Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стандарты управления проектами ( Описание проекта по открытию культурно-досугового клуба)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. На сегодняшний день на большинстве российских предприятий управление финансовой деятельностью осуществляется на основе опыта топ – менеджмента, в результате чего снижается эффективность управления финансами организации. В связи с этим появляется необходимость применения научного подхода к управлению финансами организации. Разработка финансовой стратегии является эффективным инструментом перспективного управления финансовой деятельностью коммерческой организации. Актуальность разработки финансовой стратегии в коммерческой организации определяется высокой динамикой изменения факторов внешней финансовой среды в условиях кризиса. Таким образом, отсутствие гибкой финансовой стратегии развития организации приводит к снижению эффективности финансовой деятельности предприятия. Применение финансовой стратегии обеспечивает достижение поставленных целей предприятия. При разработке финансовой стратегии применимы ее различные варианты, но для каждого из них необходимо определить срок планирования, ключевые финансовые цели и способы их достижения. Помимо этого необходима организация системы контроля реализации стратегии, которая позволит оценить эффективность разработанной стратегии, выявить отклонения от запланированного результата и оперативно корректировать стратегию предприятия в перспективе.

Появление сегодня кризисных ситуаций в нашей стране связано с разнообразными факторами: модернизацией рыночных отношений, совершенствованием законодательной базы и разработкой механизма ее исполнения, процессами глобализации и их последствиями, неэффективным менеджментом предприятия и другими. Для предупреждения негативных проявлений кризиса реализуется специальная диагностика. Проблемы антикризисного управления рассматривались в исследованиях следующих западных ученых И. Ансоффа, П. Друкера, Ф. Котлера, М. Мескона, М. Портера. В их работах антикризисное управление рассматривается для предприятий, осуществляющих свою деятельность в сформировавшейся рыночной среде.

Цель работы является разработка проекта.

Для достижения указанной цели требуется решить следующие задачи:

- выявить роль стратегии;

изучить сущность, понятие процесса реализации стратегий;
рассмотреть разработку стратегии организации как элемент стратегического менеджмента
проанализировать характеристику и особенности деятельности предприятия.

Объектом данной работы является детский клуб.

Предмет исследования работы – стратегический менеджмент.

Источники информации. Методологической основой при выполнении работы послужили учебные пособия Котлера Ф., Ламбен Жан-Жак, Мак-Дональд М., Эванс Дж., Берман Б., Герчикова И.Н., Голубков Е.П., Данько Т.П., Забелин П.В. др., а так же, аналитические статьи отраслевых журналов, а также базы данных «Интернет».

Работа состоит из трех глав, введения, заключения и списка использованных источников.

Глава 1. Описание проекта по открытию культурно-досугового клуба

1.1. Сущность и характеристика проекта

Учреждение Запасноимбежский СДК является некоммерческой организацией, основной деятельностью которой является предоставление населению услуг социально-культурного, просветительского, оздоровительного и развлекательного характера, создание условий для занятий любительским художественным творчеством.

Учредителем и собственником Учреждения является муниципальное образование «Партизанский район» в лице администрации Партизанского района.

Функции и полномочия учредителя осуществляет отдел культуры молодежи и спорта администрации Партизанского района.

Миссия Запасноимбежского СДК: Мы стремимся возродить интерес общественности к истории культуры, ее традициям.

Видение: Возрождение великой России возможно только тогда, когда каждый живущий в ней человек будет искренне любить свою Отчизну. Любовь к Родине, начинается со знания истории, культуры и традиций.

1.2. Основные цели и задачи проекта

Целью Запасноимбежского сельского Дома культуры является создание условия для развития и реализации культурного и духовного потенциала населения, а также культурно-просветительской работы.

Задачи:

Обеспечения досуга населения к культурным благам.
Участие в культурной жизни.

Приоритетными направлениями деятельности СДК являются:

Выполнения муниципального задания и календарного плана районных массовых мероприятий; Учитываемый указом президента РФ текущего года. К чему приурочен год или посвящен.
Совершенствование качества и разнообразия услуг культурно – досуговой деятельности СДК;
Организация гастрольной деятельности творческих коллективов;
Выполнение плановых ремонтных работ и, в том числе, по устранению ППБ предписания органов ОГПН;
Организация деятельности по привлечению молодых специалистов;
Совершенствование системы оказания платных услуг КДМ и их продвижения;
Организация работы по улучшению материально – технической базы учреждения.

Деятельность дома культуры насыщена самыми разнообразными культурными программами. В своей работе Дом культуры старается охватить все возрастные группы населения.

Учредителем и собственником Учреждения является муниципальное образование «Партизанский район» в лице администрации Партизанского района. Функции и полномочия учредителя осуществляет отдел культуры молодежи и спорта администрации Партизанского района.

1.3. Финансовое обеспечение проекта

Технико-экономические показатели – это система измерителей, характеризующая материально-техническую базу предприятия и комплексное использование ресурсов. Эти показатели применяются для планирования и анализа организации производства и труда, уровня техники, качества продукции, использования основных и оборотных фондов, трудовых ресурсов и.т.д. Рассмотрим основные технико-экономические показатели музея, представленные в таблице ниже.

Таблица 1.1 - Основные технико-экономические показатели

Показатели	Обозначение	Единица измерения	Источник данных или формула расчета			Значение показателей
						2015		2016			2017
						Абсолютная величина		Абсолютная величина		Темп роста, %		Расчет			Абсолютная величина		Темп роста, %
Субсидии на гос.задание	СГЗ	тыс. руб.	Баланс, стр.			13920						-
Валюта баланса	ВБ	тыс. руб.				5904157,0		6286041,0		6,5		-			6308406,0		0,4
Внеоборотные активы	ВА	тыс. руб.				2543479,0		2688687,0		5,7		-			2357462,0		-12,3
Оборотные активы	ОА	тыс. руб.				3360678,0		3584494,0		6,7		-			3950352,0		10,2
Запасы	З	тыс. руб.				382469,0		501209,0		31,0		-			799586,0		59,5
Денежные средства	ДС	тыс. руб.				3623,0		12860,0		255,0		-			592,0		-95,4
Краткосрочные финансовые вложения	КФВ	тыс. руб.		стр.1240	979563,0		945729,0		-3,5				-	416240,0		-56,0
Дебиторская задолженность	ДЗ	тыс. руб.		стр.1230	2842355,0		2466159,0		-13,2				-	2327166,0		-5,6
Краткосрочные обязательства	КО	тыс. руб.		стр.1500	3274231,0		2395086,0		-26,9				-	3119897,0		30,3
Долгосрочные обязательства	ДО	тыс. руб.		стр.1400	573455,0		1837656,0		220,5				-	1110173,0		-39,6
Собственные средства	СС	тыс. руб.		стр.1300	2056471,0		2053299,0		-0,2				-	2078336,0		1,2
Заемные средства	ЗС	тыс. руб.		стр.(1400 + 1500)	3847686,0		4232742,0		10,0				-	4230070,0		-0,1
Среднегодовая величина собственного капитала	СК	тыс. руб.		0,5*(СКн+СКк)	-		-		-				-	-		-

Основными задачами анализа финансовых результатов деятельности являются:

- оценка динамики показателей прибыли;

- выявление и измерение действия различных факторов на прибыль;

- оценка возможных резервов дальнейшего роста прибыли на основе оптимизации объемов производства и издержек.

Рассмотрим основные финансовые результаты, представленные в табл. 1.2.

Таблица 1.2 - Основные финансовые результаты деятельности

	Показатели	Обозначение	Значение показателей
			2015	2016		2017
			Абсолютная величина	Абсолютная величина	Темп роста, %	Абсолютная величина	Темп роста, %
	1. Всего доходов и поступлений	В	952964	1255377	110,35	1137655	75,91
	2. Общие расходы финансово-хозяйственной деятельности	ОР	(951779)	(1250208)	110,86	(1127753)	76,13
	3. Выручка от продаж (от реализации)	ВП	799113	1028817	91,39	1125708	77,67
4. Затраты на производство и сбыт продукции		ЗП	(723422)	(1064522)	98,64	(1079172)	67,96
5. Прибыль, (убыток) от продаж		ПП	75691	35705	76,73	46536	211,99
6. Доходы по операциям финансового характера		ДФ	-	-	-	-	-
7. Расходы по операциям финансового характера		РФ	(16697)	(20078)	152,21	(13191)	83,16
8. Прочие доходы		ПД	153851	226560	1896,38	11947	67,91
9. Прочие расходы		ПР	(211660)	(165608)	467,95	(35390)	127,81
10. Прибыль (убыток) до налогообложения (балансовая)		ПДН	1185	5169	52,20	9902	22,93
11. Текущий налог на прибыль		НП	479	1375	12,35	11131	34,84
12.Чистая прибыль		ЧП	87	1058	594,38	178	8,22

Положительным моментом является то, что финансовый результат организации положителен.

Стремительное развитие средств обработки, хранения информации и непосредственно информационных технологий привело к очередным изменениям, когда все больше сервисов размещается не на персональных вычислительных средствах, а в мощных вычислительных центрах, эта концепция получила название «облачные технологии или облачные вычисления» (Cloud computing).

Использование технологии облачных вычислений предоставляют ряд преимуществ:

жизнестойкость;
высокая скорость обработки данных;
масштабируемость;
централизованность управления и обновления программ;
снижение затрат на построение и сопровождение;
простота совместной работы группы пользователей.

Все это дает возможность говорить, что внедрение технологий облачных вычислений в области управления предприятием позволит значительно повысить надежность и качество труда пользователей облачных сервисов. Уменьшить денежные затраты на создание и, особенно, в поддержку сервисов.

Самое главное, это позволит значительно сэкономить время на получение информации и организации взаимодействия между должностными лицами. Поэтому внедрение облачных вычислений является актуальным вопросом современности.

Этот термин (облачные технологии или облачные вычисления) стал употребляться в мире информационных технологий с 2008 года. Первым человеком, который произнес словосочетание «cloud computing» был Эрик Шмидт - генеральный директор компании Google.

Концепция облачных вычислений появилась еще в 1960 году, когда американский ученый, специалист по теории ЭВМ Джон Маккарти (John McCarthy) высказал предположение, что когда-нибудь компьютерные вычисления станут предоставляться подобно коммунальным услугам (public utility). Распространение сетей с высокой мощностью, низкая стоимость компьютеров и устройств хранения данных, а также широкое внедрение виртуализации, сервис-ориентированной архитектуры привели к огромному росту облачных вычислений.

Облачные технологии - это технологии, которые предоставляют пользователям Интернета доступ к компьютерным ресурсам сервера и использования программного обеспечения как онлайн-сервиса, то есть если, есть подключение к Интернету, то можно выполнять сложные вычисления, обрабатывать данные используя мощности удаленного сервера.

Эта технология позволяет вести значительно более эффективное управление предприятием за счет централизации управленческой и учетной информации, обработки, пропускной способности и надежности хранения данных.

Пользователь имеет доступ к собственным данным, но не может управлять и не должен заботиться об инфраструктуре, операционной системе и программное обеспечение, с которым он работает. Ни оборудования, ни программное обеспечение не принадлежат предприятию. Вместо этого провайдер предоставляет заказчику уже готовый сервис.

Облачные технологии представляют собой общий термин для всего, что включает в себя поставку услуги через Интернет. Эти услуги, в целом, можно разделить на три категории:

программное обеспечение как услуга (SaaS):

Концепция SaaS позволяет пользоваться программным обеспечением, как услугой и делать это удаленно через Интернет. Этот подход позволяет не покупать программный продукт, а просто временно пользоваться им при возникновении необходимости. Преимуществом является то, что конечный пользователь может свободно пользоваться услугой по любой точки мира;

платформа как сервис (PaaS):

PaaS можно представить, как готовую к работе виртуальную платформу, которая состоит из одного или нескольких виртуальных серверов с установленным операционными системами и специализированными приложениями. Большинство облачных провайдеров предлагают пользователю выбор из массы готовых к использованию облачных сред;

инфраструктура как услуга (IaaS):

Инфраструктура в аренду. Пользователю предоставляется «чистый» экземпляр виртуального сервера с уникальной IP-адресу или набором адресов и часть системы хранения данных. Для управления параметрами, запуском, остановкой этого экземпляра провайдер предоставляет пользователю программный интерфейс (АРІ).

Основным преимуществом модели SaaS является отсутствие у пользователей этой услугой существенных затрат связанных с приобретением, установкой и поддержкой оборудования и корректно работающего на нем программного обеспечения.

То есть, по сути, заказчик не создает свое программное обеспечение, а берет его в аренду. Это позволяет избежать значительных затрат на покупку программного и технического обеспечения, а также поддержку его работоспособности. По большому счету SaaS - это сервис, который предоставляется через Интернет.

SaaS-модель обладает рядом преимуществ перед обычными программными продуктами:

приложение предоставляется удаленно, через веб-интерфейс, что позволяет использовать его в любой точке мира, где есть связь с интернетом;
использовать сервис можно на разных операционных системах и в любых браузерах;
одним приложением могут пользоваться несколько пользователей;
постоянная техническая поддержка;
развертывание и разработка веб-приложения осуществляется мощными компьютерами на сервисе поставщика услуги;
уменьшение нагрузки на ИТ специалистов;
предоставление возможности легально работать с программными продуктами;
возможность существенно сократить расходы на разработку и закупку программного обеспечения.

Благодаря новейшим технологиям движение в направлении облака (cloud) открыл двери для альтернативных приложений, которые оказали огромное влияние на способ обработки и управления данными предприятия.

С облачными вычислениями нет необходимости вкладывать средства в аппаратную инфраструктуру, программное обеспечение и лицензионные платежи. Облачные вычисления используют программное обеспечение как сервис с моделью, основанной на одноразовых или периодических платежах. Это может сильно влиять на малые и средние предприятия с ограниченным бюджетом, которые могут испытывать трудности с начальными инвестициями. С тех пор как абонентские платы стали в основном фиксированными месячными ставками, нет никаких неожиданных дополнительных сборов или непредвиденных расходов. Снижение расходов также означает увеличение показателя окупаемости инвестиций.

- Бесплатное обслуживание.

Одна из самых дорогих особенности традиционной установки сервера - это поддержка обновления программного обеспечения и обновлений безопасности. Чаще всего компаниям приходится нанимать ИТ персонал для управления регулярным техническим обслуживанием сервера. Вместо этого, сервисы облачных вычислений управляют всем техническим обслуживанием и модернизацией, давая компании возможность сосредоточиться на ведении своего бизнеса. - Повышенная безопасность.

Хотя некоторые владельцы бизнеса опасаются, что облачные вычисления представляют собой угрозу безопасности, на самом деле это не так. Многие «облачных» производителей разрабатывают серьезные меры безопасности, и могут оснащать частыми обновлениями безопасности, поскольку они обслуживают многих клиентов. Без использования облачных решений резервного копирования, как правило, делается один раз в день. В случае сбоя оборудования данные могут быть потеряны. В использовании облачных вычислений резервное копирование осуществляется в режиме реального времени или через определенные промежутки времени, в результате чего практически не бывает потерь данных в случае, если что-то происходит с инфраструктурой.

- Удобный доступ к данным.

Наличие постоянного доступа к данным компании - очень важно для любого бизнеса. Пока пользователь подключен к Интернету, облачные вычисления обеспечивают мгновенный доступ к данным в любое время суток, независимо от местонахождения или используемого устройства.

Поскольку все больше компаний склоняются к удаленным системам для своих корпоративных приложений, облачные вычисления, в конечном счете, станут образом жизни для многих.

Примером применения облачных технологий в автоматизации управления предприятием является CRM-система. Управление отношениями с клиентами Customer relationship management (CRM) - прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с заказчиками (клиентами), в частности, для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процедур и последующего анализа результатов.

Основной целью внедрения, как правило, относится увеличение степени удовлетворенности клиентов за счет анализа накопленной информации о клиентском поведении, регулирования тарифной политики, настройки инструментов маркетинга. Благодаря применению автоматизированной централизованной обработки данных появляется возможность эффективно и с минимальным участием сотрудников учитывать индивидуальные потребности заказчиков, а за счет оперативности обработки - осуществлять раннее выявление рисков и потенциальных возможностей.

Глава 2. Реализация проекта по созданию культурно-досугового клуба

2.1. План реализации проекта

Площадь здания 2949 кв. метров. Зрительный зал рассчитан на 400 посадочных мест, имеется малый зал с возможностью одновременного размещения 50 чел., зал для проведения дискотеки, помещения для занятий вокалом, хореографией, ИЗО- студия, технические помещения. В оперативном управлении организации находится автомобиль «ГАЗ 322132» (год выпуска - 2009) .

Кадровый состав учреждения – это 44 человека, из которых 28 - творческие. Специальное образование имеют 80% творческих работников. В структуре учреждения осуществляет работу "Организационно - методический отдел", методисты которого оказывают системную и адресную методическую поддержку сельским учреждениям культуры.

На базе ДК традиционно проводятся областные, районные фестивали и конкурсы: «Романтика романса», «Играй, гармонь», «Фестиваль национальных культур», «Маленькое чудо», «Юные таланты», «Новые имена», «Окрылённые надеждой» и др..

За последние два года было значительно улучшено материально-техническое оснащение учреждения. Улучшению материально-технического оснащения способствовали не только поступления из местного бюджета, но и во многом увеличение поступления от оказания платных услуг населению. Увеличение поступлений от оказания платных услуг происходит ежегодно. ДК оказывает широкий спектр платных услуг. Это концертные, игровые, развлекательные программы, дискотеки, прокат звукоусилительной техники, костюмов и декораций, проведение совместных мероприятий с различными организациями и учреждениями, изготовление афиш, выездная концертная деятельность, услуги артистов, звукорежиссера, и многое другое. Все это указано в перечне платных услуг ДК, утвержденном администрацией Татарского района с указанием расценок на услуги. Со спец.счета обслуживается автомобиль учреждения, приобретаются ГСМ, запасные части, производится ремонт. Планируется продолжить оснащение зрительного зала, приобретение и пошив костюмов, покупка аппаратуры, оргтехники, мебели.

Спектр услуг клубов включает в себя такие направления, как художественные, танцевальные и музыкальные искусства, физическую культуру и спорт, иностранные языки, дошкольное образование и многое другое.

Таблица 2.1 - Показатели культурно-досуговой деятельности

Показатели КДД	На 01.01.2013	На 01.01.2014	На 01.01.2015	На 01.01.2016	На 01.01.2017
Всего клубных формирований	8	9	9	10	10
Участников в них	82	88	88	93	93
В т.ч. детские клубные формирования	3	3	3	3	3
Участников в них	22	24	24	28	28
В т.ч. формирования самодеятельного художественного творчества	8	8	8	9	9
Участников в них	75	75	75	81	81
В т.ч. детские формирования самодеятельного художественного творчества	3	3	3	3	3
Участников в них	24	24	25	28	28
Люб. объединения и клубы по интересам	-	-	-	-	1
Участников в них					12

Таблица 2.2 - Количество культурно-досуговых мероприятий

	01.01.2013г.	01.01.2014г.	01.01.2015г.	01.01.2016г.	01.01.2017г.
Всего КДМ	90	90	91	93	93
Из них для детей	31	32	32	33	33
Для молодежи	10	12	12	13	13
Для пожилых	8	8	9	9	9
На платной основе	6	6	6	7	8

Таблица 2.3 - Кружки художественной самодеятельности

Название объединения	Количество формирований	Количество участников	Из них детей до 14 лет
Хор «Околица»	1	16
«Народный самодеятельный коллектив» «хор русской песни «Родные напевы»	1	15
Вокальная группа «Россияночка»	1	6
Вокальная группа «Гармония»	1	6
Вокальная группа «Млада»	1	4
Ансамбль «Частушка»	1	10	10
Ансамбль лошкарей «Коробейники»	1	8	8
Детская танцевальная группа «Киндер сюрприз»	1	10	10
Сольное пение	1	10
Всего:	9	85	28

В настоящее время перед организацией стоят следующие показатели эффективности.

2.2. Характеристика основных мероприятий по реализации проекта

Таким образом, перед учреждение культуры ставятся цели по улучшению качества сервисных услуг посредством эффективного освоения бюджетных средств и улучшение материально-технической базы учреждения.

Считаем, что для учреждения культуры разумным представляется достижение следующих показателей эффективности:

открытость и доступность информации об организации
комфортность условий предоставления услуг и доступность их получения
время ожидания предоставления услуги
доброжелательность, вежливость, компетентность работников организации
удовлетворенность качеством оказания услуг
доступность организации для групп населения с ОВЗ
открытость и доступность информации на официальном сайте организации открытости и доступности информации организации на сайте www.bus.gov.ru
удовлетворенность качеством оказываемых услуг по критериям (опрос)

Также предлагает ввести в деятельность учреждения анкету «Оцените нас. Что вы ожидаете от нашего учреждения?»

В данной анкете предлагается анонимно опрашивать посетителей об их удовлетворенности оказываемыми услугами, о спорных моментах, о том, чего в учреждении не хватает.

Представим ниже оценку по предложенным показателям (по балльной шкале от 1 до 10):

1) открытость и доступность информации об организации - 5

2) комфортность условий предоставления услуг и доступность их получения - 7

3) время ожидания предоставления услуги - 5

4) доброжелательность, вежливость, компетентность работников организации - 8

5) удовлетворенность качеством оказания услуг - 6

6) доступность организации для групп населения с ОВЗ - 5

7) открытость и доступность информации на официальном сайте организации открытости и доступности информации организации на сайте www.bus.gov.ru - 4

8) удовлетворенность качеством оказываемых услуг по критериям – 6

Таким образом, ни по одному из данных показателей не имеем возможности поставить максимальный балл.

В качестве развития рыночного потенциала учреждения культуры предлагается внедрение в управление ивент-менеджмента.

Мероприятие – «Встреча осени» - проводится во дворе учреждения.

Группа инициативных сотрудников – по желанию – заранее готовит небольшое представление, основанное на старорусских традициях проводов лета и встречи осени. Изюминка – каждому сотруднику предлагается сделать поделку из овощей или фруктов и принести. Завершает все выставка – конкурс поделок. Это поможет взрослым людям временно расслабиться, вернуться в детство, создать благоприятный психологический настрой, - ведь так приятно иногда побыть ребенком.

Планируется провести День поэзии. Цель мероприятия – реализация стремлений сотрудников к самовыражению – каждый желающий может прочитать собственное подразделение или любимое произведение поэта. Завершает мероприятие совместное чаепитие.

Одним из самых серьезных планируемых мероприятий представляется День театрала:

– в начале сентября формируется инициативная группа, руководство которой берет на себя ученый секретарь,

– группа готовит спектакль из истории клуба,

– готовятся костюмы,

– проводится показ спектакля в зале.

По аналогии с днем встречи осени проводится и мероприятие «Встреча зимы», только теперь сотрудникам необходимо сделать поделку – новогоднюю игрушку.

Праздник «День Рождения клуба» - праздник традиционный для данного учреждения. Данный праздник должен быть доступным для всех желающих, в честь чего клуб объявляет день открытых дверей, то есть билеты бесплатны.

В честь своего праздника клуб будет готовить ряд новых тематических выставок, при этом одна из выставок должна быть посвящена истории клуба и его коллектива. Для проведения данного мероприятия привлекаются члены студенческого клуба, которые готовят концерт и спектакль. В завершение дня – праздничный фейерверк и фуршет для сотрудников клуба, которые должны чувствовать себя хозяевами на данном празднике и активно вовлекаются в планируемые мероприятия.

Праздники в честь 8 марта и 23 февраля. Праздник состоит из концерта и вручения подарков мужчинам и женщинам, женщинам еще – цветы. Изюминка – каждое структурное подразделение должно поздравить противоположный пол от себя – либо стихотворение, либо танец или что-то подобное. Целью мероприятия является совместная творческая работа сотрудников структурных подразделений, то есть малых коллективов.

Большая часть составляющих Event-мероприятий будет организована силами самих сотрудников учреждения культуры, которые специализируются на подобных акциях.

2.3. Организационная структура

Заведующий филиалом

Художественный руководитель

Методист

Хормейстер народного хора

Культорганизатор

Сторож

Техничка

Рис. 2.1.Организационная структура

Штат сотрудников СДК:

Заведующий филиалом №11 Запасноимбежский СДК;
Художественный руководитель;
Методист;
Хормейстер народного хора;
Культорганизатор;
Сторож (2 чел.)
Техничка.

Учреждение создается в целях организации досуга и приобщения жителей Запасного Имбежа к творчеству, культурному развитию и самообразованию, любительскому искусству.

Организационная структура Муниципального бюджетного учреждения культуры «Партизанская централизованная клубная система» линейно-функциональная, так как в данной организационной структуре наблюдается функциональная зависимость нижестоящего уровня управления от вышестоящего.

Линейно-функциональная организационная структура является комбинацией линейной организационной структуры с учетом формирования и выделения определённых функций. Так при соответствующих линейных руководителях формируются специальные структурные подразделения (штабы), которые осуществляют помощь линейному руководителю при осуществлении отдельных управленческих функций.

У данной структуры управления можно выделить как ряд преимуществ, так и недостатков. Основными достоинствами линейно-функциональной организационной структуры хозяйствующего субъекта являются:

- единоначалие и четкость при осуществлении распорядительных полномочий;

- согласованность действий исполнителей;

- наличие всего одного канала связи;

- наличие четко выраженной ответственности соответствующих руководителей;

- оперативность в процессе принятия управленческих решений;

- личная ответственность руководителя соответствующего структурно подразделения за конечные результаты финансово-хозяйственной деятельности.

Исследуемая организационная структура является достаточно оптимальной, так как между различными звеньями управления на всех управленческих уровнях происходит установление рациональных связей при достаточно небольшом числе управленческих ступеней. В данном случае можно отметить, что руководитель предприятия имеет возможность беспрепятственно осуществлять взаимодействия с соответствующими руководителями структурных подразделений, а именно: отдавать распоряжения, осуществлять контроль их деятельности, требовать выполнения поставленных задач. Руководители структурных подразделений также имеют достаточно рациональные связи с теми сотрудниками, которые им подчинены.

Анализируемая организационная структура является оперативной. В этом случае можно утверждать, что за время от принятия управленческого решения до его исполнения в системе управления не успевают произойти необратимые отрицательные изменения, которые делают ненужной реализацию соответствующих управленческих решений.

Данная структура аппарата управления является надежной. Анализируемая организационная структура позволяет гарантировать доверенность передачи информации, не допускается искажение управляющих команд и других передаваемых сообщений, что позволяет обеспечить бесперебойную связь в управленческой системе.

В Муниципальном бюджетном учреждение культуры «Партизанская централизованная клубная система» много ответственных за принятие решений, однако принятие сложных решений на низшем уровне управления сотрудники стараются переложить на более высокий уровень (табл. 2.4).

Таблица 2.4 - Ответственные за принятие решений в учреждении

Вид решения	Обязанный принимать решения	Фактически решающий проблемы
Обыденные, часто повторяющиеся решения со вполне предсказуемым исходом.	-Руководители структурных подразделений	Руководители структурных подразделений
Не обыденные и не повторяющиеся, которым свойственна значительная степень неопределенности в том, что касается конечного результата, или исхода.	Заведующий филиалом № 11	Заведующий филиалом №11 Запасноимбежский СДК

Таким образом, в компании руководители структурных подразделений перекладывает свои обязанности за приятие решений на директора вследствие нежелания быть ответственным за исход данного решения.

Процесс принятия данных решений в компании осуществляется в три этапа (табл. 2.5).

Таблица 2.5 - Процесс принятия решений в учреждении

Стадия процесса	Содержание этапа
1 стадия	Выявление проблемы)
2 стадия – принятия решения	Выработка двух-трех альтернативных решений и курсов Выбор и принятие наилучшего решения
3 стадия – реализация решения	Принятие мер для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, Контроль за ходом его выполнения (руководители структурных подразделений)

Таким образом, в учреждении решения принимаются, когда проблема уже возникла и необходимо срочное ее разрешение. Поэтому в ходе процесса принятия решений не проводится экономический анализ ситуации на микро и макро-уровне, включающий поиск, сбор и обработку информации.

Предметом деятельности Учреждения является:

удовлетворение потребностей населения в сохранении и развитии традиционного народного художественного творчества, любительского искусства, другой самодеятельной творческой инициативы и социально-культурной активности населения;

создание благоприятных условий для организации культурного досуга и отдыха жителей Партизанского района;

предоставление услуг социально-культурного, просветительского, оздоровительного и развлекательного характера, доступных для широких слоев населения;

поддержка и развитие самобытных национальных культур;

развитие современных форм организации культурного досуга с учетом потребностей различных социально-возрастных групп населения;

деятельность Учреждения, направленная на достижение целей создания Учреждения.

Для достижения указанных целей Учреждение осуществляет основные виды деятельности:

развлекательная деятельность;

прочая деятельность в области культуры.

Для достижения указанных целей Учреждение может осуществлять иные, соответствующие им виды деятельности:

создает и организует работу любительских творческих коллективов, кружков, любительских объединений, клубов по культурно-познавательным, историко-краеведческим, природно-экологическим, научно-техническим, культурно-бытовым, коллекционно-собирательским и иным интересам других клубных формирований;

проводит различные по форме и тематике культурно-массовые мероприятия-праздники, представления, конкурсы, концерты, выставки, вечера, игровые развлекательные программы и другие формы показа результатов творческой деятельности клубных формирований;

проводит массовые театрализованные праздники и представления народных гуляний, обрядов и ритуалов в соответствии с местными обычаями и традициями;

оказывает консультативную, методическую и организационно- творческую помощь в подготовке и проведении культурно-досуговых мероприятий;

изучает, обобщает и распространяет опыт культурно-массовой, культурно-воспитательной, культурно-зрелищной работы Учреждения и других культурно-досуговых учреждений;

Учредитель формирует и утверждает муниципальное задание для Учреждения в соответствии с основными видами деятельности Учреждения.

Учреждение не вправе отказаться от выполнения муниципального задания.

Учредителем является Администрация муниципального образования, которая и осуществляет руководство деятельностью учреждения. Непосредственное руководство и координацию осуществляет начальник отдела культуры, молодежи и спорта.

Почти все сотрудники дирекции и научных отделов имеют высшее образование.

Таким образом, трудовой коллектив представляет собой сложную, хорошо организованную структуру, которая складывалась в процессе работы этого клуба в течение десятилетий.

На диаграмме ниже представлены основные социальные характеристики сотрудников.

Рис. 2.2. Характеристика структуры персонала

Как следует из представленных выше данных, основная масса сотрудников женского пола, в возрасте от 45 лет, имеет высшее образование или ученую степень, со стаже работы от 5 лет. В то же время в последние несколько лет появились молодые сотрудники, с высшим образованием или продолжающие обучение.

Анализ кадрового состава СДК предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам.

Предусматривает:

определение качественного и количественного состава персонала с высшим и средним специальным образованием;
определение качественного уровня расстановки работников по должностям;
определение степени рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием и др.

Например, показатель качества расстановки кадров по должностям рассчитывается путем суммирования числа специалистов с высшим и средним специальным образованием, занимающих руководящие и инженерно-технические должности, деленного на общее количество должностей, требующих замещения дипломированными специалистами.

Служба персонала получает от других подразделений организации заявки на прием рабочих и специалистов, представления о поощрении, графики отпусков. Служба персонала направляет в подразделения: сведения о нарушителях трудовой дисциплины; копии приказов о приеме, перемещении внутри организации; увольнении работников; утверждении (изменении) правил внутреннего трудового распорядка; информацию, относящуюся к вопросам соблюдения трудовой дисциплины. От бухгалтерии служба персонала получает штатное расписание, расчеты потребности в рабочей силе, справки о заработной плате для оформления пенсий по возрасту, по инвалидности, по случаю потери кормильца. В свою очередь, кадровая служба представляет в бухгалтерию сведения о списочной численности работников, прогулах, текучести кадров, табель учета рабочего времени, приказы о приеме, переводе и увольнении, листы временной нетрудоспособности для оплаты, сведения об очередных отпусках работников.

Глава 3. Экономическая эффективность проекта

3.1.Расчет экономической эффективности проекта

Теперь рассчитаем первый показатель эффективности инвестиционного проекта - NPV (Net Present Value) – чистая приведенная стоимость проекта.

По данным из таблицы получаем:

NPV = PV1период+ PV2период+ PV3период + NCF0 = 749 + 2 236 + 2 583 - 270 = 5 298 (тыс. руб.) (см. сумму накопленного чистого денежного потока в 3-м периоде таблицы).

По общему правилу, если NPV > 0, то проект принимается. Положительное значение NPV значит, что денежный поток проекта за рассматриваемый срок при установленной ставке дисконтирования покрыл своими поступлениями инвестиции и текущие затраты, то есть обеспечил минимальный доход заданный ставкой дисконтирования (r), равный доходу от альтернативных безрисковых вложений и доход равный значению NPV.

Когда NPV = 0 – проект не является ни прибыльным, ни убыточным, он только покрыл свои инвестиции и текущие затраты, обеспечил минимальный доход заданный ставкой дисконтирования (r) при указанных рисках. В данном случае при реализации проекта доход собственников не изменится, но стоимость компании увеличится на сумму инвестиций.

Если NPV < 0, это значит, что проект в рассматриваемый период не обеспечил даже минимальный доход, равный доходу от безрисковых вложений, заложенный в ставке дисконтирования, а, возможно, не покрыл даже инвестиции и текущие затраты (когда чистый денежный поток проекта NCF<0).(таблица 3.1)

Таблица 3.1 - Период окупаемости инвестиций на основе текущей приведенной стоимости

Показатели	Шаг 0	Шаг 1	Шаг 2	Шаг 3
Чистый дисконтированный поток при ставке 12 %, тыс. руб.	-	749	2 236	2 583
То же нарастающим итогом	-270	479	2 715	5 298

В нашем случае показатель NPV>0, то есть проект должен быть принят, но прежде чем делать выводы об эффективности рассматриваемого проекта следует рассчитать остальные показатели и рассматривать их в совокупности.

Определим период окупаемости мероприятий.

Период окупаемости по методу дисконтирования составил – 13 месяцев:

1+ 270 : 749 = 1,36 года или 1 год и 4 месяца.

Еще одним популярным методом оценки эффективности проекта с учетом дисконтирования является метод расчета дисконтированного индекса доходности капитальных вложений. Индексом доходности капитальных вложений называется отношение суммы чистого дохода от операционной деятельности за весь срок реализации инвестиционного проекта к сумме инвестиционных вложений на реализацию данного инвестиционного проекта.

Годовая рентабельность инвестиций оценивается процентным отношением прибыли t-го года к сумме инвестиций.

При этом целесообразно использовать значение чистой прибыли с добавлением к ней суммы амортизационных отчислений t-го года

Расчет годовой рентабельности инвестиций приведен в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Расчет годовой рентабельности инвестиций

Показатель	2018 г.	2019 г.	2020 г.	2021г.
Рентабельность инвестиций, %	-49,11	190,13	564,59	655,05

В среднем по проекту рентабельность инвестиций составит 340,16%.

В таблицу 3.3 сведены все необходимые данные и полученные расчеты, отражающие эффективность мероприятий.

Таблица 3.3 - Эффективность создания досугового клуба

Показатель	Единица измерения	Обозначение	Значение показателя
Коэффициент дисконтирования	%	r	12,0
Чистая приведенная стоимость	тыс. руб.	NPV	5 298>0
Период окупаемости инвестиций	лет	PP	1,36
Рентабельность инвестиций	%	PI	340,16

Таким образом, делая вывод по третьей главе, отметим, что расчеты показателей экономической эффективности мероприятий по созданию танцевальной студии «зеленая лужайка» показали, что проект при 12 % ставке дисконтирования окупится через 16 месяцев

3.2.Риски и нормативно-правовое регулирование проекта

Анализ современного состояния экономики позволяет выделить следующие причины, приводящие к появлению финансовых рисков: экономический кризис, рост криминализации общества, высокие темпы инфляции, политическая нестабильность, безответственность хозяйствующих субъектов, неустойчивое налоговое законодательство, а именно нечеткость и непрерывные изменения законодательных и нормативных актов, регулирующих предпринимательскую деятельность, и отсутствие реального предпринимательского права, что препятствует снижению общего уровня риска. Кроме того, финансовый риск возникает из-за отсутствия персональной ответственности значительной части предпринимателей за результаты своей деятельности, что увеличивает «моральный» риск любой сделки, недобросовестной конкуренции, низкого уровня образования предпринимателей по проблемам рынка и предпринимательства и др.

Потенциальные риски предприятия могут выглядеть следующим образом и определятся определенными типами:

Коммерческие риски можно связать с реализацией продукции на товарном рынке (уменьшение ёмкости и размеров рынка, появление новых конкурентов, понижение платёжеспособного спроса и пр.)

Меры по снижению коммерческих рисков систематический анализ конъюнктуры рынка, рациональная реклама и ценовая политика.

Финансовые риски могут быть вызваны всеобъемлющими неплатежами, процессами инфляции, колебаниями курса рубля и пр.

Их можно снизить усиленной работой с поставщиками на условиях рассрочек платежей, ростом запасов товара и др.

Риски, которые связаны с форс-мажорными обстоятельствами — это риски, определяемые непредвиденными обстоятельствами (смена политического курса страны, стихийные бедствия, забастовка и пр.).

Меры по их снижению – это активная деятельность предприятия с достаточным запасом финансовой прочности.

Заключение

Таким образом, стратегический менеджмент можно охарактеризовать как формирование руководством организации процесса постановки стратегических целей, выработки и реализации непосредственно самой стратегии, а также своевременной и целесообразной корректировки стратегических целей и реализации самой стратегии. Говоря об основных преимуществах, которые дает организации применение на практике стратегического менеджмента, можно выделить следующие ключевые Нацеленность на генеральную стратегию всех ресурсов организациимоменты:

Ориентация менеджеров на оперативное реагирование на изменения экономической ситуации, возникновение новых возможностей и потенциальных угроз.

Применение однозначных и адекватных критериев для оценки различных вариантов вложения средств как в проекты, так и в развитие персонала.

Принятие решений, основанных на принципе системности на всех уровнях управления организацией.

Если раньше считали, что более крупные организации имеют больше шансов победить в конкурентной борьбе, нежели средние и мелкие, то в настоящее время все чаще приходим к выводу, что более конкурентоспособным окажется более быстрый.

К возрастанию роли стратегического управления привели такие факторы современной действительности, как динамичные изменения во внешней среде организации, глобализация бизнеса, трансформация позиции потребителя, появление новых потребностей, рост конкуренции за ресурсы, возникновение новых, порой неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных коммуникаций, доступность современных технологий и др. Стратегический менеджмент, основной задачей которого является построение платформы для будущего организации, позволяет:

 формулировать возможные стратегии организации на рациональной основе и определять, в какой мере подходит та или иная стратегия;

 находить альтернативные способы развития бизнеса, и выбирать оптимальные из них;

 развивать умение ориентироваться и предвидеть возможные последствия принимаемых решений; размещать ресурсы организации более эффективно и грамотно;

 понимать и учитывать природу и значение рисков и использовать системный подход в решении организационныхнеопределенностей в развитии бизнеса;

 проблем, развивать на этой основе более эффективное управление; связывать в единый комплекс в рамках организации как целого процессы коммуникации, координации и контроля;

 стимулировать мотивацию и инициативность сотрудников, определять миссию организации, понимать значения достижения организационных целей для индивидуального развития и роста сотрудников;

 преодолевать сопротивление переменам, формировать инновационную организационную культуру.

Список использованной литературы

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 2014.– 420 с.
Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Прогресс, 2014.560 с.
Белоус Е. В. Сравнительный анализ саморегулируемых организаций специалистов по проведению процедур несостоятельности в России и за рубежом. Сб. материалов IV Международной научно-практической конференции «Стратегии и инструменты управления экономикой: отраслевой и региональный аспект» / под общ. ред. проф. В.Л. Василенка. СПб.: Изд-во КБ-Принт, 2014. С. 369-374.
Белоус Е. В. Факторы, препятствующие использованию инновационных технологий антикризисного управления в России // Материалы VIII Международного форума ОТ НАУКИ К БИЗНЕСУ «Глобализация университетов: новые возможности для науки и бизнеса». СПб.: Изд-во «Соло». 2014. С.14-16.
Бланк И.А. Стратегия и тактика управления. М.: Прогресс, 2016.–340 с.
Бушуев К. Конкурентная стратегия и ее реализация // Управление компанией. 2014. №6. – С.13-18.
Веснин, В. Р. Кризисное управление: современные стратегии и технологии / В. Р. Веснин, Л. А. Дан- ченок, Т. В. Юрьева. – М. : Проспект, 2014. – 208 с.
Глушакова Т. План маркетинга: основные части // Практический маркетинг – 2015. №3. – С.45-48.
Голубков Е.П. Основы маркетинга. — М.: Финпресс, 2016. — 656 с.
Голубков Е.П. Современные тенденции развития маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. 2015. №1. – С.12-16.
Грек П. Применение маркетинговых инструментов в условиях категорийного менеджмента // Ремедиум. – 2015. № 1. – С.21-24.
Денисова А.В., Дудяшова B.П., Нестерова Н.А. Сами должны создать свое будущее // Управление персоналом. – 2016. №2. – С.56-59.
Долбунов А.А. Маркетинговая концепция управления предприятием: Маркетинг в России и за рубежом. 2015. №2. – С.32-39.
Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. 2016. № 2. – С.12-14.
Зарубежная практика антикризисного управления: учеб. пособие / под ред. проф. А.Н.Ряховской. М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014.
Земская Е. Стратегия роста // Консультант. – 2015. №15. – С.12-19.
Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учеб. пособие. СПб, 2016. – 300 с.
Котлер Ф. Основы маркетинга. – СПб: Питер, 2014. – 670 с.
Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. СПб.: Наука, 2016. – 650 с.
Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2014. 471 с.