Роль мотивации в поведении организации (Виды мотивации )

Содержание:

Введение

Актуальность. Мотив (от лат. moveo – «двигаю») – это обобщенный образ материальных или идеальных предметов, представляющих ценность для человека, определяющий направление его деятельности, достижение которых выступает смыслом деятельности. Мотив представлен субъекту в виде специфических переживаний, характеризующихся либо положительными эмоциями от ожидания достижения данных предметов, либо отрицательными, вызванными неполнотой настоящего положения. Для осознания мотива требуется внутренняя работа. Впервые термин «мотивация» употребил в своей статье А. Шопенгауэр. 

Сегодня этот термин понимается разными учеными по-своему. Например, мотивация по В.К. Вилюнасу – это совокупная система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность. В свою очередь, К.К. Платонов считает, что мотивация как явление психическое есть совокупность мотивов. 

Мотив – одно из ключевых понятий психологической теории деятельности, разрабатывавшейся ведущими советскими психологами А.Н. Леонтьевым и С.Л. Рубинштейном. Наиболее простое определение мотива в рамках этой теории: «Мотив – это определённая потребность».

Мотив часто путают с потребностью и целью, однако потребность – это, по сути, неосознаваемое желание устранить дискомфорт, а цель – результат сознательного целеполагания, выбора предмета, удовлетворяющего требованиям мотива. Например: жажда – это потребность, желание утолить жажду – это цель, а бутылка с водой, к которой человек тянется – это мотив. Можно также понимать жажду как чувство, ощущение (жажды), а потребность – как необходимость иметь определенное количество воды в организме, тогда цель поведения – утолить жажду, то есть оптимизировать количество воды в организме . В таком контексте «мотив – это ресурс , стремление получить или сохранить который обусловливает поведение субъекта».

Цель исследования: рассмотреть систему мотивации, повышающей эффективность деятельности персонала.

В соответствии с поставленной целью определены следующие задачи:

- рассмотреть теорию мотивации;

- определить систему мотивации в организации;

- обозначить мотивацию подчиненных;

- выделить ошибки при мотивации сотрудников организации;

- разработать систему мотивации, повышающей эффективность деятельности персонала.

Объектом исследования является мотивация персонала.

Предмет исследования – система мотивации, повышающая деятельность персонала.

В работе были использованы методы исследования: анализ научной литературы по теме исследования, синтез, аналогия, анализ, проектирование.

Структура работы. Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложения.

Глава 1. Виды мотивации

Выделяют следующие виды мотивации.

1. Внешняя и внутренняя мотивация. 

По-другому эти виды называют экстринсивная и интринсивная. Внешняя основана на воздействии факторов окружающей среды: разного рода обстоятельств, условий, не имеющих отношения к конкретным видам деятельности. Часто к действиям людей побуждает чей-то успех или достигнутая в жизни цель [10, с.50].

В основе интринсивных мотивов лежат внутренние причины, связанные с жизненными ценностями людей: желаниями, целями, потребностями. Внутренняя мотивация одного индивида для другого может стать внешней, также мотивировать на поступки. 

Психологи отмечают ряд особенностей внешней и внутренней мотивации труда: 

- поступки, спровоцированные воздействием внешних факторов направлены на объем выполняемой работы, а внутренняя мотивирует выполнять ее качественно;

- экстринсивная мотивация при достижении «порога» просто не имеет интереса в жизни и снимается, а интринсивная – усиливается;

- внутренняя всегда мотивирует личность сильнее, чем внешняя;

- внутренняя мотивация начинает «расти», если человек становится более уверенным в себе [1].

Психологами и социологами считается, что внутренняя мотивация побуждает личность к действиям, и отмечают основные ее идеи, определяющие эти действия: 

1) желания людей безграничны. Если индивид добивается цели в жизни и удовлетворяет одну потребность, то сразу формирует для себя новую;

2) если поставленная цель удовлетворена, то она больше не мотивирует на какие-либо действия;

3). если потребность не удовлетворена, то она провоцирует индивида к поступкам;

4) людям свойственно на протяжении всей жизни выстраивать для себя определенную иерархию потребностей, сортировать их по значимости;  

5) при невозможности удовлетворить потребность низшего уровня, люди не смогут в полной мере удовлетворить вышестоящую потребность [19, с.116]. 

2. Положительная и отрицательная мотивация. 

Данные виды основаны на положительных и отрицательных стимулах. 

Положительная мотивирует на действие, когда человек осознает свою выгоду. А ожидание выгоды – это лучший стимулятор качественной работы, выполненной в указанный срок. Руководители периодически используют ее для стимулирования труда подчиненных. Роль положительной мотивации высока, она позволяет сотрудникам чувствовать себя увереннее, работать эффективнее. Мотивацией могут служить не только премии, награды, повышение заработной платы и другие материальные вещи, но и морально-психологические меры [7, с.35-38]. 

Выделяют ряд принципов, на основе которых положительная мотивация имеет больший эффект: 

1) результат труда будет выше, если исполнитель чувствует свою значимость и вклад в какое-то дело;

2) положительная мотивация сильнее отрицательной. Соответственно, похвала или материальная награда труда не должна заставлять себя ждать. Чем быстрее человек получает ожидаемое, тем выше его мотивация на дальнейшие действия в жизни;

3) лучше, если люди будут в процессе работы получать награду или похвалу, а не только по достижении цели. Это объясняется тем, что объемная работа выполняется медленнее, цель труднодостижима. Индивид должен быть уверен в достижении успеха [2, с.151-155]. 

Отрицательная мотивация труда обычно связана с наказанием за что-либо. Зачастую бывает, что при продолжительной отрицательной мотивации индивид теряет всякий интерес к выполнению действий. К сожалению, подобная методика пользуется большой популярностью у многих работодателей, вызывает чувство страха у подчиненных, нежелание работать, понижает самооценку работника, развивает комплексы. 

Таким образом, положительная мотивация основывается на стимулировании действий, а отрицательная повышает дисциплину человека при выполнении работы. Отрицательная не способна активизировать творческий потенциал, ее задача в том, чтобы держать человека в определенных рамках [5, с.143]. 

Хотя многие психологи отмечают, что отрицательное мотивирование способно оказать влияние на интенсивность труда. Но работодателям рекомендуют быть осторожными, наказывая сотрудников за что-либо. Как правило, инициативные и творческие по жизни сотрудники не допускают к себе подобного отношения и уходят. К тому же отрицательная мотивация не имеет своей силы, если ее не применяют вкупе с положительной. 

3. Устойчивая и неустойчивая мотивация 

В основе устойчивого мотивирования лежат обыденные потребности людей. К ним относятся жажда, голод, сон, общение, получение знаний и навыков. Индивид выполняет осознанные действия без особого труда для их достижения. 

Неустойчивая же мотивация значительно слабее, есть необходимость в ее подкреплении с помощью внешних мотивов [20, с.368]. 

4. Дополнительная классификация 

Ученые в области психологии и социологии выделяют еще дополнительные виды мотивации, по-другому называемые стимулами: 

- самоутверждение. Это вполне естественное желание людей быть признанными своим окружением. В основе лежит чувство собственного достоинства. Человек доказывает обществу свою значимость, уникальность. Это один из самых важных мотивов в деятельности людей, обеспечивающих личностное развитие;

- идентификация. Это желание человека быть похожим на кумира. В роли кумира может быть и кто-то из его окружения, и известная личность, и выдуманный герой. Данные мотивы характерны для подросткового возраста и, безусловно, оказывают положительное влияние на формирование личности. Подросток прикладывает много усилий для достижения цели, работает над собой, своими привычками, внешним видом;

- власть. Это потребность влиять на действия людей. Желание выполнять главную роль в деятельности коллектива, контролировать работу других, указывать, что делать. Не стоит путать ее с самоутверждением. Когда человек хочет получить власть, ему не нужно подтверждения собственной значимости;

- процессуально-содержательный компонент. Это стимул человека к активным деяниям. Причем не из-за внешних факторов, а из-за личного интереса. Индивиду важен сам процесс какой-то работы, он испытывает от него удовольствие;

- саморазвитие. Желание человека самосовершенствоваться. Развивать знания, умения, навыки. Психологи считают, что желание саморазвиваться заставляет людей прикладывать максимальные усилия к достижению цели. Саморазвитие тесно связано с самоутверждением. При данной мотивации часто возникает внутренний конфликт: люди сложно воспринимают что-то новое, цепляются за прошлое;

- достижения. Большинство людей желает добиться лучших результатов своего труда, успеха в определенной сфере. Чаще это осознанный выбор личности наиболее сложных жизненных задач. Данный стимул – ведущий фактор для достижения признаний в определенной сфере труда. Достижение цели зависит не только от врожденных способностей человека, но и от его желания работать над собой, мотивировать себя на работу; 

- просоциальный мотив. Важная мотивация для любой личности. В ее основе лежит чувство долга в отношении общества, ответственность. Люди, мотивируемые подобным образом, уверенные в себе, им присущи следующие качества: ответственность, серьезность, чувство совести, толерантное отношение к окружению, стремление достичь конкретных целей;

- аффилиация. Иными словами – присоединение. Мотивация базируется на желаниях людей устанавливать новые контакты, поддерживать дружелюбные отношения с другими представителями общества [10, с.50]. 

Таким образом, мы рассмотрели классификации видов мотивации. Подводя итог, можно заключить, что каждый вид мотивации, как правило, имеет несколько уровней, зависящих от определенных факторов: насколько значимо для индивида достижение поставленной цели в жизни; уверенность в достижении цели; субъективное понимание итога своего труда. 

1.1. Теория мотивации

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей А. Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека [3, с.143]. 

В своей работе «Мотивация и личность» Маслоу предположил, что все потребности человека врожденные, или инстинктивные, и что они организованы в иерархическую систему приоритета или доминирования. Данные работы продолжили и другие ученые. 

Рассмотрим потребности человека в порядке их очередности.

1. Физиологические потребности. Состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. Иногда, в работах современных исследователей, их называют биологическими потребностями. 

2. Потребность в безопасности. После удовлетворения физиологических потребностей их место в мотивационной жизни индивидуума занимают потребности другого уровня, которые в самом общем виде можно объединить в категорию безопасности (потребность в безопасности; в стабильности; в зависимости; в защите; в свободе от страха, тревоги и хаоса; потребность в структуре, порядке, законе, ограничениях; другие потребности) [4, с.196]. 

2. Потребность в принадлежности и любви. Человек жаждет теплых, дружеских отношений, ему нужна социальная группа, которая обеспечила бы его такими отношениями, семья, которая приняла бы его как своего. 

3. Потребность в признании. Каждый человек (за редкими исключениями, связанными с патологией) постоянно нуждается в признании, в устойчивой и, как правило, высокой оценке собственных достоинств, каждому из нас необходимы и уважение окружающих нас людей, и возможность уважать самого себя. Удовлетворение потребности в оценке, уважении порождает у индивидуума чувство уверенности в себе, чувство собственной значимости, силы, адекватности, чувство, что он полезен и необходим в этом мире. Потребности этого уровня подразделяются на два класса. 

В первый входят желания и стремления, связанные с понятием «достижение». Человеку необходимо ощущение собственного могущества, адекватности, компетентности, ему нужно чувство уверенности, независимости и свободы [6, с.134]. 

Во второй класс потребностей мы включаем потребность в репутации или в престиже (мы определяем эти понятия как уважение окружающих), потребность в завоевании статуса, внимания, признания, славы. 

4. Потребность в самоактуализации. Ясно, что музыкант должен заниматься музыкой, художник – писать картины, а поэт – сочинять стихи, если, конечно, они хотят жить в мире с собой. Человек обязан быть тем, кем он может быть. Человек чувствует, что он должен соответствовать собственной природе. Эту потребность можно назвать потребностью в самоактуализации. Очевидно, что у разных людей эта потребность выражается по-разному. Один человек желает стать идеальным родителем, другой стремится достичь спортивных высот, третий пытается творить или изобретать. Похоже, что на этом уровне мотивации очертить пределы индивидуальных различий почти невозможно. 

Можно назвать ряд социальных условий, необходимых для удовлетворения базовых потребностей; ненадлежащее исполнение этих условий может самым непосредственным образом воспрепятствовать удовлетворению базовых потребностей. К ним относятся познавательные и эстетические потребности [10, с.50]. 

5. Потребность в познании и понимании. Потребности в познании и самопознании играют важную роль в обеспечении нормальной, успешной жизни и деятель­ности человека. Люди познают мир не в силу врожденной лю­бознательности. Познание позволяет раскрыть тайны приро­ды и поставить их на службу человеку. Так, изучение строения атомного ядра позволило человечеству найти новый источник энергии.

6. Эстетические потребности тесно переплетены и с конативными, и с когнитивными потребностями, и потому их четкая дифференциация невозможна. Такие потребности, как потребность в порядке, в симметрии, в завершенности, в законченности, в системе, в структуре. 

Потребности одного типа должны быть удовлетворены полностью прежде, чем другая потребность, более высокого уровня, проявится и станет действующей [8]. 

Таким образом, теория А. Маслоу достаточно четко сочетается с теорией мотивационного комплекса, которая так же предполагает наличие пяти групп потребностей. Однако эти потребности между собой связаны циклическими, а не иерархическими связями по типу 5-элементной схемы в китайской философии, требуют первостепенного удовлетворения, а движение потребностей идет снизу вверх. 

1.2. Система мотивации в организации

Хорошо продуманная система мотивации персонала в организации позволяет управлять поведением работников, создавать условия для процветания предприятия. Высокая заработная плата и социальный пакет – недостаточные стимулы для мотивирования профессиональной деятельности. Об этом свидетельствует практика многих российских компаний. Нематериальные стимулы имеют также большое значение, и ими нельзя пренебрегать. 

Система мотивации персонала представляет собой комплекс задач по стимулированию деятельности персонала, улучшению показателей, умелое решение которых станет важным шагом по увеличению роста и прибыли фирмы [11, с.216]. 

Рассмотрим понятие и сущность мотивации персонала.

Система мотивации персонала – это инструмент управления, который дает возможность оказывать влияние на эффективность сотрудников и компании в целом. Она должна соответствовать стратегическими и тактическими целям компании. В этом случае система мотивации даст возможность управленцам формировать требуемое поведение сотрудников, увеличивать их производительность, заинтересованность и лояльность. 

Очень часто при разговорах на эту тему применяют два термина – «стимулирование, «мотивация». Данные понятия используют, как синонимы. Но они имеют разное значение. Так, «стимул» и «мотив» – это не одно и то же [20, с.368]. 

Стимул – внешнее побуждение, когда один человек воздействует на другого, побуждая к какому-либо действию. 

Мотив связан с внутренними переживаниями человека. 

Мотивация – процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа потребности с образом внешнего объекта. 

Поэтому говорить о мотивации персонала будет правильно. Скорее речь идет об организации или управлении мотивацией субъекта. 

Перейдем к рассмотрению законодательных основ мотивации персонала [9, с.150].

Современный ТК РФ дает лишь минимальный набор прав и гарантий работникам. Дополнить этот минимум могут сами участники трудовых отношений.Это становится возможным за счет сочетания методов государственного, договорного и локального нормативного регулирования. Об этом говорится в ст. 9 ТК РФ, в которой закреплено, что регулирование трудовых отношений осуществляется путем заключения трудовых соглашений и коллективных договоров. В ст. 8 ТК РФ законодатель предусмотрел право работодатель на создание локальных актов [10, с.50]. 

При формировании собственных документов необходим учитывать, что они должны соответствовать двум условиям: 

- не противоречить нормам российского законодательства; 

- не создавать работнику менее выгодные условия труда по сравнению с теми, которые предусмотрены ТК РФ. 

В соответствии с Трудовым кодексом РФ основная цель системы мотивации персонала – стимулирование деятельности персонала с целью увеличения производительности. 

Заинтересованный работник лучше выполняет свои профессиональные обязанности, а это благотворно влияет на прибыль компании в итоге. 

Основные задачи системы мотивации: 

- стимулировать профессиональное развитие и рост квалификации работников; 

- оптимизировать расходы на персонал; 

- обеспечить лояльность сотрудников и стабильность штата; 

- ориентировать работников на решение стратегических задач фирмы; 

- стимулировать эффективную работу каждого сотрудника; 

- привлечь в компанию высококвалифицированных специалистов. 

Выделим виды мотивации персонала.

Существуют различные системы мотивации. Так, принято различать модели по месту их применения. Наиболее популярными являются японская, американская и западноевропейские модели систем мотивации. Отечественная наука и практика пока не могут похвастаться уникальными знаниями о том, как разработать подобную систему стимулов. Во многом это связано с тем, что долгое время отсутствовали какие-либо стимулирующие меры, кроме дополнительной премии и социального пакета. 

При использовании балльной системы стимулирования работникам выставляются баллы за выполнение трудовых функций. С их помощью можно оценить способности конкретного сотрудника, а также такие важные качества, как ответственность, трудолюбие, умение работать в команде. 

По итогам расчетного периода работники получают премию сообразно набранным баллам. 

Объясним данную схему на примере: 

- фонд выплат стимулирующего характера равен 60 тыс. рублей; 

- количество работников в штате – 3; 

- за невыполнение заданий сотрудник получает 0 баллов, за выполненное без замечаний – 1 (мы используем упрощенную систему оценки); 

- предельное число баллов – 14 (для всех работников), 42 балла (по всему отделу) [22]. 

В итоге первый руководитель кадровой службы набрал 12 баллов, менеджер – 10 баллов, специалист по кадрам – 13 баллов. 

Используем формулу: 

(максимальная сумма стимулирующих выплат/суммарное количество баллов) * сумму баллов конкретного работника = размер вознаграждения 

Для 1-го работника: (60 тыс./42) * 12 = 17143 руб. 

Для 2-го работника: (60 тыс./42) * 10 = 14286 руб. 

Для 3-го работника: (60 тыс./42) * 13 = 18571 руб. 

Японские управляющие стремятся создать систему, которая была бы направлена на организацию групповой работы, воспитание коллективизма. В их модели значительная роль отводится качественному показателю. Ведь именно он способствует увеличению прибыли компании. Для достижения этой цели корпорации используют эффективные системы заработной платы, анализа организации рабочих мест, аттестации работников и др.

Особенность японской системы в том, что она на первый план выдвигает преданность своих служащих компаниям [12, с.104]. 

Работники отождествляются с той фирмой, на которую они трудятся. При этом каждый сотрудник уверен, что он значимое лицо для своей компании и от его действий зависит ее судьба. 

Чтобы предотвратить уход работников в другую фирму, применяется система вознаграждения, основанная на стаже. Также сотрудники дважды в год получают бонусы, регулярно повышают свою квалификацию. 

В целом, система оплаты строится не только на стаже, но и при учете иных показателей, в том числе квалификации работника и эффективности его деятельности. 

Таким образом, система мотивации персонала представляет собой комплекс задач. Их решение позволяет добиться высокой эффективности труда работников. Система разрабатывается на конкретном предприятии с учетом специфики деятельности, организации штата и пр.

Глава 2. Роль мотивации в организации

В условиях рыночной экономики «человеческий фактор» становится ключевым элементом роста производительности труда, повышения эффективности и конкурентоспособности предприятий и организаций. Соответствие персонала возрастающим требованиям (систематическое обновление знаний и их продвижение на качественно новый уровень, профессиональные навыки, коммуникативная культура, необходимость высокой творческой активности, использование новейших технологий) является основой успешной реализации инновационной деятельности организаций [14, с.224].

От четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного сотрудника, но и конечные результаты деятельности предприятий. 

Труд работника будет эффективен тогда, когда его личные и профессиональные интересы не противоречат целям и миссии организации. Именно, повышение производительности труда, как правило, связывают с мотивацией персонала [15]. 

Руководители должны знать, к чему конкретно они собираются побуждать своих подчиненных. Нельзя мотивировать вообще, без уточнения вопроса, к чему вы мотивируете. Безусловно, это должны быть такие результаты и такое поведение сотрудников, которые отвечают требованиям организации либо даже превышают их. 

Основной задачей руководителя после постановки цели и предмета работы является организовать рабочий процесс, в частности заставить сотрудников работать. Для этого необходимо как-то мотивировать его, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать. 

С точки зрения психологии мотивация – это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение. 

С позиции менеджмента мотивация – это процесс побуждения человека или группы людей (сотрудников) к деятельности, направленной на достижение целей организации. 

Таким образом, если мотивация является основным внутренним фактором, определяющим направленность деятельности человека и, используя ее, можно добиться многократного повышения (или понижения) эффективности и результатов труда. Это означает, что мотивация является важнейшей функцией управления. 

2.1. Мотивация подчиненных

Согласно «Теории Y», любой сотрудник, приходя на новое место работы, хочет проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. В силу некоторых факторов: таких как степень личной ответственности, отношения с начальником и сотрудниками и т.д [16, с.137].

У работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это бывает вызвано следующими причинами: 

- чрезмерное вмешательство непосредственного руководителя; 

- отсутствие психологической и организационной поддержки; 

- недостаток необходимой информации; 

- недостаток внимания руководителя к подчиненному и его запросам; 

- отсутствие обратной связи (незнание подчиненного результатов своего труда); 

- неэффективное решение руководителем служебных проблем связанных с конкретным подчиненным; 

- некорректность оценки подчиненного руководителем [9, с.150].  

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности и недоверия. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения, безопасности и возможности дальнейшего продвижения по службе. 

Процесс потери интереса к труду состоит из шести стадий. Рассмотрим их.

1. Рассеянность. 

На этой стадии появляются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Это являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он ставит перед собой вопрос связано ли это с ним самим, с начальником или непосредственно с работой, которую он выполняет. 

Состояние работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, время от времени пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы. Это в свою очередь только усугубляет стрессовое состояние работника. 

2. Раздражение [13, с.286]. 

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение подчиненного, связанное с ощущением собственного бессилия. 

Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели: первая цель – зарекомендовать себя с лучшей стороны, вторая – подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства. 

3. Подсознательные надежды. 

Постепенно подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на какой-нибудь неверный шаг начальника, так как после него можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. 

Это выражается в утаивании от сослуживцев и начальника служебной информации, необходимой для решения некоторых задач данного подразделения. Подчиненный начинает подозрительно избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме. 

4. Разочарование [12, с.104]. 

На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее, чем на остальных стадиях. Производительность труда снижается до минимально допустимого значения. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды. 

Его поведение напоминает поведение маленького ребенка, он полагает, что если будет «вести себя плохо», начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника: чувство уважения со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников. 

5. Потеря готовности к сотрудничеству. 

Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума возможных. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, либо вымещать плохое настроение на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. 

Суть этой стадии – не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение [17, с.50].  

6. Заключение. 

Окончательное разочарование в своей работе потребует от сотрудника реакции. Он либо перейдет на другое место работы, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора и привести к «выплескиванию» наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива. 

При получении нового места работы, изменении привычных условий деятельности – стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют, уважают, он разочаровывается в своей работе [24, с.217]. 

С экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Здесь существует моральный фактор. Осознание этой проблемы создает новую: что есть идеальная работа для подчиненных. 

Не следует стремится к чрезмерной специфичности и оригинальности. Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко именно поэтому руководитель, стремится к повышению интегральной производительности. Вот некоторые факторы, с которые обеспечивают руководителю согласие и поддержку максимального количества своих подчиненных [26, с.312]. 

Выделим признаки «идеальной работы»: 

- иметь целостность (приводить к определенному результату); 

- оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной работа; 

- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для выполнения поставленной перед ними задачей (должна быть автономия в установленных пределах); 

- обеспечивать обратную связь с работником; 

- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Таким образом, мотивационная деятельность должна быть направлена на каждого сотрудника трудового коллектива и включать в себя определенные действия, которые будут направлены на повышение мотивации работника через возникновение у него побудительных мотивов. В разных условиях хозяйствования в системе мотивации сотрудников играют ведущую роль разные мотивы.

2.2. Ошибки при мотивации сотрудников организации (демотивация сотрудников)

Экспертиза мотивации – сложная и интересная задача. Последние исследования показывают, что мотивация – это комплексный и сложный феномен, который никак не может быть сведен к простому вознаграждению за работу. Если говорить о самых распространенных ошибках мотивации, то мы получим следующий список [10, с.50].

1. Наличие системных ошибок в расчете стимулирования труда.

Это проявляется в том, что компания выделяет вознаграждение (подкрепляет такое поведение), которое невыгодно самой компании. Причин и примеров может быть масса, начиная от заложенного законодательно требования оплачивать сверхурочную работу выше, что на некоторых предприятиях приводит к откровенному саботажу сроков исполнения заказов сотрудниками, с целью получить часы переработки. 

Другой пример, когда необходимое поведение просто не подкреплялось, – обучение стажеров в компании с дефицитом рабочего персонала. В данных условиях за обучение стажера не было доплат, при этом подразумевалось, что введение нового человека (стажера) на свободную вакансию позволит снять часть нагрузки с сотрудников, но, чтобы не терять объем внутреннего совмещения, стажеров выживали [21, с.640]. 

Следующий пример – компания в кризисный момент своего развития не могла обеспечить объем работы (надо заметить, что речь идет о тяжелой промышленности и высоких рабочих нагрузках) и отправляла сотрудников в вынужденный отпуск (см. Отзыв сотрудника из отпуска по производственной необходимости), но, желая позаботиться о них, выплачивала им часть зарплаты (около 30%). В результате вместо ожидаемой лояльности и благодарности рабочие, как только работа возобновлялась, уходили с завода. Ведь получать немного денег и иметь возможность подрабатывать где-то лучше, чем получать несколько больше за объективно тяжелую работу. 

Для человека важно ощущение справедливости. И если система поощрений вызывает ощущение несправедливости, то человек будет стремиться прийти к равновесию доступным ему способом, а именно снизить свой вклад в работу. Эта ошибка присутствует практически везде, где отсутствует переменная часть зарплаты и начисляется одинаковая сумма всем работникам. И где нет учета объема работ. 

Например, в какой-то месяц был аврал, и работы было очень много, а в следующий – затишье. Сотрудник приходит к выводу, что его фиксированная часть – это нормальная (справедливая) оплата за спокойный месяц, и в случае аврала будет ожидать повышения оплаты или же стараться избежать излишней работы [25, с.104]. 

2. Отсутствие видимого и понятного результата.

Во многих видах деятельности, особенно при производстве услуг, не вполне понятно, что выступает результатом деятельности сотрудника. А для человека принципиально понимать, что его работа результативна – на этом строится чувство собственной эффективности человека. Ситуация, когда нет наглядного результата деятельности, приводит к снижению мотивации и выгоранию. 

Самый яркий пример – работа телефонных консультантов в службе телефонов доверия. Человек позвонил, разговор прошел, но что с этим человеком дальше происходит абсолютно неизвестно. Такая неизвестность повышает тревогу и не дает возможности сотруднику определить свой уровень профессионализма и наметить пути дальнейшего развития. 

Поэтому важно, чтобы сотрудник получал обратную связь по итогам своей работы. При этом стоит заметить, что самый демотивирующий вариант – это отсутствие обратной связи, ведь даже негативная обратная связь будет менее разрушительна для мотивации, чем полное ее отсутствие. Здесь же можно упомянуть вариант с обесцениванием работы сотрудника, когда он видит, что его работа не имеет ценности для руководителя, не востребована в компании и подсознательно приходит к выводу, что раз его работа никому не нужна, то и работать не обязательно. 

3. Чрезмерный контроль и заурегулированность также снижают мотивацию сотрудника [8]. 

В такой ситуации он привыкает делать только то, что сказали, а если что-то не было сказано, то и делать он это не будет. В крайней форме он этого не будет делать, если просто отвернуться и ослабить контроль хоть чуть-чуть. Сверхконтроль полностью убивает инициативу работника, а выполнение работы только по указаниям, как правило, малоэффективно. И у сотрудника всегда наготове отговорка – «мне не сообщили». В крайних же случаях сотрудники могут включиться в соревнование с системой контроля, когда компания «закручивает гайки», а сотрудники вместо работы ищут новые способы обойти эти системы контроля. 

4. Назначение сотрудника ответственным за те процессы, на которые он не может повлиять.

Такая ситуация также постепенно демотивирует работников. Например, если срок выполнения работы сотрудника зависит от ответа заказчика, а заказчик не дает запрашиваемой информации. Сотрудник при этом «срывает» сроки, да его еще и наказывают. Очевидно, что мотивация будет снижаться, копиться обиды. 

5. Размытые критерии и требования. 

Когда задача ставится неопределенно, сотрудник находится в позиции «угадай, чего я хочу», и вместо объяснения чего от него хотят сотруднику постоянно говорят, что он сделал не то и неправильно. Такая ситуация приводит к выученной беспомощности, сотрудник обучается ничего не делать, так как приходит к выводу, что как бы и что бы он ни сделал, все будет не то и плохо [14, с.224]. 

6. Некорректная коммуникация. 

Есть люди достаточно чувствительные к форме обращения, они могут негативно реагировать на грубость или повышение голоса, но, с другой стороны, есть те, кто иначе не понимает. И здесь требуется индивидуальный подход, так как есть сотрудники, которые вежливость воспринимают как слабость и считают, что такие просьбы можно не выполнять. Но есть и такие, которые даже небольшое повышение голоса воспринимают как личное оскорбление, и не будут выполнять задачи, поставленные в повелительном тоне. Правда, это уже относится скорее к вопросу индивидуального отношения. 

Это типовые ошибки, встречающиеся в реальной практике построения систем мотивации. При более глубоком анализе, как правило, удается выявить конкретные особенности возникновения факторов снижения мотивации и их проявления. Без глубокой и точной диагностики которых невозможна оптимизация системы в целом. 

3. Разработка системы мотивации, повышающей эффективность деятельности персонала.

ИП Федюшкин М.М. является хозяйствующим субъектом, обладающим правами юридического лица, согласно Гражданскому Кодексу Российской Федерации, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, товарный знак. 

Предприятие создано на основе Закона «О предприятиях и предпринимательской деятельности» и осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ и Уставом. 

Предприятие занимается оптовой и мелкооптовой продажей хозяйственных товаров. По виду деятельности является торговой организацией. 

Предприятие строит свои отношения с другими юридическими и физическими лицами во всех сферах деятельности на основе договоров. Предприятие реализует товары, услуги по ценам, установленным предприятием. Обладает хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, 

установлении цен, оплаты труда, распределении чистой прибыли. 

ИП Федюшкин М.М. взаимодействует с большим числом поставщиков и имеет постоянных клиентов. У ИП Федюшкин М.М. сложились прочные связи с поставщиками. Закупка товаров осуществляется из Кирова, Санкт-Петербурга, Москвы и некоторых фирм г. Сыктывкара. 

Отношения работников и предприятия складываются на условиях трудовых договоров. 

Прекращение работы предприятия может осуществляться путем его ликвидации, либо реорганизации на условиях и в порядке, предусмотренным законодательством. 

По словам генерального директора, на предприятии применяется экономическая мотивация. В то же время, как повлиять на размер премии своим поведением либо деятельностью никто из сотрудников не знает.

Система оплаты в фирме такова, что сотрудники получают небольшие суммы в качестве зарплаты, а существенная часть получаемых ими денег оформляется как премия, размер которой утверждает генеральный директор. Такая система во многом обусловлена соображениями финансового отдела. На практике это приводит к тому, что сотрудники не знают точно, какую сумму они получат в конце месяца, и не понимают критериев оценки своей работы и начисления премий. 

Перечень недостатков, выявленных в организации работы ИП Федюшкин М.М.: 

1) сотрудницы, сидящие в отделе по работе с клиентами (ОРК) постоянно жалуются на рутинный и однообразный характер работы, который не позволяет им реализовать свой потенциал. По их мнению, какие-либо перспективы служебного роста у них отсутствуют;

2) бывают ситуации, когда клиент интересуется наличием определенного вида товара и получает от сотрудниц отрицательный ответ, хотя при определенной грамотности можно предложить клиенту другой вариант, отвечающий его потребностям;

3) если один из ОРК по какой-либо причине не выходит на работу, возникают сложности в работе с клиентами – оформленный за ранее договор находится в компьютере отсутствующего сотрудника и имя файла договора, как правило, неизвестно. Все оформление приходится проводить заново; 

4) работники склада являются старожилами фирмы и, по их мнению, проработав полтора года, они вправе потребовать значительной прибавки в жаловании. При этом они не видят прямой связи между своим качеством обслуживания клиентов и размерами вознаграждения;

5) обсуждение недостатков работы отдела происходит в кулуарных беседах, поскольку в отделе не сложилось определенной системы обмена подобной информацией. 

Основные обязанности сотрудников отдела сбыта: 

1) сотрудники, ответственные за работу с клиентами, ОРК 2 человека: 

- ответы на телефонные звонки; 

- оформление договоров о продаже и гарантийной документации;

- расчеты с клиентами; 

- составление и размещение рекламы. 

2) работники склада 4 человека: 

- выдавать выписанный ОРК товар; 

- разгружать поступивший товар. 

При существующей системе оплаты труда у ИП Федюшкин М.М. удовлетворяются физиологические потребности (по А. Маслоу) только части подчиненных, тогда как другие подчиненные не удовлетворяют эту потребность в достаточной степени. Это можно проследить на примере требования значительной прибавки в жаловании работников склада.

У работников этого предприятия нет обратной связи с руководителем, то есть они не ощущают одобрения результатов их работы со стороны начальства. Поведение сотрудников определяется: поведением руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника, а также поведением сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сотрудники ИП Федюшкин М.М. проявляют недовольство из-за того, что руководитель обеспечивает наличие гигиенического фактора – заработок, и не обеспечивает конкретного мотивирующего фактора – признание и одобрение результатов 

Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, то человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. 

В этой ситуации для внесения ясности может быть предложено: установить конкретный размер премии и критерии ее повышения. 

Также нами был проведен анализ проблемы сотрудниц ОРК. 

Было выявлено, что обе сотрудницы жалуются на рутинный и однообразный характер работы, следовательно, у них есть не реализованный потенциал. Из-за того, что девушки отдела не всегда владеют нужной информацией о товаре, они не могут заинтересовать потенциальных покупателей и поэтому теряют клиентов, нарушают слаженность работы, применяют ограниченное количество навыков, поэтому необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества. 

Для разрешения проблемной ситуации предлагается повышение разнообразия умений и навыков – возможность бесплатных краткосрочных курсов. В случае если, сотрудницы не будут проявлять должного интереса, использовать метод «кнута и пряника», а именно – угроза потери рабочего места. 

Обсуждение недостатков работы отдела может привести к последней стадии потери интереса к труду – заключение. Окончательное разочарование в своей работе какого-либо из сотрудников может привести к его уходу на другое место работы, либо будет относиться к работе как к каторге, такой работник может сыграть в группе роль катализатора и привести к «выплескиванию» наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Менеджер каждого отдела должен проводить собрания со своими подчиненными, на которых обсуждать недостатки отдела, различные предложения сотрудников и свои решения. 

Таким образом, проанализировав ситуацию на предприятии ИП Федюшкин М.М. в целом, предлагается: организация нового дополнительного проекта – заказы на разработку фирменного стиля. 

Появляется возможность разнообразить рутинную работу ОРК, передав им часть ответственности за организацию и участие в новом проекте. Для расширения деятельности организации необходима финансовая оценка нового проекта. 

Приведенная система мотивации не является единственной возможной так как в соответствии с выше перечисленными проблемами может быть предложено множество подходов соответствующих теории. Однако, она демонстрирует принципиальную разницу подхода генерального директора к разработке системы экономического стимулирования и данной системы мотивации. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности. 

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давление на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. 

Мотивация является ключом к поведению человека. Как известно из многолетнего опыта, незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит ощутимые результаты, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает. 

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя их или наоборот. 

Заключение

Мы рассмотрели классификации видов мотивации. Каждый вид мотивации, как правило, имеет несколько уровней, зависящих от определенных факторов: насколько значимо для индивида достижение поставленной цели в жизни; уверенность в достижении цели; субъективное понимание итога своего труда. 

Теория А. Маслоу достаточно четко сочетается с теорией мотивационного комплекса, которая так же предполагает наличие пяти групп потребностей. Однако эти потребности между собой связаны циклическими, а не иерархическими связями по типу 5-элементной схемы в китайской философии, требуют первостепенного удовлетворения, а движение потребностей идет снизу вверх.

Система мотивации персонала представляет собой комплекс задач. Их решение позволяет добиться высокой эффективности труда работников. Система разрабатывается на конкретном предприятии с учетом специфики деятельности, организации штата и пр.

Если мотивация является основным внутренним фактором, определяющим направленность деятельности человека и, используя ее, можно добиться многократного повышения (или понижения) эффективности и результатов труда. Это означает, что мотивация является важнейшей функцией управления. 

Мотивационная деятельность должна быть направлена на каждого сотрудника трудового коллектива и включать в себя определенные действия, которые будут направлены на повышение мотивации работника через возникновение у него побудительных мотивов. В разных условиях хозяйствования в системе мотивации сотрудников играют ведущую роль разные мотивы.

Проанализировав ситуацию на предприятии ИП Федюшкин М.М. в целом, предлагается: организация нового дополнительного проекта – заказы на разработку фирменного стиля. 

Приведенная система мотивации не является единственной возможной так как в соответствии с выше перечисленными проблемами может быть предложено множество подходов соответствующих теории. Однако, она демонстрирует принципиальную разницу подхода генерального директора к разработке системы экономического стимулирования и данной системы мотивации. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности. 

Таким образом, поставленная цель достигнута, задачи решены.

Список использованной литературы

1. Агаларов Х.Р. Современные теории мотивации: основные понятия и принципы // Международный студенческий научный вестник. – 2017. – № 2.; URL: http://eduherald.ru/ru/article/view?id=16862 (дата обращения: 09.02.2019).
2. Агафонова М. С., Хаджи Е. Н. Мотивация персонала как способ повышения результативности труда // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 39. – С. 151–155
3. Антонян Ю.М. Мотивация поведения осужденных [Электронный ресурс]: монография/ Антонян Ю.М., Колышницына Е.Н.— Электрон. текстовые данные.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016.— 143 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/8768.html.— ЭБС «IPRbooks»
4. Арасланбаев И.В., Хакимова А.Д. Система мотивации работников к труду в СПК «Красный урал» Кигинского района: проблемы и пути их решения // NovaInfo.Ru/ 2016. - T. 1. № 55. - С. 196-200.
5. Арасланбаев И.В., Хаузетдинова Д.М. Совершенствование материального стимулирования труда в СХПК «нива» Благовещенского района // NovaInfo. Ru. 2016. - Т. 2. № 53. - С. 143-148.
6. Арсланова Г.Р., Арасланбаев И.В. Анализ факторов, влияющих на финансовый результат // В сборнике: Актуальные вопросы бухгалтерского учета, статистики и информационных технологий, сборник научных статей. Министерство сельского хозяйства РФ, Башкирский государственный аграрный университет. Уфа, 2016. - С. 134-137.
7. Афанасьева Д.С., Арасланбаев И.В. Анализ влияния платы на выработку в сельском хозяйстве на примере птицефабрики // В сборнике: Мировая наука и современное общество, актуальные вопросы экономики , социологии и права, материалы V международной научно-практической конференции. 2014. - С. 35-38.
8. Белоусова А.Л., Зяблицева Н.С., Щербакова Л.И., Васина Т.М., Медвецкий А.И. Учебная мотивация – один из наиболее эффективных способов совершенствования процесса обучения // Современные проблемы науки и образования. – 2018. – № 2.;
   URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=27524 (дата обращения: 09.02.2019).
9. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда [Электронный ресурс]: инструменты. Методики. Практика/ Ветлужских Е.— Электрон. текстовые данные.— М.: Альпина Паблишер, 2017.— 150 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/62046.html.— ЭБС «IPRbooks»
10. Докашенко Л.В. Выполнение кейсов по тематике «Мотивация трудовой деятельности» [Электронный ресурс]: методические указания/ Докашенко Л.В.— Электрон. текстовые данные.— Оренбург: Оренбургский государственный университет, ЭБС АСВ, 2014.— 50 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/33623.html.— ЭБС «IPRbooks»
11. Захарова Т.И. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-методический комплекс / Т.И. Захарова, С.В. Гаврилова. – М.: Изд. цент ЕАОИ, 2015. – 216 с.
12. Зеленов А.Д. Мотивация трудовой деятельности на малом инновационном предприятии [Электронный ресурс]: монография/ Зеленов А.Д.— Электрон. текстовые данные.— М.: Дашков и К, 2014.— 104 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/60247.html.— ЭБС «IPRbooks»
13. Иванова С.В. Мотивация на 100% [Электронный ресурс]: а где же у него кнопка?/ Иванова С.В.— Электрон. текстовые данные.— М.: Альпина Паблишер, 2016.— 286 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/43706.html.— ЭБС «IPRbooks»
14. Кошелев А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала (2-е издание) [Электронный ресурс]/ Кошелев А.Н.— Электрон. текстовые данные.— М.: Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2017.— 224 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/57158.html.— ЭБС «IPRbooks»
15. Кузнецов С.А., Приходько Е.Н., Батищева К.С. Стимулирование и мотивация персонала [Электронный ресурс] // Международный студенческий научный вестник. – 2018. – № 6.; URL: http://eduherald.ru/ru/article/view?id=18996 (дата обращения: 09.02.2019).
16. Масилова М.Г. Вовлеченность персонала как характеристика организационной культуры / М.Г. Масилова, Ю.В. Бурцева // Территория новых возможностей. Вестник Владивостокского государственного университета экономики и сервиса. – 2016. – № 3. – С. 137–145.
17. Менеджмент. Мотивация труда [Электронный ресурс]: учебное пособие/ А.А. Гудилин [и др.].— Электрон. текстовые данные.— М.: Издательский Дом МИСиС, 2017.— 50 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/56258.html.— ЭБС «IPRbooks»
18. Морковина С.С., Анохина Е.И., Щеглова Е.А. Мотивация персонала как путь повышения инновационной активности работников лесничеств [Электронный ресурс]// Успехи современного естествознания. – 2012. – № 4. – С. 171-172; URL: http://natural-sciences.ru/ru/article/view?id=29975 (дата обращения: 09.02.2019).
19. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Электронный ресурс]: учебное пособие/ А.Н. Байдаков [и др.].— Электрон. текстовые данные.— Ставрополь: Ставропольский государственный аграрный университет, 2017.— 116 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/76038.html.— ЭБС «IPRbooks»
20. МухаметоваГ.Н., Арасланбаев И.В. Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии // В сборнике: Актуальные вопросы бухгалтерского учета , статистики и информационных технологий , сборник научных статей. Министерство сельского хозяйства РФ, Башкирский государственный аграрный университет. Уфа, 2016. - С. 368-370.
21. Одегов Ю. Г. Мотивация персонала: Учебное пособие. Практические задания (практикум) / Ю.Г. Одегов и др. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2016. – 640 с.
22. Петрова Р.А. Высокоэффективная мотивация персонала в организации [Электронный ресурс] // Международный студенческий научный вестник. – 2017. – № 2.; URL: http://eduherald.ru/ru/article/view?id=16858 (дата обращения: 09.02.2019).
23. Царева Н.А. Инновационный подход к управлению человеческими ресурсами: концепция «job crafting intervention» // Азимут научных исследований: экономика и управление. 2017. № 2(19).
24. Царева Н.А., Черная Ю.А., Шамахова Ю.В. Особенности мотивации труда государственных служащих: роль организационной культуры // Современная научная мысль. 2016. №6. С.217-222.
25. Шагивалеева Г.Р., Хазиева С.Ф. Изучение мотивации учебной деятельности младших школьников [Электронный ресурс] // Международный журнал экспериментального образования. – 2014. – № 6-1. – С. 104-105;
    URL: http://expeducation.ru/ru/article/view?id=5025 (дата обращения: 09.02.2019).
26. Яковлев Б.П. Мотивация и эмоции в спортивной деятельности [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Яковлев Б.П.— Электрон. текстовые данные.— М.: Советский спорт, 2017.— 312 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/40790.html.— ЭБС «IPRbooks»

Приложение