Современная система мотивации персонала в организациях (Понятие и сущность мотивации персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Система мотивации – рабочий инструмент менеджера, который помогает ему в достижении намеченных целей. Самой эффективной системой управления мотивацией является та, которая позволяет достигать цели с наименьшими финансовыми и прочими затратами. Система постоянно функционирует в компании, однако руководитель не может использовать одни и те же способы мотивации персонала на разных этапах жизни компании: становления, роста, зрелости, смерти. Те методы мотивации, которые разработаны раз и навсегда, является неэффективными.

Политика предприятия должна защищать и обеспечивать реализацию прав работников, умеющих и желающих работать с высокой трудовой отдачей, гарантируя им достойное качество трудовой жизни для эффективного воспроизводства их трудового потенциала. Стимулирование высокопродуктивного труда позволяет обеспечить наряду с восстановлением нормальной трудоспособности формирование нового трудового сознания и трудовой этики. Таким образом, тема исследования системы мотивации труда актуальна, поскольку затрагивает общественные интересы, развивая эффективный и мотивированный труд населения, и обеспечивает не только экономические результаты, но и социокультурные изменения.

Целью данной курсовой работы является совершенствование системы мотивации труда персонала ОАО «Профт Лоджистик» для повышения эффективности деятельности предприятия.

Поставленная цель исследования обусловила необходимость решения следующих задач:

1. Изучить сущность мотивационного процесса и основные теории мотивации.

2. Рассмотреть современные методы и способы мотивации персонала.

3. Выявить особенности мотивации персонала на предприятии корпоративного питания.

4. Описать сущность оплаты труда как фактора мотивации персонала.

5. Провести анализ системы мотивации труда персонала на предприятии ОАО «Профт Лоджистик» методом наблюдения.

6. Разработать рекомендации по совершенствованию трудовой мотивации на предприятии корпоративного питания ОАО «Профт Лоджистик».

7. Дать экономическую оценку эффективности предлагаемых мероприятий.

Объектом исследования является персонал предприятия ОАО «Профт Лоджистик», предметом - система мотивации персонала данной организации.

В работе использовались эмпирические методы исследования: анализ литературы по проблеме исследования, опросный метод тестирование, наблюдение, математическая обработка данных, полученных при тестировании.

Структура работы включает введение, три главы и заключение.

В первой главе раскрываются теоретические аспекты, касающиеся системы мотивации персонала – рассматривается понятие мотивации и мотивационного процесса, теории мотивации, методы стимулирования труда персонала. Во второй главе проводится анализ системы мотивации труда на конкретном предприятии (ОАО «Профт Лоджистик»). Здесь характеризуются и рассматриваются экономическая сторона предприятия, организация работы кадровой службы, квалификационный уровень персонала, состояние системы мотивации персонала. Автором разрабатываются направления совершенствования системы мотивации труда персонала организации.

ГЛАВА 1. теоретические основы современной системы мотивации персонала в организациях

1.1. Понятие и сущность мотивации персонала

Управление представляет собой процесс, поскольку работа по достижению цели является не единовременным действием, а серией непрерывных действий, связанных между собой. Каждое из этих действий, являющихся процессом, важно для достижения успеха и достижения организационных целей. Такие действия называются функциями управления, ли управленческими функциями. Процесс управления в организации, таким образом, представляет собой совокупность всех функций^[1].

Анри Файоль выделял пять функций управления – это планирование, организация, распоряжение, координация и контроль^[2].

Современные авторы дополняют эти функции, выделяя также функцию коммуникации, оценки^[3], представительства^[4], мотивации^[5].

Основная цель любой деятельности, как организации, так и сотрудников состоит в постановке и достижении поставленных целей. Для того чтобы сотрудники ставили своей целью работы достижение состояния эффективного функционирования организации, необходимо, чтобы данная организация мотивировала их на это. Роль же самого сотрудника в данном процессе заключается в том, что именно под воздействием стимулирующих факторов у него возникает желание выполнить определенную трудовую деятельность, результатом которой будет вознаграждение^[6]. В данном случае именно мотивация труда является одним из эффективных механизмов управления персоналом.

По мнению российского исследователя С.А. Шапиро, мотивация – это «процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами организации, и одновременно комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работника»^[7].

Как считает известный отечественный ученый А.Я. Кибанов, мотивация основана на «долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала».

Российский ученый В.И. Герчиков выделяет пять типов мотивации личности:

- инструментальный тип – это ориентация на зарплату и другие блага, получаемые за труд;

- профессиональный тип – это ориентация на содержание труда и возможность проявить себя;

- патриотический тип – это ориентация на принадлежность к коллективу, разделение общих ценностей и целей организации, приверженность;

- хозяйский тип – это мотивация руководящих работников: ориентация на автономность и дополнительную ответственность за себя и окружающих;

- избегательный (люмпенизированный) тип – ориентация на минимизацию собственных усилий с единственным условием – избежать наказания^[8].

Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с целями организации. Для того чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю нужно определить, каковы на самом деле потребности сотрудников, и обеспечить способ для работников удовлетворить эти потребности через трудовую деятельность.

По мнению зарубежного исследователя Джона Стредвика руководство любой организации должно помнить, что «работников привлекают все виды и аспекты мотивации и стимулирования, которые должны эффективно поощрять работу, отвечающую целям и потребностям компании»^[9].

Отметим, что исследователи редко единодушны во взглядах и формулировках, но все же существует общепринятый подход, служащий фундаментом при определении мотивации – это модель стимула – реакции. Базовая модель мотивации гласит, что существуют стимулы (к примеру, премия), которые приводят к изменению поведения (сотрудник работает более производительно, чтобы выполнить норму, за которую можно получить эту премию), а это приводит к желаемому результату (получение премии).

Следовательно, мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Мотив труда – это то, что способно вызвать в сотруднике определенные действия, конкретные внутренние движущие силы, непосредственная причина трудовой деятельности работника. Структура мотива^[10]:

• потребность работника (физиологическая, биологическая, социальная или духовная);
• трудовое действие, необходимое для достижения цели (мера затрат труда);
• цена или заработная плата (издержки материального или морального рода, связанные с трудовым действием).

Мотивация, как и любой другой элемент управления, обладает определенным функциональным назначением. Функция мотивации состоит в осуществлении влияния на персонал организации в форме побуждающих мотивов к более эффективной трудовой деятельности, общественного воздействия, а также различных видов поощрительных мер. Другими словами, основными функциями мотивации являются: побуждение к действию, направление деятельности, контроль и поддержание поведения. Все это, по нашему мнению, приводит в действие работу субъектов управления, повышая при этом эффективность всей системы управления организацией в целом.

Следовательно, можно утверждать, что сущность мотивации заключается в надлежащем выполнении персоналом организации работы в соответствии с переданными ему руководством правами и обязанностями в связке с принятыми управленческими решений.

1.2. Современные методы мотивации персонала

Термином «мотивация» могут быть обозначены различные явления – например, индивидуальная система мотивов и система действий для побуждения кого-либо что-то сделать^[11]. В данном аспекте мотивация предполагает создание таких условий, в которых у индивида «включаются» свои собственные, личностные мотивы. Важнейшее условие эффективной деятельности заключается в формировании среды, которая обогащена стимулами и возможностями^[12]. По мнению А.Е. Добряковой, мотивационный менеджмент основан на трех процессах управления сотрудниками^[13]:

– стимулирование;

– активация, т.е. создание среды, благоприятной для выполнения трудовой функции;

– работа с индивидуальными мотивами сотрудников.

Суть мотивационного менеджмента, по мнению Е.А. Токаревой, заключается в активизации именно тех мотивов, которые уже есть у сотрудника. Например, переменная часть оплаты труда, которая зависит от усилий конкретного сотрудника, позволяет повысить эффективность деятельности и побудить в сотруднике его мотивы. Однако, на практике не все так однозначно и прямолинейно, поэтому сущность мотивационного управления (менеджмента) заключается не столько в воздействии на сотрудников, сколько в постоянно изучении мотивов персонала^[14].

Аналогичного мнения придерживается Г.Н. Фидельман, подчеркивая, что с целью повысить эффективность мотивации труда работников должны быть использованы инструменты мотивации. Можно выделить четыре группы мотивационных инструментов – материальные инструменты, нематериальные инструменты, и все они, в свою очередь, делятся на косвенные и прямые.

Инструменты материальной мотивации предполагают дополнительные издержки, направленные на выплату денежных средств сотрудникам. Однако, важно помнить, что финансовые средства не всегда выступают в роли главного фактора, побуждающего человека к трудовой деятельности. Но часто деньги – это показатель статуса работника, важности его труда для организации и вклада в корпоративные цели. И лишь в совокупности прямых и косвенных инструментов материальной мотивации сотрудники могут иметь уверенность в будущем и обеспеченность финансами.

Стимулирующая функция заработной платы очень важна с позиции руководства предприятия, которая должна побуждать работника к повышению эффективности труда, а также к максимальной отдаче. То есть, степень реализации стимулирующей функции заработной платы определяется, в самую первую очередь, её организацией, а не размерами оплаты труда.

Нематериальные инструменты мотивации можно разделить на прямые (управленческо-личностные) и косвенные (процессно-системные). Прямые инструменты в таком случае находятся в зависимости от руководства, с их помощью он повышает мотивацию работников.

Косвенные инструменты мотивации находятся во взаимосвязи с разными системами в организации.

С точки зрения менеджмента, стимулирование - это тактика решения проблем, которая удовлетворяет определенным мотивам сотрудника, зачастую речь идет о материальных мотивах. Это позволяет ему работать более эффективно^[15].

Существует ряд основных вопросов, в зависимости от решения которых зависит насколько будет эффективной реализация заданных программ по распределению прибыли, самый важный из них, это вопрос оценки трудового вклада. Позитивные тенденции во взаимоотношениях руководства и сотрудников могут состояться в только случае успешного решения всех перечисленных ранее вопросов. Такой подход к распределению прибыли может привести к основополагающим трансформациям в концепции, устанавливающей право собственности того или иного сотрудника организации. В этом моменте и заложено основное стимулирующее начало подобных программ^[16].

Вовлечение в прибыли компании используется начальством как одно из средств, способствующих сохранению социального мира внутри организации, и как фактор улучшения показателей заинтересованности в её продвижении, а так же успехе экономической составляющей. Отличия вариантов систем участия в прибылях, различающихся главным образом по показателям, круга лиц, получающими эти выплаты и условиями таких выплат, Эти системы имеют свои отличительные черты в зависимости от города и страны процесса, что в свою очередь тесно связано с историей развития экономики в регионе, менталитетом какой либо страны, обычаями и традициями трудовой жизни населения. Общим для всех считается одно: разделение дополнительной прибыли между наемными работниками и организацией.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга^[17]. Для максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы.

Сочетание моральных и материальных стимулов. Оба этих вида стимулов обладают одинаковой силой и значимостью. Степень их воздействия зависит от времени, места и субъекта воздействия. Влиять на стимулы могут такие факторы, как экономическое развитие, сложившиеся в стране традиции, возраст, пол, уровень дохода конкретного сотрудника. Учитывая это, очень важно сочетать рационально такие стимулы, а также их целенаправленное влияние на каждого сотрудника.

Таблица 1

Принципы стимулирования^[18]

Принцип	Характеристика
1.Доступность	Каждый стимул должен быть доступен для всех работников.
2.Ощутимость	Для каждого человека ощутимость различается.
3.Постепенность	Постепенное увеличение вознаграждения. Не резко
4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой	Большинство людей предпочитают принцип «лучше меньше, но сразу»

Мотивация трудовой деятельности выступает основным рычагом стимулирования к росту производительности труда. Выделяют множество методов и способов стимулирования – материального и нематериального характера. Сочетание этих двух типов на практике, как правило, приводит к наилучшему результату и наибольшему эффекту.

Таким образом, профессиональная мотивация выступает глубоким и многогранным явлением. Основу мотивации составляют трудовые мотивы, зависимые от самого работника и от внешней организационной среды. В рамках мотивации менеджеры организации повышают заинтересованность сотрудников в труде, эффективность их деятельности, что позволяет максимально полно использовать трудовой потенциал для достижения корпоративных целей. Применяются инструменты мотивации, которые выступают элементами мотивационной системы. Инструменты мотивации достаточно разнообразны, что позволяет выбирать наиболее эффективные и выстраивать мотивационную систему, учитывающую специфику деятельности и персонала каждой конкретной организации.

Глава 2. анализ системы мотивации персонала в организации на примере ОАО «Профт Лоджистик»

2.1. Общая характеристика организации и ее персонала

Компания «Профт Лоджистик» дата регистрации – 14 мая 2010 года, регистратор — Инспекция ФНС РФ по г. СТУПИНО МОСКОВСКОЙ области. Полное официальное наименование — ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "ПРОФТ ЛОДЖИСТИК". Юридический адрес: 142842, МОСКОВСКАЯ область, СТУПИНСКИЙ район, п. ОКТЯБРЬСКИЙ, ул. ЗАВОДСКАЯ, владение 1. Телефоны/факсы: +7 (495) 642-82-92. Основным видом деятельности является: "Хранение и складирование". Организация также зарегистрирована в таких категориях как: "Хранение и складирование жидких или газообразных грузов", "Хранение и складирование замороженных или охлажденных грузов", "Хранение и складирование прочих грузов". Генеральный директор — Менивар Кристоф. Организационно-правовая форма — общества с ограниченной ответственностью. Тип собственности — собственность иностранных юридических лиц.

Важно отметить, что только в одном Московском регионе «Профт Лоджистик» располагает двенадцатью складскими комплексами и занимает достаточно сильные позиции на рынке логистических услуг.

Исходя из приведенных выше данных видно, что порядка половины рынка (49,41%) приходится на двух игроков – «Профт Лоджистик» и Itella. Главной слабой стороной компании являются проблемы с IT-инфраструктурой (частые поломки серверов, не работающие рабочие приложения) и долгие переходы с одной СУС на другую. Это является областью для улучшения, так как во время перехода с одной системы на другую, как правило, большинство ключевых показателей эффективности (КПЭ) перестает достигаться, качество обслуживания резко падает и появляется риск потери лояльности того или иного клиента. Происходит это из-за перестройки всех внутренних процессов и процедур, описывающих эти процессы. Так же, некоторое время уходит на обучение персонале работе в новой СУС, что влечет за собой большое количество ошибок на первоначальном этапе внедрения новой информационной системы.

Среднесписочная численность персонала составила – 691 чел., что на 9,9 % ниже прошлого года, в том числе основных и вспомогательных рабочих – 455 чел. Удельный вес в общей численности персонала составил:

• основных рабочих– 50 %, вспомогательных– 20,0 %, ИТР– 30 %.

Рисунок 1 - Численность персонала ОАО «Профт Лоджистик»

Выработка продукции на одного работающего составляет 1 617 тыс. руб. / чел., что на 0,6 % ниже уровня аналогичного периода прошлого года.

Проанализируем далее показатели, характеризующие движение кадров на предприятии. Для расчета показателей движения кадров классифицируем причины увольнения работников с предприятия в течение 2015-2017 гг. по следующим признакам (таблица 2).

Таблица 2

Сведения о причинах увольнения работников в 2017-2019 гг.

Причина увольнения	2017	2018	2019	Отклонения 2017 к 2019 гг.
				Абсолютные	Темп прироста
1. По инициативе руководства предприятия	40	20	50	10	25,00
2. По инициативе работников	90	80	190	100	111,11
3. По причинам, не зависящим от воли сторон трудового правоотношения	10	20	30	20	200,00
Итого	140	120	270	130	92,86

Итак, по анализу коэффициентов движения кадров ОАО «Профт Лоджистик» за 2017 – 2019 гг. можно сделать следующие выводы:

1. Коэффициент общего оборота персонала в 2019 году вырос по сравнению с 2017 г. на 0,46, а по сравнению с 2018 годом – на 0,59.
2. Коэффициент оборота рабочей силы по приему также увеличился в 2019 году – на 0,4 к уровню 2018 года.
3. Увеличение коэффициента оборота рабочей силы по увольнению в 2019 г. по сравнению с 2017 г. составило 0,16, а по сравнению с 2018 г. – 0,19.
4. Коэффициент текучести персонала в ОАО «Профт Лоджистик» в 2019 г. увеличился относительно 2017 г. на 0,13 и на 0,18 относительно уровня 2018 года.

Таким образом, поскольку коэффициент текучести кадров в последнем отчетном периоде составил 0,32 (32%), то, текучесть кадров на предприятии может быть оценена как высокая, что является негативной тенденцией и требует пересмотра как системы управления персоналом в целом, так и подсистемы мотивации труда в частности.

2.2. Анализ системы мотивации персонала ОАО «Профт Лоджистик»

В ОАО «Профт Лоджистик» выделяются две формы мотивации работников к труду – материальное и моральное стимулирование труда. В таблице 3 рассмотрим виды стимулирования труда персонала в ОАО «Профт Лоджистик».

Таблица 3

Виды стимулирования труда персонала в ОАО «Профт Лоджистик»

Моральное стимулирование	Материальное стимулирование
	Денежная форма	Неденежная форма
-Возможность карьерного и профессионального роста; -Создание благоприятного психологического климата: поздравления с днем рождения; корпоративные развлекательные меро­приятия; – Обеспечение сотрудников всеми необходимыми условиями для работы (соблюдение режима труда и отдыха, технологическая база).	Заработная плата; Система бонусов (выплаты работникам занятым непосредственно реализацией товаров 4% от выручки); Материальная помощь из прибыли в связи с юбилейными датами; Оплата пособия по временной нетрудоспособности за счет работодателя.	Скидки на приобретаемые товары; Льготное питание; Организация спортивных мероприятий; Обеспечение рабочей формой.

Можно сделать вывод, что стимулирование труда персонала к эффективному труду в компании осуществляется как материальными, так и моральными стимулами.

Материальное стимулирование осуществляется согласно Положению о о материальной мотивации и оплате труда ОАО «Профт Лоджистик». В организации применяется повременно-премиальная и комиссионная системы оплаты труда.

Повременно-премиальная система оплаты труда применяется для оплаты труда административно-управленческого персонала и работников вспомогательной службы.

Размер заработной платы персонала отдела продаж устанавливается в виде фиксированного оклада в соответствии со штатным расписанием и добавочного вознаграждения (бонусов – 4 % от выручки, которую получает организация в результате деятельности работников).

Заработная плата административно – управленческого персонала и работников вспомогательной службы состоит из должностного оклада, устанавливается в соответствии со штатным расписанием и премии. Премирование данной категории работников по результатам их труда производится по решению директора. Размер премии устанавливается до 50%. При определении размера премии учитываются такие показатели, как: качественное и оперативное выполнение заданий руководства и соблюдение трудовой дисциплины.

В ОАО «Профт Лоджистик» производятся следующие выплаты социального характера: выплачивается материальная помощь за счет прибыли в связи с юбилейными датами; производится оплата пособия по временной нетрудоспособности за счет работодателя в соответствии с законодательством.

Помимо материального стимулирования сотрудников на предприятии применяется система нематериальных стимулов к труду. В основном в организации в качестве нематериальных стимулов к труду являются:

– профессиональное продвижение (карьерный рост);

– обеспечение сотрудников всеми необходимыми условиями для работы;

– создание благоприятного психологического климата в коллективе.

Порядок образования фонда оплаты труда на предприятии ОАО «Профт Лоджистик» устанавливается согласно «Положению об оплате труда» и приказам руководителя. Работнику за выполнение должностных обязанностей устанавливается должностной оклад, который соответствует профессионально-должностной структуре (штатному расписания). Кроме оклада персоналу выплачивается премия по итогам работы за месяц в размере 43% от должностного оклада.

В качестве наиболее важных методов мотивации персонала для предприятия следует назвать нематериальные стимулы. Так рекомендуется активно использовать такие стимулы, как:

– «здоровая» корпоративная культура;

– интересные профессиональные задачи;

– признание профессионализма работника, доверие и делегирование полномочий (свобода в принятии решений и их реализации);

– долгосрочные перспективы в карьере, возможность карьерного роста;

– возможности обучения, профессионального развития и самореализации.

Признание профессиональных заслуг работников предприятия имеет важное значение. Для этих целей проводятся конкурсы профессионального мастерства, победители которых получают почетное звание «Лучший по профессии».

Основным стимулом для сотрудника могут стать возможности карьерного роста, возможность проявить себя.

Рассмотрим показатели среднемесячной заработной платы (окладная часть + премиальные выплаты) персонала по категориям (таблица 4).

Заработная плата персонала в ОАО «Профт Лоджистик» в рассматриваемый период увеличивалась недостаточно быстрыми темпами. Заметно, что темпы прироста заработной платы вспомогательного персонала превышали темпы прироста по прочим категориям персонала в 2019 году, что связано со стремлением руководства компании к привлечению высококвалифицированных специалистов.

Таблица 4

Анализ динамики среднемесячной заработной платы персонала

Персонал предприятия	2017 г.	2018 г.	Откло-нение, + / -	Темп прироста, %	2019 г.	Откло-нение, + / -	Темп прироста, %
Админи-стративный	52184,6	54882,9	2698,3	5,17%	56839,3	1956,4	3,56%
Специалисты	45004,7	46241,5	1236,8	2,75%	47890,2	1648,7	3,57%
Вспомога-тельный	40472,7	42381,6	1908,9	4,72%	44674,9	2293,3	5,41%
Обслужи-вающий	31281,6	31829,8	548,2	1,75%	32416,8	587	1,84%
Средне-месячная заработная плата персонала	42235,9	43833,95	1598,05	3,78%	45455,3	1621,35	3,70%

Темпы прироста заработной платы в 2018 году были ниже уровня инфляции по стране (12,9% по данным Росстата) и составили в среднем 3,78%. В 2019 году показатель также был ниже уровня инфляции (5,4% по данным Росстата), составляя 3,7%. Такая динамика негативно характеризует действующую в компании систему материальной мотивации труда персонала.

Среднемесячный размер окладной части заработной платы персонала компании в 2018 году составил 24619,4 руб. или 54,16% от общего размера среднемесячной заработной платы.

Система заработной платы и выплаты премии закрепляются в Трудовом договоре, заключаемом с работниками при поступлении на работу.

Рассмотрим состав элементов фонда заработной платы ОАО «Профт Лоджистик». В состав фонда заработной платы входят оклады, премии и отпускные.

Удельный вес в разрезе показателей фонда заработной платы не изменился. Процент должностных окладов от общего фонда заработной платы составляет 64,38%, премий – 27,68% и отпусков – 7,94%, что положительно отразилось на социальном уровне трудового коллектива предприятия.

В результате проведенного исследования сделан вывод о том, что часть‏᠋ к᠋о‏᠋м᠋п᠋о‏᠋н᠋е‏᠋н᠋т᠋о‏᠋в᠋ мотивации труда персонала в᠋ ОАО «Профт Лоджистик» ᠋ н᠋у᠋ж᠋д᠋а‏᠋е‏᠋т᠋с᠋я᠋ в с᠋о‏᠋в᠋е‏᠋р᠋ш᠋е‏᠋н᠋с᠋т᠋в᠋о‏᠋в᠋а‏᠋н᠋и᠋и᠋. Необходимо решить такие проблемы системы мотивации, как ᠋о‏᠋т᠋с᠋у᠋т᠋с᠋т᠋в᠋и᠋е‏᠋ ч᠋е‏᠋т᠋к᠋о‏᠋ о‏᠋р᠋г᠋а‏᠋н᠋и᠋з᠋о‏᠋в᠋а‏᠋н᠋н᠋ы᠋х᠋ м᠋е‏᠋р᠋о‏᠋п᠋р᠋и᠋я᠋т᠋и᠋й᠋ п᠋о‏᠋ п᠋о‏᠋в᠋ы᠋ш᠋е‏᠋н᠋и᠋ю᠋ к᠋в᠋а‏᠋л᠋и᠋ф᠋и᠋к᠋а‏᠋ц᠋и᠋и᠋ и᠋ о‏᠋б᠋у᠋ч᠋е‏᠋н᠋и᠋ю᠋ п᠋е‏᠋р᠋с᠋о‏᠋н᠋а‏᠋л᠋а‏᠋᠋, н᠋е‏᠋д᠋о‏᠋с᠋т᠋а‏᠋т᠋о‏᠋ч᠋н᠋а‏᠋я᠋ и᠋н᠋ф᠋о‏᠋р᠋м᠋и᠋р᠋о‏᠋в᠋а‏᠋н᠋н᠋о‏᠋с᠋т᠋ь᠋ р᠋а‏᠋б᠋о‏᠋т᠋н᠋и᠋к᠋о‏᠋в᠋᠋, п᠋р᠋е‏᠋с᠋е‏᠋ч᠋е‏᠋н᠋и᠋е‏᠋ и᠋н᠋и᠋ц᠋и᠋а‏᠋т᠋и᠋в᠋ы᠋ к᠋ труду, недостаточная эффективность материального мотивации.

Можно выделить следующие группы неэффективных систем мотивации труда в ОАО «Профт Лоджистик».

1. Премии как неотъемлемая часть заработной платы. Обычно такие премии являются частью ежемесячных выплат работникам и свидетельствуют о выполнении компанией ежемесячных планов. Сотрудники со временем перестают воспринимать данную составляющую выплат как премию, а невыплата этой составляющей воспринимается крайне негативно. Как правило, такая ситуация возникает, если в компании нет системы обоснования начисления подобных выплат и у работников отсутствует ясное понимание, за что каждый месяц ему начисляется премия как составная часть заработной платы.

2. Недостижимость поставленных целей и, как следствие, недостижимость обещанных бонусов.

3. Премии за чужую работу. Деятельность разных подразделений ОАО «Профт Лоджистик», как правило, тесно пересекается, и результаты работы одних подразделений могут влиять на результаты деятельности других департаментов и отделов. Например, увеличение продаж продукции в результате удачно проведенной рекламной кампании отделом маркетинга может привести к выплатам премий работникам отдела продаж, которые в данном случае не приложили каких-либо усилий для достижения данного результата.

4. Отсутствие системы количественной оценки результатов работы. Когда оценка работы ведется на усмотрение кого-то из руководителей компании, то всегда найдутся недовольные. Факты премирования работников в размерах, несопоставимо меньших по сравнению с другими, достигшими аналогичных результатов, не оставят сотрудников равнодушными.

2.3. Рекомендации по оптимизации системы мотивации персонала ОАО «Профт Лоджистик»

Проведение аналитических мероприятий позволило определить основные проблемы действующего процесса мотивации к труду. Анализ позволил определить возможности совершенствования системы мотивации персонала в ОАО «Профт Лоджистик».

Одним из средств, обеспечивающих необходимую мотивацию сотрудников, является специальная программа оплаты труда и стимулирования, разработанная на основе дифференцированного подхода к различным категориям и группам персонала.

Для мотивации наиболее значимых сотрудников ОАО «Профт Лоджистик» рекомендуется введение дополнительных выплат за выполнение задач в рамках программы развития. Формирование списка таких сотрудников предлагается начать со старших мастеров и начальников подразделений, а готовые списки обязательно согласовать с директором, руководителями отделов. Для повышения эффективности системы мотивации персонала предлагается также использовать дополнительные стимулы материального и нематериального характера:

1. Нематериальные стимулы:

– соревнование «работник месяца среди рабочих» с выделением премии в размере 3000 руб.;

– проведение психологических тренингов среди управляющих среднего звена;

– внедрение методов обучения сотрудников на рабочем месте: тренинги, лекции, семинары, подготовка докладов сотрудниками, разбор практических ситуаций. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста. Так как проведение образовательных мероприятий предполагается организовать путем распределения занятий среди управляющего персонала ОАО «Профт Лоджистик», то прогнозируемые затраты мероприятия будут минимальны;

– внедрение корпоративной культуры.

2. Материальные стимулы:

– доплаты за стаж непрерывной работы в ОАО «Профт Лоджистик».

Обучение сотрудников на рабочем месте является актуальным мероприятием для компании в современных условиях. В штате ОАО «Профт Лоджистик» работают как высококвалифицированные, опытные специалисты, так и молодые специалисты с недостаточным опытом работы, нуждающиеся в обучении, развитии профессиональных навыков.

Для обучения молодых специалистов рекомендуется закупить учебные пособия, методические материалы, зарубежную литературу и ежемесячно предоставлять одному опытному сотруднику возможность проведения семинара. Тему такого семинара опытный специалист может выбрать самостоятельно, подобрать литературу, разработать задания. Мотивом к проведению мероприятия станет премия.

В целях повышения эффективности реализации мероприятий рекомендуется проводить организационное собрание по подразделениям в конце каждого рабочего месяца для выявления возможных причин низкой мотивированности персонала. В итоге уменьшится разногласие и недопонимание работников, постепенно устранятся недостатки функционирования через массовый поиск проблем и их решение. Если работа будет благополучной, то во время организационного собрания работники смогут лучше узнать друг друга через общение, что способствует сплочению коллектива, а значит более эффективной совместной работе и взаимопомощи, росту стимулов у сотрудников

Для повышения эффективности материального стимулирования сотрудников компании предлагается определить выплаты за стаж непрерывной работы в компании. Предлагаемые размеры выплат за стаж непрерывной работы представлены в таблице 5.

Таблица 5

Размеры выплат за стаж непрерывной работы в ОАО «Профт Лоджистик»

№ п/п	Стаж непрерывной работы в компании	Размер выплат (в % к окладу (должностному окладу))
1	от 1 до 3 лет	5%
2	от 3 до 4лет	10%
3	от 4 до 5 лет	15%
4	свыше 5 лет	20%

За стаж непрерывной работы сотрудники компании смогут получать надбавки к окладу от 5% до 20%.

Установлено, что менеджеры, сотрудники продаж, в большинстве своём, на самореализацию, повышение квалификации, продвижение по службе (при этом одним из необходимых условий продвижения также считают повышение квалификации), а также возможность проявить себя.

В связи с этим в отношении нематериального стимулирования руководству ОАО «Профт Лоджистик» рекомендуется ввести систему учёта заслуг, которая реализует в себе основные факторы нематериальной мотивации, актуальные в коллективе.

Критериями оценки могут быть: степень сложности выполнения порученных задач и квалификационные характеристика персонала.

Итогом оценки эффективности работы сотрудника может стать прогноз профессиональной деятельности. В качестве прогностического показателя предлагается использовать компетентностный потенциал сотрудника: «Лучший» – «Высокий потенциал» и «Желательный потенциал»; «Минимально необходимый» – «Достаточный» и «Подходящий не для всех должностей»; «Нежелательный» – «В резерв» и «Отклоняемый» (таблица 6).

Таблица 6

Таблица компетентностного потенциала сотрудников ОАО «Профт Лоджистик»

Характер прогноза	Прогноз эффективности профессиональной деятельности
Качественная оценка	«Лучший»		«Минимально необходимый»		«Нежелательный»
Компетентностный потенциал	«Высокий потенциал»	«Желательный потенциал»	«Достаточный»	«Подходящий не для всех должностей»	«В резерв»	«Отклоняемый»
Рекомендации	Рекомендуется способствовать карьерному росту сотрудника	Рекомендуется способствовать карьерному росту сотрудника по результатам дополнительного конкурса	Рекомендуется карьерный рост по результатам конкурса с обязательным проведением адаптации на новом посту	Рекомендуется карьерный рост в ограниченном объеме	Требуется повышение квалификации, временно зачисляется в резерв карьерного роста	Не рекомендуется для карьерного роста

Для сотрудников с максимальным компетентностным потенциалом («высокий потенциал») рекомендуется обеспечивать максимальные возможности карьерного роста.

Управление карьерой – это комплекс мероприятий, осуществляемых кадровой службой предприятия, по планированию, организации, мотивации и контроля служебного роста персонала, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способных ценностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий предприятий.

Стратегия развития карьеры сотрудников должна согласовываться с общей стратегией ОАО «Профт Лоджистик». Стратегия может стать элементом системы управления персоналом, реализуя следующие цели:

1. Привлечение и удержание талантливых людей. Чтобы ценные сотрудники стремились работать в компании, они должны видеть возможности для карьерного роста.

2. Мотивирование и развитие персонала. Ясные и понятные перспективы карьерного роста дают сотрудникам стимул работать лучше и лучше.

3. Управление индивидуальными карьерами. Необходимость обеспечить сотрудникам возможность приобрести опыт работы в нескольких сферах деятельности или подразделениях организации.

4. Укрепление взаимоотношений в коллективе. Необходимо поощрять образование профессиональных сообществ, участвуя в которых сотрудники смогут обмениваться опытом.

5. Адаптация к меняющимся условиям. ОАО «Профт Лоджистик» необходимо уметь адаптироваться к постоянно меняющимся условиям ведения бизнеса.

Последней категории сотрудников рекомендуется обеспечить особые возможности для карьерного роста, позволяющие занимать различные должности и приобретать обширный опыт работы в самых разных сферах деятельности организации.

Качествами, препятствующими карьерному росту сотрудника в ближайшей перспективе, могут стать: боязнь неудачи, неуверенность в себе; неумение управлять собой; неорганизованность, недисциплинированность; безынициативность; неспособность принимать решения; косность (неумение, нежелание изменяться, изменять поведение под влиянием окружающей среды); склонность перекладывать ответственность на других.

В соответствии с предлагаемой системой мотивации персонала ОАО «Профт Лоджистик» проведем формализацию бизнес-процессов управления.

1. Выделение основных бизнес-процессов.

К основным бизнес-процессам управления мотивацией персонала организации относятся: анализ, планирование, контроль (рисунок 2).

Рисунок 2 - Общая схема бизнес-процессов управления мотивацией персонала ОАО «Профт Лоджистик»

2. Определение ответственных лиц.

Анализ – генеральный директор ОАО «Профт Лоджистик».

Планирование – заместитель ген.директора ОАО «Профт Лоджистик» по продажам;

Контроль – начальник Отдела кадров ОАО «Профт Лоджистик».

Таким образом, эффективным направлением совершенствования системы мотивации персонала ОАО «Профт Лоджистик» должно стать внедрение мероприятий по управлению карьерой сотрудников.

Необходимо внимательно анализировать, приносят ли мероприятия конкретную пользу ОАО «Профт Лоджистик» – в виде роста производительности труда, увеличения объема продаж и укрепления трудовой мотивации. Среди персонала компании также возможно проводить опросы для выяснения того, насколько увеличивается стабильность коллектива, – при этом качество программ по развитию системы мотивации персонала можно предложить оценивать самим сотрудникам. Лишь располагая большим объемом данных, можно наверняка судить о том, решают ли используемые в компании программы, возложенные на них задачи.

Для разработки эффективной системы мотивации персонала можно сформулировать и объявить сотрудникам новые корпоративные слоганы, отражающие настрой коллектива.

Сотрудникам ОАО «Профт Лоджистик» необходимо предоставлять информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для дальнейшего развития, какие цели и задачи поставлены перед ними самими. Поэтому, одним из разделов программы управления персоналом является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать:

– характеристику ситуации, в которой находится компания;

– наиболее вероятный вариант развития событий на ближайший период времени.

Чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками разъяснительной информации, она должна быть адресной, то есть соответствовать по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой предназначена.

Для ОАО «Профт Лоджистик» одним из наиболее эффективных способов донесения информации является письменное обращение к персоналу по электронной почте (для специалистов) и объявления на Досках объявлений в цехах и подразделениях. Нередко обращение по электронной почте предшествует личным встречам с сотрудниками, чтобы люди смогли подготовиться к предстоящему разговору.

Основой формирования отношений корпоративного духа в трудовом коллективе компании является развитие корпоративной культуры.

Цель программы развития корпоративной культуры: формирование корпоративной культуры, способствующей созданию, приобретению, передаче и сохранению знаний и компетенций компании.

Таким образом, определены два направления мероприятий: усиление нематериальных стимулов (обучение, развитие и персонала, становление корпоративной культуры), усиление материальных стимулов (введение системы доплат за стаж непрерывной работы в ОАО «Профт Лоджистик»).

Затраты на реализацию предложенных мероприятий включают:

1. Расходы на проведение праздников среди персонала ОАО «Профт Лоджистик».

2. Расходы соревнования «работник месяца».

3. Расходы проведения психологических тренингов для управленцев.

4. Расходы обучения персонала на рабочем месте.

5. Расходы на включение в состав материальной мотивации дополнительных выплат за стаж непрерывной работы в компании.

6. Расходы внедрения корпоративной культуры.

Заключение

Мотивация – сложный процесс, в основе которого лежит корреляция личных целей сотрудника и организации. Мотивация базируется на трудовых мотивах. В качестве основных подходов к профессиональной мотивации рассматривают содержательные и процессуальные теории мотивации, сфокусированные на потребностях индивида или его восприятии рабочего процесса соответственно. С точки зрения психофизиологии мотивация активизирует механизмы принятия человеком решений, его поведения и доведения им действий до результата.

Существует два вида мотивации персонала: нематериальная (ее подвид – немонетарная) и материальная. Нематериальная мотивация – использование тех стимулирующих средств, за которые компания платит, но до сотрудника они доходят в неденежном виде (призы, подарки, путевки, подарочные карты, сертификаты, ДМС, участие в управлении). Немонетарная мотивация предполагает применение средств, за которые компания не платит или условно не платит, и сотрудник также получает их в нематериальном варианте (устные и письменные, личные и публичные благодарности, статьи в корпоративной прессе и Интернете с упоминанием заслуг работника, планирование карьеры, грамоты, спецзадания, место на парковке и т.п.). Материальная мотивация – использование любых денежных поощрений сотрудников (оклад, бонусы, премии, проценты, дивиденды и т.п.). Стимулирующие средства, используемые при различных видах мотивации, должны подбираться согласно мотивационным профилям коллектива в целом и подразделений компании в частности.

Анализ системы мотивации сотрудников ОАО «Профт Лоджистик» показал, что оплата труда – это ключевой мотивационный фактор, однако он не единственно важный для сотрудников предприятия ОАО «Профт Лоджистик» и только в совокупности с другими видами мотивации можно улучшить существующую ситуацию. Кроме материальной составляющей, ярко выражена потребность в полезной работе, признании и карьерном росте.

Система мотивации персонала унифицирована для всех работников, несмотря на особенности профессиональной деятельности сотрудников; категория работника не влияет на мотивационные инструменты и не отражена в системе мотивации ОАО «Профт Лоджистик». Было выявлено, что в компании одновременно действуют система материального и нематериального стимулирования.

Самым эффективным методом нематериального стимулирования в целом по компании считается проведение мероприятий для поддержки морально-психологического климата и сплочения коллектива.

Наиболее существенными нематериальными стимулами являются возможность самореализации и интересное содержание работы.

В связи с выявленными проблемами определены мероприятия, направленные на совершенствование системы мотивации персонала в компании: соревнование «работник месяца» с выделением премии в размере 3000 руб.; частичная оплата организацией праздничных мероприятий коллектива; проведение психологических тренингов; организационное собрание по подразделениям в конце каждого рабочего месяца для выявления возможных причин низкой мотивированности персонала; внедрение методов обучения сотрудников на рабочем месте: тренинги, лекции, семинары, подготовка докладов сотрудниками, разбор практических ситуаций; осуществление прогноза профессиональной деятельности (перспектив карьерного роста сотрудников); формирование корпоративной культуры.

Список использованной литературы

Законодательные и нормативные акты

1. Гражданский кодекс РФ. Часть 1 от 30.11.1994 № 51-ФЗ // http: // www.consultant.ru / popular / gkrf1 /
2. Трудовой кодекс РФ // от 30.12.2001 №197-ФЗ // http: // www.consultant.ru / popular / tkrf /

Монографии, учебники, учебные пособия

1. Алимова А. И. Технология мотивационного воздействия на субъекта труда / А. И. Алимова // Молодой ученый. – 2019. – №9. – С. 237-240.
2. Белкин В., Белкина Н. Внедряем новый механизм оценки и оплаты труда // Человек и труд.– 2019.– №1.
3. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. – СПб.: Питер, 2019. – 445 с.
4. Ватутина Н. Б. Власть и мотивация в управлении организацией. / Автореф. дис.... канд. экон. наук. Н.Б.Ватутина; [Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации]. – М.: 2018.
5. Ветлужских Е.А. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина, 2013. – 152 с.
6. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент / Учебник. – М.: Высшая школа, 2019.
7. Гагаринская Г. П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях. / М–во образования РФ, Гос. ун–т упр. – Самара: Самар. Дом печати, 2018.
8. Гасанов Р.И. 67 секретов разработки мотивационной системы. – М.: Феникс, 2013. – 272 с.
9. Демченко Т. А. Мотивация трудовой деятельности в современных условиях: Пути повышения эффективности. – М.: МАКС Пресс, 2019.
10. Доронина И. В. Мотивация трудовой деятельности / Учеб. пособие. И.В. Доронина, М.А. Бичеев. Рос. акад. гос. службы при президенте Рос. Федерации, Сиб. акад. гос. службы. – Новосибирск: СибАГС, 2019.
11. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте / Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 2018.
12. Зиновьева И. Мотивация трудовой деятельности работников и ее совершенствование // Менеджмент сегодня. – 2019. – №6. – C.18–22.
13. Иванова С.Д. 50 советов по нематериальной мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2019. – 240 с.
14. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент: современный опыт управления. – М.: Финансы и статистика, 2019.
15. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: Экономика, 2019.
16. Ладанов И. Д. Практический менеджмент / Под ред. Сергеюка П.И. – М.: Ника, 2018.
17. Линчевский Э. Э. Мотивация – основа деятельности / Учебное пособие. Э.Э. Линчевский. Балт. гос. техн. ун–т «Военмех». – СПб: БГТУ, 2018.
18. Малышев К.Б. Психология управления: Научно–методическое пособие для вузов. – М.: ПЕРСЭ, 2019.
19. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Учебное пособие. – М.: 2018.
20. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом. – 2019. – №7. – C.22–25.
21. Миронова А.В. Время денег, или когда встает вопрос материальной мотивации // Справочник по управлению персоналом. – 2019. – № 7. – С. 12–17.
22. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс, 2018. – 272 с.
23. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17–модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. – М.: ИНФРА–М, 2019.
24. Мотивация трудовой деятельности / Учебное пособие. О.А. Касьяненко, М.Н. Мельникова, В.К. Потемкин и др. – СПб: Изд–во СПб ГУЭФ, 2013.
25. Основы управления персоналом / Учебник для вузов. Под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2019.
26. Погодина Г.В. Двойной эффект: управление персоналом в социальном и экономических эффектах // Справочник по управлению персоналом. – 2019. – № 12. – С. 66–71.
27. Семенов С.П. Мотивационный анализ. – СПб.: Оазис, 2018. – 349 с.
28. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб: Изд–во Смольного ун–та, 2018.
29. Скриптунова Е. Основные показатели эффективности предприятия. // Менеджмент сегодня. – 2019. – №3
30. Слабов С. С. Мотивация как инструмент осуществления властных отношений. / Автореф. дис.... канд. социол. наук. С.С.Слабов. Моск. гос. ун–т им. М.В. Ломоносова. Социол. фак. – М.: 2018.
31. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО Бизнес – школа Интел – синтез, 2018.
32. Токарева Е. А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка. – М.: Изд–во МГУП, 2018.
33. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. – М.: Эксмос, 2018. – 351 с.
34. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность / Учеб. пособие. Хайнц Хекхаузен. Науч. ред. пер., д.психол.н., проф. Д.А. Леонтьев; д.психол.н., проф. Б.М. Величковский. 2–е изд. – СПб.: Питер; М.: Смысл, 2018.
35. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. – М.: Юнити–Дана, 2018.
36. Чурниковский С.К., Книппер Н.Н., Амина К.Д. Менеджмент организаций. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 395 с.
37. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, 2018. – 224 с.

Интернет-ресурсы

1. Коноплева Г. И.. Мотивационный механизм управления персоналом [Электронный ресурс]. – Режим доступа // http://www.rae.ru/snt/?section=content&op=show_article&article_id=10002016
2. Мотивационный механизм активизации деятельности в системе менеджмента [Электронный ресурс]. – Режим доступа // http://www.uamconsult.com/book_402_chapter_35_4.4.html
3. Мотивация персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа // http: // azps.ru / articles / personal.html

1. Шапиро С.А. Мотивация: учебник. – М.: ГроссМедиа, 2016. С.21 ↑

2. См.: Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2017. С.91 ↑

3. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: Финансы и статистика, 2016. С.31 ↑

4. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2018. С.44 ↑

5. Линчевский Э. Э. Мотивация – основа деятельности / Учебное пособие. Э.Э. Линчевский. Балт. гос. техн. ун–т «Военмех». СПб: БГТУ, 2016. С.69; Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. - М.: ЭКМОС, 2017. С.99; Федорова Н. В. Управление персоналом организации / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. – М.: Кнорус, 2015. С.71 ↑

6. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2018. С.49 ↑

7. Шапиро С.А. Мотивация: учебник / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2016. С.29 ↑

8. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании. – М.: Инфра-М, 2017. С.42 ↑

9. Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник / Дж. Стредвик. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2016. С.51 ↑

10. Скляренко В.К. , Прудников В.М. Экономика предприятия: конспект лекций.– М.: ИНФРА-М, 2018. С.84 ↑

11. Ватутина Н. Б. Власть и мотивация в управлении организацией. / Автореф. дис.... канд. экон. наук. Н.Б.Ватутина; [Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации]. – М.: 2011. С.37 ↑

12. Доронина И. В. Мотивация трудовой деятельности / Учеб. пособие. И.В. Доронина, М.А. Бичеев. Рос. акад. гос. службы при президенте Рос. Федерации, Сиб. акад. гос. службы. – Новосибирск: СибАГС, 2012. С.13 ↑

13. Добрякова А.Е. Мотивационный менеджмент в новых экономических условиях // Управление корпоративной культурой. – №2. – 2015. – С.82 ↑

14. См.: Токарева Е. А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка. – М.: Изд– во МГУП, 2014. С.22-23 ↑

15. Миронова А.В. Время денег, или когда встает вопрос материальной мотивации // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – № 7. – С. 12– 17 ↑

16. 1Рофе А.И. Экономика и социология труда / Учеб. Пособие. – М.: Изд– во МИК, 2014. С.77 ↑

17. Мотивация персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа // http://azps.ru / articles / personal.html ↑

18. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом. – 2014. – №7. – C.22 ↑