Понятие, виды и классификация команд (Понятие и виды команды проекта)

Содержание:

Введение

В настоящее время в рамках управления проектами растет внимание к деятельности команды проекта. Под ней понимается временная группа сотрудников организации, которая в условиях ограниченных ресурсов реализует работы по проекту для достижения его целей.

Как в каждой организации важно определит кадровую политику, выстроить систему управления персоналом, так и в команде проекта важно правильно сформировать и спланировать её управление. Хотя бы потому, что люди – это главный ресурс организации и проекта, а значит, не уделяя внимание работе с человеческими ресурсами, нельзя рассчитывать на успешные результаты деятельности и проекта, и организации в целом.

Актуальность данной работы состоит в конкретизации ранее неизученных особенностей формирования и управления командой проекта в телекоммуникационных компаниях, являющихся яркими представителями сферы массовых коммуникаций.

Объект исследования – компания ООО «ТРК Прима-ТВ».

Предмет исследования – процесс формирования и управления командой проекта в телекоммуникационной компании.

Целью работы является изучение особенностей и совершенствование процесса формирования и управления командой.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

- изучить теоретические основы построения и управления командой проекта;

- дать организационную характеристику ООО «ТРК Прима-ТВ»;

- проанализировать формирование и управление командой проекта в ООО «ТРК Прима-ТВ»;

- определить пути решения проблем организации, связанных с проектной деятельностью.

Для решение поставленных задач использовались анализ документов, интервью, наблюдение и математические методы (регистрация, ранжирование).

В работе использовались следующие методы исследования: теоретический анализ и синтез, обобщение и конкретизация положений и выводов зарубежных и отечественных ученых, эмпирических данных и результатов научных исследований, посвященных проблемам формирования проектных команд, логический анализ, наблюдение, метод системного анализа и комплексного подхода.

Глава 1. Теоретические основы формирования команды проекта

1.1. Понятие и виды команды проекта

При организации работы над проектом необходимо решить две важнейшие задачи^[1]:

– формирование команды проекта;

– организация эффективной работы команды.

Команда проекта – это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. В организационной структуре больших проектов и в их менеджменте можно выделить, по крайней мере, три типа проектных команд^[2].

1. Команда проекта — организационная структура, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз его жизненного цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей. В команду входят лица, представляющие интересы различных участников проекта^[3].

2. Команда управления проектом - организационная структура, включающая тех членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, в том числе — представителей отдельных участников проекта и технический персонал. В относительно небольших проектах команда управления проектом может включать в себя практически всех членов команды проекта. Задачей команды управления проектом является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления.

3. Команда менеджмента проекта — организационная структура, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления всего проекта или его фазы. В команду менеджмента проекта входят физические лица, непосредственно осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом. Главными задачами команды менеджмента проекта являются осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента^[4].

Мировая практика показывает, что разделение команд целесообразно в проектах, в которых необходимо четкое фиксирование позиций различных его участников (прав, полномочий, ответственности, доли участия и долей в прибыли). В частности, выделение нескольких проектных команд целесообразно для больших, смешанных, средне- и долгосрочных проектов или же когда количество участников проекта достаточно велико, а их интересы противоречивы^[5].

Главный критерий эффективности деятельности команд в проекте - его успех. Если главный менеджер проекта считает, что дифференциация команд снижает риски и способствует успеху проекта, то в этом случае именно он берет на себя всю ответственность за успешное достижение целей проекта. Однако он должен четко оговорить условия его осуществления, обеспечить формальное описание, разделение и закрепление компетенций различного типа проектных команд. В современной культуре менеджмента проектов (как «западной», так и «восточной») этот факт является осознанной необходимостью успешного осуществления любого проекта^[6].

Так как команды в проекте различаются своими целями, задачами, компетенцией и мерой ответственности за результаты осуществления проекта, то их позиция, место и роль в проекте и по отношению к проекту определяются целями входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственностью.

Команда проекта организуется, как правило, под долгосрочные проекты с большим числом участников, которые, может быть, не участвуют непосредственно в управлении процессами проекта, но определяют политику и стратегию проекта, исходя из собственных интересов^[7].

Команда управления проектом также организуется в рамках достаточно больших проектов или когда проект («контрольный пакет») в основном принадлежит исполняющей (или родительской) организации. В этом случае отдельные управленческие функции или осуществление некоторых процессов проекта могут быть поручены техническому персоналу или функциональным подразделениям организации (например, часть функций управления стоимости проекта или коммуникаций, связанных с информационной инфраструктурой организации-исполнителя)^[8].

Особенностью команды менеджмента проекта является то, что она одновременно занимает внешнюю (субъект управления) и внутреннюю (изменяющийся по ходу проекта элемент) позицию по отношению к проекту (как объекту управления) и к процессам его осуществления. Дело также в том, что команда менеджмента проекта - это совокупность управленческих ролей, которые могут исполнять как несколько человек, так и один профессионально грамотный главный менеджер проекта. К этой совокупности относятся такие роли, как «руководитель», «администратор», «тренер», «лидер», «менеджер проекта», «управляющий проекта»^[9].

В каждом конкретном случае распределение ролевых управленческих функций между физическими лицами - участниками проекта, их полнота и содержание носят уникальный характер, зависящий от многих факторов (культуры исполняющей организации, класса, вида и типа проекта, имеющихся ресурсных возможностей). Соотношения между этими типами команд зависят от проекта. Для больших проектов наличие трех типов команд достаточно очевидно, а в малых проектах команда проекта и команда управления проектом могут «умещаться» в команде менеджмента проекта^[10].

Одним из критериев выделения нескольких команд в проекте является целесообразность разделения ответственности между различными участниками и персоналом проекта по уровням принятия решений (см. рис. 1).

Рисунок 1 - Уровни принятия решений

Разделение компетенций в области принятия решений — политических, стратегических и тактических, их исполнение и обеспечение оперативного управления позволяет оценить целесообразность создания тех или иных проектных команд в рамках конкретного проекта^[11].

Команда менеджмента проекта должна удовлетворить интересы заказчика и других участников проекта, не входящих в команду, которые выражены в виде декларируемых или латентных (скрытых, явно не формулируемых) целей. Например, в проекте можно выделить: цели заказчика; цели участников проекта, входящих в команду; цели других участников проекта, не входящих в команду; цели родительской (исполняющей) организации; цели проекта; цели команды; цели членов команды^[12].

На практике цели команды менеджмента проекта, интересы участников и соответствующие цели и задачи проекта (декларируемые и латентные) часто носят противоречивый характер. Множественность интересов и целей различных участников проекта определяет и зону их конфликта (см. рис.2).

Рисунок 2 - Зона конфликта

Поэтому квалификация, мастерство и искусство менеджмента проекта играют решающую роль в достижении той части целей проекта, которая связана с удовлетворением ожиданий его участников^[13].

Задачи, изначально поставленные перед командой менеджмента проекта и возникающие в ходе его осуществления, полностью определяются набором тех декларируемых и латентных целей, носителями которых являются участники проекта^[14].

1.2. Принципы и методы формирования команды проекта

Можно выделить два основных принципа формирования команды для управления проектом.

Первый принцип – ведущие участники проекта – заказчик и подрядчик (кроме них могут быть и другие участники) создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта.

Второй принцип – для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности^[15].

Различают четыре основных метода формирования команды проекта: целеполагающий; межличностный; ролевой; проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Развитие команды требует времени и часто следует обозначенным этапам, начиная с того, что команда является группой незнакомых друг другу людей и до образования сплоченной команды с общими целями. Согласно исследователю Брюсу Такмену и в групповой динамике и в четырех стадиях развития команды, которые он популяризировал (формирование, столкновение, нормализация, выполнение), лидеры должны поддерживать мотивацию членов команды для того, чтобы успешно преодолеть проблемы, возникающие на этапах столкновения и нормализации (рис. 1)^[16].

Этап формирования представляет начало всего, можно сказать, что это период медового месяца; большие надежды полагаются на всех членов команды. Взаимоотношения развиваются, цель ясна, а основные правила установлены. Этап столкновения возникает, как только члены команды начинают бороться за позиции, ошибаются из-за путаницы, спорят относительно лидерства, стратегии и целей. В это время командное лидерство становится крайне необходимым. Лидер должен преуспеть в поддержании мотивации команды, решении всех проблем и разъяснении целей и задач.

Как только этап столкновения будет преодолен, команда готова к установлению открытых коммуникаций, твердых позиций и норм – это этап нормализации. Наконец-то приобретено доверие, а «когда уровень доверия является высоким, то и связи являются простыми, мгновенными и эффективными». Это является первыми шагами к сплоченности. Как только сплоченность достигнута, команды будут двигаться от нормализации к выполнению, а впоследствии к высокоэффективному выполнению задач^[17].

Рисунок 3.Этапы развития команды

Успешные бизнес-стратегии обычно выполняются эффективными командами с высоким уровнем командной сплоченности^[18]. Высоко сплоченные команды более привержены целям и мероприятиям, счастливы, когда команда преуспевает и чувствуют себя частью чего-то значительного, это все также повышает самооценку, что, в свою очередь, повышает производительность (рис. 4).

Рисунок 4. От сплоченности к повышению производительности

Высокоэффективные команды – это ключ к успеху компании. Независимо от того, стоит ли задача создать инновационный продукт или услугу, или же спроектировать новый процесс или систему, на команду, а не на отдельных лиц, возлагается больше надежд, чем когда-либо прежде. Идеальная команда объединяет индивидуальные таланты и навыки в суперэффективное целое с возможностями, которые превосходят возможности даже самых талантливых ее членов^[19].

Высокофункциональные команды не являются результатом случайных событий. Они достигают более высоких уровней участия и сотрудничества благодаря тому, что их члены доверяют друг другу, отождествляют себя с командой, а также уверены в своих силах и эффективности. Такие команды обладают высоким уровнем командного эмоционального интеллекта (EI)^[20].

Выводы:

Команда проекта- это временная группа сотрудников организации, которая в условиях ограниченных ресурсов реализует работы по проекту для достижения его целей.

Основными методами формирования команды проекта являются: целеполагающий (позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта); межличностный (сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды); ролевой (проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей); проблемно-ориентированный (предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели).

Глава 2. Управление командой проекта ООО «ТРК Прима-ТВ»

2.1. Характеристика организации ООО «ТРК Прима-ТВ»

ООО «ТРК Прима-ТВ» — это информационный развлекательный телевизионный канал, основанный в 1991 году. Генеральный директор – Буевич Дмитрий Анатольевич. Официальный веб-сайт: www.prima-tv.ru

Среднесписочная численность персонала на 01.05.17 – 116 человек.

Организация является Обществом с Ограниченной Ответственностью и действует на основании Устава.

При анализе документации были выявлены следующие направления деятельности ООО «ТРК Прима-ТВ»:

1. Рекламная деятельность (подготовка и размещение рекламы);

2. Деятельность в области радиовещания и телевидения (производство, передача и распределение радио- и телевизионных программ в замкнутой цепи. Подготовленные и транслируемые программы могут содержать информационную, публицистическую, просветительскую, развлекательную, рекламно-коммерческую и прочие виды аудиовизуальной информации в открытой или кодированной форме);

3. Деятельность, связанная с производством и прокатом фильмов (производство и прокат игровых и неигровых фильмов, включая полнометражные, документальные, короткометражные фильмы и т.п., предназначенные для развлечения публики, рекламы, целей образования и обучения; вспомогательная деятельность (дублирование, монтаж фильмов, обработка кинопленок и т.п.);

4. Прочая зрелищно-развлекательная деятельность (деятельность в области художественного, литературного и исполнительского творчества, деятельность по организации и постановке различных сценических выступлений, деятельность, проводимая на студиях звукозаписи);

5. Издательская и полиграфическая деятельность, предоставление редакторских услуг (издание и печать периодических изданий, книг, брошюр, и других продуктов издательской деятельности; макетирование, креативные разработки, предпечатная подготовка всех видов полиграфической продукции; расшифровка звукозаписей с магнитных лент и дисков, копирование, светокопирование, подготовка и отправка корреспонденции);

6. Розничная и оптовая торговля печатной продукцией, писчебумажными товарами, а также техническими носителями информации;

7. Финансовая деятельность (приобретение ценных бумаг, акций, долговых обязательств, сертификатов, облигаций путем первичной подписки, договора, тендера, покупки или обмена; ведение реестра владельцев ценных бумаг и эмиссионная деятельность);

8. Осуществление деятельности по операциям с движимым и недвижимым имуществом (проведение торговых операций с промышленной продукцией, с/х продукцией, сырьем и иными видами товаров любой номенклатуры в любой форме; подготовка к продаже, покупка и продажа собственного движимого и недвижимого имущества, предоставление займов, аренда и сдача в аренду профессиональной радио- и телевизионной аппаратуры; проектирование, строительство, реконструкция, ремонт и обслуживание любых жилых и нежилых зданий и сооружений, энерго- и водных коммуникаций, складов и т.п.);

9. Деятельность по управлению финансово-промышленными группами и холдинг-компаниями;

10. Деятельность по подбору актеров на роли в кино, на телевидении, в театре.

Организационная структура компании – линейно-функциональная.

Рисунок 5. Организационная структура ООО «ТРК Прима-ТВ»

До августа 2004 телеканал имел название «Прима-ТВ». В сентябре 2004 года был заключено соглашение с федеральным сетевым партнером – телеканалом СТС (Сеть телевизионных станций) – о едином позиционировании эфирного продукта. Данное сотрудничество стало весьма полезным для обоих сторон. Красноярская телекомпания обеспечила московскому телеканалу качественную ретрансляцию, а тот, в свою очередь, дал направление для развития, как раз в тот момент, когда телеканал «Прима-ТВ» находился в глубоком кризисе. В результате популярность данного сотрудничества у зрителей в городе Красноярске была наивысшей по сравнению с другими городами.

Эфирный продукт получил синтезированное название «СТС-Прима» и новый совместный логотип. В настоящий момент, «СТС Прима» входит в состав медиа-холдинга, который также включает в себя 12 телеканал (канал собственного программирования) и Авторитетное радио Красноярск.

Организация реализует трансляцию программ телеканала СТС, а также производит собственный контент. Как пример, программа «Город Прима» - первая городская медиа-площадка. В ее рамках ведущие в прямом эфире общаются со зрителями и обсуждают актуальные для жителей Красноярска темы.

Помимо трансляций московских и местных программ, компания организовывает и реализует проекты. Главной целью реализации проектов в виде мероприятий является получение прибыли и популяризации европейского вида досуга. Уже на протяжении 4 лет ежегодно проводится фестиваль «Зеленый». На нем люди собираются на «пикник» на острове Татышев и отдыхают на свежем воздухе, наслаждаясь фуд-зонами, концертной программой, занимательными мастер-классами и интересными локациями.

Также относительно новым и еще растущим проектом является «Белая Ярмарка», которая проводится 2 год в конце декабря. На ней гости также могут попробовать вкусные блюда в зоне фудкорта, приобрести подарки на Новый Год себе и близким, посмотреть концертную программу, отправить письмо с поздравлениями и почувствовать атмосферу приближающегося праздника. Компания определяет следующую целевую аудиторию: население Красноярска в возрасте от 4х лет и старше, проживающих в домохозяйствах хотя бы с одним работающим телевизором. В общем количестве, это 917 200 человек.

2.2. Анализ сильных и слабых сторон формирования и управления командой проекта в организации

В связи с тем, что значительную часть деятельности компании занимает организация и реализация проектов, следует проанализировать адекватность существующей кадровой политики проектной деятельности компании.

Менеджерами проектов на постоянной основе в организации являются только 2 человека: коммерческий директор и руководитель отдела по развитию. Данные сотрудники уже давно работают в организации, прошли через много проектов в роли исполнителей и, по мнению генерального директора организации, обладают всеми необходимыми компетенциями для реализации управления проектами.

Методом наблюдения был определен процесс планирования и реализации проектов в организации. При начале планирования какого-либо проекта одним из менеджеров собирается рабочая группа. Решение принимается единолично на основе знаний о компетенциях сотрудников, а также их идейности, инициативности, активности и исполнительности. При подборе членов команды проекта также учитываются межличностные отношения потенциальных участников.

«Фавориты» менеджера получают предложение об участии в команде проекта. Проектная деятельность не освобождает их от основной (операционной) деятельности в организации, и представляет дополнительную нагрузку, которую потенциальный участник команды проекта может принять или не принять. Одним из этапов формирования команды проекта является регламентация функционала участников. Документально он оформляется в виде приказа об утверждении рабочей группы.

Обучения сотрудников при вступлении в команду проекта не происходит, так как они изначально при наборе в команду обладают нужными компетенциями. Реализация проектов (как правило, мероприятий, концертов, фестивалей) происходит в наиболее комфортное время для потенциальной аудитории, а именно вечером в будние и в выходные дни. Следовательно, последующее присутствие участников команды на реализации проекта необходимо в их выходные дни.

Так, при реализации проекта «Белая Ярмарка», участники проекта приезжали на место проведения и после рабочих дней, и в свои выходные. Для оценки нагрузки, которая дополнительно возлагается на участников команды проекта, был проведен анализ распределения административных задач управления. При анализе документации были определены работы, которые реализовывались в рамках проекта «Белой Ярмарки».

Таблица 1

Работы по проекту «Белая Ярмарка»

Условное обозначение	Вид работ
К1	Координация команды проекта и задействованных подразделений организации;
К2	Заключение договоров с внешними подрядчиками;
К3	Непосредственное взаимодействие с дирекцией площадки по орг. вопросам
К4	Согласование мероприятия с органами управления города
К5	Разработка концепции и идеологии проекта
К6	Организация и курирование отведенных площадок и агентов
К7	Создание редакционных материалов о фестивале, телеверсии, дневников и др.
К8	Организация продаж фестиваля (поиск клиентов для сдачи торговых точек)
К9	Поиск нужных для фестиваля спонсоров (питьевая вода, еда и д.р.)
К10	Сопровождение коммерческих площадок
К11	Определение перечня и заказ сувенирной продукции телеканала
К12	Продажа сувениров с символикой фестиваля
К13	Создание промо сайта фестиваля
К14	Продвижение в социальных сетях
К15	Организация электроснабжения фестиваля
К16	Внутренняя логистика (доставка реквизита, монтаж забора, заказ грузовых такси и т.д.);
К17	Сооружение и оснащение сцены
К18	Курирование концертной программы
К19	Ведение концертной программы
К20	Поиск выступающих гостей
К21	Контроль за порядком на площадке
К22	Решение незапланированных проблем на площадке
К23	Ведение документации проекта
К24	Обеспечение команды проекта питанием

Планирование проекта в каком-либо информационном обеспечении не применялось, а формализовывалось на бумаге.

Участниками команды проекта были:

- руководитель отдела по развитию (менеджер проекта);

- юрист;

- коммерческий директор;

- начальник отдела продаж; - начальник отдела маркетинга;

- начальник отдела интернет-проектов;

- технический директор;

- управляющий делами;

- корреспонденты;

- менеджер по продажам;

- техники обслуживания оборудования.

Команда проекта была сформирована из компетентно подходящих, по мнению менеджера, людей, общими силами которых можно было решить любой возникший вопрос.

Наиболее нагруженным участником команды проекта является менеджер. В связи с тем, что деятельность данного сотрудника заключается в инициации и реализации различных проектов, факт высокой нагрузке на проекте «Белая Ярмарка» является абсолютное нормой и не требует внимания. Однако по рассчитанной матрице можно определить значительную нагрузку на сотрудников, не освобождающихся от основной рабочей деятельности.

Так, из всей команды корреспонденты и коммерческий директор задействованы больше всего: и в процессе планирования, и при организации, а также и во время реализации проекта. Данные нагрузки сказываются на психологическом и физическом состоянии сотрудников, что может иметь последствия в виде усталости, вспыльчивости работников и ухудшения атмосферы в коллективе организации, допущения ошибок в операционной деятельности в связи с снижением внимания. Поэтому проблема переработок является актуальной и важной.

Также на примере данного проекта рассмотрим процесс управления командой проекта. Менеджеры всегда находились на площадке и решали внеплановые ситуации. Каждый из участников команды проекта реализовывал свои функции, а также, при необходимости, функции своих коллег, временно выбывших из проекта по причинам болезни.

В целом, менеджеры проекта проявляли достаточно внимания к своим подчиненным: обеспечивали ужином (ярмарка проходила ежедневно с 17:00 до 21:00 на протяжении 2-х недель), заботились о физическом комфорте, давая возможность провести некоторое время в штабе, чтобы согреться (ярмарка застала декабрьские морозы), а также подменяли людей, которые не могли на некоторое время оставить свою уличную «точку». Также вся команда проекта ежедневно обеспечивалась трансфером до дома.

Несмотря на дискомфортные условия в связи с погодой, реализация проекта происходила на позитивной ноте внутри команды. В целом, проектная деятельность в организации не формализуется. Поэтому можно сделать вывод, что в соответствии с моделью зрелости Гарольда Керцнера, зрелость управления проектами в компании находится на начальном уровне (процессы не формализованы, плохо контролируются и используются, проектный офис отсутствует).

После завершения проекта и денежных расчётов за проделанную работу, бывшие участники проекта возвращаются к исполнению только основной деятельности. Их нагрузка значительно снижается, возвращаясь в норму.

Таким образом, после анализа формирования и управления командой проекта компании можно выделить особенности данного процесса:

1. При наборе команды менеджер проекта стремится к объединению творческих разнонаправленных личностей;

2. Межличностные отношения потенциальных участников команды проекта играют большую роль, чем их компетенции;

3. Наибольшей мотивацией для участников является возможность реализация своего творческого потенциала;

4. Участникам команды предоставляется свободный режим работы с определением «дэд-лайнов»;

5. В команде проекта поддерживается неформальный стиль общения.

После вышеописанного можно выделить следующие сильные и слабые стороны формирования и управления командой проекта в ООО «ТРК ПримаТВ».

Сильные стороны:

- сотрудники не отрываются от своей основной деятельности;

- мотивация к участию в проекте;

- конкретизация обязанностей участников команды проекта;

- документальное закрепление ответственности участников команды проекта за исполнение своих обязанностей;

- учет личностных особенностей и взаимоотношений при формировании команды проекта.

Слабые стороны:

- отсутствие формализации в целом проектной деятельности и формирования и управления командой проекта в частности;

- значительное увеличение нагрузки на участников проекта.

Подводя итог, можно сказать, что основной проблемой организации является «непризнание» проектного управления, как части компании. Даже команда проекта именуется «рабочей группой», что стандартно подразумевает нечто иное. Однако сама неформальная проектная деятельность реализуется эффективно, поэтому она заслуживает внимания.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию формирования и управления командой проекта организации

Исходя из анализа сильных и слабых сторон формирования и управления командой проекта в ООО «ТРК Прима-ТВ», актуальными проблемами являются:

- отсутствие формализации проектной деятельности в целом и формирования и управления командой проекта в частности;

- значительное увеличение нагрузки на участников проекта.

Также в рамках изучения кадровой политики организации было определено, что на телерадиоканале действует сбалансированная матричная структура. Проекты в организации реализуются и на них назначаются менеджеры проектов, однако они не обладают всеми необходимыми полномочиями.

В последние 2 года проектная деятельность в организации является стабильной (временных промежутков между проектами нет: при завершении одного проекта, начинается планирование и организация другого) и её эффективность занимает значительную долю в финансовых результатах компании.

По мнению Джеймса Градишера, PMP, руководителя проектного офиса Министерства обороны Великобритании, любая компания, реализующая больше 2-3 проектов в год, должна озадачиться созданием проектного офиса. Команда проекта компании, в свою очередь, состоит из одних и тех же сотрудников организации, которые не отрываются от основной деятельности и на стадии реализации проектов испытывают колоссальную нагрузку, даже не имея выходных дней.

Документирование проектов и проектной деятельности ограничивается выпуском приказов от генерального директора о формировании «рабочей группы» с определением обязанностей, выполняемых тем или иным участником. В связи с этим, компании предлагается организовать офис проектного управления с переводом в него стабильно и активно участвующих в проектах сотрудников, и менеджера проектов.

На вопрос «зачем нужен проектный офис?» в своё время точно ответила Мэри Хаббарт, PMP, директор проектного офиса в Siemens Government Technologies: «Если компания осознанно реализует проекты, то ей определенно нужен проектный офис. Иначе, кто будет руководить реализацией проектов? Кто займется внедрением методологии? Как можно будет управлять ресурсами эффективно?».

После формирования проектного офиса организационная структура ООО «ТРК Прима-ТВ» из сбалансированной матричной усовершенствуется до сильной матричной (рисунок 6).

Рисунок 6. Усовершенствованная организационная структура компании

В проектный офис предполагается перевести отдел интернет-проектов, а также сформировать отдел очных проектов.

Состав отдела интернет-проектов останется прежний. В отдел очных проектов войдут:

- менеджер проектов;

- менеджер по продажам;

- специалист по маркетингу и промо;

- 2 корреспондента (стабильно выполняющих обязанности по организации, координации и ведению концертной программы реализуемых мерориятий).

Менеджер проектов, который станет возглавлять отдел очных проектов, будет определяться по наличию необходимых личных и технических компетенций. Остальные постоянные участники команды проектов будут участвовать на неполной занятости в связи с тем, что суммарная нагрузка по операционной и проектной деятельности находится в пределах нормы.

При организации проектного офиса компания понесет некоторые затраты. Появится необходимость в назначении работников на освободившиеся должности, а также в организации рабочих мест для нового подразделения в рамках существующего здания компании. Перечень затрат представлен в таблице 2.

Таблица 2

Затраты на организацию проектного офиса

Статья затрат	Количество, чел./шт.	Стоимость, руб.	Сумма, руб.
1.Повышение заработной платы новому руководителю отдела развития (без отчислений и НДФЛ)	1	15000	15000
2. Заработная плата нового менеджера по продажам (без отчислений и НДФЛ)	1	30000	30000
3. Заработная плата новых корреспондентов (без отчислений и НДФЛ)	2	30000	60000
4. Заработная плата нового маркетолога (без отчислений и НДФЛ)	1	30000	30000
5. Оснащение рабочего места участника команды проекта (стол, стул, ноутбук, канцелярские принадлежности)	4	27500	110000
6. Проведение обучения менеджера проектов базовому курсу «Управления проектами»	1	6000	6000
Итого:	-	-	215000

Для оценки эффективности усовершенствованной организационной структуры проведем анализ норм управляемости (численности подчиненных).

Авторы межотраслевых методических рекомендаций по совершенствованию организационных структур рекомендуют следующие общие значения норм управляемости:

1. Для руководителей организаций и их первых заместителей – не более 10-12 человек (подразделений);

2. Для функциональных отделов – не более 7-10 человек.

В рамках нашей организационной структуры у высшего руководителя и его заместителя в прямом подчинении находится 11 человек, являющихся представителями подразделений. Нормы управляемости большинства функциональных руководителей также являются оптимальными, за исключением 3 отделов: отдела продаж, службы управляющего делами и объединенной редакции.

Данное отклонение от нормы не отражается на деятельности организации и эффективности организационной структуры. Отдел продаж действует под руководством харизматичного руководителя, пользующегося высоким авторитетом среди подчиненных, а также обладающего значительным управленческим опытом.

В службе управляющего делами и в объединенной редакции помимо руководителей существуют неформальные лидеры по каждой из деятельностей сотрудников, которые мыслят и действуют однонаправленно с руководством и являются дополнительным инструментом воздействия на подчиненных.

Поэтому обновленную организационную структуру можно назвать эффективной, потому что, несмотря на создание нового структурного подразделения, она сохранит свою гибкость, экономичность, стабильность, оптимальный уровень нормы управляемости, а также минимально возможное количество уровней управления.

Рассмотрим подробнее мероприятия по внедрению офиса проектного управления (ОУП). Самыми первыми шагами будут:

1. Согласование видения и стратегии развития ОУП с высшим руководством организации;

2. Анализ и оценка текущей проектной деятельности;

3. Построение отношений с заинтересованными лицами (определение их потребностей, задач);

4. Определение видения ОУП (решаемые им проблемы и его форма);

5. Формирование поэтапного плана внедрения ОУП (с учетом его возможностей, готовности сотрудников и доступности ресурсов).

Особенно важным при внедрении офиса проектного управления является поддержка и осознание его необходимости со стороны высшего руководства. Также все сотрудники организации, а в особенности топ-менеджмент и участники проектной команды должны понимать полезность данных структурных перемен.

В общем, мероприятия первого этапа внедрения ОУП представлены на рисунке 7.

Рисунок 7. Мероприятия первого этапа внедрения ОУП

В результате реализации данных мероприятий в организации сформируется видение и пути развития офиса проектного управления, команда обученных людей, а также появятся возможности для его дальнейшего продвижения.

Алгоритм необходимых действий на этапах процесса подготовки и внедрения методических инструментов из схемы на рисунке 7 состоит из:

- создания шаблонных документов (концепция проекта, устав проекта, статус проекта и т.п.);

- адаптации стандартов управления проектами для данного внедерения ОУП; - подготовка изменений, вносимых в организационные положения (служит обеспечением прозрачности взаимодействия компании и ее структурных подразделений с офисом проектного управления);

- практическое использование системы управления проектами.

Организация офиса управления проектами позволит формализовать всю проектную деятельность путем методического обеспечения. Его задачами являются:

1. Оценка и приоритезация проектов;

2. Систематизация инициации проектов;

3. Систематизация планирования проектов;

4. Систематизация отчетности по проектам;

5. Обеспечение шаблонами документов (концепция, устав, отчет о статусе проекта и т.п.);

6. Обеспечение шаблонами и процедурами для разных типов проектов.

Также создание данного структурного подразделение обязует команду проекта использовать различные инструменты и системы управления проектами, что положительно отразится на качестве, времени реализации проектов, а также на их результате.

К системам управления проектами относятся:

1. Система календарного планирования;

2. Система актуализации фактических данных по ходу реализации проекта;

3. Система по работе с проектной документацией;

4. Система для управления записями по процессам;

5. База знаний (типовые проекты, характеристика инструментов управления проектами, шаблоны документов).

Таким образом, организация офиса проектного управления позволит ООО «ТРК Прима-ТВ» добиться ряда весомых преимуществ:

Исходя из отчетов по исследованиям PMI, внедрение проектного офиса и системы управления проектами в компанию позволит:

- сократить бюджеты на реализацию проектов на 20-25%;

- сократить сроки реализации проектов на 25-30%;

- снизить трудозатраты функциональных руководителей на управление проектами на 25-75%;

- сократить время составления отчетов по проектам на 50-85%;

- сократить время планирования проектов на 25-75%;

- повысить эффективность управления рисками на 20-25%.

Рассмотрим эффект от внедрения изменений на примере проекта «Белой Ярмарки».

В расходы проекта включались: закуп и брендирование сувенирной продукции от телеканала, закуп почтовых открыток и марок для локации «Почта Деда Мороза», оснащение места проведения фестиваля необходимой мебелью и контейнерами, гирлянда, сцена, работа подрядчиков по монтажу и демонтажу локаций, а также заработная плата участников команды проекта и сотрудников компании, привлекаемых на отдельные работы.

Всего расходы по проекту составили 1263000 рублей. Далее расчет экономии проведен в таблице 3.

Таблица 3

Расчет экономии от внедрения рекомендаций

Показатель	Сумма
Расходы по проекту «Белая Ярмарка», руб.	1263000
Экономия бюджета после внедрения офиса управления проектами, %	25
Расходы по проекту «Белая Ярмарка» с действующим офисом управления проектами, руб.	947250
Экономия бюджета после внедрения офиса управления проектами, руб.	315750
Дополнительные расходы компании на организацию офиса управления проектами, руб.	251000
Экономия денежных средств компании при работе офиса управления проектами на примере проекта «Белая Ярмарка», руб.	64750

Таким образом, организация офиса проектного управления позволит ООО «ТРК Прима-ТВ» добиться ряда весомых преимуществ:

1. Деятельность по реализации проектов привлечёт то внимание и ресурсы, которых ей не хватало;

2. Снизятся бюджеты на реализацию проектов;

2. Возврат рабочей нагрузки участников команды проекта в оптимальные пределы положительно отразится на их психологическом и физическом состоянии, что увеличит их работоспособность и поможет реализовывать проекты эффективнее;

3. Ведение документации позволит оценить актуальную общую картину проектной деятельности в компании;

4. Применение командой проекта приобретенных методологических знаний в позволит снизить временные задержки проектов, а также различные превышения бюджетов.

В результате, благодаря реализации вышеизложенных предложений, можно решить проблемы организации, связанные с формализацией и эффективностью проектной деятельности, а также с рабочей нагрузкой участников проекта. Выделение проектного офиса в структуре организации будет логичным шагом её развития и позволит повысить эффективность реализации проектов, а также даст возможность для дальнейшего расширения проектной деятельности в рамках организации.

Заключение

Команда проекта- это временная группа сотрудников организации, которая в условиях ограниченных ресурсов реализует работы по проекту для достижения его целей.

Формирование и управление командой проекта являются одними из важных процессов в проектной деятельности, так как от отдачи участников, их квалификационных и личностных компетенций, комфортабельности условий работы зависит результат самого проекта. Поэтому к данным процессам нужно относится внимательно и серьезно, сопровождать необходимой документацией, а также постоянно анализировать и совершенствовать.

В данной дипломной работе формирование и управление командой проекта было рассмотрено на примере ООО «ТРК Прима-ТВ». Данная компания, с точки зрения проектного управления, обладает сбалансированной матричной структурой. Анализируя работу организации и команды проекта в частности, стоит отметить, что все сотрудники являются высококвалифицированными и выполняют поставленные задачи. Работа между отделами структурирована и слажена. Однако проектная деятельность в организации является «непризнанной». Отсутствует формализация процесса управления проектами, а также не созданы условия для комфортного участия сотрудников в команде проекта (участники значительно перерабатывают), что доказал расчет матрицы распределения административных задач управления.

В связи с этим, организации ООО «ТРК Прима-ТВ» было предложено выделить проектный офис со стабильно участвующими сотрудниками в отдельную структуру. Данное предложение решило бы вопрос переработок сотрудников и формализации проектного управления. За счет признания проектной деятельности в организации, весь процесс стал бы сопровождаться необходимой документацией, финансовые операции по зарплатным расчетам также стали бы проводится официально через расчетный счет компании.

Повышение уровня комфорта работы в команде проекта, полная занятость и четкое регламентирование всех процессов существенно упростит работу и скажется на результатах реализуемых проектов.

Список литературы

Аксюта Ф.Н. Корпоративная система управления проектами – эффективный инструмент управления инновационной деятельностью предприятия / Ф.Н. Аксюта // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. Кисловодский институт экономики и права. - № 4(98) 2017 – с 10 – 33.

Арчибальд Р. Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами / Р. Д. Арчибальд. – Москва : ДМК-Пресс, 2017.

Баркалов С.А., Воропаев В.И., Секлетова Г.И. и др. Математические основы управления проектами: учеб. пособие / Под ред. В.Н. Буркова. — М.: Высшая школа, 2014 – 423 с.

Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система – шаг за шагом / В. Богданов. – Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2016.

Волщуков Ю. Н. Успешный руководитель проекта / Ю. Н. Волщуков. – Москва : Омега-Л, 2017.

1. Вольфсон Б. Гибкое управление проектами и продуктами / Б. Вольфсон. – Санкт-Петербург : Питер, 2015.

Гостева, О.В. Эффективная работа команды проекта [электронный ресурс]. – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-raboty-komandyproektaЗагл. с экрана. Дата обращения 19.06.18

Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: учебник. — М.: Дело и Сервис, 2016 – 528 с.

1. Дункан В. Основы управления проектами / В. Дункан, М. Н. Грашина. – Москва : Лаборатория знаний, 2014.

Колупина, Р. Профессия менеджера: человеческий потенциал и его роль в возрастании человеческого капитала / Р. Колупина // Управление персоналом.–2015.-№9.–с.70-74.

Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник / Б.Г. Литвак.-М.: Дело, 2014. -440 с.

Мередит Д. Управление проектами / Д. Мередит, С. Мантел. – СанктПетербург : Питер, 2014.

Нугайбеков Р. А. Корпоративная система управления проектами. От методологии к практике / Р. А. Нугайбеков, Д. Г. Максин, А. В. Лящук. – Москва : Альпина Паблишер, 2015.

Семенов, Г.В. Исследование и оценка организованной эффективности систем управления: учеб.пособ. для вузов/Г.В. Семенов, М.В. Николаев, М.В. Савеличев.–М., Казань, 2015–298 с.

Управление проектами в компании: методология, технологии, практика : учебник / А. Ю. Сооляттэ. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2015. — 816 с.

Хэлдман К. Управление проектами. Быстрый старт / К. Хэлдман. – Москва : ДМК-Пресс, 2014.

Черняк В. З. Принципы управления проектами : монография / В.З. Черняк. - Москва : РУСАЙНС, 2017. - 214 с.

1. Арчибальд Р. Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами / Р. Д. Арчибальд. – Москва : ДМК-Пресс, 2017. ↑

2. Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система – шаг за шагом / В. Богданов. – Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2016. ↑

3. Вольфсон Б. Гибкое управление проектами и продуктами / Б. Вольфсон. – Санкт-Петербург : Питер, 2015. ↑

4. Вольфсон Б. Гибкое управление проектами и продуктами / Б. Вольфсон. – Санкт-Петербург : Питер, 2015. ↑

5. Волщуков Ю. Н. Успешный руководитель проекта / Ю. Н. Волщуков. – Москва : Омега-Л, 2017. ↑

6. Дункан В. Основы управления проектами / В. Дункан, М. Н. Грашина. – Москва : Лаборатория знаний, 2014. ↑

7. Мередит Д. Управление проектами / Д. Мередит, С. Мантел. – СанктПетербург : Питер, 2014. ↑

8. Нугайбеков Р. А. Корпоративная система управления проектами. От методологии к практике / Р. А. Нугайбеков, Д. Г. Максин, А. В. Лящук. – Москва : Альпина Паблишер, 2015. ↑

9. Хэлдман К. Управление проектами. Быстрый старт / К. Хэлдман. – Москва : ДМК-Пресс, 2014. ↑

10. Семенов, Г.В. Исследование и оценка организованной эффективности систем управления: учеб.пособ. для вузов/Г.В. Семенов, М.В. Николаев, М.В. Савеличев.–М., Казань, 2015–298 с. ↑

11. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник / Б.Г. Литвак.-М.: Дело, 2014. -440 с. ↑

12. Гостева, О.В. Эффективная работа команды проекта [электронный ресурс]. – Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-raboty-komandyproektaЗагл. с экрана. Дата обращения 19.06.18 ↑

13. Колупина, Р. Профессия менеджера: человеческий потенциал и его роль в возрастании человеческого капитала / Р. Колупина // Управление персоналом.–2015.-№9.–с.70-74. ↑

14. Черняк В. З. Принципы управления проектами : монография / В.З. Черняк. - Москва : РУСАЙНС, 2017. - 214 с. ↑

15. Черняк В. З. Принципы управления проектами : монография / В.З. Черняк. - Москва : РУСАЙНС, 2017. - 214 с. ↑

16. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика : учебник / А. Ю. Сооляттэ. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2015. — 816 с. ↑

17. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: учебник. — М.: Дело и Сервис, 2016 – 528 с. ↑

18. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика : учебник / А. Ю. Сооляттэ. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2015. — 816 с. ↑

19. Баркалов С.А., Воропаев В.И., Секлетова Г.И. и др. Математические основы управления проектами: учеб. пособие / Под ред. В.Н. Буркова. — М.: Высшая школа, 2014 – 423 с. ↑

20. Аксюта Ф.Н. Корпоративная система управления проектами – эффективный инструмент управления инновационной деятельностью предприятия / Ф.Н. Аксюта // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. Кисловодский институт экономики и права. - № 4(98) 2017 – с 10 – 33. ↑