Менеджмент человеческих ресурсов (Элементы менеджмента человеческих ресурсов)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования обусловлена тем, что роль человека в современном мире имеет большое значение в развитии научного и технического прогресса. В настоящее время это является главным стратегическим ресурсом любых организаций в конкурентной войне. Главным условием успешности в любой деятельности является творческий подход к самому процессу.

Инвестиции в человеческий капитал являются одним из важных факторов, способствующих повышению прибыли организации так, как персонал играет основную роль в повышении эффективности деятельности. Вложения, направленные на развитие персонала, создают условия для развития творчества.

С уверенностью можно сказать, что наиболее сложным объектом в организации является персонал, так как он имеет возможность решить любые вопросы самостоятельно, является по отношению к управленческому воздействию чрезвычайно чувствительным и имеет субъективные интересы, а также к предъявленным требованиям относится критически.

Совершенствование менеджмента человеческих ресурсов актуально во многих организациях и обуславливается развитием инфраструктуры рынка, изменением характера выполняемых работ и содержанием труда.

Для того, чтобы преодолеть экономический кризис нужно решить ряд проблем, которые связаны с изменением в системе управления персоналом организации. В связи с этим особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. Хотя в каждой организации и существовала подсистема управления персоналом обязанностями, которой являлся прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров, но до недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике. Отдел кадров имел, как правило, низкий организационный статус и являлся слабым в профессиональном отношении. Отдел кадров был структурно разобщен с другими подразделениями, выполняющими функции управления кадрами, например, такими, как отдел труда и заработной платы, а также юридический отдел.

Даже несмотря на тот факт, что идеи управления персоналом в современном мире достаточно популярны и известны, но в деятельности предприятия на данный момент существует огромный разрыв между реальностью и теорией.

Цель исследования – изучение менеджмента человеческих ресурсов.

Для достижения цели сформулирован ряд задач:

- исследовать теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов;

- провести анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Дарина»;

- разработать мероприятия по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Дарина»;

Объектом исследования является ООО «Дарина».

Предметом исследования – человеческие ресурсы в ООО «Дарина».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет-ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Понятие менеджмента человеческих ресурсов

Персонал организации как сознательно подобранная и организованная для совместной творческой и трудовой деятельности группа профессионалов определенной сферы представляет собой важнейший ресурс современной организации [14, с. 254]. Ее капитальная сила обеспечивает «движение» вещественного и природного ресурсов, развивает систему ценностей и знаний компании, определяет способ комбинации факторов производства, приводящий к формированию и освоению технологических, продуктовых и иных инноваций, усиливающих конкурентоспособность предприятия на рынке. Персонал организации как, с одной стороны носитель человеческого капитала фигуры, с иной - организации, обеспечивает разработку внутриорганизационной институциональной и социокультурной среды, образование общественных связей с партнерами и заказчиками, деловую репутацию и образ компании, определяет степень технико-технологического становления и экономической производительности функционирования организации. Это итог сознательных действий по планированию, мотивации, координации и регулированию внутриорганизационных процессов ведомых ее начальством [5, с. 45].

Это итог управления, определяемого как целеустремленное действие, по очерчиванию основных направлений функционирования и применению наилучших методов воздействия на поведение персонала. Как специальная сфера профессиональной деятельности, полагающая влияние начальников и работников службы управления персоналом, направленное на поиск, оценку, отбор, профессиональное становление, мотивацию и стимулирование персонала к выполнению задач, которые стоят перед организацией [7, с. 35].

В экономической литературе можно встретить примеры различного толкования деятельности по управлению персоналом. При его определении одни авторы оперируют целью и методами, с помощью которых можно эту цель достигнуть, т.е. акцентируют внимание на организационной стороне управления [1, с. 54]. Другие делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления [13, с. 168]. Характерным примером первого подхода является определение управления персоналом как системы взаимосвязанных экономических, организационных и общественно-психологических способов и мер, которые обеспечивают производительность творчески - трудовой деятельности и конкурентоспособность организации, создание условий для стандартного функционирования, становления и результативного применения потенциала работников [7, с. 37].

Следующий подход находит свое отражение в определении управления персоналом, тот, что принят в немецкой школе менеджмента: управление персоналом - это область деятельности, которая характерна для каждой организации. Наиглавнейшими элементами данной деятельности являются: определение необходимости в персонале, привлечение персонала, задействование в работе, высвобождение, становление, систематический контроль персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждения и общественных служб, политика участия в триумфе, управление расходами на персонал и начальство работниками.

При обобщении опыта отечественных и зарубежных организаций нам предоставляется вероятность сформулировать глобальную цель управления персоналом - это возрастание результативности образования, становления и реализации творчески-трудового потенциала персонала организации, что значит создание таких условий совершенствования работы всякого работника, что определяет степень достижения целей предприятия. Из этого следует, основное, что составляет сущность управления персоналом.

Сущность состоит в том, что системное, систематически организованное влияние с поддержкой взаимосвязанных организационно-экономических и общественных мер на процесс образования, разделения, перераспределения человеческих источников предприятия, на создание условий для результативного применения и становления творчески-трудового потенциала в целях обеспечения результативного функционирования организации и всестороннего становления, занятого в ней персонала [1, с. 55].

Процесс управления персоналом, реализуя арсенал инструментов воздействия по направлениям внутреннего развития и внешней реализации человеческого капитала личности работника, осуществляется посредством функционирования соответствующей системы [7, с. 86]. Системой управления персоналом является общность подсистем, которые отражают отдельные стороны работы с персоналом и предуготовлена для выработки и осуществления результативного воздействия на него. Это подсистема планирования, обучения, возрастания квалификации и движения персонала по карьерной лестнице, воспроизводства базы умений и корпоративного разума, разработки результативных способов воздействия на реализацию человеческого капитала персонала, организации трудовой и творческой деятельности, целеполагания, мотивации, общественного становления.

Система управления персоналом в организации строится на отчетливо определенных начальниками тезисах осуществления этой деятельности и структурно включает субъект, объект и механизм управления, детализация которого отражают применяемый в организации подход, способы, инструменты и технику управления персоналом. Система работы с персоналом, обеспечивая цельное и комплексное влияние на персонал организации в совокупности [13, с. 169]:

1) интегрирует управление персоналом во всеобщую систему управления фирмой, увязывает его с тактическими установками и корпоративной культурой, а также с планированием производства, сбыта, возрастанием качества продукции.

2) включает развернутую систему непрерывных и программных мероприятий по регулированию занятости, планированию рабочих мест, организации отбора, расстановки и подготовки кадров, прогнозированию содержимое работ.

3) полагает детальный контроль (в том числе в информационных системах) качеств и профессиональных характеристик работников, а также итогов их деятельности.

4) предусматривает агитационную и педагогическую работу, как с работниками фирмы, так и с членами их семей.

В текущее время службы управления персоналом в больших компаниях включают в себя больше 100 человек и около десятка разных подразделений. Характерное функциональное устройство службы управления персоналом компании изображено на рисунке 1.

Рисунок 1 - Схема устройства службы управления персоналом

Отделом планирования человеческих источников изучается рынок рабочей силы, определяется необходимость в человеческих источниках, намечаются меры по удовлетворению спроса в человеческом капитале.

Отделом найма персонала проводится подбор и отбор персонала, заключаются трудовые договоры [13, с. 171].

Отделом кадров осуществляется профориентация и ввод в должность новых работников, ведутся собственные дела и трудовая статистика, осуществляется оценка человеческого капитала.

Отделом организации заработной платы проводится обзор должностных обязанностей, систематизация работ и их тарификация, разработка систем оплаты и стимулирования труда.

Отделом профессионального обучения и переподготовки контролируется производственное обучение, особое обучение инструкторов, подготовка учебных материалов, отношения с внешними учебными центрами, контроль и статистика программ обучения.

Отдел трудовых отношений отвечает за участие в коллективных соглашениях, за разбор трудовых споров, за работу по претензиям, за содействие становлению связей между администрацией и работниками.

Отделом общественного становления сосредотачиваются все функции, которые связаны с созданием и управлением внутрифирменной общественной инфраструктурой и предоставлением работникам дополнительных общественных льгот.

Отделом безопасности труда и медицинской помощи выполняются нужный комплекс работ для обеспечения безопасности на производстве.

Отделом исследований по персоналу проводится освоение вопросов кадровой политики и трудовых отношений, включая сбор внешней информации, обследуется состояние нравственно-психологического микроклимата в организации, а также осуществляется разработка правил, приемов и процедур кадровой работы, разработка форм документооборота для кадровой службы [13, с. 173].

Образование отдела управления знаниями - это достаточно новая структурная единица службы управления персоналом. Управление познаниями - это систематический процесс идентификации, применения и передачи познаний, которые люди могут создавать, совершенствовать и применять во благо организации.

Определенная конструкция и состав службы управления персоналом зависит от ряда факторов: количественный и подходящий состав работников организации: сфера деятельности организации; система управления организацией; подходящий состав линейных начальников; присутствие объектов общественной инфраструктуры.

Нами уже было отмечено, что подсистема в системе управления организацией является система управления персоналом. Следовательно, с одной стороны цели системы управления персоналом должны быть напрямую связаны с потребностями работников организации, а с другой стороны система управления персоналом должна быть связана с целью развития и функционирования организации. С помощью включения в систему управления персоналом верной кадровой политики будет осуществлен в процесс увязывания целей в системе управления персоналом.

Политикой являются основные принципы и правила, определяющие определенные действия. Кадровая политика - это основные правила и принципы, регламентирующие взаимоотношения с персоналом в организации, которые являются логически естественным продолжением производственной, маркетинговой, инвестиционной и других политик организации [4, с. 46]. Кадровая политика предприятия зависит от качества издержек либо капитала, которое рассматривает начальство организации персонал.

Кадровая политика современных предприятий включает, как правило, различные методы и их комбинации. Раздельное и выборочное применение той или иной группы методов малоэффективно и может привести к демотивации. Например, если в организации практикуются исключительно властная и экономическая концепции мотивации, в этом случае не представляется возможным активизировать и использовать для достижения целей организации творческую активность работников.

Кадровой политикой не только раскрываются обстоятельные аспекты функционирования системы управления персоналом, но и описываются направления реализации задач системы управления персоналом. В кадровую политику включено решение важнейших функций системы управления человеческими источниками организации в настоящее время.

Существует 4 концепции планирования работы с персоналом в организации [4, с. 47]:

1) Данный тип определяется как кадровая стратегия, которая зависит от стратегии организации в целом. Этот подход определяет кадровую стратегию в виде средства при помощи которого достигаются определенные бизнес-цели организации, при учете потребности организации и каждого подразделения в отдельности. Объяснить данный факт можно тем, что требования к работникам различных отделов могут различаться. В данном случае работникам службы управления персоналом придется подчиняться интересам общей стратегии и приспосабливаться к действиям руководителей организации. Некоторые недостатки имеются в концепции зависимости кадровой стратегии, в отличие от общей стратегии. В концепции зависимости кадровой стратегии нужна быстрая адаптация к изменениям в ведении бизнеса методов работы с персоналом, а такие ресурсы как кадровые нуждаются в долгосрочном наблюдении.

Зачастую приходится обращаться к новым возможностям в управлении, по мимо имеющихся ресурсов. При необходимости внедряются внешние источники, если нужный потенциал не удалось найти внутри организации, что является дополнительными затратами денег и времени. Зачастую данный метод может явиться одной из причин краха даже самых смелых стратегий.

2) Данный тип определяется как стратегия организации, которая зависит от кадровой стратегии. Эта стратегия определяется тем, что у работодателя нет возможности найти персонал с необходимой для него квалификацией, а на развитие такого работника внутри организации нужно время. В связи с этим новые направления в ведении бизнеса ограничены потенциалом настоящих работников. В случаях, когда руководство считает главным ресурсом совокупное содержание знаний работников.

Реально доступные человеческие ресурсы являются более осуществимыми, нежели предполагаемое привлечение внешних источников, что является положительным моментом. Основным недостатком стратегии является то, что бизнес-планы организации ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.

3) Данная стратегия определяется как взаимосвязанность стратегии работы с персоналом и стратегии организации в целом. Например, теория фон Экардштайна основана на существовании некого единого взгляда на кадровые вопросы в организации, который выражен в ответственности за персонал. Данная стратегия создается на длительный срок. Человек в рамках данной стратегии рассмотрен как ресурс, который нужно правильно развивать, а также правильно применять. Данная теория основывается на строгом отборе работников, на поощрении инициативы, на командную работу и нематериальную мотивацию. Предполагается вовлечь специалиста службы управления персоналом в решение стратегической задачи на общем уровне. Всему вышесказанному способствует высокая компетентность специалиста, как отсюда следует, возможность самостоятельно решить поставленную задачу, которая, с точки зрения дальнейшей перспективы развития организации касается персонала [4, с. 48.

4) Данный тип определяется как тип интерактивного определения кадровой стратегии. Многими исследователями данного вопроса рассматривается возможность объединения планирования работы с работниками и бизнес-стратегии. Американской школой кадрового менеджмента предлагается исходить при стратегическом планировании из таких факторов, как слабые и сильные стороны организации и риск и шансы рынка.

Данный подход имеет свои преимущества такие, как:

- С обучением и набором в кадровой политике актуально соотносятся планы организации.

- Лица, которые привлечены в определенные мероприятия своевременно получат информацию о стратегических кадровых событиях.

- Всем подразделениям организации дозволено вносить изменения в новые стратегии.

- Качества персонала расценены как потенциал организации, а не как средство для решения проблем.

Такая система имеет гибкость кадровой политики, соотнесение работников с организацией, а также обширное участие персонала в разработке стратегии [4, с. 53].

Функциями системы управления могут быть: определение спроса в рабочих, инженерах, администраторах разной квалификации, исходя из направления деятельности организации; управление занятостью и обзор рынка труда; адаптация и отбор персонала; проектирование карьеры работников организации, их административного и профессионального роста; обеспечение адекватных условий деятельности работников в организации, а также благоприятной общественной и психологической атмосферы для любого человека; организация трудовых процессов, обзор расходов и итогов труда, постановка оптимальных соотношений между численностью персонала разных групп и числом единиц оборудования; выработка определенных мотивационных систем с высоким коэффициентом производительности; обоснование конструкции прибылей, проектирование систем оплаты труда; организация рационализаторской и изобретательской трудовой деятельности; принятие участия в проведении тарифицированных переговоров между представителями работников и работодателей; управление инцидентами; решение этических и расовых задач труда.

Объем работы по всем из данных функций зависит от размеров предприятия, свойств изготавливаемой продукции, обстановка на рынке трудовой силы, квалифицированности персонала, общественно-психологической атмосферы на предприятии и за его пределами, степени автоматизации производства на предприятии.

1.2. Элементы менеджмента человеческих ресурсов

На схеме (рис. 2) изображены функциональные сферы службы управления человеческими ресурсами.

Совокупная характеристика работы по управлению персоналом начинается с найма работника, а также включает в себя все проявления деятельности данного работника такие, как мотивация, ценностные устремления, формы оплаты труда, профессиональную подготовку и высокопрофессиональный рост [4, с. 55].

Рисунок 2 - Функциональные сферы службы управления персоналом организации

Рассмотрим представленные функции в более развернутом виде.

1. Проектирование количества и состава кадров, по ходу которого оценивается спрос в персонале, и определяются действия и источники для их покрытия. Начальной работой выступает проектирование, то есть каждая система планов и прогнозов деятельности организации, обзор рабочих мест, проектирование карьеры.

2. Отбор, набор и наем персонала. После определения потребности в кадрах, начинается обширный изыскание кандидатов с использованием как внутренних, так и внешних источников трудовых ресурсов, на этой базе создается определенный объем потенциальных кандидатов по различным должностям, размер которого в большей степени определяется различием между имеющейся рабочей силой и потребностью в ней в будущем.

В ходе отбора персонала осуществляется оценка кандидатов, наилучшим образом отвечающих сформулированным и заявленным квалификационным требованиям на вакантное место в организации, а также отбор из резерва, созданного в ходе работы [18, с. 254]. В случае если на вакантную должность отбирают кандидатов с «улицы», то в связи с отнесением всех расходов, направленных на счет одного положительно-нанятого кандидата, издержки отбора и набора чрезвычайно высоки. Такая объективная практика кадрового менеджмента может показать нам, что наилучшим источником замещения вакантной должности является ранее работающий персонал, который сложился в звенья производства. И дело тут не столько в экономии издержек найма кандидатов извне, сколько явственный выигрыш от того факта, что вы отлично знаете высокопрофессиональные и личностные свойства кандидата на последующее движение по карьерной лестнице. Вы создаете заразный пример профессионального и общественного роста работника, стабилизируете команду и уменьшаете потери, которые связаны как с увольнением одного работника, так и с трудовой адаптации новичка. Стадия отбора заканчивается наймом конкретных работников на конкретные рабочие места, установлением в случае необходимости испытательного срока, подписанием договора и должностной инструкции, изданием приказа о назначении на должность, формированием личного дела [3, с. 157].

Важнейшим допущением фурора в созидании персонала является и общественно-психологическая сбалансированность групп как творческого коллектива, творческой команды. Социолог Р. М. Белбин определил набор обязательных ролей в такой группе, предупредив, что «результативная группа не должна забывать о ролях каждого своего члена» [7, с. 257].

Среди членов групп по общественно-психологическим чертам выделяем 8 типов:

1) «Менеджер» - данный тип консервативен, но предсказуем. Данному типу присущи организаторские способности, утилитарный склад ума, самодисциплина и высокая работоспособность.

2) «Председатель» - является лидером, спокойным и уверенным в себе. Данный тип может трудиться с людьми, приветствует их достижения и заслуги без любых предубеждений, а также может отчетливо осмысливать цели и задачи.

3) «Приводящий в действие» - таким типом традиционно является формальный лидер. Это сангвиник, немножко неспокойный индивид. Данный тип неизменно готов к инновациям.

4) «Мыслитель» - это генератор идеи. Данный тип обладает творческим воображением. Но скорее всего, может быть будет, рассеян и не внимателен к деталям и утилитарным указаниям.

5) «Исследователь ресурсов» - в данном типе олицетворен как восторженный, так и общительный экстраверт, тот, что может с легкостью сходится с окружающим обществом. Будет стремительно реагировать на задачу, схватывать идею, но стремительно терять интерес к работе, если будет проходить увлеченность.

6) «Оценивающий» - данный индивид расчетлив и осмотрителен. Он практичен, но простимулировать к работе других не смог бы.

7) «Душа команды» - это мягкий, общественно ориентированный человек. Может поддержать дух коллективизма, сплотить окружающих дружелюбием [4, с. 57].

8) «Доводящий до конца» - эта роль работника исключительно трудна психологически. Данный тип усерден, добросовестен, может долго трудиться и в результате любое дело довести до конца, но он непрерывно по любому пустяку беспокоится и не минуемо встревает в чужую работу.

3. Адаптация наравне с источниками обучения новым трудовым приемам является неотделимым источником индивида, рассматриваемым в определенной системе. «Происходит измерение масштабов и темпа приспособляемости индивида: психофизиологические - к новым физическим и психическим нагрузкам, специфике режима труда; общественно-психологические - к ценностям и смыслам в межличностных коммуникациях в новой группе; мастерски - обретая новые познания, навыки, повадки, ловкость; организационно - к новой роли в организации, в системе управления предприятия». Длительность адаптации может занимать от одной недели до двух лет, в зависимости от квалификации и должности работника, а также от размеров организации [4, с. 59].

4. В будущем с целью определения количественной и качественной меры соответствия работников занимаемой должности и вероятности передвижения на иную работу либо должность проводится оценка и аттестация работников на базе разработанных методологий оценки персонала. Главная функция аттестации - информировать работника, в какой области он нуждается в дополнительном обучении, какие недочеты профессиональной деятельности требуют устранения и корректировки.

5. Обучение персонала, как процесс овладения умениями, знаниями, навыками и методами общения под начальством опытных преподавателей, экспертов, начальников, является непременной процедурой во всякой организации. Функционирование системы обучения разрешает организовать непрерывный контроль за качеством работы и профессионализмом экспертов, обеспечить их постоянное обучение на протяжении каждого периода их деятельности в компании, сотворить банк данных о составе и профессионализме экспертов, планировать карьеры, применять информационный банк данных для назначения работников на должность с установлением соответствующего оклада. Около 5% затрат на оплату труда расходуется фирмами на подготовку и переподготовку персонала.

6. Современному работнику значимо знать свою работу, и совместно с ней приобрести свое творческое «Я», реализовать себя как личность. На этой основе и появляется надобность в планировании карьеры работника.

Под карьерой понимается продвижение работника по служебной лестнице, совершенствование и расширение его навыков, знаний, квалификации, способностей, повышение статуса, престижа, рост объема властных полномочий и уровня материального благосостояния [16, с. 83]. Достижение карьерных целей свидетельствует о раскрытии потенциала индивида, а также о творческом самовыражении. Различаются два вида карьеры: высокопрофессиональная, внутриорганизационная.

Основная задача планирования карьеры - обеспечение сочетания этих видов карьеры по их сути. На практике благотворно выработать связь индивидуальных ориентаций индивида и сущности профессии, дабы они соединились и приобрели логику жизни и судьбы индивида. Дж. Голланд - это консультант по персоналу, который выделил шесть индивидуальных ориентации. Индивидуальные ориентации по Дж.Голланду: реалистическая ориентация, артистическая, исследовательская, социальная, обыкновенная и инициативная.

Большинство работников изначально имеют не выявленные склонности и более чем одну ориентацию. Чем ближе склонности и вернее избрана карьера, тем меньше конфликтов в деятельности работника и легче осуществляется жизненный выбор [4, с. 87].

7. Ключевой вопрос кадровой политики - это мотивация работников - общность факторов, механизмов и процессов, которые обеспечивают происхождение побуждения к достижению нужных для индивида целей. Выделяют материальную, социальную (моральную) и организационную (административную) творчески трудовую мотивацию, влияющую на выбор профессии, места работы, определяющую отношение к труду [2, с. 132].

8. Оценка степени соответствия кадров нужным критериям, нормам и эталонам на предприятиях проводятся посредством кадрового аудита и контроля. Понятие «кадрового аудита» обосновывается:

1) оценка системы управления персоналом, включая обзор организационной и функциональной конструкции, схем выполнения основных процедур в границах управления человеческими источниками, ведения кадровой документации в соответствии с существующими нормативами, соблюдение трудового права.

2) оценка кадрового потенциала компании, а именно: менеджерского (подготовленность управляющего состава к реализации тактических и стратегических целей), квалификационного (соответствие степени образованности и навыков исполняемым профессиональным задачам), инновационного (подготовленность изменяться), творческого и личностного.

3) диагностика конструкции формальных и неформальных взаимодействий между работниками, каналов информационного обмена, общественно-психологического микроклимата в подразделениях, источников происхождения проблемных и конфликтных обстановок.

9. Дальнейшей функцией системы управления персоналом является становление корпоративной культуры организации.

Выходит, в организациях России до последнего времени функции управления персоналом были поделены между отделами кадров и организации труда и заработной платы, подготовки кадров. Также ряд функций исполняли отделы: основного технолога, плановый, юридический, охраны труда и техники безопасности, общественного становления. При этом отдел кадров не являлся ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Например, если в промышленности России более половины сотрудников служб управления персоналом до последнего времени заняты нормированием и оплатой труда, то в системах управления человеческими ресурсами фирм США основное внимание уделяется отбору, адаптации и оценке персонала [8, с. 254].

Разнообразие функций системы управления персоналом организации в наше время, которые составляют сущность ее деятельности, поднимает вопрос оценки ее производительности.

2. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Дарина»

2.1. Общая характеристика ООО «Дарина»

Активно развивающаяся сеть на розничном обувном рынке города Бийска, а также Алтайского края является сеть обувных магазинов ООО «Дарина».

В данной обувной сети также предлагается широкий ассортимент различных аксессуаров, а также средств по уходу за обувью, наряду с предлагаемыми современными моделями мужской и женской обуви по доступным ценам. Продукция обувной сети «Дарина» отличается не только широким модельным рядом и стильными аксессуарами, а также тем, что вся продукция изготовлена из натуральных материалов.

В настоящее время в городе Бийске работают 7 магазинов, которые предлагают весь свой широкий ассортимент женской и мужской обуви и всех товаров, сопутствующих уходу за ней. В данной сети расположенной на территории города Бийска работают более 50 человек.

Развитие данной организации обусловлено постепенным развитием. Открытие первого магазина произошло в 1996-ом году.

Процесс работы команды данной сети и определил 5 основных нормативов таких, как:

1) Наилучшее качество всего ассортимента.

2) Наиболее конкурентоспособные цены.

3) Удобное и доступное расположение магазинов сети по городу.

4) Раз в три дня происходит обновление ассортимента.

5) Наличие квалифицированного персонала.

У рычага управления стоят специалисты, которые имеют многолетний стаж работы в торговой и розничной сети. Для всех сотрудников являлось условие обязательной стажировки продавцами-консультантами в магазинах, что в свою очередь и явилось главным критерием понятия желаний и возможностей клиента.

Компанией затрачиваются большие суммы для переподготовки и обучения персонала. Компания постоянно принимает участие в различных тренингах и семинарах, которые посвящены торговле.

В связи с тем, что поставки от производителей производятся напрямую, а не через посредников, компания четко выдерживает стратегию эффективности формирования цен.

Можно с уверенностью говорить о создании крупнейшей сети в городе Бийске и Алтайском крае в связи с накопленным опытом работы в открытии и ведении новых магазинов.

Миссия компании - развивать удачный бизнес, предлагая заказчикам наилучший по качеству выбор товаров при высоком уровне обслуживания.

Тактические цели компании:

1. Последующее развитие сети обувных магазинов «Дарина» не только в Бийске и Алтайского края, но и в других городах Российской Федерации.

2. Расширение партнерских связей.

Кадровая служба предприятия - это общность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием совместно с занятыми в них должностными лицами (начальники, эксперты, исполнители), которые призваны руководить персоналом в границах избранной кадровой политики.

Основное предназначение кадровой службы состоит не только руководствоваться осуществлением кадровой политики интересами предприятия, но и делать с учетом трудового права, реализации общественных программ, которые приняты и на федеральном, и на региональном уровне.

Функции, конструкция и задачи кадровой службы узко связанные с нравом становления экономики, пониманием начальством предприятия роли персонала в выполнении целей и задач, которые стоят перед производством.

Служба управления персоналом компании преследует следующие цели:

1. Обеспечить организации отлично подготовленных и заинтересованных в труде служащих.

2. Результативное применение работоспособности, квалификации, фактического навыка и мастерства всех служащих в организации.

3. Достичь большой отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сделать ближе интересы работников и ожиданий фирмы, которые связаны с профессиональной деятельностью.

4. Постоянное и неизменное доведение до служащих политики организации и собственной политики служб управления персоналом.

Кадровая служба намечает свою работу по следующему принципу: от того что только продуктивная совместная действие коллектива гарантирует триумф фирмы, финальной целью работы с персоналом является наивысшее сближение ожиданий предприятия и интересов работников, то есть мотивация работников.

В основе кадровой службы обувных магазинов «Дарина» стоит заместитель генерального директора. Кадровая служба определяется по трем основным направлениям:

- поиска и найма сотрудников;

- действенное управление кадрами;

- аттестация, обучение и переводы.

Рассмотрим функции работников кадровой службы компании. Отделами кадровой службы организации очень тесно взаимодействуют, налажен документооборот, мероприятия одного направления работы являются продолжением работы другого.

Отличительной особенностью отдела кадров компании не только делает рутинную работу сотрудников службы, но и активно участвовать в развитии услуг ресурсы компании человека, формировании и достижении стратегических целей.

2.2. Анализ эффективности менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Дарина»

Важность изучения мотивов сотрудников, в частности, в совместных предприятиях доказывается на основе результатов многочисленных исследований психологов. Тем не менее, выявление причины действий и поступков человека - не простая работа, связанных как с объективными и субъективными трудностями. Кадры компании, как правило, осуществляют поверхностный анализ мотивов сотрудников, но этот анализ дает слишком мало, чтобы понять, в духовном мире работника, его мотивационную сферу, и, самое главное - не позволяют прогнозировать его поведение в других ситуациях.

В изучение психологического склада сотрудника включается выяснение таких вопросов, как:

- При помощи каких средств и какими способами сотрудник удовлетворяет ту или иную потребность,

- Каковы потребности и привычки данного сотрудника,

- Каковы свойства личности и установки, которые оказывают наивысшее влияние на мотивацию того или иного типа поведения,

- Какие ситуации и состояния являются фактором, который запускает то или иное его поведение данного сотрудника,

- Какие факторы с большей силой влияют на мотивацию, уже имеющиеся потребности или же чувство ответственности,

- Какова направленность личности,

- Необходимо ли вмешательство со стороны или же сотрудник сам способен к самомотивации.

Ответы на большую часть из этих вопросов могут быть получены только с помощью различных методов для изучения мотивов и личности. В то же время заявил сотрудник причины действий должны быть по сравнению с фактическим наблюдаемого поведения.

Для изучения стимулирования используются разговор, спрашивая, допроса. Устные и письменные сотрудники обследования о причинах и реальной цели акта или действия кратчайший путь определить базу его деятельности: различных мотиваторов, личных склонностей, потребностей, интересов, ориентации личности. Опрос рассуждал объяснение связано с работником причины его действий, со словесным обоснование сотрудника причины его поведения, то есть мотивация. Часто, однако, мотив и причины не то же самое, или только частично перекрываются.

Более надежным способом, является опрос, в котором субъект представляет себя в соответствии с предлагаемыми задачами в данной ситуации, в которой он, якобы, совершил какое-то действие, объясняя причину своего поступка. Этот метод связан с описанием проблемных ситуаций дает ответов субъектов через проекцию, чтобы определить стабильное и доминирующую установку, мнение, точку, которая в реальной жизни может привести к такому поведению и его обоснованности. Когда сотрудники опроса объясняют, мнимо, означает, что такое поведение можно с ним, и это потенциально может сделать то же самое. Таким образом, допрос, как метод исследования позволяет получить как можно ближе к реальным мотивам работника, в отличие от изображения он создает.

В данной работе применяется методология "Ценностные ориентации", которая разработана М. Рокичем.

Данная методология является адаптированным вариантом методологии, которая разработана М. Рокичем, и служит для изучения системы ценностей индивида. Автором разделены данные ценности на терминальные, либо ценности-цели, и инструментальные, либо ценности-средства.

Терминальные ценности определяются им как убеждения в том, что какая-то финальная цель индивидуального существования с индивидуальной и социальной точек зрения стоит того, дабы к ней тяготиться. Терминальные ценности определяются им как радостная личная жизнь, мир во всем мире.

Инструментальные ценности определяются им как убеждения в том, что какой-то образ действия является и с индивидуальной, и с социальной точек зрения более предпочтительней в любой обстановке. К Инструментальным - добросовестность, рационализм и так дальше.

Респонденту предлагается высказаться по всем из 38 вариантов ценностей, поставив свои ответы в бланке для результатов одну из следующих оценок вариантов ценностей: высокое значение — это оценка «3», имеет значение это «2», имеет минимальное значение «1», не имеет никакого значения «0». Для выполнения задания по заполнению бланка дается не больше 20 минут (табл. 1).

Вопросы разделены на такие группы:

(Ж) Жизнеобеспечение – это стремление к обеспечению материального благополучия, высокого уровня быта.

(К) Комфорт - это стремление к обеспечению комфорта в семье, на работе и отсутствия стрессов.

(СИ) Социальный институт - это тяготение к достойным условиям жизни, наличию инфраструктуры высокого статуса, устойчивости в политике и экономике.

Таблица 1

Бланк для определения стимулирования сотрудника

Список «терминальных ценностей»	Группа	баллы	Список «инструментальных ценностей»	Группа	баллы
Энергичная предприимчивая жизнь	да		Аккуратность	ж
Здоровье	ж		Жизнерадостность	СП
Красота искусства и природы	си		Движение по карьерной лестнице	да
Материально обеспеченная жизнь	ж		Ответственность	да
Умиротворение	си		Самоконтроль	да
Знание, высокоинтеллектуальное становление	сп		Храбрость в отстаивании своего суждения	да
Автономность мнений и оценок	да		Толерантность к суждениям других	сп
Радостная семейная жизнь	к		Добросовестность	к
Убежденность в своих силах	к		Культурность	к
Жизненная мудрость	к		Исполнительность	да
Увлекательная работа	к		Рационалистичность в принятии решений	да
Любовь	к		Старательность	ж
Присутствие правильных и отменных друзей	к		Бытовое удобство	ж
Социальное признание	сп		Приобретение высокой оплаты труда	ж
Равенство	си		Приобретение качественного образования	ж
Воля в поступках и действиях	си		Четкость выполнения принятых решений	да
Творческая деятельность	сп		Широта взглядов	к
Получение наслаждения от жизни	к		Возможность участия в культурных событиях	сп
Устойчивость в экономике и политике	си		Достижение поставленных целей	ж

(ДА) Деловая активность - это стремление к самореализации, к повышению авторитета среди коллег и возможность повышения профессионального уровня.

(СП) Социальная полезность - это общение с друзьями, возможность участвовать в общественной жизни.

Обрабатывание ответов производится на бланке (табл. 2):

Таблица 2

Бланк ответов

Дата______Возраст_____Пол_______
Должность
ФИО
Группа вопросов	Набранные баллы
Жизнеобеспечение
Деловая активность
Удобство
Социальная полезность
Социальный институт

Главенствующая целенаправленность ценностных ориентацией дает вероятность определить вовлеченность либо сферу труда, либо в семейно-бытовую и досуговую активность. Качественный обзор итогов дает вероятность оценить идеалы, иерархию жизненных целей, ценностей, которые человек рассматривает как нормы поведения.

Система стимулирования в розничной сети «Дарина» состоит из административных, экономических и социальных методов. Общая структура методов и форм стимулирования персонала в розничной сети «Дарина» представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Система стимулирования сотрудников в торговой сети «Дарина»

Несомненно, вышеуказанная система стимулов определяет систему менеджмента организации, устоявшейся и имеющей высокий уровень развития. Так же нужно обратить внимание на то, что на ряду с процессом интеграции направлений деятельности торговой сети «Дарина» необходимо существенно пересмотреть ряд внутренних нормативных документов и инструкций. Так важным фактом является создание и преобразование системы стимулирования на предприятии, являющейся процессом, который распределен во времени.

Руководством предприятия в основу системы стимулирования труда сотрудников торговой сети «Дарина» были положены ценовые стимулы, т.е. заработная плата. Об этом свидетельствует динамика заработной платы сотрудников, представленная в таблице 3.

Таблица 3

Динамика заработной платы сотрудников торговой сети «Дарина»

Категория работников	Период, руб
	2016 г.	2017 г.	2018 г.
1. Руководитель	55900	57300	58600
2. Специалист	15000	18000	19500
3. Работник	11000	12350	13000

С возрастной структурой персонала в первую очередь связана высокая значимость материальных потребностей. Как правило в современном мире, для кандидатов на рабочее место в возрасте от восемнадцати лет до тридцати шести лет главным стимулом к трудоустройству является непосредственно зарплата. На моем примере, учитывая тот факт, что в основном большую долю составляют работники женского коллектива, особое внимание со стороны руководства нашей организации уделяется мотивированной потребности к стабильности, что хоть и не сильно заметно, но поддерживается постоянным, незначительным повышением оплаты их труда.

Кроме ценовых методов стимулирования персонала в розничной сети «Дарина» социально-психологическим методам уделяется определенное внимание. На нашем предприятии организовываются управленческим персоналом такие мероприятия, которые направлены как правило на поднятие корпоративного духа, а также на создание крепкой психологической команды.

Нашим руководством по отношению к повышению квалификации сотрудников уделяется особое внимание. Разрабатывается концепция подготовки работников, формы обучения, повышения и переобучения регламентируются.

Определяется концепция подготовки персонала, и регламентируются различные формы обучения, переобучения, повышения квалификации.

Цель внедрения разнообразных форм подготовки работников торговой сети «Дарина» является:

- создание кадрового резерва в сети;

- повышение квалификации персонала сети;

- организация деятельности, при которой персонал максимально занят;

- увеличение качества и общей конкурентоспособности услуг нашей торговой сети.

На специалистов занятых кадровой работой ложиться персональная ответственность за планирование системы обучения работников. Ну а за реализацию таких плановых решений отвечает менеджер по тренингам, который в свою очередь принимает непосредственное участие в создании и разработке таких решений. В ходе анализа системы стимулирования труда сотрудников в розничной сети «Дарина», кадровыми работниками осуществлялась определенная оценка так называемой оценки удовлетворенности в системе их стимулирования.

Таблица 4

Оценка стимулирующих элементов труда в торгово-розничной сети «Дарина» на 01.01.2019 г.

Элемент стимулирования	Среднее значение оценки по пятибалльной шкале
	Начальство	Специалисты и рабочие
1. Решение общественных проблем: Выплаты социальных льгот таких, как больничный лист, отпуск, пенсия и т.д.; обеспечить должный уровень безопасности труда, охраны здоровья, оказания первой помощи и т.д.	4,5	4,5
2. Объективная оценка труда и взаимопонимание с руководителем	4,5	3,5
3. Интенсивность труда (результативность, соответствие обязанностей должности).	4,0	4,0
4. Оплата труда и премии	4,0	2,5
5. Будущий рост (продвижение по службе, повышение квалификации).	3,5	2,5
6. Взаимопонимание в коллективе и в организации	4,5	4,5
7. Степень напряженности труда	4,5	4,0
8. Методы работы управляющего персонала, понимание целей организации и отношение с остальным коллективом.	4,5	3,5
9. Осведомленность работников (о своих перспективах).	4,5	3,0

Уровень удовлетворенности состоящий из 9 ключевых параметров был оценен по 5-балльной шкале. Разграничение оценок по группам: начальство, специалисты и работники. Результаты опроса представлены в таблице 4.

Исходя из данных проведенного анализа, то большая часть элементов системы стимулирования оценивается работниками и начальниками на очень хорошем уровне (выше среднего). Но данная система имеет слабые места, которые требуют принятия решений таких, как:

1) Низкое оценивание труда специалистами и работниками.

2) Низкое оценивание методов работы руководства специалистами и работниками.

3) Низкое оценивание будущего роста в организации как сотрудниками, так и работниками.

4) Низкое оценивание уровня оплаты труда специалистами и работниками.

Это указывает на присутствие запасов возрастания стимулирования работников торговой сети «Дарина».

Следовательно, мы констатируем то, что в организации, в основе которой заложен такой принцип как стабильность, сложилась довольно таки развитая система трудового стимулирования. Данный факт указывает на то, что это связано с пониманием руководством, что для преобладающего женского коллектива, такой принцип является ключевым для стимулирования к производительному труду. Проявление данного принципа стабильности выражается в создании мероприятий, влекущих к поступательному увеличению уровня финансового стимулирования, и конечно же в формировании своеобразной системы корпоративных гарантий.

Определенные затраты предприятия, связанные со стимулированием, не могут продолжаться долгое время в силу того, что действует принцип эффективности инвестиций. Нужно определить действенные направления возрастания стимулирования торгового персонала с низкой ресурсоемкостью. Исходя из проведенного исследования, для сотрудников торговой сети «Дарина» данными направлениями могут быть:

- образование психологической уверенности работника в вероятностях карьерного роста, и мероприятия, проводимые по организации сплоченности рабочего коллектива;

- возрастание информированности персонала о делах предприятия.

Допустимым методом реализации данных направлений возможно может быть построение в рабочем коллективе определенных команд с учетом личностных колляций работников и вероятности их сотрудничества.

И как вывод, сеть обувных магазинов «Дарина» есть быстро развивающаяся сеть на розничном рынке торговли обувью как Бийска, так и Алтайского края в общем.

Для исследования системы ценностей личности при оценке стимулирования персонала сети магазинов «Дарина» используется методика "Ценностные ориентации", разработанная М. Рокичем. В целях оценки уровня стимулирования сотрудников сети обувных магазинов «Дарина» было организованно внутрисетевое анкетирование сотрудников. Так, в результате вышеуказанного анкетирования было произведено исследование, охватывающие 98% сотрудников компании.

Как стало известно из проведенного исследования, основная часть сотрудников сети обувных магазинов «Дарина» расположена на жизнеобеспечение и комфорт, а такое понятие как деловая активность расположена на третьем месте. Данное исследование говорит о том, что существует низкий уровень взаимосвязи благополучия развития компании с благополучием сотрудников. В нашей организации крайне низка мотивация на социальный институт и социальную значимость.

Также нужно обратить особое внимание на следующие недочеты процесса стимулирования:

1. Отсутствие систематического подхода к осуществлению и формированию стимулирования.

2. Отсутствие систематического контроля над теми показателями, которые были получены от внедрения инструментов стимулирования.

3. Основная доля методов стимулирования неэффективна, однако, на неудачи руководство нашей организации не отреагировало и стало продвигать ту программу, которая была принята ранее.

На основании проведенного анализа мы сделали вывод о том, что необходимо усовершенствовать систему стимулирования трудовой деятельности персонала в сети обувных магазинов «Дарина».

2.3. Разработка предложений по развитию системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Дарина»

Основываясь на проведенном исследовании мною сделан вывод о необходимости внедрить новую систему стимулирования персонала компании.

В процессе реализации нового комплекса мер по возрастанию стимулирования нужно отчетливо отслеживать итоги, при "провале" одного из мероприятий нужно внедрять новое. Каждый комплекс мер обязан носить систематический характер, исключать между мероприятиями противоречия.

Нужно проводить определенную работу разъясняя новые системы стимулирования, потому что ряд работников может самоустраниться по причине непонимания сути и происходящих в данный момент времени правил работы.

Главенствующее внимание должно быть уделено честности в вознаграждении работников. Ошибки при вознаграждении могут свести на нет все усилия руководства по реализации новых программ.

В объемный комплекс различных мероприятий должны быть включены все направления стимулирования такие, как: финансовое, нефинансовое и делегирование.

Можно сделать ряд допущений при осуществлении расчета стоимости проводимых мероприятий, такие как:

1) В случае если исходить из опыта работы компании и предоставленных отчетов за прошедшие годы, то затраты на часть мероприятий будут носить прогнозный характер.

2) На оплату труда работников, которые занимаются реализацией данной программы будут включены расходы на оплату труда.

3) Расчет стоимости программы делается на один год.

Таблица 5

Комплекс мер по повышению стимулирования сотрудников сети обувных магазинов «Дарина»

Метод стимулирования	Суть метода	Цель
1. Финансовое вознаграждение
1.1 Денежное вознаграждение за выполнение поставленных целей	Результатом о выдачи премии будет зависеть успешность выполненного плана, так как данный план будет ставиться индивидуально перед каждым работником.	В понимании работника должно быть то, что от выполненной качественной работы будет зависеть его доход.
1.2. Участие в прибыли	От чистой выручки организации по завершению годового финансового периода, высшим начальством будет получен процент в виде премии.	От того насколько успешна организация на столько будет успешное финансовое состояние начальства.
2. Нефинансовое вознаграждение
2.1. Возможность работникам, которые перевыполнили план, получить товары организации по более низким ценам.	Главным критерием для обслуживающего персонала является перевыполнение плана при помощи дополнительных заданий, так как для работников торгового зала разработка плановых работ не представляет никакого труда	Возможность приобретения товаров высшего качества по сниженным ценам для собственного потребления, а также своей семьи удовлетворяется стремлением к жизнеобеспечению
2.2. Оплата больничных листов, отпусков, бесплатных обедов, льготных проездных	Льготами, предоставляемыми организацией, пользуются все работники данной организации	Уверенность работнику предоставляет забота о нем организацией
2.3. Прохождение обучения за счет организации	Работником может быть написано заявление на прохождение обучения как внутри организации, так и вне ее. Работником преследуются цели повысить свою квалификацию и продвижение по карьерной лестнице. Основываясь результатами работы работника начальство принимает решение	Трудолюбие работника является залогом продвижения по карьерной лестнице
2.4. Корпоративные праздники	Важным является проведение корпоративных праздников таких, как «день рождения организации» и т.д.	Работником должно ощущаться, что он является членом единой команды
2.5. Соперничество между магазинами	Соперничество между магазинами. По истечении месяца такого соперничества комиссией выносится вердикт о том какой магазин был лучшим в скорости обслуживании и его качестве. Следовательно, в магазине, одержавшем победу, работникам выдается премия в размере 25% от зарплаты.	Стимулирования деловой активности и возрастания профессионализма, вероятность возрастания благосостояния, работа в команде
3. Делегирование
3.1. Вознаграждение начальника по итогам аттестации работника	При делегировании своих обязанностей начальником своим подчиненным, тем самым повышает их профессиональный уровень. По истечении 3 месяцев такой работы, по изъявлению желания работника проводится аттестация, если работник успешно проходит данную аттестацию, то начальник получает вознаграждение в виде премии, а сам работник попадает в кадровый резерв на продвижение по карьерной лестнице.	Стимулирования деловой активности и возрастания профессионализма, вероятность возрастания благосостояния, работа в команде.

Таблица 6

Денежные выплаты за выполнение поставленных целей

Тип персонала	% от заработной платы	Сумма вознаграждения, тыс. руб.
Работник (высшее звено)	4-6%	3500
Управляющий (высшее звено)	11-13%	2500
Управляющий (среднее звено)	16-27%	2000
Специалист (высшее образование)	30-35%	3000
Специалист (среднеспециальное образование)	15-35%	3000
Специалист (общее среднее образование)	15-20%	2000
Специалист (неполное среднее образование)	15-20%	2000
Итого		18000

Таблица 7

Участие в прибыли

Тип персонала	% от чистой прибыли компании	Сумма вознаграждения, тыс. руб.
Работник (высшее звено)	6%	21000
Управляющий (высшее звено)	3%	9000
Итого		30000

Таблица 8

Вероятность приобрести товар организации по более низкой цене

Тип персонала	Лимит скидки, тыс. руб.
Управляющий (среднее звено)	1000
Специалист (высшее образование)	1000
Специалист (среднеспециальное образование)	800
Специалист (общее среднее образование)	800
Специалист (неполное среднее образование)	500
Итого	4100

Таблица 9

Оплата больничных, отпусков, бесплатные обеды, льготные проездные

Вид льготы	Сумма, тыс. руб.
Льготный проездной	3000
Бесплатный обед	5000
Отпуск	16000
Больничный лист	3000
Итого	27000

Таблица 10

Возможность прохождения обучения за счет компании

Тип персонала	Сумма, тыс. руб.
Работник (высшее звено)	5000
Управляющий (высшее звено)	7000
Управляющий (среднее звено)	10000
Специалист (высшее образование)	12000
Специалист (средне-специальное образование)	8000
Специалист (общее среднее образование)	2000
Специалист (неполное среднее образование)	1000
Итого	45000

Таблица 11

Корпоративные праздники

Праздник	Сумма, тыс. руб.
День рождение организации	150
День независимости	150
Восьмое марта	100
Новогодние праздники	150
Итого	550

Таблица 12

Соперничество магазинов

Статья расхода	Сумма вознаграждения, тыс. руб.
Премия работникам магазина	300
Работа комиссии	200
Итого	500

Таблица 13

Вознаграждение руководителя по результатам аттестации сотрудника

Статья расхода	Сумма вознаграждения, тыс. руб.
Премия начальнику	500
Итого	500

На основании проведенных расчетов составляется бюджет программы стимулирования персонала сети обувных магазинов «Дарина».

Таблица 14

Бюджет программы стимулирования персонала сети обувных магазинов «Дарина»

Мероприятие	Сумма. тыс. руб.
Денежная премия при выполнении действующей задачи	18000
Участие в прибыли	30000
Вероятность приобрести товар по более низкой цене	4100
Оплата больничных листов, отпусков и льготных проездных	27000
Вероятность обучения за счет организации	45000
Корпоративные праздники	550
Соперничество магазинов	500
Получение вознаграждения начальнику по итогам аттестации работника	500
Итого	125 650

Как видно из представленных расчетов, в предложенной программе охвачены все основные направления улучшения системы стимулирования в организации с учетом ее специфики.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Наиважнейшим фактором капитализации природного и вещественного источника, который приобретается в целях преобразования в готовый товар, является персонал. В границах реализации потенциала персонала обеспечиваемым целеустремленным воздействием на его мотивацию и поведение, происходит реализация творческих и трудовых способностей персонала. Организационно-методической основой для осуществления управленческих функций является система управления персоналом, а также включает в себя объединение подсистем и механизмов, которые отражают и обеспечивают определенные стороны работы с персоналом организации.

Функциями системы управления персоналом являются, определение надобности в рабочих, инженерах, администраторах разной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы; обзор рынка человеческих источников и управление занятостью; отбор и адаптация персонала; проектирование карьеры работников организации, а также их профессионального роста; организация трудовых процессов, обзор расходов и итогов труда, установление оптимальных соотношений между числом единиц оборудования и численностью персонала разных групп; обеспечение разумных условий труда, в том числе благоприятной для всего человека общественно-психологической атмосферы; разработка систем мотивации высокоэффективной деятельности; обоснование конструкции прибылей, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда; организация изобретательской и рационализаторской деятельности; участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работников; решение этических задач труда; управление раздорами и познаниями.

Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов привел нас к заключению, что существует необходимость совершенствования системы стимулирования трудовой деятельности персонала в сети обувных магазинов «Дарина». В связи с этим сделаны предложения по совершенствованию системы стимулирования, суть которых состоит в следующем:

1) Эффективным инструментом управления персоналом является стимулирование работников. Возможность существенно поднять результат деятельности организации, а также повысить ее дальнейший рост и конкурентоспособность позволяет правильно сформулированная постановка подхода к стимулированию работников.

2) Само стимулирование является долгосрочным инструментом в управлении персоналом. Нужно внедрять новые инструменты стимулирования тогда, когда предыдущие инструменты ведут спад производительности. Работник должен осознавать всю справедливость вознаграждения, долгосрочности программ, а также выполнение условия программы стимулирования.

3) Качество выполняемой работы работниками организации в основном определяется их стимулированием. Такое утверждение построено на совмещении уровня эффективности производства организации с исследованием стимулирования работников. С целью поддержания эффективной работы организации требуется постоянно контролировать состояние стимулирования работников для своевременной корректировки работы в интересах организации.

4) Следует в процессе управления учитывать тип и качество стимулирования работника, который замещает определенную должность на ряду с иными факторами. Кроме того, для каждой должности в организации имеется оптимальный тип стимулирования. Значительно повышает производительность организации грамотная расстановка работников не только судя по их профессиональным качествам, но и судя по их мотивации.

5) Мотивация работников сложно структурирована. Для психолога организации главная задача выявить приоритеты работников, оказывающих непосредственное воздействие на качество тех решений, которые они принимают. Прогноз поведения, а также меры корректирования стимулирования основанные на структуре стимулирования работника в будущем позволяют избежать дальнейших проблем.

6) Любой работник организации характеризуется как структурой, так и уровнем мотивации, и в связи с чем необходимость ломать мотивацию отпадает. Грамотная коррекция мотивации работника в соответствии с целью организации является непосредственно искусством руководителя.

7) В ходе разработки систем стимулирования работников уделяется особое внимание системам управления деловой карьерой. Данный инструмент стимулирования является эффективным в тех условиях, когда организация развивается и растет.

8) От уровня стимулирования работников на деловую активность влияет качество их принимаемых управленческих решений. В ходе исследования стало ясно, что высокая эффективность принимаемых управленческих решений напрямую зависит от такого же высокого уровня стимулирования работников на деловую активность.

   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдеев В.В. Формирование команды / В. В. Авдеев. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Сфера, 2015. — 544 с.
2. Акберин Р.З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования: учебное пособие / Р.З. Акберин, А.Я. Кибанов. – М.: ГАУ, 2015. – 342 с.
3. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебное пособие / Н. П. Беляцкий, С. Е. Велесько, П. Ройш. — Минск: Экоперспектива, 2015. — 320 с.
4. Блинов А.О. Искусство управления персоналом: учебное пособие / А. О. Блинов, О. В. Василевская. — М.: ГЕЛАН, 2016. — 411 с.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О. С. Виханский. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2015. — 296 с
6. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов / А. П. Егоршин. — 7-е изд., доп. и перераб. — Н.Н.: Изд-во НИМБ, 2016. — 1100 с.
7. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: учебное пособие / Г. Г.Зайцев. — СПб.: Северо-Запад, 2016. — 310 с.
8. Ивановская Л.В. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии: учебное пособие / Л. Н. Ивановская, А. М. Мерецкий, И. В. Кудряшов. – М.: МИУ, 2015. – 278 с.
9. Иванцевич Д. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом: учебное пособие / Д. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 2016. – 373 с.
10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А. Я. Кибанов; Государственный университет управления. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2016. — 447 с.
11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова; Государственный университет управления (ГУУ); Воронежский государственный университет. — М.: Инфра-М, 2017. — 301 с.
12. Кибанов А.Я. Экономика управления персоналом: учебник для вузов / А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова, И. А. Эсаулова; под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2017. — 426 с.
13. Озаренов Т. В. Основы управления персоналом: учебное пособие / Т.В. Озаренов. – М.: ГАСБУ, 2015. – 417 с.
14. Осенкина Б.М. Основы управления персоналом: учебное пособие / Б.М. Осенкина. – М.: Высшая школа, 2015. – 592 с.
15. Сарно А. А. Типы трудовой мотивации и их динамика / А. А. Сарно// Общество и экономика. – 2017. – № 5. – С. 48-51
16. Скопылатов И.А. Управление персоналом: учебное пособие / И. А. Скопылатов, О. Ю. Ефремов. — СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2016. — 399 с.
17. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления: учебник / Б. М. Смирнов. – М.: ГАУ, 2017. – 238 с.
18. Сотникова С.И. Управление персоналом. Деловая карьера: учебное пособие / С. И. Сотникова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: РИОР Инфра-М, 2016. — 327 с.
19. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе / Э. А. Уткин, А. И. Кочеткова. — М.: Акалис, 2016. — 205 с.
20. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С. А. Шапиро. — М.: ГроссМедиа, 2015. — 224 с.