Управление бизнес-коммуникациями во внутрифирменной среде

Содержание:

Министерство образования и науки российской федерации Московский финансово-промышленный университет «Университет»

Факультет: Менеджмент

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: Управление собственным бизнесом

_______________________________________________________________________________

Введение

В наши дни успех компании зависит не только от влияния на нее экономических факторов, но и от умения высшего руководства грамотно регулировать коммуникации во внутрифирменной сфере.

Однако создать эффективную систему коммуникаций во внутрифирменной сфере является довольно трудным процессом, а управлять ими еще сложнее. Для этой цели в настоящее время создано множество различных инструментов, но они далеко не всегда выполняют свои основные задачи и цели.

В современное время повышение эффективности хозяйственной деятельности различных хозяйствующих субъектов продиктовано их стремлением к устойчивому функционированию, что является неотъемлемой частью развития любого хозяйствующего субъекта. Одним из механизмов, обеспечивающих успешное выполнение всех задач, определенных руководством организации, всех принятых управленческих решений, является коммуникации во внутрифирменной сфере.

Общеизвестно, что коммуникации - проблема менеджмента, причем, сложная. По сути, она представляет собой «кровеносную систему» хозяйствующего субъекта в целом. При этом важно отметить, что управляющие, менеджеры хозяйствующих субъектов должны иметь безупречный опыт в сфере коммуникационного искусства, так поскольку они выполняют работу посредством «чужих рук». Они должны иметь в своем распоряжении достаточно своевременные, а главное точные и полноценные информационные данные, способствующие тому, чтобы принять эффективные полезные управленческие решения. В результате, знающий толк в коммуникациях и имеющий достаточный опыт, считается эффективно работающим руководителем.

Коммуникационная значимость очевидна и в малых, и в больших хозяйствующих субъектах. Эффективность коммуникационных связей и взаимодействий обеспечивает будущее организации как хозяйствующего субъекта на рынке и, помимо этого, персонала, трудящегося, как на свое, так и на благо компании. Если говорить о глобальном уровне, то коммуникации важны для благополучия всей страны.

В силу данных причин, можно признать тему данной курсовой работы актуальной.

С теоретической и практической точек зрения, изучение коммуникативных процессов во внутрифирменной сфере осуществляется посредством разных подходов. Так, свои позиции, взгляды на рассматриваемый феномен изложены в трудах различных ученых, таких как: Крылов А.Н. Волкогонова О.Д., Зуб А. Т. Беляцкий Н. П., Велесько С. Е. и др.

Цель курсовой работы - теоретическое и практическое обоснование разработки системы коммуникаций во внутрифирменной сфере, обеспечивающей повышение эффективности управления персоналом предприятия на примере ООО «Эми».

Поставленная цель предопределила решение следующих задач:

- выявить понятие, миссию, задачи и цели коммуникаций во внутрифирменной сфере;

- перечислить виды и инструменты коммуникаций во внутрифирменной сфере;

- оценить эффективность управления внутренними коммуникациями в ООО «Эми»;

- разработать систему коммуникаций во внутрифирменной сфере, обеспечивающей повышение эффективности управления персоналом.

Объектом исследования выступает ООО «Эми».

Предметом исследования выступает система коммуникаций во внутрифирменной сфере.

Структуру курсовой работы составляет введение, две главы, заключение и список литературы.

1. Теоретические основы управления бизнес-коммуникациями во внутрифирменной сфере

1.1 Сущность бизнес-коммуникаций

Бизнес-процессы производятся в прямом или косвенном взаимодействии с окружением, в коммуникативной среде. Они включают бизнес-коммуникации предпринимателей с разными частями своего окружения – другими совладельцами бизнеса, партнерами, потребителями, поставщиками, работниками, различными государственными органами и их сотрудниками, средствами массовой информации, общественными организациями и др.

С помощью бизнес-коммуникаций (предпринимательских коммуникаций) владельцы бизнеса и принадлежащие им фирмы выстраивают отношения на рынке. Их информационную основу составляют бизнес-коммуникаты – устные, письменные либо иные сообщения, адресуемые одной из сторон бизнес-коммуникаций другим их сторонам (коммерческие предложения, рекламные коммуникаты, трудовые коммуникаты и др.), а также устные, письменные или иные договоренности, достигнутые сторонами (контракты, договоры, соглашения, протоколы и др.)^[1].

Бизнес-коммуникации – социальная оболочка бизнес-процессов. Для любой фирмы бизнес-процесс – это не только технологические схемы и операционные действия по поиску и приобретению ресурсов, производству материальных благ, оказанию услуг, выполнению работ, а также продаже товаров (услуг, работ) потребителям. Это также совокупность бизнес-коммуникаций, благодаря которым фирмы реализуют данные схемы и предпринимают необходимые действия.

Бизнес-коммуникации сопровождают владельцев бизнеса во всех бизнес-процессах: в производстве товаров (услуг, работ), их сбыте, разработке и внедрении инноваций, закупке сырья, инвестировании, приеме на работу и увольнении сотрудников, получении банковских кредитов, эмиссии ценных бумаг, рекламе, создании филиалов и представительств, ведении бухгалтерского учета, распределении доходов и др.

В процессе управления собственным бизнесом предприниматели применяют разные бизнес-коммуникации. В соответствии с критерием числа участников выделяют односторонние, двусторонние и многосторонние бизнес-коммуникации.

Односторонними называются коммуникации, которые состоят в действиях субъектов предпринимательства, не вызывающих встречных реакций представителей окружения. Кроме того, односторонний характер имеют коммуникации предпринимателей, в которых коммуникаты направлены на самих себя – на управление собственным временем, развитие собственных способностей, повышение компетентности, выбор профессии и карьерный рост. Этот тип односторонних коммуникаций называется интраперсональным, он применяется в предпринимательском селф-менеджменте (подробнее рассматривается в главе 8 данного учебника).

Двусторонние коммуникации образуются из встречных взаимных действий двух сторон (например, двусторонняя сделка). Если взаимодействующих сторон больше, то речь идет о многосторонних, групповых или массовых коммуникациях.

Многосторонний характер могут иметь определенные типы сделок. Групповой характер имеет, например, установочная встреча владельца бизнеса с коллективом сотрудников фирмы. Массовый характер имеют рекламные коммуникации в СМИ, с помощью которых фирмы обращаются к многомиллионной аудитории клиентов, конкурентов, других представителей окружения, поддерживая собственный бренд и продвигая свои товары (услуги, работы).

Бизнес-коммуникации могут быть непосредственными и опосредованными (осуществляемыми через посредников).

Посредники – самостоятельные субъекты предпринимательства, поэтому они выступают независимыми участниками бизнес-коммуникаций, хотя, как правило, не являются самостоятельными сторонами сделок.

Двусторонние, многосторонние, групповые и массовые коммуникации, осуществляемые без участия посредников, называются непосредственными. Для них характерен контакт между их сторонами «лицом к лицу» (такие коммуникации часто называются контактами business to business (B2B) или business to customer (B2C)).

Бизнес-процессы и бизнес-коммуникации подразделяются на межфирменные и внутрифирменные. Первые складываются и развиваются во внешней среде предпринимательского дела и являются объектами межфирменного управления, вторые – в его внутренней среде, внутри фирмы, и оказываются объектами внутрифирменного управления. Для эффективного управления владельцам бизнеса приходится постоянно определять и оценивать результаты бизнеса и его конкурентные отличия одновременно «снаружи» и «изнутри». Неудачи в развитии межфирменной деятельности не могут компенсироваться, например, удачным подбором трудового коллектива. Напротив, провалы в управлении персоналом не могут возмещаться успехами в продвижении товаров или в формировании привлекательного внешнего имиджа. Успехи дела зависят от того, в какой степени бизнес устойчив «изнутри» и «снаружи» одновременно.

Бизнес-коммуникации владельцев бизнеса с работниками могут быть простыми и сложными. Простыми их называют, если владельцы бизнеса не занимают должностей, а работники не выступают совладельцами бизнеса. В противном случае коммуникации предпринимателей и нанятых работников усложняются. Посредством таких коммуникаций каждая сторона старается реализовать свои интересы: одна – в предпринимательстве, другая – в труде по найму.

Схемы взаимодействия работодателей и работников опираются на равноправие сторон. Объектами отношений между ними являются профессиональная квалификация сторон, степень результативности труда, качество рабочих мест и условия труда. Владельцев бизнеса интересуют профессиональные знания, умения, понимания, навыки работников, а также уровень их профессионального мастерства, опыт работы по одной профессии или по ряду профессий (если рассматривается возможность совмещения профессий работниками), их способность и желание повышать профессиональную квалификацию, стремиться к карьерному росту, работать в команде. Во внимание принимаются: Œ

- личностные качества работников (трудолюбие, лояльность, порядочность, хитрость, справедливость, умение поймать удачу и вызывать доверие, способность к преодолению препятствий и др.);

- психологические типы и психологические характеристики личности (равнодушие, осторожность, вздорность, рассудительность, доверчивость, внушаемость и др.); Œ

- поведенческие манеры (вежливость, внимательность, энергичность, коммуникабельность, вальяжность, бесцеремонность, грубость и др.); Œ

- возраст, пол, национальная и религиозная принадлежность, уровень образования, медицинские характеристики.

Каждый владелец бизнеса должен выглядеть привлекательным работодателем в глазах участников рынка труда. Будучи таковым, предприниматели вправе рассчитывать на желание работников получить работу именно в их деле, особенно тех работников, которые представляют наибольший интерес для нанимателей. Из привлекательных компаний меньше отток работников, в таких компаниях работодателям легче навязывать работникам свои условия трудоустройства.

Внутрифирменные коммуникации могут опираться на взаимные, противоположные либо нейтральные интересы сторон. Как правило, в основе подобных коммуникаций лежат взаимные интересы сторон, способствующие интеграции данных сторон ради достижения успеха. В этом случае фирма может стать целостной организацией, единой командой бизнеса, внутри которой не будет фундаментальных противоречий ни в системе целей, ни в системе действий. Напротив, развитие таких фирм опирается, прежде всего, на внутрифирменное сотрудничество сторон.

Если в основе внутрифирменных коммуникаций лежат противоположные интересы сторон, данные коммуникации играют дезинтегрирующую роль. В таких коммуникациях преобладает не сотрудничество, а соперничество сторон. Если же интересы сторон нейтральны, можно утверждать, что устойчивые мотивы к воспроизведению внутрифирменных коммуникаций отсутствуют. Такое состояние не является стабильным, и, как правило, на смену ему приходит распад внутрифирменных коммуникаций.

1.2. Управление внутрифирменными бизнес-коммуникациями

Внутрифирменные бизнес-процессы происходят в сфере создания товаров (услуг, работ) и подготовки их к реализации, коммуникации внутри которых связывают владельцев бизнеса и работников фирмы. Внутрифирменные бизнес-коммуникации охватывают взаимоотношения владельцев бизнеса с их внутрифирменным окружением – партнерами в общем бизнесе (другими совладельцами бизнеса) и нанятыми работниками; они охватывают также взаимоотношения работников фирмы между собой^[2].

Бизнес-коммуникации владельцев бизнеса с работниками могут быть простыми и сложными. Простыми их называют, если владельцы бизнеса не занимают должностей, а работники не выступают совладельцами бизнеса. В противном случае коммуникации предпринимателей и нанятых работников усложняются. Посредством таких коммуникаций каждая сторона старается реализовать свои интересы: одна – в предпринимательстве, другая – в труде по найму. Схемы взаимодействия работодателей и работников опираются на равноправие сторон.

Объектами отношений между ними являются профессиональная квалификация сторон, степень результативности труда, качество рабочих мест и условия труда. Владельцев бизнеса интересуют профессиональные знания, умения, понимания, навыки работников, а также уровень их профессионального мастерства, опыт работы по одной профессии или по ряду профессий (если рассматривается возможность совмещения профессий работниками), их способность и желание повышать профессиональную квалификацию, стремиться к карьерному росту, работать в команде.

Во внимание принимаются: Œ личностные качества работников (трудолюбие, лояльность, порядочность, хитрость, справедливость, умение поймать удачу и вызывать доверие, способность к преодолению препятствий и др.); Œ психологические типы и психологические характеристики личности (равнодушие, осторожность, вздорность, рассудительность, доверчивость, внушаемость и др.); Œ поведенческие манеры (вежливость, внимательность, энергичность, коммуникабельность, вальяжность, бесцеремонность, грубость и др.); Œ возраст, пол, национальная и религиозная принадлежность, уровень образования, медицинские характеристики.

Вызывают интерес такие качества работников, которые могут стать основой собственного интереса работников к предпринимательской профессии. Например, предприимчивость, способность к творчеству, навык участия в межфирменных коммуникациях на пользу дела, аналитическое мышление, интуиция, понимание задач бизнеса, сопричастность к делам фирмы, соблюдение норм права, способность принимать на себя ответственность и риски. Уровень профессиональной компетентности и другие характеристики людей учитываются нанимателями не только в процессе подбора кадров, но и при их расстановке на рабочие места: в отделы, департаменты, другие структурные и функциональные подразделения фирмы. Так, работники дифференцируются на обладателей навыков стратегического, оперативного, ситуационного мышления. Из первых, как правило, комплектуют отделы (или иные подразделения) стратегического планирования и контроля; вторые составляют костяк оперативных подразделений; третьи чаще всего направляются в подразделения, в которых осуществляются повседневные контакты фирмы на рынке. Те же качества учитываются при комплектовании любого подразделения фирмы.

Тщательный отбор сотрудников происходит при комплектовании подразделений, работающих с конфиденциальной информацией или непосредственно контактирующих с государственными органами.

Указанные качества персонала принимаются в расчет при составлении планов повышения сотрудниками профессиональной квалификации и при подготовке резервов на выдвижение на руководящие должности.

Работников интересуют наряду с содержанием условия и уровень оплаты труда, а также уровень профессиональной компетентности работодателей, их позиции на рынке, степень устойчивости бизнеса, способность гарантировать неукоснительное выполнение достигнутых договоренностей, имидж. Работникам не все равно, в какую именно фирму они поступят работать, с какими именно владельцами бизнеса они свяжут профессиональную карьеру.

Придирчивая оценка в процессе построения схем взаимодействия работников и работодателей присуща обеим сторонам этих бизнескоммуникаций. Об этом не следует забывать нанимателям. Каждый владелец бизнеса должен выглядеть привлекательным работодателем в глазах участников рынка труда. Будучи таковым, предприниматели вправе рассчитывать на желание работников получить работу именно в их деле, особенно тех работников, которые представляют наибольший интерес для нанимателей. Из привлекательных компаний меньше отток работников, в таких компаниях работодателям легче навязывать работникам свои условия трудоустройства.

Кадровый состав фирмы называется человеческими ресурсами, или человеческим капиталом фирмы. Он представляет собой самый важный элемент ресурсной базы любой фирмы и основное звено потенциала конкурентоспособности бизнеса. Его еще называют мотором бизнеса. Не случайно, большую популярность имеет лозунг «Кадры решают все!».

Управление бизнес-коммуникациями с нанятыми работниками называется менеджментом персонала (управление персоналом, персональным менеджментом). Его определяют как специализированную целенаправленную деятельность по разработке и проведению кадровой политики, обеспечению комплектации кадрового состава фирмы, развитию человеческих ресурсов, поддержанию бесконфликтной или малоконфликтной внутрифирменной обстановки, созданию и поддержанию подходящего внутрифирменного психологического климата, налаживанию эффективных внутрифирменных межличностных отношений.

Стоит отметить, что в настоящее время в определённых ситуациях коммуникации во внутрифирменной сфере приобретают особую значимость. Такими ситуациями являются: разъединение и слияние организаций, неблагоприятная ситуация на рынке, которая может сказаться на кадровом составе организации, перепрофилирование организации, кадровые изменения, кризисы, чрезвычайные ситуации.

Определив основные понятия коммуникаций во внутрифирменной сфере, их задачи и цели, можно сделать вывод, что коммуникации во внутрифирменной сфере играют важную роль в любой организации. Именно с помощью коммуникаций во внутрифирменной сфере сотрудники организации чувствуют себя частью чего-то большего, понимают задачи и цели, определенные руководством организации, и работают эффективнее, чтобы их достичь. Кроме того, сотрудники связаны единой культурой во внутрифирменной сфере, транслировать которую помогают коммуникации во внутрифирменной сфере. Соответственно, работники, понимающие и принимающие корпоративную культуру, являются самыми ценными для организации.

В процессе управления бизнес-коммуникациями с работниками нанимателям необходимо обеспечить внутрифирменный климат, который благоприятствовал бы эффективной работе персонала, карьерному росту перспективных сотрудников, а также малоконфликтности в отношениях между работниками. Владельцы бизнеса заинтересованы не только в приеме на работу квалифицированных и компетентных сотрудников, но и в формировании слаженной команды бизнеса. От качества административных решений при обеспечении слаженности работы в коллективе сотрудников зависит эффективность деятельности фирмы.

2. Оценка системы коммуникаций во внутрифирменной сфере в ООО «Эми»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Эми»

ООО «Эми» было образовано в 2009 году. За 9 лет своего существования организация заняла свою позицию на рынке и продолжает развиваться, расширяя ассортимент и географию присутствия.

ООО «Эми» предлагает оригинальную и качественную продукцию в котельной и печной отрасли. Основными видами товара, который продает компания, являются: промышленные котлы, котлы для дома, печи для дачи и для бани, горелки, дымоходы и баки, радиаторы, а также сопутствующие товары. Купить товар можно как в торговых залах компаний-партнеров, так и напрямую у компании – или со склада самовывозом, или воспользовавшись услугами доставки.

Миссия компании звучит следующим образом: «Мы видим свое предназначение в улучшении жизненного пространства людей, предоставляя лучший выбор систем отопления и сопутствующих услуг».

Клиенты. «Мы приносим пользу людям, и прибыль – мера нашего успеха».

Сотрудники. «Мы уважаем личность и вклад каждого сотрудника, независимо от должности».

Откровенность. «Мы – за атмосферу, в которой правда может быть услышана».

Достижение. «Побеждать. Становиться сильнее, преодолевая трудности».

Команда. «Труд на основе духовного единства».

Безусловно, основа успеха «Эми» – сотрудники, команда энергичных профессионалов.

Культура во внутрифирменной сфере: «Мы стремимся к тому, чтобы в нашей компании работали сотрудники, не только обладающие профессиональными знаниями, но и разделяющие наши корпоративные ценности.

Мы рады видеть людей с активной жизненной позицией, серьезно нацеленных работать в команде и добиваться успеха».

Компания придерживается политики, направленной на обеспечение достойных условий труда для своих сотрудников. Компания гарантирует соблюдение всех норм, предусмотренных действующим Российским законодательством, ТК РФ.

Первоначально был проведен анализ имеющихся регламентов и документов организации, целью которого являлся поиск информационных данных, связанных с проводимой в компании кадровой политики.

Положения о кадровой политике в организации не существует. Вопросы оплаты труда и развития кадрового потенциала прописаны в Справочнике нового сотрудника. В Резюме компании и частично в Справочнике нового сотрудника прописан вопрос охраны труда.

Также проанализировав локальные документы организации, можно сделать вывод: данная компания является социально ориентированной и гарантирует каждому ее сотруднику полный социальный пакет в соответствие с Трудовым законодательством РФ.

За высокое качество работы и обслуживание клиентов, продолжительную и безупречную работу, инновации, победы в профессиональных конкурсах и другие достижения в работе применяются следующие виды поощрений:

– объявление благодарности;

– премирование;

– награждение ценным подарком;

– награждение почетной грамотой;

– вручение серебряных или золотых значков лучшим сотрудникам компании за эффективную работу и вклад в развитие компании.

Основные показатели финансово-торговой деятельности ООО «Эми» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Характеристика основных экономических показателей деятельности ООО «Эми» за 2017 – 2018 гг.

Показатели	Ед. изм.	2017 г.	2018 г.	Отклонение (+;-)	Темп изменения %
1	2	3	4	5	6
Выручка	Тыс. руб.	518478	826680	308202	59,40
Себестоимость	Тыс. руб.	287780	543991	256211	189,03
Валовая прибыль
– сумма	Тыс. руб.	230968	282689	51991	22,39
– уровень к выручке	%	44,55	34,20	-10,35	-23,24
Коммерческие и управленческие расходы
– сумма	Тыс. руб.	161888	194700	32812	20,27
– уровень в % к выручке	%	31,22	23,55	-7,67	-24,57
– в том числе расходы на оплату труда
– сумма	Тыс. руб.	97896	105493	7597	7,76
– уровень в % к выручке	%	18,88	12,76	-6,12	-32,41
Фонд заработной платы
– сумма	Тыс.руб.	80565	100798	20233	25,11
– уровень в расходах	%	49,77	51,77	2,01	4,03
Среднемесячная з/п одного работника	Тыс. руб.	220,73	272,43	51,7	23,42
Прибыль от продаж
-сумма	Тыс. руб.	68810	87989	19179	27,87
– уровень в выручке	%	13,27	10,64	-2,63	-19,80
Прочие расходы	Тыс. руб.	341	573	232	68,04
Прибыль до налогообложения
– сумма	Тыс. руб.	68469	87416	18947	27,67
– уровень в выручке	%	13,21	10,57	-2,63	-19,93
Текущий налог на прибыль	Тыс. руб.	415	983	568	136,87
Чистая прибыль
– сумма	Тыс. руб.	68054	86433	18379	27,01
– рентабельность конечной деятельности	%	13,13	10,46	-2,67	-20,34

По данным таблицы 1, можно сделать следующие выводы:

– к концу 2018 года объем реализации продукции значительно увеличился и составил 826680 руб., тогда как в 2017 году данный показатель составлял 518478 руб. Таким образом, объем реализации продукции в 2018 году увеличился на 308202 руб. или 59,4 %;

– валовая прибыль предприятия за 2018 год увеличилась на 22,39 % и в 2018 г. составила 282689 руб., что на 51991 тыс. рублей превышает ее размер в 2017 году;

– чистая прибыль в 2017 году составила 68054 руб., к 2018 году величина данного показателя увеличилась на 18379 руб. или 27,01 % и составила 86433 руб.

В головном офисе ООО «Эми» работает 54 человека. Структура управления представлена в Приложении 1.

Структура персонала ООО «Эми» по образованию выглядит следующим образом (таблица 2).

Таблица 2

Структура персонала ООО «Эми» по образованию

Образование	Кол-во, чел.	% от общего количества
Высшее	5	9,26
Незаконченное высшее	14	25,93
Среднее специальное	21	38,89
Полное общее	12	22,22
Неполное общее	2	3,70
Итого	54	100

В структуре персонала преобладают лица со средним специальным образованием, а также с незаконченным высшим и полным общим образованием.

Структура персонала ООО «Эми» по стажу работы в организации выглядит следующим образом (табл. 3)

Таблица 3

Структура персонала ООО «Эми» по стажу работы в организации

Образование	Кол-во, чел.	% от общего количества
Менее 1 года	4	7,41
От 1 года до 3 лет	26	48,15
От 3 лет до 7 лет	12	22,22
Свыше 7 лет	12	22,22
Итого	54	100

В структуре персонала преобладают лица, проработавшие от 1 до 3 лет, доли лиц, проработавших от 3 года до 7 лет и свыше 7 лет равны и составляют около 1/7 части всего коллектива, что говорит об относительном постоянстве кадрового состава.

Структура персонала ООО «Эми» по возрастному признаку выглядит следующим образом (табл. 4)

Таблица 4

Структура персонала ООО «Эми» по возрасту

Образование	Кол-во, чел.	% от общего количества
До 20 лет	4	7,41
От 20 до 30 лет	26	48,15
От 30 до 40 лет	16	29,63
Свыше 40 лет	8	14,81
Итого	54	100

Таким образом, в структуре персонала ООО «Эми» преимущественно работают лица от 20 до 30 лет (около половины сотрудников), что говорит о сравнительно молодом коллективе. Следующей распространенной категорией являются лица в возрасте от 30 от 40 лет (около 30 % сотрудников), которые занимают, как правило, управленческие должности.

Лица, старше 40 лет составляют всего 14,81 % в общей возрастной структуре персонала. Наименьшую категорию составляют лица, моложе 20 лет – таковых всего 4 человека, что составляет 7,41 % от общей численности персонала.

По половому признаку структура ООО «Эми» распределена следующим образом – 12 женщин и 42 мужчин, то есть 77,78 % большинства приходится на мужскую часть коллектива.

Структура ООО «Эми» построена по принципу иерархичного распределения полномочий – директору подчиняются руководители отдела, которые также имеют в подчинении работников, фактически реализующих функции данного структурного подразделения. Основное достоинство линейно-функциональной структуры управления ООО «Эми» – это быстрое осуществление действий по принимаемым распоряжениям, которые даются «сверху вниз», и таким образом начинает быстрее действовать функция обратной связи.

В ООО «Эми» с линейно-функциональной структурой управления существуют линейные и функциональные связи. Линейные связи отражают движение управленческих решений, информационных данных между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Итак, ООО «Эми» является крупным торговым предприятием с положительными финансовыми результатами деятельности, развивающимся, с линейно-функциональной структурой управления.

2.2. Оценка эффективности управления внутренними коммуникациями в ООО «Эми»

Рассмотрим инструменты и каналы коммуникаций во внутрифирменной сфере, используемых в ООО «Эми» (табл. 5).

Таблица 5

Инструменты и каналы коммуникаций во внутрифирменной сфере, используемые в

ООО «Эми»

Виды коммуникаций	Основные каналы	Вспомогательные инструменты	Каналы обратной связи
Личное общение	Информационные встречи, конференции, круглые столы, совещания, видеоконференции, планерки, рабочие группы, приемные часы	Адаптационные курсы, тренинги, обучающие программы	Личное общение не требует дополнительных каналов/ инструментов по получению обратной связи
Электронные носители	Корпоративный портал организации, электронная почта организации	Электронные презентации, корпоративный фильм, видеоматериалы	Форум на портале организации, опросы на портале организации, электронная почта организации

Продолжение таблицы 5

Печатные и визуальные носители	Информационные стенды, корпоративные издания, брошюры	Внутренняя имиджевая реклама, знаки корпоративной принадлежности (сувенирная продукция, корпоративная атрибутика)	Анкеты, ящики обратной связи, опросы на портале, электронная почта
Корпоративные мероприятия	Корпоративные праздники, спортивные мероприятия, конкурсы, акции	Знаки корпоративной принадлежности	Форум на портале, опрос на портале, анкеты

Диагностику организационной культуры в ООО «Эми» проведем по известной методике Камерона и Куинна OCAI (методика представлена в Приложении 2).

Результат проведенного исследования приведем в табл. 6.

Таблица 6

Результат диагностики организационной культуры в ООО «Эми»

Тип организационной культуры	Сегодняшняя организационная культура ООО «Эми»	Предпочитаемая организационная культура ООО «Эми»
А (Клан)	19	31
В (Адхократия)	11	14
С (Рынок)	23	18
D (Бюрократия)	34	16

Сотрудники ООО «Эми» существующую организационную культуру преимущественно оценивают как бюрократическую. Однако, результаты по предпочтительному образу организационной культуры ООО «Эми» преобладающими являются ценности клановой культуры: восприятие руководителя как справедливого, заботливого и одновременно требовательного руководителя; взаимовыручка между сотрудниками.

В среднем в ходе проведенного исследования мы получили следующие оценки, представленные на рис. 2, отражающем профиль организационной культуры в ООО «Эми».

Рис. 2. Профиль организационной культуры ООО «Эми»

Ценности клановой культуры включают социальную ориентацию на работу в команде, сопричастность, солидарность, адаптивность, поддержку, готовность к применению делегированных обязанностей, отсутствие стремления к агрессии и конфликтам, удовольствие от общения в коллективе.

Руководство ООО «Эми» уделяет внимание внутрикультуре во внутрифирменной сфере. Для развития системы коммуникаций во внутрифирменной сфере компания  ООО «Эми»  активно практикует стажировку сотрудников.

Клановая культура особое внимание обращает на удовлетворенность сотрудников при помощи характера и условий труда, социального микроклимата в коллективе, взаимоотношений руководителя и подчиненных. Именно благодаря подобному вниманию к работникам организации клановая культура для сотрудников является наиболее комфортной и желательной.

Социально-психологический климат ООО «Эми» исследуем при помощи экспресс-методики по исследованию климата коллектива (А.Ю. Шалыто и О.С. Михалюк) (методика представлена в Приложении 3).

Результаты оценки представим в таблице 7 и на рис. 3.

Таблица 7

Оценка социально-психологического климата в коллективе ООО «Эми»

Виды составляющих	Оценки отдельных составляющих отношений
Эмоциональная составляющая	0,55
Когнитивная составляющая	0,18
Поведенческий компонент	0,27

Из таблицы 7 мы видим, что эмоциональная составляющая социально-психологического климата в коллективе ООО «Эми» составила 1/2 часть (55%) из трёх составляющих, когнитивная составляющая имеет 1/6 часть (18%), а поведенческая – 1/3 часть (27%).

Полученные результаты свидетельствуют, что ключевым параметром при формировании благоприятного климата в коллективе ООО «Эми» является взаимная симпатия членов коллектива друг к другу.

Рис. 3. Полученные результаты оценки социально-психологического климата в коллективе ООО «Эми»

Но личные взаимоотношения работников в коллективе ООО «Эми» не сформированы, сотрудниками не практикуется совместное проведение досуга, о чем свидетельствует низкую оценку (27%) поведенческой составляющей.

У когнитивной составляющей (18%) получены самые низкие показатели, это значит, что работники коллектива ООО «Эми» не имеют представлений о личных и деловых качествах других сослуживцев.

Эмоциональная составляющая имеет наиболее высокую оценку (55%), что указывает на взаимную симпатию работников коллектива ООО «Эми» друг к другу.

Для оценки эффективности системы коммуникаций во внутрифирменной сфере в ООО «Эми» используем следующие критерии, представленные в таблице 8. Оценку проведем по 5-балльной шкале экспертным методом.

Таблица 8

Оценка эффективности системы коммуникаций во внутрифирменной сфере в ООО «Эми»

Виды коммуникаций	1	2	3	4	5	Примечание
1. Грамотность установления задач и целей проводимых в организации коммуникационных мероприятий					*	предлагаемые задачи и цели соответствуют интересам организации в средне-, кратко- и долгосрочной перспективе; поставленные задачи и цели могут быть реализованы практически; поставленные задачи и цели соответствуют поставленным задачам и целям ситуации во внешнем окружении и внутри организации
2. Степень достижения задач и целей проводимых в организации			*			сформирован достаточно благоприятный коммуникационный климат внутри организации; не достаточный уровень удовлетворения потребностей сотрудников и руководства в информационных данных
3. Возможность точного прогноза ситуации и результатов внутрикорпоративных коммуникационных мероприятий. Организация					*	организация имеет сценарии развития ситуации во внутрикорпоративной коммуникационной сфере; имеет возможность оперативно предвидеть возможные трудности и проблемы; реализация внутрикорпоративных коммуникационных мероприятий весьма вероятна; положительный эффект от

Продолжение таблицы 8

способна точно установить появляющиеся проблемы в внутрикорпоративной коммуникационной сфере и провести оценку возможных последствий принимаемых решений.						внутрикорпоративных коммуникационных мероприятий весьма вероятен
4. Оптимальные отношения в управляющей подсистеме организации, наличие бесконфликтных позитивных отношений на различных уровнях управления организации			*			в управляющей подсистеме организации отмечается атмосфера сотрудничества; деятельность должностных лиц и подразделений, находящихся на одном уровне управления в организации, не достаточно скоординирована; решения принимаются не всегда своевременно
5. Оптимальные отношения в управляемой подсистеме организации			*			в управляемой подсистеме организации отмечается атмосфера сотрудничества; сотрудники не всегда и не во всем доверяют руководству; взаимодействие между сотрудниками организовано на среднем уровне; направленность и согласованность деятельности отдельных подразделений организации должна быть усовершенствована
6. Оптимальные отношения с внешними организациями					*	большое число отосланных интернет-коммуникаций, писем, высокая частота телефонных звонков; проводятся время от времени мероприятия с участием представителей внешнего окружения: круглые столы, конференции, семинары, форумы и др.; достаточно большое число информационных данных, предоставляемых целевой аудитории организации

Таким образом, при разработке мероприятий по оптимизации коммуникаций, используемых в ООО «Эми», необходимо учесть полученные результаты проведенного исследования для повышения эффективности системы коммуникаций во внутрифирменной сфере.

2.3 Разработка системы коммуникаций во внутрифирменной сфере в ООО «Эми»

Система коммуникаций во внутрифирменной сфере ООО «Эми» призвана решать следующие основные задачи

1. Создать командный дух, сплочение, объединение. 

2. Сформировать лояльность сотрудников организации, руководству. 

3. Разъяснить стратегию развития организации, изменений и нововведений. 

4. Информировать персонал организации. 

5. Развивать профессиональную мотивацию сотрудников организации. 

6. Сформировать корпоративную культуру. 

7. Сформировать внутрикорпоративный образ организации ООО «Эми». 

8. Быть «путеводителем» по организации. 

В основе политики коммуникаций во внутрифирменной сфере ООО «Эми» рекомендуем расположить следующие принципы:

• регулярно и оперативно предоставлять информацию;
• объективно, полно, достоверно и непротиворечиво предоставлять информацию;
• соблюдать равенство прав на получение информационных данных всех заинтересованных лиц;
• соблюдать разумный баланс между соблюдением коммерческих интересов организации ООО «Эми» и открытостью информационных данных;
• соблюдать режим конфиденциальности в отношении информационных данных, составляющих коммерческую или служебную тайну организации ООО «Эми».

Для построения эффективной системы коммуникаций во внутрифирменной сфере в ООО «Эми» предлагаем:

- использовать корпоративный сайт, значение которого заключается в обеспечении оперативного взаимодействия между подразделениями организации ООО «Эми»;

- использовать информационную рассылку, в которых ставят задачи и дают поручения, содержатся сведения об ответственных лицах и сроках исполнения;

- использовать телефонию;

- использовать собрания, совещания, проводимые руководителями систематически и обеспечивающие прямое общение;

- использовать корпоративный журнал или газету;

- использовать корпоративные новостные выпуски, в которых представлять актуальные новости организации, информацию о событиях, совершающихся в деятельности организации ООО «Эми»;

- использовать информационные стенды, которые эффективно информируют линейный, технический персонал, не имеющий доступа к электронным носителям;

- использовать видеоконференции, являющиеся аналогом рабочих совещаний;

- в качестве современного эффективного инструмента ведения документооборота предлагаем использовать прикладное решение «1С Документооборот КОРП». Для организации использование данного инструмента будет иметь следующие преимущества:

а) документы, файлы, проекты процессы, никуда не отсылаются; все работники организации используют одни и те же объекты, которые хранятся в единой базе данных.

б) процессы утверждения, согласования могут быть выполнены полностью в пределах организации, поскольку данный инструмент предназначен именно для управления документами.

в) бизнес-процессы запускаются на основании управляемых документов, и могут контролироваться и отслеживаться, поэтому возможно управлять решениями, которые были приняты на совещаниях. Каждый протокол, решение на исполнение запускаются автоматически.

Для обеспечения высокой эффективности и качества системы коммуникаций во внутрифирменной сфере необходимо разработать и ввести положение, которое доступно и наглядно донесет до персонала организации основные способы и правила, обеспечивающие и регламентирующие эффективное взаимодействие между структурными подразделениями организации ООО «Эми».

Заключение

В работе решены следующие задачи:

- выявлено понятие, миссию, задачи и цели коммуникаций во внутрифирменной сфере;

- перечислены виды и инструменты коммуникаций во внутрифирменной сфере;

- проведена оценка эффективности управления внутренними коммуникациями в ООО «Эми»;

- разработана система коммуникаций во внутрифирменной сфере, обеспечивающая повышение эффективности управления персоналом.

Проблема коммуникаций во внутрифирменной сфере, рассмотренная в данной курсовой работе, является одной из самых важных для организации ООО «Эми». Необходимо понимать, что взаимодействие сотрудников друг с другом, с руководством, а также различных отделов, напрямую влияет на функционирование компании. Однако данный инструмент внутреннего PR развит в ООО «Эми» недостаточно сильно, многие его элементы используются неэффективно, или же не используются вовсе.

В первом разделе автор курсовой работы проанализировал теоретические основы коммуникаций во внутрифирменной сфере в коммерческой организации. Также были изучены понятия, задачи и цели коммуникаций во внутрифирменной сфере, их виды и инструменты. Помимо этого, были затронуты такие аспекты, как культура во внутрифирменной сфере и эффективное управление внутренними коммуникациями, вовлеченность и лояльность сотрудников, коммуникации между сотрудниками и руководством, а также PR в коммерческой организации.

Во втором разделе курсовой работы проанализированы различные инструменты коммуникаций во внутрифирменной сфере, доступные компании, а также их эффективность и потенциал. Кроме того, автор провёл исследование на основе анкетирования организации среди сотрудников и огласил их результаты, продемонстрировав ситуацию в компании. На основе исследований и анализа инструментов коммуникаций во внутрифирменной сфере были выделены различные проблемы, разработана система коммуникаций во внутрифирменной сфере, обеспечивающая повышение эффективности управления персоналом.

Таким образом, можно утверждать, что цель работы была достигнута.

Список литературы

1. Анализ и диагностика финансово–хозяйственной деятельности предприятий: учебник / [В. И. Видяпин и др.]. – Москва: Инфра-М, 2013. – 615 с

2. Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала. - Издательство: Юнити-Дана, 2013. - 392 с.

3. Башмаков В. И., Тихонова Е. В. Управление социальным развитием персонала; Академия - Москва, 2013. - 240 c.

4. Базаров Т.Ю., Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. – М.: Юнити-Дана, 2013. 563 с.

5. Беляцкий Η. П., Велесько С. Е., Ройш П. Управление персоналом. Минск: Книжный дом "Экоперспектива", 2013. С. 177.

6. Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие / И.В. Бизюкова. - М. : Экономика, 2014. - 287с.

7. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 237 c.

8. Быков И.А., Мажоров Д.А., Слуцкий П.А., Филатова О.Г. Интернет- технологии в связях с общественностью – СПб.: Роза мира, 2010. – 275 с.

9. Василик М.А. Основы теории коммуникации [Текст]: учебник/ М.А. Василик. – М.: Гардарики, 2013, – 615 с.

10. Кверк Б. Создавая связи. Внутрикорпоративные коммуникации в бизнес-стратегии [Текст]/ Б.Кверк. – М.: Вершина, 2017. – 416 с.

11. Малиновский П. Методы оценки персонала / Малиновский П. - М.: Знание, 2013.

12. Маслова Я. Ю. Совершенствование оценки персонала на основе ситуационного похода / Я. Ю. Маслова // Весник ПАГС. - 2012. - С. 108-112.

13. Неплюева А. ASSESSMENT CENTER: технология оценки и развития персонала / А.Неплюева // Справочник кадровика. - 2017. - № 1. - С. 90-92.

14. Оценка персонала Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М .: Прогресс, 2014. - 423 с.

15. Поплавская Е.П. Понятие аттестации государственных гражданских служащих // Известия ТулГУ. Экономические и юридические науки. 2008. № 1. - С. 249–256.

16. Пугачев В. П. Руководство персоналом: учебник / В. П. Пугачев. - М .: Аспект Пресс, 2012. - 316 с.

17. Справочник по управлению персоналом // Ежемесячный специализированный журнал российской HR-практики [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://sup.kadrovik.ru/ ».

18. Стадник А. Оценка персонала / Стадник А. - М.: ООО «Бегин групп», 2015.

19. Тарасов В.К., Отбор и подготовка менеджеров. – Л.: Машиностроение, 2013. – 432 с

20. Чумиков А.Н., Бочаров М.П. Связи с общественностью: теория и практика [Текст]: учеб.пособие/ А.Н. Чумиков, М.П. Бочаров – 3-е изд., перераб. И доп., – М.: Дело, 2017. – 496 с.

21. Шарков Ф.И. Основы теории коммуникации [Текст]: учебник/ Ф.И.Шарков. – М.: Издательский Дом «Социальные отношения», изд- во «Перспектива», 2012. – 246 с.

22. Яковлев И.П. Элементы общей и прикладной коммуникологии [Текст]: учеб.пособие/ И.П. Яковлев– СПб.,2010. – 180 с.

Приложение 1. Структура управления ООО «Эми»

Приложение 2. Диагностика организационной культуры (Опросник Куинна и Камерона OCAI)

Инструкция. Этот опросник предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же, как не существует правильной или неправильной культуры. Чтобы ваша оценка организационной культуры была максимально точной, постарайтесь отвечать на вопросы внимательно и, по возможности, объективно. Каждый из шести вопросов предполагает четыре варианта ответов. Распределите баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует вашей организации.

Сначала распределите баллы в колонке «Теперь», затем на те же вопросы, дайте ответы, но проставив баллы в колонке «Предпочтительно».

ОПРОСНИК

		Теперь	Предпочтительно
1. Важнейшие характеристики
A	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего
B	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск
C	Организация ориентирована на результат. Главная забота – добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами
Всего:		100	100
2. Общий стиль лидерства в организации
A	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить
B	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску
C	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, наступательности, ориентации на результат
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел
Всего:		100	100
3. Управление работниками
A	Стиль руководства в организации характеризуется поощрением совместной деятельности, единодушия и участия коллектива в принятии решений
B	Стиль руководства в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности каждого.
C	Стиль руководства в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений.
D	Стиль руководства в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.
Всего:		100	100
4. Связующая сущность организации
A	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность является главным качеством организации
B	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах
C	Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – наступательность и победа
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации
Всего:		100	100
5. Стратегические цели
A	Организация заостряет внимание на поддержании высокого доверия, открытости и соучастия
B	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся пробы нового и изыскания новых возможностей
C	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке предоставления аналогичных услуг
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего контроль и плавность ведения дел
Всего:		100	100
6. Критерии успеха
A	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, коллективной работы, увлеченности работников делом и заботой о людях
B	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей технологией. Организация – лидер и новатор в данной профессионально-трудовой сфере
C	Организация определяет успех на базе конкурентного лидерства (опережение конкурентов)
D	Организация определяет успех на базе надежных, стабильных показателей, четких планов, низких производственных затрат
Всего:		100	100

Обработка результатов: «A» – клановая ОК; «B» – адхократическая ОК; «C» – рыночная ОК; «D» – бюрократическая ОК.

Находится среднее значение показателей A, B, C, D по графе «теперь» и строится профиль оргкультуры (показатели откладываются на диагоналях) – см. пример построения «профиля ОК».

Затем просчитываются показатели A, B, C, D в графе «предпочтительно» и строится профиль предпочтительной оркультуры. Проводится содержательной сравнение для определения ресурсов развития организации.

Приложение 3. Экспресс-методика оценки социально-психологического климата в трудовом коллективе

(А. С. Михайлюк, Л. Ю. Шарыто)

Предлагаемая методика позволяет делать периодические «срезы» с целью диагностики состояния психологического климата в коллективе, прослеживать эффективность тех или иных мероприятий и их влияние на психологический климат. Такие измерения полезны при изучении степени адаптации новых сотрудников, отношения к труду, причин текучести кадров, эффективности руководства, продуктивности деятельности.

Методика позволяет диагностировать три компонента психологического климата: эмоциональный, поведенческий и когнитивный. Для измерения эмоционального компонента используется критерий привлекательности — на уровне понятий «нравится — не нравится», «приятный — неприятный». Вопросы, направленные на измерение поведенческого компонента, конструируются на основе критерия «желание — нежелание работать в данном коллективе», «желание — нежелание общаться с членами коллектива в сфере досуга». Основным критерием когнитивного компонента избрана переменная «знание — незнание особенностей характера членов коллектива».

Инструкция. Просим Вас принять участие в исследовании, целью которого является оптимизация психологического климата в коллективе.

Внимательно прочитайте варианты ответа.

Выберите один из них, наиболее соответствующий Вашему мнению.

Поставьте рядом с ним знак «+» или предлагаемую оценку.

Опросный лист

№	Вопросы
1	Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны: А) большинство членов нашего коллектива — хорошие симпатичные люди; Б) в нашем коллективе есть всякие люди; В) большинство членов нашего коллектива — люди малоприятные.
2	Думаете ли Вы, что было бы весьма неплохо, если бы члены Вашего коллектива жили неподалеку друг от друга? 1 — нет; 2 — скорее нет, чем да; 3 — не знаю, не задумывался об этом; 4 — скорее да, чем нет; 5 — да, конечно.
3	Как Вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику: А) деловых качеств большинства членов коллектива __________; Б) личных качеств большинства членов коллектива ___________. 1 — нет; 2 — пожалуй, нет; 3 — не знаю, не задумывался об этом; 4 — пожалуй, да; 5 — да.
4	Цифра «один» на приведенной ниже шкале характеризует коллектив, который Вам очень не нравится, а цифра «девять» — коллектив, который Вам очень нравится. Какой цифрой Вы бы охарактеризовали свой коллектив? 1 2 3 4 5 6 7 8 9
5	Если бы у Вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами Вашего коллектива, то как бы Вы к этому отнеслись: А) это меня бы вполне устроило; Б) не знаю, не задумывался над этим; В) это меня бы совершенно не устроило.
6	Могли бы Вы с достаточной уверенностью определить, с кем охотно общаются по деловым вопросам большинство членов Вашего коллектива? А) нет, не мог бы; Б) не знаю, не задумывался об этом; В) да, мог бы.
7	Какая атмосфера обычно преобладает в Вашем коллективе? На приведенной ниже шкале цифра «один» соответствует нездоровой атмосфере, а цифра «девять» — наоборот, атмосфере взаимопомощи, взаимного уважения, понимания. Какой цифрой Вы бы охарактеризовали свой коллектив? 1 2 3 4 5 6 7 8 9
8	Как Вы думаете, если бы Вы по какой-либо причине долго не работали (болезнь, декретный отпуск, пенсия и т. п.), Вы бы стремились встречаться с членами Вашего коллектива? 1 — нет; 2 — скорее нет, чем да; 3 — не знаю, не задумывался об этом; 4 — скорее да, чем нет; 5 — да, конечно.

Обработка результатов , полученных при использовании методики, стандартизирована и имеет следующий алгоритм: анализируются различные стороны отношений к коллективу для каждого сотрудника в отдельности. Каждый компонент трактуется тремя вопросами, причем ответ на них принимает одну из трех возможных форм: +1; 0; –1. Следовательно, для целостной характеристики компонента полученные сочетания ответов каждого сотрудника на вопросы по данному компоненту должны быть обобщены следующим образом:

Положительная оценка (+1). К этой категории относятся те сочетания, в которых положительные ответы (4, 5 — на ответы-утверждения; 7, 8, 9 — на ответы по шкале «1–9») даны на все три вопроса, относящиеся к данному компоненту, или два ответа положительные, а третий может иметь другой знак;

Отрицательная оценка (–1). Сюда входят сочетания, содержащие три отрицательных ответа (1, 2 — на ответы-утверждения; 1, 2, 3 — на ответы по шкале «1–9») или два ответа отрицательные, а третий может иметь другой знак;

Неопределенная (противоречивая) оценка (0). Эта категория включает такие случаи:

 на все три вопроса дан неопределенный ответ (3 — на ответы-утверждения; 4, 5, 6 — на ответы по шкале «1–9»);

 ответы на два вопроса — неопределенные, а третий может иметь другой знак;

 один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки.

На опросном листе вопросы 1-й, 4-й, и 7-й относятся к эмоциональному компоненту; 2-й, 5-й, 8-й — к поведенческому компоненту; 3-й, 6-й — к когнитивному (причем вопрос 3 содержит две позиции).

По группе ответов строится таблица для всех сотрудников подразделения:

Сотрудники	Эмоциональный компонент	Когнитивный компонент	Поведенческий компонент
1. 2. ... n.		..		..		..

В каждой клетке таблицы должен стоять один из знаков: +1; 0; –1.

На следующем этапе обработки для каждого компонента выводится средняя оценка по выборке. Например, для эмоционального компонента:

Э = Е(+) – Е(–) / n , где

Е(+) — количество всех положительных ответов;

Е(–) — количество всех отрицательных ответов;

n — число сотрудников, принявших участие в опросе.

Очевидно, что для любого компонента средние оценки могут располагаться в интервале от +1 до –1. В соответствии с принятой трехчленной оценкой ответов классифицируются полученные средние данные. Для этого континуум возможных оценок (от +1 до –1) делится на три равные части:

От –1 до –0,33 — средние оценки, попадающие в этот интервал, считаются отрицательными. Психологический климат по каждому компоненту в этом интервале признается неудовлетворительным.

От –0,33 до +0,33 — средние оценки, попадающие в этот интервал, считаются противоречивыми. Психологический климат по каждому компоненту в этом интервале признается противоречивым, неопределенным и нестабильным.

От +0,33 до +1 — средние оценки, попадающие в этот интервал, считаются положительными. Психологический климат по каждому компоненту в этом интервале признается как благоприятный.

В соответствии с полученными результатами должны строиться мероприятия по улучшению психологического климата в подразделении.

1. Рубин Ю.Б. Управление собственным бизнесом. – М: Университет, 2018. ↑

2. Рубин Ю.Б. Управление собственным бизнесом. – М: Университет, 2018. ↑