Совершенствование кадрового менеджмента в системе государственной гражданской службы: тенденции и приоритеты(Теоретические основы кадрового менеджмента в системе государственной гражданской службы)

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы определяется тем фактом, что на современном этапе развития кадровая политика – это важный социально – политический институт, благодаря которому государство вырабатывает концепцию кадровых процессов в стране, управления данными процессами, нормативно – правовую основу.

Как и большинство понятий, категория государственная кадровая политика имеет широкий и узкий смысл понимания.

В широком смысле – «это система правил и норм (которые должны быть осознаны и определённым образом сформулированы), приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией фирмы. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации».

В узком смысле – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Целью курсовой работы является изучение тенденций и приоритетов совершенствования кадрового менеджмента в системе государственной гражданской службы.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

- определить теоретические основы кадрового менеджмента в системе государственной гражданской службы;

- провести анализ кадрового менеджмента в администрации города Заволжья;

- разработать мероприятия по совершенствованию кадрового менеджмента в администрации города Заволжья.

Объект исследования – администрация города Заволжья.

Предмет исследования – система кадрового менеджмента.

Глава 1. Теоретические основы кадрового менеджмента в системе государственной гражданской службы

1.1. Механизм кадрового менеджмента

Механизм кадрового менеджмента следует рассматривать как часть системы управления, обеспечивающую эффективное воздействие на факторы, состояние которых обусловливает результат деятельности объекта управления.

На сегодняшний день не существует четкого определения понятия «механизм». Одни авторы трактуют его как совокупность процессов, происходящих в организации, другие - как этапы жизненного цикла организации, третьи - как основные правила, нормы, которые действуют в пределах организации.

Так, по мнению Л. И. Абалкина, механизм - это способ организации общественного производства с присущими ему формами и методами, экономическими стимулами и правовыми нормами.

По В. А. Власенко, механизм - это совокупность функций, методов, принципов и средств управления, основных задач и целей, форм, структур, технологий для эффективного использования ресурсов системы, это система факторов, которые могут быть направлены на координацию функциональных аспектов деятельности социально-экономической системы с целью сохранения ее целостности, поддержания стабильного состояния параметров входа и выхода, оптимального протекания процессов в пределах подсистем и своевременной реакции на запросы окружающей среды.

Л.С. Зеленцова рассматривает понятие механизма как конкретное сочетание отношений, форм, методов и средств, обеспечивающих функционирование производственно-экономической системы.

На основе теоретических исследований различных научных взглядов ученых определим, что собой представляет механизм и как по-разному он трактуется различными ведущими учеными (табл. 1).

Таблица 1

Определение понятия «механизм» различными учеными и научными сообществами

источник	Определение понятия «механизм»
В. М. Иванов, В. И. Патрушев [2]	Способ организации управления общественным развитием, при котором методы, средства и принципы управления взаимосвязаны, что и обеспечивает эффективную реализацию целей управления.
В. И. Мухин [3]	Совокупность действий субъекта и объекта управления, что обеспечивает выполнение процесса управления.
К. А. Раицкий [4]	Совокупность форм, методов и инструментов управления экономическими процессами, которые влияют на хозяйственную деятельность, достижение стратегических и поточных целей развития.
А. М. Омаров [5]	Обеспечение функционирования управляющей подсистемы, ориентированной на достижение целей системы.
Авторское определение	Совокупность социальных, материальных, организационных, экономических и информационных элементов, которые направлены на повышение эффективности использования и формирования кадрового потенциала промышленного предприятия.

Механизм кадрового менеджмента, по нашему мнению, должен содержать такие составляющие, как технико-экономическая, организационно-экономическая, правовая, социально-психологическая и педагогическая (рис. 1).

Технико-экономическая составляющая отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственные условия.

Организационно-экономическая составляющая содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени.

Рис. 1 - Составные элементы кадрового менеджмента

Нормативно-правовая составляющая включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом.

Социально-психологическая составляющая отражает вопросы социально-психологического обеспечения менеджмента персонала, внедрение различных социологических и психологических процедур в практику работы.

Разъяснительная составляющая предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничеством.

Основными целями механизма кадрового менеджмента являются организационные, мотивационные и экономические цели.

Организационные цели кадрового менеджмента включают стабильные коммуникационные процессы между отделами, формирование гибкой до кризиса организационной структуры и структуры управления предприятием, правовое и информационное обеспечение системы управления персоналом.

Мотивационные цели кадрового менеджмента включают управление развитием персонала, управление мотивацией поведения персонала, управление социальным развитием, снижение текучести кадров и предотвращение различных кризисов в рабочем коллективе (психологических, безразличия к работе, кризиса взаимоотношений).

Экономические цели кадрового менеджмента включают повышение конкурентоспособности предприятия за счет трудовой и творческой активности персонала, повышение эффективности труда (в частности, достижение максимальной прибыли), обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Методы являются совокупностью всех способов и приемов воздействия на объект управления с целью достижения поставленной цели. Различают следующие виды методов: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы используются в целях обеспечения стабильной юридической среды для деятельности предприятия и работников, защиты конкретной среды, обеспечения прав и свобод.

Экономические методы базируются на использовании экономических стимулов, реализуются через материальное стимулирование коллектива или отдельных работников.

Социально-психологические методы основаны на использовании моральных стимулов к работе и влияют на персонал с помощью психологических механизмов с целью перевода административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

Система механизма формирования кадрового менеджмента включает:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия;

- формирование численного и качественного состава кадров (набор, отбор и расстановка персонала);

- кадровую политику (принципы подбора и расстановки персонала, условия найма и увольнения, обучения и повышения квалификации, оценка персонала и его деятельности);

- систему общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптацию работников на предприятии;

- оплату и стимулирование труда (формы оплаты труда, пути повышения производительности труда);

- оценку деятельности и аттестацию кадров;

- систему развития кадров (обучение, планирование трудовой карьеры);

- формирование кадрового резерва;

- организационную культуру фирмы, а также межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями.

Механизм формирования кадрового менеджмента функционирует на основе следующих положений:

- формирование стратегии предприятия и стратегии развития персонала, то есть необходимо учитывать влияние как внешней, так и внутренней среды, а также все возможные факторы, связанные с развитием персонала;

- формирование целей предприятия при условии учета интересов персонала или учета и согласования интересов руководителей и подчиненных.

При разработке механизма формирования кадрового менеджмента необходимо учитывать определенные принципы построения (табл. 2), а также определить факторы, которые имеют свою внутреннюю специфику и оказывают влияние в разных внешних условия.

Таблица 2

Принципы механизма формирования кадрового менеджмента

	Название принципа	Содержание принципа
1.	Обусловленность функций управления персоналом целями производства	Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.
2.	Экономичность	Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом.
3.	Перспективность	Учет перспектив развитияпредприя- тий.
4.	Комплексность	Учет всех факторов, влияющих на систему управления.
5.	Оперативность	Своевременное принятие решений по анализу и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.

Еще одним элементом механизма кадрового менеджмента является технология менеджмента - это последовательность и процедуры реализации функции управления, система и порядок документооборота на предприятии, порядок использования определенной совокупности технических средств для работы с информацией. Выделяют следующие технологии управления: управление целями, управление результатами, управление на основе потреб- ностей и интересов, управление на основе постоянных проверок и указаний, управление в исключительных случаях, управление на основе активизации потенциала.

Механизм кадрового менеджмента должен функционировать на основе законов необходимого разнообразия, специализации и интеграции управления, экономии времени, приоритетности стратегических целей организации и растущей субъективности и интеллектуальности в управлении.

Основные задачи механизма формирования кадрового менеджмента:

- ориентация кадрового менеджмента не только на реализацию миссии и целей предприятия, на решение задач повышения эффективности управления предприятием, но и на интеллектуальное развитие персонала предприятия;

- обеспечение открытости, объективности и прозрачности кадрового менеджмента;

- разработка четко формализованных кадровых документов и ознакомление кадрового состава предприятия с их содержанием;

- обеспечение доминанты социально ориентированного управления на предприятии;

- разработка действенной кадровой и социальной политики;

- обеспечение на предприятии непрерывного развития науки, техники, технологии, совершенствования предметов труда, форм и методов организации производства.

Таким образом, в условиях становления рыночной экономики актуальным для руководителей предприятий является формирование такого экономического механизма управления предприятием, который был бы способен обеспечить эффективность управления и повысить конкурентоспособность предприятия, и поэтому механизм кадрового менеджмента должен обеспечить надлежащее формирование персонала и эффективное его использование с помощью принципов, методов, подходов с целью достижения эффективного функционирования промышленного предприятия.

1.2. Содержание, функции, основные задачи государственной кадровой политики

Кадровая политика – явление многоуровневое. Существует общенациональная кадровая политика, обусловленная историческими и политическими традициями, менталитетом народа, предпочтениями политических лидеров. Существует государственная кадровая политика, то есть кадровая политика государства, подразделяющаяся у нас на федеральную государственную кадровую политику и региональную государственную кадровую политику (субъектов Федерации). Сегодня мы имеем право говорить о состоявшейся муниципальной кадровой политике как инструменте муниципальной власти. В негосударственном, частном секторе имеет место своя корпоративная, частная и даже личная кадровая политика.

В общенациональной кадровой политике кадровая политика государства занимает центральное место, поскольку государство выступает ядром политической системы общества. Главное требование, которое предъявляется ко всем уровням кадровой политики: они не должны противоречить ни концептуально, ни нормативно государственной кадровой политике государства (ГКП).

Концепция ГКП – научное выражение этой политики. Концепция становится государственной политикой тогда, когда она официально признана и нормативно узаконена на высшем государственном уровне. После этого идеи и положения, заложенные в концепции, становятся официальной стратегией и тактикой работы государства с кадрами. Пока этого нет. Но концептуальные основы проводимой ныне государственной кадровой политики реально существуют и работают, т.е. применяются в практике кадровой работы на государственном уровне.

Встречается мнение, что ГКП включает в себя совокупность организационно взаимосвязанных практических действий, призванных обеспечить реализацию целей и задач государства в сфере кадровых процессов и отношений. Получается, что кадровая политика тождественна кадровой деятельности. С этим положением нельзя согласиться, поскольку кадровая политика и кадровая деятельность различны по содержанию и технологиям реализации, отражают разные стороны единого кадрового процесса.

Государственная кадровая политика – не плод субъективных размышлений и пожеланий политиков, администраторов или ученых. Она не может рождаться только в тиши кабинетов и быть абстрагированной, оторванной от реальной жизни. Это результат совместной работы науки и практики, ученых и политиков.

Государственная кадровая политика – объективно обусловленное социальное явление. Она объективна по своему содержанию в том смысле, что отражает объективные закономерности развития реальных кадровых процессов и отношений в стране, формулирует в виде целей, задач и принципов устойчивые и повторяющиеся в них кадровые связи-отношения^[1]. В то же время государственная кадровая политика субъективна по своей природе по методам и технологиям формирования и реализации, поскольку проводится в жизнь людьми. Поэтому механизмы реализации ГКП во многом определяются субъективными факторами – воспитанием, образованием, образом мышления, традициями, опытом и личными предпочтениями руководителей. Важно, чтобы в деле формирования и реализации ГКП субъективные факторы не противоречили объективным.

Главными целями государственной кадровой политики Российской Федерации являются:

– определение места и роли государства в реализации конституционного принципа создания равных условий для свободного распоряжения гражданами России своими способностями к труду, для выбора рода деятельности и профессии (Конституция Российской Федерации, ст. 37);

– определение отношения государства к кадрам, к труду в целом.

При этом следует исходить из нормы Конституции РФ, что принудительный труд в России запрещен (ст. 37);

– выработка и претворение в жизнь новой кадровой доктрины, основывающейся на том, что государство и человек в демократическом обществе – социальные партнеры в процессе трудовой деятельности;

– формирование и востребование кадрового потенциала России как важнейшего интеллектуального и профессионального ресурса государства и общества.

Таким образом, обобщающая цель ГКП – формирование такого кадрового потенциала и кадрового состава страны, который бы в профессиональном, деловом и нравственном отношениях обеспечил динамичное и стабильное политическое и социально-экономическое развитие России.

Основные задачи ГКП, которые конкретизируют ее цели, это:

1. Создание равных и благоприятных социальных условий и правовых гарантий для проявления каждым работником своих знаний, навыков, талантов и способностей. Сегодня главное – это создать условия для реализации человеком своего профессионального потенциала и обеспечение на этой основе эффективного функционирования всего административного и хозяйственного механизма страны.

2. Оптимизация использования имеющихся кадровых ресурсов, повышение профессионализма и компетентности работников объектов государственной и негосударственной форм собственности, особенно в системе государственного управления. Повышение на этой основе эффективности и коэффициента полезной трудовой деятельности людей.

3. Укомплектование всех участков трудовой и служебной деятельности страны, особенно государственного сектора, квалифицированны- ми, работоспособными, инициативными, добросовестными кадрами.

Это возможно на основе максимально эффективного использования, сохранения и развития кадрового потенциала, всех трудовых ресурсов общества, на основе умелого кадрового прогнозирования и планирования со стороны государства.

4. Устранение таких негативных явлений и тенденций в кадровой политике и кадровой работе, как коррупция, субъективизм, протекционизм, кумовство, продажа должностей, закрытость, непрозрачность кадровых процедур и т.д. Важно поставить преграды на пути проникновения на управленческие должности, особенно в государственной службе, людей, склонных к протекционизму, бюрократизму, взяточничеству и другим меркантильным соблазнам реальной власти. Главным в государственной кадровой политике должно быть следование государственным, а не частным, узкопартийным или клановым интересам.

Данные цели и задачи возможно достичь при условии:

– повышения роли государства и гражданского общества в решении социально-трудовых и кадровых вопросов;

– отказа от принципа дешевой рабочей силы, который по-прежнему почему-то господствует у нас;

– формирования цивилизованного рынка труда и рабочей силы;

– ликвидации трудовой дискриминации людей;

– устранения открытой и скрытой безработицы;

– повышения престижности производительного добросовестного, честного труда и преодоления отчуждения человека от результатов его труда. Принцип должен быть один: "За качественный труд – достойную зарплату".

Практика показывает, что на сегодняшний день основными задачами государства и общества в области субъектно-объектных отношений ГКП являются:

– стабилизация социальной базы государственной кадровой политики;

– строгая правовая дифференциация рамок и пределов кадрового воздействия субъектов ГКП;

– гармонизация и соединение личных, групповых, общественных и государственных интересов в кадровой сфере;

– не на словах, а на деле признание человека, как объекта ГКП, первичным и главным элементом новой кадровой политики;

– повышение роли каждого государственного органа, органа местного самоуправления, организации, предприятия, гражданина в разработке и реализации ГКП;

– отработка механизмов правового регулирования кадровых процессов и отношений негосударственной, коммерческой сферы;

– пресечение попыток отдельной части политической, чиновничьей и банковско-олигархической элиты общества выдать свои корыстные интересы за общенародные.

Государственный гражданский служащий является главным действующим лицом в сфере государственно-административного управления, той организационной единицей, которая обеспечивает исполнение политическими руководителями конституционных и иных государственных полномочий.

Эффективность государственной гражданской службы на современном этапе развития непосредственно зависит от уровня ее нормативного урегулирования^[2].

Особое значение в реализации государственной кадровой службы играет нормативно – правовая основа. Так, Федеральная программа «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации», направлена на формирование, прежде всего, высококвалифицированного кадрового состава государственной службы, который бы обеспечивал эффективность государственного управления, развитие гражданского общества и инновационной экономики.

Конституция РФ^[3] устанавливает основные принципы действия исполнительной власти, очерчивает приоритеты охраны прав человека.

Федеральный закон РФ от 27.07.2004 г. ( с измен. на 22.08.2009 г.) «О государственной гражданской службе»^[4]. Действующий закон содержит в себе определенные механизмы, которые позволяют удовлетворять потребности высшего уровня и в сравнении с предыдущим законом № 119-ФЗ «Об основах государственной службы Российской Федерации» от 31 июля 1995 г. эти механизмы представляются наиболее совершенными и более четко прописанными.

В действующем законе большое внимание уделяется вопросу формирования кадрового состава гражданской службы и профессиональной подготовки и переподготовки кадров для гражданской службы (ст.60-62), чего не было ранее. Формирование кадрового состава в государственном органе обеспечивается на основе следующих принципов: назначение на должность гражданской службы гражданских служащих должно осуществляться с учетом их заслуг в профессиональной служебной деятельности и деловых качеств, а также с учетом совершенствования профессионального мастерства гражданских служащих. Чем выше профессионализм государственного служащего, тем более разнообразные и более значимые функциональные задачи он может выполнять. Это, согласно теории подкрепления, вызывает у человека ощущение значимости его работы, повышает ответственность. Следовательно, реализация основного принципа государственной гражданской службы - приоритет прав и свобод человека и гражданина - возможна только в среде профессиональных работников, которыми движет стремление к самовыражению, самоуважению и самооценке.

Чем выше профессионализм государственного служащего, тем более разнообразные и более значимые функциональные задачи он может выполнять. Это, согласно теории подкрепления, вызывает у человека ощущение значимости его работы, повышает ответственность. Следовательно, реализация основного принципа государственной гражданской службы - приоритет прав и свобод человека и гражданина - возможна только в среде профессиональных работников, которыми движет стремление к самовыражению, самоуважению и самооценке.

1.3. Проблема подготовки кадров для сферы государственного и муниципального управления

Анализ проблемы подготовки кадров для сферы государственного и муниципального управления показывает, что стратегической целью государственной кадровой политики является создание важнейшего интеллектуального и профессионального ресурса российского общества, обеспечивающего социально-экономическое развитие страны и повышение качества управления на отечественных предприятиях до международного уровня. При этом важно подчеркнуть, что стратегическим направлением государственной кадровой политики является усиление роли государства в реализации конституционных гарантий свободного развития и использовании гражданами профессиональных способностей, создании оптимальных условий для раскрытия возможностей человека. Пути достижения этой цели предполагают оценку состояния трудовых ресурсов в стране и характеристику современного состояния системы подготовки кадров для государственной службы.

Среди конкурентных преимуществ нашей страны на мировом рынке до сих пор указываются достижения России в сфере науки и культуры, до - статочно высокий уровень образования и трудовой квалификации населения. Однако эти преимущества год от года становятся все менее очевидными. Даже надеясь на преодоление демографического кризиса, позитивные результаты реализации «национальных проектов» - эти меры призваны обеспечить простое воспроизводство населения страны, - нельзя не отметить опасные тенденции в том, что касается качества трудовых ресурсов. Вследствие разрушения социальной сферы, снижения престижа профессиональных высокоинтеллектуальных кадров ослабляется социальный потенциал страны, уменьшается численность занятых в экономике, возрастает неудовлетворенность кадров отношением к профессиональным способностям и уровню оплаты труда, отношением работодателя к личности специалиста и неспособности государства обеспечить условия реализации конституционных гарантий граждан на свободное использование и распоряжение способностями^[5].

Реальность убедительно показывает, что кадровый потенциал используется нерационально, не в полной мере отвечает задачам социально-экономического развития общества. Государственное регулирование трудовых и кадровых отношений фактически не имеет эффективных механизмов. Эти и другие факторы ослабляют позиции России в мировом сообществе, способствуют углублению кризисных явлений, отставанию страны от требований постиндустриального общества XXI в.

Анализ причин негативного состояния подготовки работников сферы государственного и муниципального управления показывает, что в большинстве организаций нет ни программ развития персонала, ни продуманных систем мотивации, ни работоспособных схем поиска и оценки работников. Существующая система подготовки кадров, профессионально-технического образования не позволяет готовить специалистов, приспособленных к условиям функционирования.

Правила игры должны знать и игроки, и судьи, но использовать эти знания они должны по-разному. И этому надо учить. Сегодня, к сожалению, подобная специфика не учитывается и получается, что во всех учебных заведениях студентов обучают, чуть ли не по одним и тем же программам, не делая различий, готовят ли они государственных и муниципальных служащих, кадры для частного бизнеса, инженера или руководителя производства»^[6].

Кроме этого статистика показывает, что большинство (более 70%) государственных служащих хотя и имеют высшее образование (многие из них - кандидаты и доктора наук), однако, далеко не у всех имеется специальная подготовка, в том числе в системе государственного и муниципального управления. Многие работают не по базовой специальности, превалируют политехнические специальности. Положение усугубляется еще и тем, что образовательная система не позволяет обеспечить повышение квалификации всех государственных служащих в сроки, установленные законодательством.

Назрела необходимость формирования кадрового потенциала в соответствии с основами конституционного строя России как демократического федеративного правового социального государства и с учетом смены системы ценностей и социальных приоритетов, масштабной экономической трансформации. Цель этого процесса - подготовка профессионалов, конкурентоспособных на рынке труда, свободно владеющих профессией и ориентирующихся в смежных областях деятельности.

Успешное решение задач формирования и государственного регулирования кадрового потенциала, обеспечение адекватности его структуры тенденциям социально-экономического развития страны основывается на следующих необходимых условиях:

• принятие комплекса правовых актов, призванных обозначить концептуальные направления, принципы и средства работы с персоналом, необходимость государственного контроля над реализацией кадровой политики;
• эффективная система профессионального образования, включающая государственные и негосударственные учебные заведения и образовательные центры, обеспечивающие непрерывность подготовки, переподготовки и повышения квалификации, как с отрывом, так и без отрыва от производства;
• создание инфраструктуры государственной кадровой политики: рекрутинговых и информационных агентств, центров оценки персонала и служб занятости, гарантирующих соответствие структуры профессионального образования потребностям территорий и региональных рынков труда;
• эффективные механизмы регулирования рынка труда, гарантирующие равные права при найме на работу и увольнении по установленным юридическим основаниям, исключающие дискриминацию граждан, предусматривающие экономическую заинтересованность работодателя в высоких профессиональных качествах персонала.

Элементом утверждения подобного подхода стало введение в России программ Master of Public Administration (MPA). Если программы MBA - Master of Business Administration - в России давно стали привычными, то к разработке MPA приступили более двух лет назад. Тогда, в феврале 2008 года, Министерство образования и науки РФ приняло государственный стандарт программы подготовки кадров для государственного и муниципального управления и сформировало Совет по научно-методическому обеспечению реализации этой программы в России. Председателем совета стал ректор Российской академии государственной службы при президенте РФ Владимир Егоров. Академия первой среди образовательных учреждений России в октябре 2009 года приступила к реализации программы. Так как до сих пор не удалось преодолеть трудности перевода и найти в русском языке достойный аналог английской аббревиатуры, программа МРА получила статус программы дополнительного профессионального образования «Специалист по государственному и муниципальному управлению»^[7]. Суть проблемы, однако, - в утверждении подхода: эффективное государственное управление возможно лишь при становлении высокопрофессионального образованного политического класса, способного к объективному анализу современных проблем, понимающего свою ответственность за принимаемые решения перед обществом, подпитываемого новыми идеями и силами.

Государственная кадровая политика призвана способствовать полнейшему раскрытию возможностей и способностей каждого человека в социально-профессиональной среде в соответствии с его квалификацией, независимо от пола, возраста, национальности, социального положения, вероисповедания и места жительства.

К сожалению, увеличивается разрыв между сложностью решаемых государством задач и уровнем квалификации государственных служащих на всех уровнях управления. Так, неудачи и отставание России от стран Бразилия, Россия, Индия, Китай в области экономики непосредственно связаны с неэффективной экономической политикой, которая осуществлялась в стране за последние два года. Здесь требуется определить новые компетенции в условиях быстрых перемен и, соответственно, пересмотреть учебные программы обучения госслужащих с учетом существующих запросов органов государственной власти и стратегических задач по модернизации страны, о которых постоянно говорит Президент РФ.

Глава 2. Анализ кадрового менеджмента в администрации города Заволжья

2.1. Общая характеристика деятельности администрации города Заволжья

Город Заволжье Нижегородской области возник в 1950 году в связи со строительством Горьковской гидроэлектростанции.

Муниципальное образование город Заволжье расположен в западной части Городецкого района Нижегородской области, на правом берегу реки Волги. Имеет границы с городом Городцом и пос. Первомайский Городецкого района, а также с Балахнинским и Чкаловским муниципальными районами.

Площадь г. Заволжья составляет 20,1 км2 или 1,3% от площади района.

По состоянию на 1 января 2018 года численность постоянного населения города Заволжье составила 40 тыс. чел. или 45% от численности населения Городецкого района.

Экономическо-производственный потенциал города Заволжья

Близость к Нижнему Новгороду (60 км);

Развитая транспортная инфраструктура (сеть автомобильных дорог местного значения с твердым покрытием; трасса регионального значения «Шопша-Иваново-Н.Новгород» (Р-152);

Железнодорожная ветка «Н.Новгород - Заволжье»

Наличие значительного количества высококвалифицированных рабочих и инженерных кадров.

Экологическая ситуация в г. Заволжье

Экологическая обстановка в городе на протяжении последних лет оценивается как стабильная, образующиеся загрязнения в сравнении с другими промышленными центрами области являются незначительными. К основным источникам загрязнения окружающей среды относятся промышленные предприятия, автомобильный транспорт и объекты коммунального хозяйства.

Рис. 2 – Герб города Заволжья

Герб г. Заволжья утвержден решением Заволжского городского Совета народных депутатов от 06.08.1984 г. № 174 «Об учреждении герба города Заволжья».

Гербовый щит разделен на две части – верхнее и нижнее поле.

В верхнем поле гербового щита на серебряном фоне изображен красный олень, символизирующий принадлежность г. Заволжья к Горьковской области.

В нижнем поле гербового щита на голубом фоне изображены два серебряных символа: вверху стилизованное изображение плотины Горьковской ГЭС, символизирующее начало строительства города, внизу стилизованное изображение чайки над V-образным двигателем – эмблема Заволжского моторного завода.

Автором герба является архитектор Владимир Александрович Горячев.

Эскиз герба был утвержден архитектурно-художественным советом города и специальной комиссией горсовета г. Заволжья, которая была создана для учреждения герба.

Органы власти г. Заволжья

Дума г. Заволжья

Администрация г. Заволжья

Отдел ЗАГС г. Заволжья

Глава местного самоуправления города Заволжья

Аппарат Думы города Заволжья

Список депутатов Думы города Заволжья

Муниципальная служба в Думе города Заволжья

Глава Администрации города Заволжья

Заместитель главы Администрации города Заволжья

Отдел по делам архитектуры и градостроительства

Отдел учета и финансовой отчетности

Бюджетный отдел

Отдел по общим вопросам

Отдел по жилищным вопросам

Отдел по делам ГО и ЧС

Отдел по управлению муниципальным имуществом

Военно-учетный стол

Муниципальная служба

Рис. 3 - Структура управления городом Заволжье

Органы власти в городе Заволжья делятся на Думу, Администрацию и отдел ЗАГСа.

2.2. Оценка компетентности кадров

В процессе экспериментального исследования отслеживалась динамика изменения подструктурных компонентов профессиональной компетентности кадров управления и некоторых личностных характеристик до включенности их в экспериментальную программу и после ее прохождения. Проверка статистической значимости изменений по выраженности отдельных показателей профессиональной компетентности проводилась с использованием непараметрического критерия Вил- коксона; оценка изменений по показателям осуществлялась при помощи анализа распределения кадров управления по уровню развития показателя в начале и в конце эксперимента.

До проведения тренинговой программы уровень развития коммуникативной компетентности у управленцев был значительно ниже, чем после ее реализации. Если до прохождения методического комплекса уровень развития коммуникативных умений определялся большим количеством низких баллов (1ЭГ - 36 % от уровневой группы, 2ЭГ - 11,1 %), то после его проведения увеличилось процентное соотношение высоких баллов в 1ЭГ (с 28 % до 44 %), в 2ЭГ (с 30,6 % до 38,9 %) и средних баллов в 1ЭГ (с 24 % до 40 %). Следовательно, проведение тренинговой программы позволило участникам развить навыки эффективного общения; расширить возможности установления контакта в различных ситуациях общения; отработать навыки понимания других людей, себя, взаимоотношений между людьми; овладеть навыками эффективного слушания; выработать навыки успешного приема и передачи информации; совершенствовать умения подготовки сообщений, передачи информации, приема и структурирования сообщений.

Для повышения эффективности занятия по развитию управленческой и социально-психологической компетентности упражнения подбирались по следующим критериям: формирование основных функций управленческой деятельности (планирование, организация, контроль, принятие решения), развитие практических навыков управления и мотивация сотрудников в соответствии с принципами ситуационного руководства, овладение способами развития своих управленческих и организаторских способностей. После завершения методического комплекса тре- нинговых психотехнологий в экспериментальных группах наблюдалась значительная динамика уровней развития управленческого и социально-психологического компонентов компетентности. Уровень развития управленческих умений вырос в обеих экспериментальных группах. Распределение высоких оценок по уровню управленческих способностей в 1ЭГ (до тренинга - 24 %, после — 36 %), в 2ЭГ значительно увеличилось количество показателей высокого уровня проявления управленческих качеств (с 27,8 % до 38,9 %); при этом количество низких оценок по уровню развития управленческих умений значительно уменьшилось (в 1ЭГ — с 36 % до 28 %, в 2ЭГ - с 30,6 % до 16,7 %).

В первой экспериментальной группе по показателю «руководство как управление деятельностью других», измеряемого через определение уровня организаторских способностей, увеличилось процентное соотношение средних баллов (до 52 %), значительно уменьшилось количество низких оценок (с 28 % до 20 %). Сравнение динамики изменений по данному показателю свидетельствует об их различии в разных экспериментальных группах. Положительного сдвига в выраженности организаторских умений у второй экспериментальной группы не наблюдалось, возможно, по причине меньшего проявления данных качеств в своей профессиональной деятельности или затруднения их демонстрирования и использования в ходе тренинговой программы.

Аналогичные результаты выявлены по показателю «умение формировать эффективное взаимодействие в коллективе» (по оценочной шкале - уровень эмпати- ческих способностей). Изменения по данному показателю происходили в 1ЭГ при уровне значимости р < 0,05, в 2ЭГ произошли несущественные изменения в распределении высоких (с 58,3 % до 63,9 %) и средних (с 41,6 % до 36,1 %) оценок, но статистически значимых различий не обнаружено, что свидетельствует о затруднения действия эмпатических каналов в 2ЭГ в условиях развивающей программы.

Наиболее значительные изменения в обеих экспериментальных группах выявлены в уровне сформированности рефлексивного критерия профессиональной компетентности. Уровень статистической значимости этих изменений в 2ЭГ — р < 0,01 (по критерию Вилкоксона), в 1ЭГ — (р < 0,01 и р < 0,05).

Таблица 3

Динамика развития показателей профессиональной компетентности управленческого персонала в контрольной и экспериментальных группах

Некоторые показатели профессиональной компетентности	Значение Т-критерия Вилкоксона
	экспериментальные группы		Контрольная группа
	1ЭГ	2ЭГ
способность добиваться результатов в профессиональной управленческой деятельности	Т=88,5* р<0,05	Т=194* р<0,05	Т=104* р<0,05
способность грамотно руководить подчиненными	Т=81* р<0,05	Т=143** р<0,01	Т=129 р>0,05
коммуникативные способности руководителя	Т=50** р<0,01	Т=190* р<0,05	1Ъ49** р<0,01
руководство как управление деятельностью других	Т=89,5* р<0,05	Т=274 р>0,05	Т= 122,5 р>0,05
умение формировать эффективное взаимодействие в коллективе	Т=79* р<0,05	Т=316 р>0,05	Т=145 р>0,05
способность оценивать действия и результаты деятельности	Т=97* р<0,05	Т=172** р<0,01	Т=140 р>0,05
анализ своей профессиональной компетентности в ежедневной работе	Т=74** р<0,01	Т= 132,5** р<0,01	1=126,5 р>0,05

В целом, основываясь на результатах проведения тренинговой программы, можно сделать вывод о продуктивности методического комплекса психотехнологий целевой направленности, который оказывает существенное влияние на динамику развития показателей профессиональной компетентности кадров управления.

По окончании занятия было проведено повторное исследование специфики мотивации развития профессиональной компетентности. В экспериментальных группах возросла выраженность прагматических мотивов (1ЭГ - с 32,1 до 32,4) и мотивов профессионального развития (1ЭГ - с 28,7 до 29,1; 2ЭГ - с 26,6 до 27,4), но при этом снизилась важность мотивов самореализации в труде в 1ЭГ (с 28,2 до 27,6), в 2ЭГ (с 26,3 до 25,8) и социально-нравственных мотивов в 1ЭГ (с 25,9 до 24,6). Изменения в экспериментальных группах находятся в диапазоне 0,3—1,4 балла, в контрольной - в пределах 0,1-0,9 балла.

Исходя из полученных данных следует, что после реализации разработанной акмеологической технологии в процессе тренингового воздействия произошли изменения:

- на когнитивном уровне: осознание и анализ своих профессиональных ограничений и возможностей, изменение локус-контроля, формирование навыков самоанализа, самопонимания и самокритики, рефлексия изменений, происходивших во время тренинга, навыки использования внутренних личных ресурсов как способа повышения своей профессиональной компетентности; на эмоциональном уровне: изменение эмоционального отношения к проблемным профессиональным ситуациям, адекватность самооценки, развитие профессиональной мотивации;

- на поведенческом уровне: развитие практических навыков управленческой деятельности: овладение более совершенными методами управленческой коммуникации, развитие управленческих навыков, навыков эффективного общения и коррекции поведения, навыков для применения творческого подхода к деятельности.

Профессионализм кадров управления определяется тем, в какой мере владеет специалист современным содержанием и современными средствами решения профессиональных задач и продуктивными способами ее осуществления. Следовательно, акмеологическое сопровождение с целью развития личностью своей профессиональной компетентности может обеспечить необходимый положительный результат в достижении высокого уровня и ее профессионализма в целом.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента в администрации города Заволжья

3.1. Мероприятия по совершенствованию кадрового обеспечения

Вопросы кадрового обеспечения местного самоуправления актуальны с момента введения института местного самоуправления в нашей стране. Без эффективного местного самоуправления невозможно построить демократическое государство и обеспечить решение насущных вопросов жизнеобеспечения граждан страны, независимо от того, где они проживают: в маленькой деревне, небольшом городе или мегаполисе.

Кадровое обеспечение в муниципальном управлении - это деятельность, направленная на комплектование органов власти профессионально подготовленными сотрудниками, способными на уровне современных требований эффективно осуществлять в рамках закона и должностных полномочий задачи и функции муниципальных органов, предполагающая применение различных, большей частью закрепленных в нормативно-правовых актах, механизмов и технологий формирования и использования кадров.

Эффективная система кадрового обеспечения должна создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности сотрудников своей работой.

Система кадрового обеспечения должна носить научный характер, а не опираться только на интуицию и опыт руководителя. Кадры муниципального управления - это совокупность сотрудников, профессионально выполняющих функции муниципального управления или способствующих их осуществлению, а также обеспечивающих управление муниципальным хозяйством. Квалификация кадров, понимание работниками своих задач и отношение к делу являются решающими факторами эффективности муниципального управления. Основной костяк кадров муниципального управления составляют муниципальные служащие.

Муниципальный служащий - гражданин РФ, исполняющий в порядке, определенном уставом муниципального образования в соответствии с федеральными законами и законами субъектов РФ, обязанности по муниципальной должности муниципальной службы за денежное вознаграждение, выплачиваемое за счет средств местного бюджета.

Подбор муниципальных служащих заключается в установлении пригодности работников (оценке) и отборе наиболее подготовленных для выполнения обязанностей по определенной должности муниципальной службы. Подбор кадров — это не только подбор конкретного работника на определенную должность, но и формирование всего коллектива работников.

Расстановка муниципальных служащих предполагает обоснованное распределение сотрудников по структурным подразделениям и должностям в соответствии с уровнем и профилем подготовки, опытом работы, деловыми и личностными качествами.

Необходимость совершенствования кадрового обеспечения муниципальной службы обусловлена рядом проблем.

На сегодняшний день наиболее распространенной проблемой кадрового обеспечения муниципальных служащих является недостаток молодых сотрудников. Для большинства муниципальных кадров характерно то, что база знаний была получена ими в стране с другим государственным устройством, а решение сложных задач, возникающих перед органами местной власти, должно осуществляться профессионально подготовленными специалистами - менеджерами нового типа, обладающими системностью мышления и методологией целенаправленного анализа возникающих проблем с использованием современных информационных технологий.

В качестве одного из вариантов решения этой проблемы предлагается заключение договоров между студентами 4 и 5 курсов различных вузов по специальности «Государственное и муниципальное управление» и руководством администрации муниципального образования. По условиям этого договора, руководство администрации муниципального образования должно будет предоставлять места для прохождения практики студентам и в дальнейшем принимать к себе на работу наиболее перспективных выпускников. Это будет очень выгодно для администрации, так как в дальнейшем будет уходить меньше времени на испытательный срок (не три месяца, а один или даже меньше в зависимости от способностей нового сотрудника).

Для привлечения молодых кадров предлагается предоставлять жилую площадь сотрудникам, замещающим должности в администрации муниципального образования, не имеющим жилого помещения на территории этого муниципального образования, и совместно проживающим с ними членам их семей. В случае ухода или увольнения сотрудника с занимаемой им должности в администрации муниципального образования, работник и совместно проживающие с ним члены его семьи обязаны будут освободить жилое помещение.

Другой проблемой, касающейся кадрового обеспечения, является отбор кандидатов на вакантную должность. Как правило, на замещение вакантных должностей на муниципальную службу используются только два метода отбора кандидатов - это отбор кандидатов на конкурсной основе и отбор кандидатов методом анкетирования.

Анкета «О поступлении на муниципальную службу» была утверждена Распоряжением Правительства РФ от 26.05.2005 № 667, она содержит в себе стандартный круг вопросов таких как: ФИО, год рождения, образование, гражданство и другие, но для более глубокого представления о кандидате на вакантную должность предлагается ввести дополнительный круг вопросов, который будет более глубоко и подробно давать характеристику о кандидате на вакантную должность в администрации муниципального образования.

Такая анкета будет источником информации, предоставляющим сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Дополнительный круг вопросов, позволит сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности. Сопоставляя информацию о кандидатах, можно прогнозировать перспективы работы сотрудника. Здесь могут помочь вопросы следующего плана:

1. Каковы мотивы и стимулы, побудившие Вас принять участие в конкурсе по вакантной должности?

2. Сколько времени Вам необходимо, чтобы приступить к работе на новом месте?

3. Проранжируйте приведенные ниже характеристики, исходя из Ваших предпочтений (1 — наиболее важно, 10 — наименее важно):

Дружный коллектив Достойная зарплата Гибкий рабочий график Возможность самореализации Перспективы роста Близость от дома Стабильность работы Получение новых навыков.

Приоритет будет отдаваться более коммуникабельному и мобильному сотруднику, в приоритете у которого будут стоять такие характеристики, как: возможность самореализации, перспективы роста, решение сложных задач и получение новых навыков.

Еще одним важным вопросом является отношение будущего сотрудника к курению. Предпочтение будет отдаваться сотруднику, не имеющему такую вредную привычку, на это существует ряд причин.

Во-первых, потери рабочего времени подчиненных. По данным американского Национального института прав наемных работников курение отнимает 7% рабочего времени. Курение вызывает нервозность сотрудников, когда они не могут выйти на перекур сразу после возникновения ощущения, что это им необходимо, и даже находясь на рабочем месте, они думают о сигарете. Когда же тогда думать о результативности.

Во-вторых, результативность труда снижается из-за болезней курильщиков. Согласно исследованиям рисков, связанных с вредными привычками, курящие сотрудники на 18% чаще выходят на больничный, чем некурящие, а заядлые курильщики на 29% чаще, чем некурящие.

Анализ ответов на такие вопросы, как: какими видами компьютерных программ, операционных систем, текстовых редакторов, электронных таблиц, баз данных, специализированных программ. Вы владеете и какова Ваша степень владения компьютером («опытный пользователь», «основные функции», «знаком с принципами работы», «изучаю») должен обеспечить информацией, позволяющей отделить теоретиков, с удовольствием расписывающих свои абстрактные познания, от практиков. Приоритет будет отдаваться сотруднику с наиболее высокой степенью владения компьютером и различными компьютерными программами, так как такие сотрудники будут выполнять свои функции качественнее и с меньшими затратами времени.

Дать общее представление о самооценке человека могут ответы на следующие вопросы: укажите 5 своих положительных качеств или укажите, какие 3 отрицательные качества Вам присущи. В приоритете будут сотрудники, имеющие такие качества, как: ответственность, добросовестность, пунктуальность, так как эти качества будут оказывать благоприятное влияние на работу персонала. Анализом анкеты должны будут заниматься сотрудники кадрового отдела.

Исходя из того, что аттестация сотрудников год от года проводится однообразно, предлагается ввести комплексный вариант аттестации сотрудников администрации муниципального образования.

В комплексе со стандартной аттестацией на соответствие квалификации необходимо проведение аттестации на знание Устава муниципального образования, его истории, социально-экономического положения (основных социально-экономических показателей), стратегических направлений развития. Этот неформальный комплекс мероприятий обязательно должен быть первоначально сопровожден созданием и распространением среди сотрудников администрации муниципального образования востребованной и доступной литературы (информационного блока), где они могли бы почерпнуть необходимые для прохождения аттестации знания, и четким кругом новых вопросов. Вся необходимая информация должна быть доступна и располагаться на сайте администрации муниципального образования, что бы каждый сотрудник мог подготовиться к аттестации. Фотографии сотрудников, которые отличаются более глубокими познаниями в области неформального комплекса вопросов, должны быть помещены на специальную доску почета в администрации муниципального образования.

Возможно, будут предусмотрены премии для отличившихся сотрудников. Проведение такой расширенной аттестации и огласка ее результатов будет благоприятно сказываться как на имидже сотрудников, так и на имидже администрации муниципального образования в целом.

Реализация предложенных мероприятий позволит обеспечить более правильный подбор и расстановку кадров, предполагающий поручение каждому сотруднику работы, соответствующей уровню его знаний и практическому опыту.

3.2. Разработка системы мотивации

Систему мотивации персонала в любых организациях разрабатывают, как правило, по следующим элементам - это базовые оклады; система надбавок и льгот; система премирования; связь оценки сотрудника с формированием фонда премирования; система дополнительных льгот; система нематериальной мотивации; компенсационные пакеты по категориям сотрудников; оценка системы управления персоналом с точки зрения мотивации и оплаты труда; основные причины пересмотра заработных плат сотрудников.

Базовые оклады.

Департамент управления персоналом г.о. Самара является бюджетной организацией и распределяет бюджетные средств между сотрудниками согласно занимаемой должности и штатному расписанию. Размер должностного оклада муниципального служащего индексируется или повышается одновременно с индексацией или повышением должностных окладов государственных служащих Самарской области, в связи с чем мы не можем говорить о возможности дополнительного денежного стимулирования муниципальных служащих, а лишь о возможном перераспределении бюджетных средств, выделенных на премирование по результатам шкал оценки эффективности труда работников, представленных ниже.

Система надбавок и льгот.

Все виды надбавок и льгот для муниципальных служащих можно обозначить терминами компенсационные выплаты и стимулирующие выплаты. К компенсационным выплатам относятся: надбавка за квалификационный разряд, надбавка за выслугу лет. К стимулирующим выплатам относятся: премии по результатам труда, надбавка за сложность и напряженность службы, а также надбавка за работу с секретными сведениями (таблица 4).

Таблица 4

Таблица установления надбавок муниципальным служащим

№	Причина установления надбавки	Размер установленной надбавки	Комментарий
1.	За квалификационный разряд 3 класса соответствующей группы должностей	25%	Выплата ежемесячной надбавки к должностному окладу производится со дня возникновения у муниципального служащего права на ее установление
2.	За квалификационный разряд 2 класса соответствующей группы должностей	30%
3.	За квалификационный разряд 1 класса соответствующей группы должностей	35%
4.	При стаже муниципальной службы от 1 до 5 лет	10%	Выплата ежемесячной надбавки к должностному окладу за выслугу лет производится со дня возникновения у муниципального служащего права на ее установление
5.	При стаже муниципальной службы от 5 лет до 10 лет	20%
6.	При стаже муниципальной службы от 10 лет до 15 лет	30%
7.	При стаже муниципальной службы свыше 15 лет	40%
8.	За работу со сведениями, имеющими степень секретности «особой важности»	50,75%	При определении размера ежемесячной процентной надбавки учитывается объем сведений, к которым муниципальные служащие имеют доступ, а также продолжительность срока, в течение которого сохраняется актуальность засекречивания этих сведений
9.	За работу со сведениями, имеющими степень секретности «совершенно секретно»	30,50%
10.	За работу со сведениями, имеющими степень секретности «секретно», при оформлении допуска с проведением проверочных мероприятий	10,15%
11.	За работу со сведениями, имеющими степень секретности «секретно», при оформлении допуска без проведения проверочных мероприятий	5,10%
12.	Надбавка за сложность и напряженность муниципальной службы	До 50% от должностного оклада
13.	Премии по результатам труда и иные выплаты стимулирующего характера в соответствии с действующим законодательством.	Максимальными размерами не ограничиваются.	В зависимости от результатов оценки эффективности труда

Муниципальным служащим присваиваются квалификационные разряды и устанавливаются размеры надбавок в соответствии с действующим законодательством, в связи с чем о кардинальном изменении этой системы также говорить преждевременно. При этом возможно говорить о перераспределении премиального фонда, выделяемого для организации согласно сведениям, полученным в результате оценки труда персонала.

Используя методику «360 градусов» и метод шкалирования, автор предлагает следующие критерии оценки для муниципальных служащих (ведущих муниципальных и старших муниципальных должностей) Администрации г.о. Самара (данные должности являются самыми многочисленными): качество выполнения работы, аккуратность, точность; объем и скорость работы (количественные показатели); ответственность и дисциплина; уважительное отношение к организации и коллективу; вежливость, готовность оказать помощь внутреннему клиенту; выполнение особо важных работ; применение передовых приемов, методов труда и передача опыта молодым работникам; оперативность и профессионализм в решении вопросов, входящих в компетенцию; компетентность в принятии управленческих решений; эффективность принимаемых управленческих решений.

Специалистам отделов, с которыми взаимодействует оцениваемый служащий, предлагается оценить его по приведенным в таблице критериям. Оценка ведется с применением метода шкал оценки, согласно которому показателям присваиваются определенные баллы (5 - очень высокий уровень; 4 — высокий уровень; 3 - средний уровень; 2 - ниже среднего; 1- неприемлемый). Дополнительные оценочные листы включают в себя схемы оценки индивидуальных особенностей муниципального служащего и представленных личностными качествами, включающими коммуникабельность, внимательность, эмоциональная устойчивость (от 1 до 5 баллов за каждый пункт) и деловыми качествами, включающими инициативность, самостоятельность, ответственность (от 1 до 5 баллов за каждый пункт). Результаты аттестации вписываются в общую таблицу баллами 5 - пройдена, 0 - не пройдена.

На основании полученного от взаимодействующих со специалистом отделов оценочного листа, составляется сводная ведомость с указанием набранных баллов от минимальных 120 (без учета прохождения аттестации) баллов до максимальных 1205 баллов. Следует отметить, что данная система оценки отнюдь не предполагает, что муниципальный служащий обязан контактировать со всеми структурными подразделениями и работающими там служащими - при оценке выбираются лишь те, с которыми служащий имеет непосредственный рабочий контакт. Однако оценочные баллы мы будем давать в общем по таблице из расчета взаимодействия со всеми подразделениями. Корректировку баллов в случае оценки не по всем подразделениям проводит непосредственный руководитель исходя из сопоставления количества подразделений с общим количеством баллом с учетом закона нормального распределения.

Используя метод прямого ранжирования, применяемый в случае оценки по нескольким показателям, руководитель или ответственный за проведение процедуры оценки подсчитывает общее количество баллов набранных специалистом и распределяет их, в зависимости от общей суммы баллов (рассчитываемой с учетом всех перечисленных отделов администрации) [5 ;68]:

120-337 - не соответствует занимаемой должности, неприемлемый уровень,

338-446 - уровень ниже среднего,

447-879 - средний уровень,

880-988 - уровень выше среднего,

989-1205 - очень высокий уровень, отличный результат.

Данное распределение обуславливается тем, что в соответствии с законом нормального распределения 20% специалистов имеют высший уровень эффективности, 10% - эффективность выше среднего, 40% - средний уровень, 10% - ниже среднего и 20% - неприемлемый уровень эффективности

Система премирования.

Автор предлагает пересмотреть структуру переменной части оплаты труда следующим образом. Структура переменной части оплаты труда в формируемой системе мотивации состоит следующих видов премий: индивидуальное премирование, командное премирование, корпоративное премирование, премирование по категориям, структура премирования по видам премий и частоте выплат.

Премиальный фонд состоит из: средств фонда оплаты труда, высвобождаемых при сокращении численности (штатов) муниципальных служащих; средств бюджета городского округа Самара; экономии фонда оплаты труда и возможных внебюджетных доходов организации, которые также можно направлять на стимулирующие выплаты.

Выплаты всех видов премий производятся в пределах расчетного премиального фонда, а также средств экономии по фонду оплаты труда и максимальными размерами не ограничиваются. При этом согласно законодательству, глава департамента и руководители структурных подразделений (управлений, отделов) имеют право вносить предложения об изменении размера премии работникам в пределах расчетного премиального фонда.

Таблица 5

Структура премирования и ее взаимосвязь с оценкой результатов труда

Категории сотрудников	Вид премирования	Размер премии (в % к должностному окладу)	Зависимость размера премии от результатов оценки эффективности деятельности сотрудника (в баллах)	Комментарий (частота выплат)
Все группы муниципальных должностей	Индивидуальное премирование	30%	447-879 баллов	Премирование муниципальных служащих может производиться ежемесячно, за определенные промежутки времени (квартал, полугодие, 9 месяцев, год) и единовременно.
		40%	880-988 баллов
		От 50%	989-1205 баллов
Все группы муниципальных должностей	Командное премирование	30%	447-879 баллов	Премирование муниципальных служащих может производиться ежемесячно, за определенные промежутки времени (квартал, полугодие, 9 месяцев, год) и единовременно.
		40%	880-988 баллов
		От 50%	989-1205 баллов
Все группы муниципальных должностей	Корпоративное премирование	30%	447-879 баллов	Премирование муниципальных служащих может производиться ежемесячно, за определенные промежутки времени (квартал, полугодие, 9 месяцев, год) и единовременно.
		40%	880-988 баллов
		От 50%	989-1205 баллов

Премирование сотрудника должно зависеть от результатов оценки его труда и количества набранных им баллом. Оценка может производиться по индивидуальному, командному или корпоративному принципу (количество баллов, достаточное для получения определенного процента премирования, при этом не изменяется, так как расчет этого количества основывается на законе нормального распределения). Принципы премирования могут сочетаться друг с другом: например, премиальный фонд, выделенный на Департамент (корпоративный принцип) по результатам общей оценки по подразделениям (командный принцип), проводимой непосредственно руководителями аналогично индивидуальной оценке, может быть распределен согласно полученному проценту премий, а затем полученный фонд распределяется по индивидуальным премиальным процентам, полученных уже в ходе индивидуальной оценки сотрудника.

Связь оценки сотрудников с формированием фонда премирования.

Согласно предыдущему пункту мы наглядно можем продемонстрировать имеющуюся взаимосвязь системы премирования и оценки труда категорий служащих, подлежащих премированию, т. к. существование связи системы премирования и оценки сотрудников можно определить по следующим критериям: выделены ли категории сотрудников, подлежащих премированию; имеются ли критерии повременной части оплаты труда (цели, ключевые показатели эффективности деятельности, квоты и пр.) по категориям сотрудников; наличие шкалы премирования; регулярность выплат премий; разработаны ли основные нормативные документы, регламентирующие систему вознаграждений (таблица 5).

Система дополнительных льгот.

Дополнительные льготы, предоставляемые муниципальным служащим распределяются по следующей схеме (таблица 6):

Таблица 6

Схема распределения дополнительных льгот в зависимости от результатов оценки труда работника

Принципы распределения дополнительных льгот	Дополнительные и социальные льготы	Зависимость предоставления льгот от результатов оценки труда или иных критериев
Всем сотрудникам	Медицинская и другая страховка (включая страхование членов семьи)
В зависимости от срока работы в организации	Оплата питания и проезда до места работы	Срок работы от 1 года
В зависимости от результатов аттестации и оценки труда; в зависимости от срока работы в организации	Предоставление сотрудникам возможности отдыхать в пансионатах или домах отдыха (с полной или частичной оплатой)	989-1205 баллов по результатам оценки Срок работы от 5 лет
В зависимости от результатов аттестации и оценки труда; в зависимости от срока работы в организации;	Оплата обучения (для ключевых сотрудников и руководителей)	880-988 баллов по результатам оценки Срок работы от 3 лет
После успешно пройденного испытательного срока	Мобильные средства связи	Срок работы от 1 до 3 мес.
В зависимости от разряда, должности	Автомобиль с персональным водителем (для руководителей)	Высшие муниципальные должности
Всем сотрудникам	Материальная помощь в размере до двух должностных окладов в соответствии с действующим законодательством	В связи с объективной необходимостью
Всем сотрудникам	Иные выплаты социального характера в соответствии с действующим законодательством

Система нематериальной мотивации.

В качестве программ признания заслуг сотрудников автор рекомендует следующие мероприятия:

1. Ежегодные вечера «Работник года» с последующим вручением за 1 место сертификата на дополнительное профессиональное образование либо (на выбор сотрудника) частично или полностью, в зависимости от выслуги лет, оплаченный отдых в пансионате или санатории, за 2 место - сертификата на дополнительное профессиональное образование, за 3 место - билетов в культурно- развлекательные комплексы и театры.

2. Внутриорганизационную ежемесячную газету с обязательной рубрикой «Работник месяца», освящающую вопросы материальной и нематериальной мотивации сотрудников, результаты итогов ежемесячной оценки труда служащих, новостной лентой организации и ее перспективных планов.

3. Создание доски почета или «Уголка профессионала».

4. Личные благодарности работникам, выносимые руководителями, награждение грамотами, благодарственными письмами

5. Дополнительный оплачиваемый отпуск в порядке поощрения по результатам оценки труда служащего предоставляемый на общих основаниях согласно трудовому законодательству:

447-879 баллов -5 дней;

880-988 баллов -10 дней;

989-1205 баллов -15 дней.

Компенсационные пакеты по категориям сотрудников.

Компенсационный пакет муниципального служащего, по мнению автора, должен включать в себя следующие элементы:

1. Постоянную фиксированную часть заработной платы:

- базовые оклады/тарифные ставки;

- доплаты и надбавки постоянного характера.

2. Переменную часть заработка:

- премии.

3. Дополнительные льготы.

Возможность включения в нематериальную мотивацию в зависимости от результатов труда (программы признания заслуг сотрудников).

Оценка системы управления персоналом с точки зрения мотивации и оплаты труда.

Предлагаемая автором система мотивации на этапе рассмотрения оценки системы управления персоналом с точки зрения мотивации и оплаты труда предполагает наличие следующих факторов, говорящих о наличии такой системы:

- компенсационные пакеты для кандидатов на все должности при подборе;

- программа обучения в качестве льгот и нематериальной мотивации;

- зависимость оплаты труда от результатов оценки сотрудника, нормативные документы по оценке персонала.

Основные причины пересмотра заработных плат сотрудников.

Основными причинами пересмотра заработных плат сотрудников являются следующие:

- оценка труда работника согласно предлагаемой автором матрице и шкале соответствия;

- трудовой стаж.

В предлагаемой усовершенствованной системе мотивации труда в органах местного самоуправления отражаются перечисленные причины пересмотра заработных плат.

Таким образом, предлагаемые методы усовершенствования существующей системы мотивации муниципальных служащих призваны удовлетворять всем современным экономическим и организационным показателям качественных систем мотивации и должны оказывать планомерное и эффективное воздействие на сотрудников в плане улучшения показателей труда в будущем.

Заключение

В контексте совершенствования кадрового менеджмента в системе государственной гражданской службы необходимо особо выделить программы повышения квалификации по темам: эффективность административных процедур, современная государственная служба и новые ценности, информационные и мобильные технологии, работа со СМИ, языковая грамотность и культура управления, управление программами и проектами. В условиях России на индивидуальном уровне необходимо развитие двух систем - стимулирования и мотивации, предназначенных для руководителей и рядовых служащих. В этом плане для руководящего состава должна быть контрактная система с перечнем показателей эффективности их работы на основе ежегодных отчетов. Для госслужащих - это система автоматического повышения их зарплат за хорошее выполнение должностных обязанностей и в зависимости от рабочего стажа. Одновременно они могут премироваться за результаты своей работы, хотя в этом вопросе многое зависит от условий и ценностей государственной службы, сложившихся традиций и менталитета.

Актуальной проблемой является перевод работы госаппарата на систему управления по результатам, включая бюджетирование, ориентированное на результат. Поэтому остро ставится цель - создать новую систему управления по результатам на основе пяти принципов:

Во-первых, руководители должны полностью отвечать за процесс использования модели управления по результатам в своих ведомствах.

Во-вторых, необходима согласованность и гармонизация целей и оценок на всех уровнях - ведомство, структурные подразделения, программы и госслужащие.

В-третьих, вся работа должна быть ориентирована на конечные результаты - это относится к межведомственным целям и показателям, так как важно определить, кто является «собственником цели».

В-четвертых, необходим регулярный мониторинг, отчетность по результатам работы и исполнения за год и каждый квартал.

В-пятых, важно обеспечить прозрачность всех процедур и открытость информации о результатах работы.

Реализация вышеперечисленных принципов во многом зависит от уровня сформированности управленческой культуры в обществе. Безусловно, система государственного управления любой страны является неотъемлемым элементом политической и административной культуры, которая детерминирована многими историческими и географическими факторами. Вместе с тем, приоритетным направлением повышения управленческой культуры является качественная подготовка кадров для сферы государственного и муниципального управления, обучение их новым управленческим технологиям, что в конечном итоге приведет к формированию новой генерации государственных служащих.

Список литературы

1. Барциц И.Н. Мастер государственного управления // Независимая газета. - 2018.

2. Валеев, Х.А. Современная кадровая политика на государственной службе как фактор отражения специфики российского государства / Х.А. Валеев // Актуальные вопросы развития юридической науки и практики в современных условиях: мат-лы междунар. науч.-практ. конф., - Уфа : РИО БашГУ, 2018.— С.51

3. Егоров В. Проблемы подготовки кадров государственной службы // Международный журнал «Проблемы теории и практики управления». - 2017. - № 3.

4. Еремин В.Л. Принципы и особенности развития межрегиональных центров подготовки кадров для государственного управления // Проблемный анализ и государственно-управленческое регулирование. - 2017. - Т. 4. - № 1.

5. Лобанов В.В. Модернизация государственного управления: проблемы и решения // Вопросы государственного и муниципального управления. - 2017. - № 2.

6. Мирошников И.И. Анализ основных подходов к определению кадровой политики государственной и муниципальной службы // Вестник Адыгейского государственного университета, Сер.: Регионоведение: философия, история, социология, юриспруденция, политология, культурология. - 2018. - Вып. 2. - С. 295-299

7. Николаев А. Г., Васильев Ф. П. Правовые основы кадровой политики в органах внутренних дел России //Право и государство. -2017. - № 5. - С. 54 – 58

8. Российская газета 1993. – 25 декабря; с изменениями и дополнениями см.: Конституция РФ – М., 2009

9. СЗ РФ 2004. - № 31. Ст. 3215

10. Сулемов В.А. Государственная кадровая политика в современной России: теория, история, новые реалии – М.: РАГС, 2018. С. 17

11. Черепанов В.В. Государственная кадровая политика и кадровая деятельность в системе гражданской службы. - М.: Финакадемия, 2018. Ч. 1. С. 7

1. Валеев, Х.А. Современная кадровая политика на государственной службе как фактор отражения специфики российского государства / Х.А. Валеев // Актуальные вопросы развития юридической науки и практики в современных условиях: мат-лы междунар. науч.-практ. конф. — Уфа : РИО БашГУ, 2018.— С.51 ↑

2. Николаев А. Г., Васильев Ф. П. Правовые основы кадровой политики в органах внутренних дел России //Право и государство. -2017. - № 5. - С. 54 – 58 ↑

3. Российская газета 1993. – 25 декабря; с изменениями и дополнениями см.: Конституция РФ – М., 2009 ↑

4. СЗ РФ 2004. - № 31. Ст. 3215 ↑

5. Еремин В.Л. Принципы и особенности развития межрегиональных центров подготовки кадров для государственного управления // Проблем­ный анализ и государственно-управленческое регулирование. - 2011. - Т. 4. - № 1. ↑

6. Егоров В. Проблемы подготовки кадров государственной службы // Международный журнал «Проблемы теории и практики управления». - 2012. - № 3. ↑

7. Барциц И.Н. Мастер государственного управления // Независимая газета. - 2010. ↑