаний с более или менее жёсткой технологией.

Наиболее часто при работе с компаниями малого и среднего бизнеса используются последние два метода. По сути — они аналогичны, в основе обоих лежит процессный подход, но акцентированы методы на разных разделах системы управления. Смешанное применение обоих методов позволяет конструировать организационные структуры, учитывающее как специфику технологии, так и требования к контролю и управлению.

Независимо от выбора метода построения, оргструктура должна удовлетворять следующим требованиям^[25]:

обеспечивать руководителю целостное представление о системе управления организацией
подразделения должны обеспечивать выполнение всех функций, необходимых для функционирования бизнеса
правила делегирования полномочий должны быть одинаковыми для всех уровней иерархии – это обеспечивает лучшую управляемость компании
в организационной структуре не должно быть «вырожденных» ветвей, которые не расчленены хотя бы на две составляющие – это позволяет избежать дублирования функций и тем самым повысить эффективность системы управления
в организационной структуре не должно быть двойного подчинения, конфликтов полномочий, исключительных компетенции, т.к. это ведет к потере управляемости
распределение управления ключевыми процессами не должно приводить к потере или передаче управления руководителем компании
число уровней иерархии и число ветвей на одном уровне не должно превышать 5-7, иначе затрудняется процесс принятия решений

Выполнение этих правил позволит выстроить целостную, устойчивую и эффективную организационную структуру.

Нестабильность среды функционирования требует от руководства адаптации предприятия к меняющимся условиям, поэтому актуальным является создание адаптационных механизмов управления предприятием, в частности его организационной структурой, с целью сохранения или повышения эффективности деятельности.^[26]

Процесс совершенствования структуры идет через накопление и разрешение противоречий между отдельными компонентами внутренней и внешней среды предприятия. Целью процесса преобразования организационной структуры является определение такого набора ее параметров, значение которых в совокупности создаст структуру, отвечающую новым требованиям среды предприятия и приведет к желаемому состоянию предприятия.^[27]

Изменение организационной структуры в сложных экономических условиях имеет свои особенности, обусловленные циклическим характером экономического кризиса: успех или неудача в одной отрасли неминуемо влияет на результаты хозяйственной деятельности организаций в других отраслях.^[28]

Выводы. Успешно действующая и гибкая к возможным изменениям организационная структура, соответствующая поставленным целям и задачам компании, является главным фактором высокой конкурентоспособности фирмы. Структура фирмы в целях совершенствования и соответствия реальным условиям нуждается в своевременной диагностике и модернизации. Для выполнения этих мероприятий можно прибегнуть к организационному консалтингу. Следует отметить, что практически любое структурное преобразование приводит к изменению (в большинстве случаев увеличению) круга обязанностей сотрудников, что также способствует развитию их профессиональных умений и навыков. Вместе с тем на уровне рядовых сотрудников расширение круга обязанностей следует рассматривать и в качестве недостатка, поскольку оказываются практически нереализуемыми требования о повышении их денежного вознаграждения за расширение должностных обязанностей и сферы ответственности.

Глава 2. Анализ организационной структуры на примере ООО «Бизнесстройхолдинг»

2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Бизнесстройхолдинг»

Строительная компания «Бизнесстройхолдинг» существует на рынке больше 15 лет и на сегодняшний день является одним из лидеров в сфере строительства нашего региона. За эти годы компании удалось добиться внушительных результатов, несмотря на серьезную конкуренцию: сдали десятки простых и сложных объектов; накоплен опыт и квалифицированный персонал; предлагаемые услуги реализуются с соблюдением технологий, что позволяет предоставлять гарантию на выполненные работы. Строительная фирма – общество с ограниченной ответственностью «Бизнесстройхолдинг» создано учредительным собранием 19 октября 2001 года^[29].

Бригады ООО «Бизнесстройхолдинг» осуществляют строительство зданий и сооружений, а также комплексный ремонт нескольких жилых комплексов, работая над действующими механизмами, что, естественно, требует повышенного внимания и мастерства. Компания выполняет весь цикл работ по строительству коттеджно-дачного и промышленно-бытового назначения силами единого производителя и застройщика, что позволяет значительно снизить стоимость и сроки выполнения проекта, гарантируя качество и высокий результат. Все строительные работы проходят строгий контроль в соответствии с требованиями нормативов и правил отделки внутренних помещений, поскольку от этого напрямую зависит безопасность помещения. Для достижения максимального результата за кротчайшее время, во время первой встречи со строителями, клиенту предлагается сразу сформировать ряд принципиально важных аспектов обустройства помещения, составить бизнес план строительных работ. Основными заказчиками являются крупные промышленные предприятия и строительные компании.

Сотрудники компании являются специалистами в своей области. Для проведения работ используются современные материалы и дорогостоящие инструменты. Все проекты разрабатываются согласно техническим нормам. Авторский надзор позволяет правильно подобрать необходимые материалы, учитывать пожелания заказчика, исключив принятие опрометчивых, непродуманных решений. Основной деятельностью строительной организации является выполнение строительных, ремонтных и пусконаладочных работ по договору подряда и субподряда. Виды основных строительных работ указаны в Приложении 1.

Компьютерная прорисовка позволяет увидеть будущий проект. Комплектация объектов материалами позволяет заказчикам компании не беспокоиться об их покупке, качестве, экономить на цене - в результате этого обеспечивается непрерывность работ и отсутствие простоев. Проектировщики берут на себя работу по подбору материалов, оставляя клиенту только выбор из вариантов. Стратегия развития компании направлена на развитие инновационной деятельности, поскольку в условиях «быстрорастущего» строительного рынка предприятия могут получить наибольший эффект только при условии оптимизации своих затрат. Взаимосвязанные жизненные циклы инновационной продукции, ростовые стадии цикла спроса, изменчивая производственная технология, наступательная инновационная стратегия являются имманентными составляющими механизма эффективного развития компании.

Операционная и производственная деятельность компании исключает обращение к посредникам и ориентирована на использование собственного сырья и прямые закупки. Внушительный портфель типовых проектов, которые отображены на корпоративном сайте компании, позволяет клиенту самостоятельно выбрать подходящий объект строительства либо ориентироваться на собственный, индивидуальный проект.

Планирование себестоимости строительной продукции (объекта) компания осуществляет сама при планировании годовых или текущих планов финансово-хозяйственной деятельности, на основе заключенных договоров подряда, где указывается как сумма договора, согласно проектно-сметной документации и являющаяся составной частью строительного бизнес-плана, определяющего направления финансово-хозяйственной деятельности. Плановая себестоимость работ исчисляется при помощи технико-экономических расчетов.

Технико-экономические расчеты в компании выполняются исходя из физических объемов по различным видам работ, договорных цен и конструктивных элементов. Так же в расчетах в обязательном порядке учитываются конкретные условия работы компании ООО «Бизнесстройхолдинг», технологические, организационные предусмотренные в проекте на стадии проектирования и в процессе осуществления работ, результаты анализа уровня затрат в предыдущем году, возможности интенсификации и повышения экономической эффективности строительного производства. Порядок и методы планирования себестоимости строительных работ компания устанавливает самостоятельно. При этом плановая себестоимость строительных работ может определяться как по отдельным объектам, так и по компании в целом.

В сфере организации развития «бизнес-процессов», компания планирует внедрить автоматическую систему клиентского обслуживания, постоянно контролирует и следит за повышением уровня клиентского обслуживания.В мотивации и работе с персоналом компания нацелена на рост производительности труда, развитие системы мотивации и стимулирования труда сотрудников.

Регулятивную функции компания не использует, маркетинговая деятельность в компании не ведется. Компания пока не видит ценности и не осознает, что маркетинговая деятельность позволяет компании найти максимально верные решения по оптимизации взаимоотношений продавца и покупателя, компании и клиента, которые позволят достичь удовлетворенности компании величиной получаемой прибыли, а клиента качеством и перечнем предлагаемых товаров и услуг при приемлемом для него уровне цен. В планы развития ООО «Бизнесстройхолдинг» входит совершенствование тарифной политики, развитие уровня обслуживания клиентов, совершенствование контактов с поставщиками и подрядчиками.

2.2. Анализ действующей организационной структуры управления ООО «Бизнесстройхолдинг»

В компании «Бизнесстройхолдинг» линейно-функциональная структура управления. Данная структура управления обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решение и управляют, а функциональные – консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность (см. Приложение 2).

Руководство текущей деятельностью торговой фирмы осуществляется генеральным директором. Главной задачей организационной структуры ООО «Бизнесстройхолдинг» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимают на себя ответственность за их выполнение.

Организационная структура управления компанией линейно-функциональная. Она обеспечивает такое разделение труда, при которой линейные звенья в структуре принимают решение и управляют, а функциональные – консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. Организационная структура центрального офиса персонала, представленная в приложении 2, позволяет сделать вывод о том, что: в структуре персонала набольшее число сотрудников – специалисты.

Предприятие возглавляет генеральный директор. В компании присутствует горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда. Главной целью такого разделения труда является координация действий людей для достижения поставленных целей в компании. Вертикальное направление разделения труда позволяет вышестоящим руководителям координировать деятельность нижестоящих руководителей, помогает сформировать различные уровни управления. Руководитель возглавляет три основных подразделения, которые могут быть именованы следующими категориями:

- 1. институциональный уровень;
  2. управленческий уровень;
  3. технический уровень.

Вертикальная система связей включает в себя создание рабочих мест для выполнения конкретных функций, которые необходимы для осуществления запланированной работы; также система вертикальных связей в ООО «Бизнесстройхолдинг» включает в себя формирование отделов и крупных структурных единиц. Вертикальная структура отражает систему связей высших звеньев организации с нижним и средним уровнями структуры.

Система горизонтальных связей в ООО «Бизнесстройхолдинг» координирует функции подразделений компании, для эффективного функционирования организации.

При существующей структуре управления персоналом в ООО «Бизнесстройхолдинг» организация работает по функции «Кадры» делегирована генеральным директором заместителю генерального директора по кадрам. Техническое обеспечение (оформление документов по приему, переводу, повышению квалификации и т.д.) возложено на отдел кадров и отдел труда и заработной платы.

Директор компании отвечает за итоговый результат деятельности организации. Его основная задача заключается в том, чтобы все функциональные отделы вносили свой вклад в достижение результатов. В связи с этим основная деятельность руководителя заключается в координации и принятий решений.

Бухгалтерия занимается экономическим анализом и контролем финансовой деятельности компании, отвечает за ведение бухгалтерского учёта деятельности компании, руководство кассовым хозяйством, инкассацию, методологическую работу с филиалами компании. В бухгалтерии ведется денежный учет, осуществляются денежно-кассовые расчеты, ведутся бухгалтерская и финансовая отчетность и документация.

Главный бухгалтер осуществляет деятельность управлению финансовыми потомками. Осуществляет ведение налогового учета, занимается страховыми отчислениями, контролирует затраты на хозяйственные нужды, в его ведении находится вся информация о денежных средствах.

Отдел кадрового обеспечения осуществляет комплекс мероприятий по кадровому обеспечению деятельности предприятия. Обеспечивает компанию квалифицированными кадрами, оформляет трудовые отношения с работниками, осуществляет комплекс мероприятий по управлению трудовыми отношениями. В функционал управления персоналом в ООО «Бизнесстройхолдинг» также входит обучение персонала, специализированный отдел по обучению персонала в компании отсутствует, что увеличивает нагрузку на текущий отдел.

Отдел развития осуществляет комплекс мероприятий по маркетинговому и рекламному обеспечению бизнеса, связям с общественностью, обеспечивает управление каналами сбыта/продаж компании, поддержку розничной торговой сети компании.

Юридический отдел осуществляет юридическое обеспечение деятельности организации, ведет претензионную работу, представляет интересы компании в суде, арбитраже и третейском суде. Отвечает за правовое обеспечение бизнес-процессов.

Административно-хозяйственный отдел обеспечивает руководство и организацию текущего и перспективного планирования хозяйственной деятельности.

Директор по строительству возглавляет четыре отдела, осуществляя весь комплекс работ по техническому обеспечению текущей деятельности компании. Являясь руководителем высшего звена, он ставит организационные цели, разрабатывают задачи, которые необходимы для достижения поставленных целей по строительству и конечной продаже объектов строительства. Для реализации задач – нанимают сотрудников, которые необходимы для достижения целей.

Политика ООО «Бизнесстройхолдинг» в области управления персоналом направлена на сохранение квалифицированных кадров, более полное и эффективное использование профессионального и интеллектуального потенциала сотрудников, привлечение новых специалистов и формирование корпоративной культуры. Одним из важнейших приоритетов деятельности фирмы является эффективная кадровая политика, направленная на постоянное развитие персонала компании, повышение профессионального уровня сотрудников.

2.3. Проблемы построения организационной структуры ООО «Бизнесстройхолдинг»

Основным недостатком организационной структуры ООО «Бизнесстройхолдинг» является то, что целеполагание не носит системного характера, которое можно соотнести с единой стратегией развития предприятия. Между тем, общий принцип построения изменений должен строиться в соответствии с логикой: проектирование изменений в производстве и сбыта предприятий-участников – расчет новых производственных задач в организационной структуре управления бизнес единиц – проектирование организационных структур управления, учитывающим новую схему структуры входящих бизнес – единиц.

Преодоление раздробленного функционала корпоративного планирования, внедрение принципов стратегического планирования, ликвидация пробелов на уровне всей компании невозможно без тщательного рассмотрения возможных вариантов реструктуризации управленческой системы. Варианты возможной реструктуризации аппарата управления в ООО «Бизнесстройхолдинг» направлении концентрации функций общего корпоративного регулирования могут разрабатываться в разных направлениях. В данном случае на предприятии применяется традиционный подход к формированию организационной структуры управления, применяется линейно-функциональная структура.

Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются в соответствии с показателями, которые характеризуют выполнение ими своих целей и задач. Линейные руководители ООО «Бизнесстройхолдинг» осуществляют непосредственное руководство процессом работы, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. Функциональные службы (отделы: кадров, бухгалтерия, строительства, рекламы и пр.) ведут необходимую подготовительную работу, реализуют учет и анализ деятельности организации, занимаются разработкой рекомендаций по улучшению функционирования ООО «Бизнесстройхолдинг». На основании этих рекомендаций линейный аппарат (директор по строительству и исполнительный директор) принимает необходимые решения и отдает распоряжения, которые обеспечивают выполнение соответствующих бизнес-процессов. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, но все же имеет определенные взаимные обязательства по реализации поставленных задач, стоящих перед компаний.

Недостатком существующей структуры управления ООО «Бизнесстройхолдинг» является необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов строительства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций. Отдел рекламы и развития подчиняются генеральному директору, в то время как процесс строительства и ремонта возглавляет директор по строительству. Следствием данной систему подчинения является усложнение взаимосвязей в организации, затруднение координации действий по управлению строительством, проявление тенденций к чрезмерной координации. В качестве примера отметим, что в случае запуска нового объекта, отдел развития должен согласовать этот проект с генеральным директором, который будет решать этот вопрос с директором по строительству, далее информация перейдет непосредственно в отдел строительства. Как видим, функциональные отделы подчиняются генеральному директору, что вызывает чрезмерную перегруженность информационными потоками.

Разумеется, на предприятии остаются в силе классические управленческие принципы и логики построения организационных структур, например обеспечение последовательности действий: «цели - функции управления - структура аппарата». В то же время специфика объекта управления выходит на первый план, а именно: управлять необходимо сложной совокупностью процессов, взаимодействующих в организации, имеющих не только общие интересы ведения совместной деятельности, но и собственные управленческие подразделения.

В ООО «Бизнесстройхолдинг» необходимо также необходимо разработать системный подход к обучению. Проблема отсутствия специальной структуры обучения привод к определенным последствиям. Поэтому система обучения персонала в ООО «Бизнесстройхолдинг» должна отвечать всем принципам и новым тенденциям корпоративного обучения с внедрением новой структурной единицы.

В настоящее время существует два подхода к управлению вложениями на обучение персонала. Согласно первому подходу, руководство компании считает инвестиции в процесс обучения персонала безвозвратными, прибыль от этого рассчитать сложно, эффективность весьма скромная. Второй подход, в противовес первому, рассматривает вложения в обучение персонала как инвестиции, рассчитывает получить прямую и сопутствующую выгоду затраченных ресурсов^[30]. В ООО «Бизнесстройхолдинг» учебный процесс ведется исходя из первого подхода, поскольку даже внешнее обучение не показывает экономическую результативность. Методы внутрифирменного обучения персонала в ООО «Бизнесстройхолдинг»: самообучение; в процессе работы; тренинги направлены в первую очередь на руководителей.

Выводы. Кадровая политика ООО «Бизнесстройхолдинг» включает решение сиюминутных интересов и подготовки кадров узкой специализации, умеющих выполнять несколько конкретных операций и действий, до направленности на воплощение долгосрочных интересов, к которым могут относиться, например, создание менеджеров широкого профиля на базе глубокой теоретической подготовки. Система внутреннего обучения удовлетворяет как интересы организации, чтобы вовремя заполнить вакантные места и сэкономить издержки, обусловленные затратами на подготовку персонала, так и интересы сотрудника, состоящие в получении профессиональной квалификации.

Глава 3. рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления «Бизнесстройхолдинг»

3.1. Предложения по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Бизнесстройхолдинг»

Повышение эффективности использования человеческого ресурса возможно только при обеспечении высокой степени использования трудового потенциала компании. Именно это и является конечной целью организации системы управления персоналом. Эффективная системы управления персоналом гарантирует вовлеченность персонала, согласно современным взглядам это сводится к формированию во внутренней среде организации эффективной системы мотивации и благоприятного социального-психологического климата, включая развитие сотрудников, что позволяет осуществлять менеджменту целенаправленное воздействие на сотрудников организации.

С целью совершенствования структуры управления предложен авторский вариант организационной структуры предприятия ООО «Бизнесстройхолдинг», который позволяет минимизировать загруженность руководителя организации и обеспечить более гибкую систему управления при внедрении новых проектов строительства и согласовании рекламной кампании (см. Приложение 3). Как было отмечено ранее, отдел рекламы и развития подчиняются генеральному директору, в то время как руководство процессом строительства и ремонта осуществляет директор по строительству. Если вернуться к ранее рассмотренному примеру, отметим повторно, что следствием данной систему подчинения является усложнение взаимосвязей в организации, затруднение координации действий по управлению строительством, проявление тенденций к чрезмерной координации. В качестве примера отметим, что в случае запуска нового объекта, отдел развития должен согласовать этот проект с генеральным директором, который будет решать этот вопрос с директором по строительству, далее информация перейдет непосредственно в отдел строительства. На практике фактическое руководство осуществляет директор по строительству, поэтому мы предлагаем осуществить переподчинение: отдел развития и рекламы будет возглавлять директор по строительству. Следующее предложение – внедрение новой должности – директора по персоналу, который возглавит новую структурную единицу – Учебный Центр, также отдел кадров, бухгалтерию, юридический отдел, службу безопасности.

Предложенная комбинация параметров организационной структуры позволит:

– обеспечить бесперебойную работу предприятия в случае запуска новых проектов по строительству;

– оптимизирует загруженность руководящего состава: генерального директора, директора по строительству; директора по персоналу;

– обеспечивает соответствие параметров организационной структуры характеристикам внешней среды;

– планировать систему интенсивности работ за счет перераспределения сотрудников по должностям в организационной структуре.

Из результатов проведенного анализа следует, что предприятию рекомендуется направить усилия на укрепление своего финансового положения, в частности на поиск путей увеличения собственного капитала для повышения маневренности и уровня обеспеченности оборотным капиталом. С другой стороны на предприятии есть объем заказов, находящихся на стадии исполнения. Авансы по ним поступили на расчетный счет, акты приемки не подписаны, поэтому нет оснований признавать полученные авансы прибылью, тем самым сформирована кредиторская задолженность. Для решения задачи снижения затрат, мы предлагаем внедрение новой структуры – Учебный Центр.

Развитие персонала компании направлено на совершенствование знаний, умений и навыков сотрудников, сохранения и формирования ядра квалифицированного персонала компании. Мы предлагаем внедрение собственной целевой программы развития персонала, с учетом планов органического роста производительности предприятия. Исходя из критериев оценки эффективности, обучение в компании может быть построено на рациональных основаниях и отвечает требованиям реальности. Построение системы обучения с включением новой структурной едины в управление — процесс трудоемкий, прежде всего по причине затрат, как временных, так и финансовых (см. Приложение 1).

В перспективе правильно сформированные способы развития персонала в ООО «Бизнесстройхолдинг» приведут еще более высокой организации труда сотрудников и к успешности организации в целом, а также к снижению текучести кадров, повышению удовлетворенности сотрудника своим трудом. Программа обучения могут быть для специалистов, руководителей и рабочего персонала при внедрении новых форм строительства объектов, поэтому строго говоря, необходимы всем сотрудникам. Однако будем считать, что в первую очередь эти навыки необходимы тем сотрудникам, которые взаимодействуют непосредственно с клиентами компании и рабочими. Эта категория составляет 75% сотрудников основных отделов.

3.2. Разработка организационной структуры управления ООО «Бизнесстройхолдинг»

Согласно проведенному исследованию, в процессе управления персоналом ООО «Бизнесстройхолдинг» допускается ряд недостатков, решение которых позволит повысить качество руководства. В компании испытывают определенные сложности при работе с развитием персонала, что негативно сказывается на уровне профессионализма коллектива. Сегодня руководители успешных фирм знают, что от того как организована работа их сотрудников зависит прибыльность их бизнеса. По этой причине постоянное совершенствование системы управления персоналом есть залог развития и стабильно высокого роста предприятия.

Соответственно для реализации поставленных задач в работе предложено сменить трудовую функцию начальника отдела продаж и одного из менеджеров по продажам и перевести их на новые должности. Предлагается ввести новые ставки: начальник Учебного Центра и назначить на эту должность начальника отдела продаж и тренинг-менеджера (перевод с должности менеджера по продажам), изменить штатное расписание и должностные инструкции. В свою очередь предлагается упразднить должность начальника отдела продаж и функционал делегировать заместителю директора по продажам. Стоит уточнить, что для смены трудовой функции работника допускается только соглашением сторон.

В то же время при реализации данных изменений у компании ООО «Бизнесстройхолдинг» возникнет объективная потребность изменить некоторые обязанности заместителя директора по продажам. На него будут возложены обязанности начальника отдела продаж, поскольку в новом штатном расписании данной ставки не будет. При этом суть трудовой функции заместителя директора по продажам изменена не будет. Согласно нормативным актам, «в этих случаях без изменения должностного наименования работнику может быть поручено выполнение обязанностей, предусмотренных характеристиками других должностей, близких по содержанию работ, равных по сложности, выполнение которых не требует другой специальности и квалификации. Таким образом, изменение работодателем должностных обязанностей работника не является изменением его трудовой функции в смысле положений ст.ст. 57, 60, 72 ТК РФ.

При этом необходимо иметь в виду, что если структурную реорганизацию работодатель не проводит, а у него есть просто необходимость изменить должностные обязанности того или иного работника или группы работников, дополнив или скорректировав уже существующие обязанности, ему достаточно издать новую должностную инструкцию»^[31]. Соответственно для расширения обязанностей заместителя его согласие, с точки зрения законодательства, не требуется.

Учебный центр компании необходим для того, что были созданы все необходимые условия для развития сотрудников, в которых готовят специалистов высокого профессионального уровня. Учебный центр в этом случае линейно подчинен центральному офису. Поскольку развитие персонала потребует инвестиций, в Приложение 6 приведена классификация затрат на повышение квалификации сотрудников.

Предлагаемая схема обучения персонала в ООО «Бизнесстройхолдинг» представлена на рисунке 7.

Рис. 7. Схема обучения персонала в ООО «Бизнесстройхолдинг»

В ООО «Бизнесстройхолдинг» необходима эффективная программа подготовки менеджеров, линейных руководителей по управлению персоналом в сфере торговли и специфике продаж. На них возложена ответственность за принятие решений по вопросам эффективного использования основных средств предприятия, рационального подбора и использования персонала в условиях конкуренции, способность поддерживать в коллективе атмосферу, направленную на достижение добровольного и качественного исполнения профессиональных обязанностей каждым сотрудником. Задача управления карьерой предоставляет возможность удовлетворения потребностей организации в профессиональных кадрах на всех уровнях иерархии; возможность для сотрудников повышать свой уровень и реализовывать потенциал внутри компании.

Наличие в организации человеческих ресурсов, способных эффективно решать поставленные перед ними профессиональные задачи является главным фактором успешности организации. Поэтому управленческое воздействие на персонал в ООО « Бизнесстройхолдинг» должно быть направлено на достижение высокой отдачи каждого сотрудника, создание таких стимулов, мотиваторов и условий, которые позволили бы учитывать и сближать интересы персонала с интересами организации. Базовой характеристикой, основным качеством групповой работы является сплоченность и единение группы. Для достижения повышения эффективности деятельности групп руководители должны учитывать многие факторы как внутренние, так и внешние.

ООО « Бизнесстройхолдинг» необходимо внести коррективу в кадровую политику, которую необходимо вести по трем основным направлениям:

— политика планирования, отбора и найма, подбора и расстановки, высвобождения кадров;

— политика обучения работников, профориентации и адаптации, переподготовки, аттестации и оценки уровня квалификации, профессионального продвижения;

— политика организации оплаты и стимулирования труда мотивации, обеспечения безопасности персонала.

Программно-целевой подход к организации учебного процесса ООО «Бизнесстройхолдинг» должен быть ориентированы на систему конечных и индивидуальных целей подготовки сотрудников. Результативность процесса подготовки специалистов может быть значительно увеличена при заинтересованности сотрудников в приобретении знаний и применении поэтапной организация образовательного процесса на основе формирования сложных индивидуальных умений и навыков; сочетания с практической работой с применением новейших технологий обучения. Поэтому руководство компании ООО «Бизнесстройхолдинг» необходимо максимально адаптировать сотрудника под профессиональные задачи, стоящие перед специалистом, который поступает на работу.

Процесс обучения должен стать обязательным элементом профессионального развития человеческих ресурсов в сфере бизнеса компании ООО «Бизнесстройхолдинг», т.е. процесса подготовки менеджмента к выполнению бизнес-процессов компании, должностных обязанностей, решению стоящих перед компанией задач. Бизнес-образование в ООО « Бизнесстройхолдинг» должно быть направлено на обучение менеджеров разных уровней, имеющих высшее образование, выполняющих функции управления. Главная цель – формирование широкого взгляда на бизнес, позволяющее руководить операционными результатами и оказывать влияние на факторы групповой эффективности. В основе лежит изучение базовых дисциплин, включающее в себя семинары, курсы, бизнес тренинги, конференции, дистанционные курсы. Итак, составляющими искусства управления в компании ООО « Бизнесстройхолдинг» являются теоретические знания, умения полученные руководителем в процессе профильного обучения, включая непрерывное самообразование.

3.3. Рекомендации по обеспечению деятельности в соответствии с предлагаемой структурой управления

В ООО «Бизнесстройхолдинг» целесообразно развивать профессиональную внутриорганизационную карьеру, проявляющуюся в продвижении работника по горизонтали в результате перемещения в подразделениях, вертикальную сопровождающуюся сменой должностей по уровням управления. Эффективное развитие работника происходит только в той ситуации, когда карьера строится внутри профессиональной деятельности посредством специализации, что оказывает прямое влияние на рост квалификации. В настоящее время организация эффективной системы обучения персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. На сегодняшний день очевидно, что в ООО «Бизнесстройхолдинг» испытывают острую потребность в том, чтобы персонал организации обладал высочайшей производительностью труда. Ужесточение конкурентной среды, экономическая нестабильность с одной стороны, и необходимость найма высококвалифицированного персонала, который полностью отдается работе с другой стороны требует, чтобы сотрудники работали максимально эффективно.

Структура целей и задач развития персонала отражена в программе обучения персонала и нацелена на решение задач в следующих областях:

организация профессиональной подготовки менеджеров по работе с клиентами;
повышение квалификации сотрудников центрального офиса;
формирование кадрового резерва (оценка кандидатов на вакантные должности и формирование базы данных потенциальных кандидатов);
планирование деловой карьеры персонала компании.

Согласно стандартам, корпоративное обучение в ООО «Бизнесстройхолдинг» должно обладать следующими характеристиками:

непрерывность обновления, генерации и вовлечения знаний;
актуализация, диагностика и отслеживание изменений потребностей компании в новых знаниях, корректировка планов и целей генерации знаний;
обучение в малых группах с ориентацией на решение конкретной проблемой в компании;
развитие модульных программ обучения;
стимулирование обучения посредством учета индивидуальных потребностей и создания внутренней мотивации к обучению;
установка на эффективное использование знаний.

В перспективе может быть создан Корпоративный университет — это продуманная система обучения персонала компании, в рамках которой для достижения целей компании используются все традиционные формы бизнес-образования (см.рис.8).

Экспертно-методический отдел

Центр развития персонала

Директор корпоративного университета

Центр оценки персонала

Вспомогательные подразделения:

- IT сопровождение;

- общественные отношения;

- работа со СМИ;

- документооброт;

- АХО

Центр обучения

Рис.8. Предлагаемая структура управления Корпоративным университетом компании ООО «Бизнесстройхолдинг»

Кроме непосредственного обучения сотрудников в числе основных задач корпоративного университета — обобщение опыта и знаний, накопленных компанией, создание единой корпоративной культуры. Корпоративный университет должен стать образовательным и управляющим центром, определяющим задачи интеллектуального развития компании и направления развития персонала, а также оценивающим эффективность процесса обучения на местах^[32].

Предлагаемые принципы построения проекта «Учебный Центр»:

– унификация — использование единых регламентов, подходов, форм и методов обучения на основе корпоративных образовательных программ и с привлечением корпоративных тренеров;

– стандартизация — внедрение корпоративных профессиональных стандартов, являющихся основой для разработки образовательных программ и инструментов для оценки (сертификации) персонала;

– масштабирование — распространение единой системы управления знаниями (отработка успешных (пилотных) проектов управления знаниями и их масштабирование внутри компании) расположенных в разных регионах;

– непрерывность — реализация принципа «life-long learning — обучение в течение всей жизни»;

– проактивность — развитие персонала на основании стратегических целей всей компании;

– контроллинг — внедрение единой системы планирования, контроля и учета показателей развития персонала, а также строгий поэтапный контроль качества образования;

– бенчмаркинг — организация внутри корпорации поиска лучших, фиксация их опыта в транслятивных формах и его передача кадровому резерву;

– объединение — обеспечение тесной связи образовательного и производственного процессов, обучение на рабочих местах и постановка реальных учебно-технологических задач, разработанных корпоративными преподавателями-практиками;

– инновации — организация коллективных интеллектуальных работ, направленных на решение сложных корпоративных задач и генерацию новых идей и подходов в управлении производственными активами, реализация прорывных проектов и программ развития в рамках стратегии компании.

Отметим, что выделение структурных подразделений носит условный характер и может быть реализовано на практике в случае принятия решения о создании корпоративного университета в качестве самостоятельного юридического лица.

В предлагаемой структуре будет четыре ключевых подразделения. Главная задача экспертно-методического центра — помощь компании, оснащение их учебно-методическими материалами. Центр оценки персонала занимается оцениванием ключевых работников. Центр обучения будет являться ключевым подразделением в предлагаемой структуре, а центр развития персонала — содействовать мобильности персонала (профессиональной мобильности, карьерному росту, стажировкам, ротациям и т. д.).

Одним из проектов в рамках развития системы корпоративного обучения компании, который поможет значительно улучшить текущую ситуацию и обеспечить специалистов дополнительными возможностями дистанционного обучения в ООО «Бизнесстройхолдинг», является создание многофункционального учебного портала, доступного в сети Интернет. Ключевая идея заключается в том, что учебный портал должен быть доступен для всех сотрудников в сети Интернет в любое время из любой географической точки и с широкого спектра устройств. Отличием от текущей версии является многофункциональный характер информации с расширенным контентом. На учебном портале можно использовать следующие форматы наполнения (Приложение 6).

В перспективе можно развивать систему дистанционного обучения. Курсы дистанционного обучения в современных компаниях строятся на основе методических материалов, разработанных ведущими специалистами. В качестве иллюстративного материала при создании электронных учебных пособий представляются услуги строительной компании. Курс дистанционного обучения строится по принципу уроков, который позволяет изучать учебный материал в удобное время и в удобном темпе. Материал для обучения предоставлен в формате блоков по разным темам. В состав каждого занятия входит лекция, практическое задание и тестовые вопросы. По завершении изучения курса слушатели сдают итоговый зачет или экзамен в виде контрольного теста по всем пройденным темам. На основании результатов тестирования выдается сертификат компании. Акцент в политике повышения квалификации персонала ставится на разработке комплексных долгосрочных программ профессионального и личностного развития сотрудников. Развиваясь профессионально, сотрудник будет стремиться вводить инновации в свою профессиональную деятельность, внедряя новые методы, приемы технологии и прочее. В связи с этим можно говорить о формировании инновационного специалиста, обладающего инновационным потенциалом, инновационным мышлением, инновационным поведением, инновационным сознанием, инновационной компетентностью и способного отвечать за свои действия и решения, формировать цели инновационного поведения.

Итак, внедрение в процесс повышения квалификации дистанционных технологий — это не просто дань времени, техническому прогрессу, а постоянно присутствующая в образовании потребность к совершенству. Информация маркетинговых исследований свидетельствует об очень динамичном развитии рынка образовательных услуг.

Процесс управления знаниями и компетенциями персонала как способ повышения их конкурентоспособности можно выстроить при использовании стратегии «ключевых компетенций» (core competences). Конкурентные преимущества можно создать только через инновации, при этом инновации понимаются в самом широком смысле – от новых технологий и продуктов до новых методов ведения хозяйствования и бизнеса. После создания конкурентных преимуществ через инновации удержать их можно только через постоянные улучшения и совершенствования системы получения знаний. Как только предпринимательская структура прекращает внедрение и совершенствование инноваций – конкуренты сразу же и обязательно обойдут ее в своем развитии. Инновации являются основой развития конкурентоспособных предпринимательских структур и систем.

Достижение конкурентоспособности возможно только на основе внедрения инноваций и обеспечения эффективных масштабов и темпов обновления кадровой системы в соответствии с текущими и перспективными интересами и целями предприятия, а также современными закономерностями развития. Кадровые инновации направлены на преобразование мышления, поведения и деятельности людей; распределение полномочий и ответственности; организации и условий труда; корпоративной культуры; стиля и методов руководства; системы вознаграждения, стимулирования, социальных гарантий; постановки кадровой работы и проч. В 1957 году, написав книгу «Лидерство в управлении», американский исследователь менеджмента П. Селзник стал одним из первых авторов, отметивших, что именно внутренние факторы организации, такие как кадры или накопленный опыт, определяют вероятность успеха в реализации выработанной стратегии развития компании. Именно на эту концепцию мы предлагаем опираться при построении системы управления знаниями в компании.

Выводы. Правильно организованная структуры в компании позволяет обеспечивать эффективность управления. Мы предлагаем введение новой структурной единицы – Учебный центр. Система обучения способствует не только повышению уровня знаний и мотивации персонала, но и развитию карьерных амбиций сотрудников внутри компании, без потери квалифицированных и трудоспособных кадров. Обучение персонала способно сформировать кадровый резерв, лояльный к компании, в соответствии со стратегий ее развития и организационной культурой.

Для реализации этой идеи мы предлагаем ввести новые должности: руководитель УЦ и тренинг-менеджера. Это потребует смены трудовых функций начальника отдела продаж и менеджера по продажам.

На предприятиях российского бизнеса, на наш взгляд, уделяется недостаточно внимания развитию персонала, что увеличивает текучесть кадров и отток перспективных молодых сотрудников, которые могли бы способствовать прогрессивному росту предприятия. Между тем, каждая компания способна успешно внедрять инновационные формы управления персоналом, при рациональном подходе это окупить расходы.

Заключение

Организационная структура представляет собой взаимосвязь должностных единиц и персонала, направленную на максимальное удовлетворение потребностей бизнес-процессов в специалистах необходимой квалификации. Обычно организационная структура разрабатывается в результате построения модели бизнес-процессов и задает устойчивые взаимосвязи должностных единиц, существующие в течение длительного периода взаимосвязи должностных единиц существующие в течение длительного периода деятельности предприятия. Для реализации же краткосрочных или среднесрочных проектов могут создаваться временные структуры, которые существуют только в процессе жизненного цикла проекта и прекращают свое существование по его завершении.

Ведущими мировыми компаниями сегодня признается, что единой унифицированной организационной структуры не существует, рынок требует разнообразия. Поиск единой концепции, идеальной структуры, адаптированной к любой организации, заменяется стремлением к постоянному совершенствованию структуры с учетом реалий и задач, стоящих перед каждой конкретной компанией. Выбор подходящей организационной структуры компании зависит от ее размера, принятой стратегии, используемых технологий, внешних экономических условий, а также от культурных особенностей тех стран, где компания ведет бизнес. Кроме того, организационная структура компании представляет собой базовое средство реализации стратегии, которой придерживается компания, а также является основным инструментом достижения поставленных целей.

В компании ООО «Бизнесстройхолдинг» формируются новые требования к качеству трудовых ресурсов, определяющие их конкурентоспособность на рынке труда. Данные требования обосновывают необходимость внедрения новой структурной единицы, которая позволит реализовать поставленные перед компанией цели.

Внедрение новой структурной единицы – «Учебный Центр» – необходимо в связи с необходимостью повышения трудового потенциала работников для достижения определенного социально-экономического результата. В качестве рекомендации в перспективе ближайших пяти лет, по мере увеличения бизнеса, может быть предложено внедрение в управление компании более серьезной структуры  — Корпоративный университет. Это предполагает построение комплексной системы, обеспечивающей эффективное управление знаниями персонала, создающей условия для генерации прорывных проектов, свежих идей, технологий, направленных на выявление новых точек роста компании. Корпоративный университет, с одной стороны, не должен быть оторван от потребностей бизнеса компании, с другой стороны, должен воплощать в себе цель обучать и развивать персонал, а не стремиться исключительно к самоокупаемости своей деятельности.

В заключение следует отметить, что обучение персонала нельзя рассматривать как деятельность, имеющую лишь вспомогательное значение для эффективной деятельности в структуре компании. Это объясняется тем, что определяющим условием экономического эффекта успешной структуры организации является ее способность быстро адаптироваться к внешним и внутренним переменам, а система обучения персонала и корпоративный университет, как ее элемент, служат именно этим целям.

Список использованной литературы

Барановская Т.П., Вострокнутов А.Е. Модели совершенствования и оценки организационных структур. // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2014. № 36. С. 61-76.
Баринов В.А. Организационное проектирование. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 384 с. – С.25
Булгакова С.В., Агапов Д.С. Методологические подходы к исследованию управленческого учета в различных организационных структурах. // Современная экономика: проблемы и решения. 2011. № 6 (18). С. 142-155.
Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. – 504 с. – С. 227.
Габайдулин П.Г. Теории организационных и институциональных изменений в контексте становления интегрированных бизнес-структур. // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2013. № 1. С. 25-29.
Герчикова И.Н. Менеджмент / Герчикова И.Н. – М.: Банки и биржи, ЮНИ-ТИ, 2015. – С. 123.
Гиниева С.Б., Долженко Р.А. Трансформация системы корпоративного обучения персонала российской компании на базе корпоративного университета // Известия Иркутской государственной экономической академии. 2015. Т. 25. № 5. С. 842-851.
Изюмова Е.А. Совершенствование организационной структуры управления– [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://www.fundamental-research.ru/ru/article/view?id=1830(дата обращения: 29.01.2018).
Ильченко А. В. Выбор организационной структуры предприятия // Актуальные вопросы экономических наук: материалы III междунар. науч. конф. (г. Уфа, июнь 2014 г.). - Уфа: Лето, 2014. -С.128.
Казначевская Г, Чуев И., Матросова О. Менеджмент. – Феникс, 2013. С. 102.
Кисляков Г.В. Менеджмент: основные термины и понятия: словарь / Г. В. Кисляков, Н. А. Кислякова. - М.: Высш. шк., 2013. – С. 65.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления / В.И. Кнорринг. - 3-е изд., испр. и доп. - М. : НОРМА, 2014. – С. 112.
Козырь Н.С., Натаова С.М. Классификация организационных структур управления предприятия – [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/2015/03/7493(дата обращения: 29.01.2018).
Лавриченко О. В. Разработка выборочного метода анализа многомерных структур инновационных систем предприятий // European science. - 2014. - № 1 (1). - С. 9-16.
Лапуста М.Г. Справочник директора предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 912 с. – С.290.
Левушкина С. В. Особенности и современные тенденции развития различных форм предпринимательской деятельности // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. — Краснодар: КубГАУ, 2012. — № 07(81).
Матвеева Т.Ю. Факторы, влияющие на организационную структуру. // Наука - промышленности и сервису. 2011. № 6-2. С. 44-48.
Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2015. – 648 с. – С. 85.
Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации / перевод с англ. Д. Раевской. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с. – С. 17.
Нагорная В.Н. Современный подход к формированию организационных структур управления предприятием. // Вологдинские чтения. 2013. № 74. С. 75-78.
Никитин М.В. Разработка критериев оценки эффективности работы системы внутрифирменного обучения // Управление развитием персонала. – 2005. - №1. – С.46-49.
ООО «Бизнесстройхолдинг» – [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://kazan.emky.ru /company/contacts/ 1938744/biznesstroykholding (дата обращения: 02.01.2018).
Основы менеджмента / под ред. И. Ю. Солдатовой, М. А. Чернышева. - 2-е изд. - М. : Издат.-торг. корпорация "Дашков и К" ; Ростов н/Д : Академцентр, 2010. – С. 109
Полищук И.А. Организационная структура управления как одно из ключевых понятий менеджмента // EUROPEAN SCIENCE. – 2015. - №9 (10). – С.47-50.
Попова Л.Ф. Закономерности развития организационных структур. // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2010. № 1. С. 99-103.
Попова Л.Ф. Уточнение понятия и содержания организационной структуры предприятия // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. – 2014. - № 6. –С. 84-91.
Трудовое право: учебник для прикладного бакалавриата / В.Л. Гейхман, И.К. Дмитриева, О.В. Мацкевич и др.; под ред. В.Л. Гейхмана. М.: Юрайт, 2015.
Федюкова Г.Х., Лазарев В.Н. Управление процессом развития организационной структуры малых предприятий // Региональная экономика: теория и практика. – 2016. - № 1(424). – С.99.
Филоленко Е.И. Необходимость трансформации организационных структур предприятий в современных условиях. // TerraEconomicus. 2013. Т. 7. № 4-3. С. 183-185
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2013. – С.100-110.
Экономика предприятия: Учеб. для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям / Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. – М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2012. – 742 с. – С. 31.

Приложения

Приложение 1

Объекты строительства компании ООО «Бизнесстройхолдинг»

Объект строительства	Описание объекта
Дачная бытовка	срок службы составляет более 10 лет; качественная вагонка с внутренней отделкой; комфортное временное жилье; можно использовать в качестве подсобного помещения, летней кухни, хозяйственной постройки, душевой кабины и туалета.
Строительная бытовка	срок службы составляет более 10 лет; значительно дешевле дачной бытовки; предназначено для нормальных условий труда на строительном объекте.
Деревянные дома из профилированного бруса	жилье для временного либо постоянного проживания при минимальных сроках строительства; периметр помещения из профилированного бруса может достигать 10 метров; низкая стоимость; без дополнительной отделки стенки и изнутри и снаружи привлекательный внешний вид.
Модульные дома (блок-контейнеры и модульные здания)	двухрамные окна с коробкой, которые после установки остается только застеклить; срок строительства 1-5 месяцев; смонтированные коммуникации (электропроводка, водопровод, канализация); высокая энергоэффективность.
Бани из профилированного бруса	усадка объекта в минимальные сроки; чистовую отделку можно выполнять сразу по окончанию строительства; объект можно использовать по назначению сразу после завершения строительства; высокая теплоемкость профилированного бруса по сравнению с другими стройматериалами.

Приложение 2

Организационная структура ООО «Бизнесстройхолдинг»

Генеральный директор

Секретарь

Исполнительный директор

Директор по строительству

Бухгалтерия

Отдел сервиса и рекламаций

Отдел строительства

Отдел кадров

Склад

Отдел эксплуатации

Группа администраторов

Юридический отдел

Отдел недвижимости

Служба безопасности

АХО

Отдел продаж

Отдел учета

Отдел рекламы

Служба IT

Отдел развития

Приложение 3

Предлагаемая организационная структура ООО «Бизнесстройхолдинг»

Генеральный директор

Секретарь

Директор по персоналу

Исполнительный директор

Директор по строительству

Отдел кадров

Отдел сервиса и рекламаций

Отдел строительства

Учебный Центр

Склад

Отдел эксплуатации

Бухгалтерия

Группа администраторов

Отдел недвижимости

Юридический отдел

АХО

Отдел продаж

Служба безопасности

Отдел развития

Отдел учета

Отдел рекламы

Служба IT

Приложение 4

Классификация затрат на повышение квалификации

	Статьи затрат	Повышение квалификации с отрывом от рабочего места		Повышение квалификации без отрыва от рабочего места
№п\п		Повышение квалификации с отрывом от рабочего места		Повышение квалификации без отрыва от рабочего места
№п\п		Прямые	Косвенные	Прямые	Косвен- ные
1.	Оплата труда тренеров, преподавателе, консультантов (основных рабочих процесса обучения)	Стоимость по договору на оказание образовател ьных услуг		Размер должностных окладов, сдельных расценок , надбавок за наставничество, доплаты работникам за совмещение профессий при отсутствии обучающегося, оплата учебного отпуска, стипендий за стажировки
2.	Амортизация здания, помещения, оборудования		Включают в стоимость договора на оказание образователь -ных услуг		Нормы амортиза- ционных отчислен ий
3.	Методические материалы	Указывается в договоре на оказание образовате- льных услуг		Стоимость раздаточного материала, учебников, учебных пособий
4.	Прочие: командировоч- ные, транспортные расходы	Оплата проезда, проживания, суточные		Оплата проезда
5.	Сертификация квалификации	По договору		Оплата труда аттестационной комиссии

Полищук И.А. Организационная структура управления как одно из ключевых понятий менеджмента // EUROPEAN SCIENCE. – 2015. - №9 (10). – С.47-50. ↑
Лавриченко О. В. Разработка выборочного метода анализа многомерных структур инновационных систем предприятий // European science. - 2014. - № 1 (1). - С. 9-16. ↑
Попова Л.Ф. Уточнение понятия и содержания организационной структуры предприятия // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. – 2014. - № 6. –С. 84-91. ↑
Экономика предприятия: Учеб. для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям / Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. – М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2012. – 742 с. – С. 31. ↑
Герчикова И.Н. Менеджмент / Герчикова И.Н. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. – 501 с. – С.203. ↑
Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации / перевод с англ. Д. Раевской. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с. – С. 17. ↑
Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2015. – 648 с. – С. 85. ↑
Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. – 504 с. – С. 227. ↑
Лапуста М.Г. Справочник директора предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 912 с. – С.290. ↑
Баринов В.А. Организационное проектирование. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 384 с. – С.25 ↑
Федюкова Г.Х., Лазарев В.Н. Управление процессом развития организационной структуры малых предприятий // Региональная экономика: теория и практика. – 2016. - № 1(424). – С.99. ↑
Ильченко А. В. Выбор организационной структуры предприятия // Актуальные вопросы экономических наук: материалы III междунар. науч. конф. (г. Уфа, июнь 2014 г.). - Уфа: Лето, 2014. -С.128. ↑
Козырь Н.С., Натаова С.М. Классификация организационных структур управления предприятия – [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/2015/03/7493(дата обращения: 29.01.2018). ↑
Левушкина С. В. Особенности и современные тенденции развития различных форм предпринимательской деятельности // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета (Научный журнал КубГАУ) [Электронный ресурс]. — Краснодар: КубГАУ, 2012. — № 07(81). ↑
Изюмова Е.А. Совершенствование организационной структуры управления– [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://www.fundamental-research.ru/ru/article/view?id=1830(дата обращения: 29.01.2018). ↑
Ильченко А. В. Выбор организационной структуры предприятия // Актуальные вопросы экономических наук: материалы III междунар. науч. конф. (г. Уфа, июнь 2014 г.). - Уфа: Лето, 2014. - С. 128. ↑
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2013. – С.100-110. ↑
Ильченко А. В. Выбор организационной структуры предприятия // Актуальные вопросы экономических наук: материалы III междунар. науч. конф. (г. Уфа, июнь 2014 г.). - Уфа: Лето, 2014. - С. 129. ↑
Кисляков Г.В. Менеджмент: основные термины и понятия: словарь / Г. В. Кисляков, Н. А. Кислякова. - М.: Высш. шк., 2013. – С. 65. ↑
Основы менеджмента / под ред. И. Ю. Солдатовой, М. А. Чернышева. - 2-е изд. - М. : Издат.-торг. корпорация "Дашков и К" ; Ростов н/Д : Академцентр, 2010. – С. 109 ↑
Булгакова С.В., Агапов Д.С. Методологические подходы к исследованию управленческого учета в различных организационных структурах. // Современная экономика: проблемы и решения. 2011. № 6 (18). С. 142-155. ↑
Матвеева Т.Ю. Факторы, влияющие на организационную структуру. // Наука - промышленности и сервису. 2011. № 6-2. С. 44-48. ↑
Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. – С. 221. ↑
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления / В.И. Кнорринг. - 3-е изд., испр. и доп. - М. : НОРМА, 2014. – С. 112. ↑
Габайдулин П.Г. Теории организационных и институциональных изменений в контексте становления интегрированных бизнес-структур. // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2013. № 1. С. 25-29. ↑
Филоленко Е.И. Необходимость трансформации организационных структур предприятий в современных условиях. // TerraEconomicus. 2013. Т. 7. № 4-3. С. 183-185 ↑
Барановская Т.П., Вострокнутов А.Е. Модели совершенствования и оценки организационных структур. // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2014. № 36. С. 61-76. ↑
Нагорная В.Н. Современный подход к формированию организационных структур управления предприятием. // Вологдинские чтения. 2013. № 74. С. 75-78. ↑
Официальный сайт ООО «Бизнесстройхолдинг» – [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://kazan.emky.ru /company/contacts/ 1938744/biznesstroykholding (дата обращения: 29.01.2018). ↑
Никитин М.В. Разработка критериев оценки эффективности работы системы внутрифирменного обучения // Управление развитием персонала. – 2015. - №1. – С.46-49. ↑
Трудовое право: учебник для прикладного бакалавриата / В.Л. Гейхман, И.К. Дмитриева, О.В. Мацкевич и др.; под ред. В.Л. Гейхмана. М.: Юрайт, 2015. ↑
Гиниева С.Б., Долженко Р.А. Трансформация системы корпоративного обучения персонала российской компании на базе корпоративного университета // Известия Иркутской государственной экономической академии. 2015. Т. 25. № 5. С. 842-851. ↑