Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Влияние процесса коммуникаций на эффективность управления организацией ( Внутренние коммуникации как инструмент построения эффективного управления организацией)

Содержание:

Введение

Начиная с самых первых этапов развития, человечество применяло различные способы и формы для коммуникации. Являясь социальным существом, человек всегда стремился к взаимодействию со своим видом. Людям приходилось коммуницировать в общинах, а также выбирать того, кто будет представлять их интересы в общении с другими подобными группами. Это иллюстрирует следующее: несмотря на то, что понятия внутренняя и внешняя коммуникация появились относительно недавно, на практике они существуют уже не одну тысячу лет.

Термин «коммуникация» (от лат. communicatio) оформился в научной литературе в первой половине ХХ века. Чарльз Кули, ученый, один из основоположников американской социологии, говорил, что «под коммуникацией понимается механизм, посредством которого становится возможным существование и развитие человеческих отношений − все символы разума вместе со способами их передачи в пространстве и сохранения во времени. Она включает в себя мимику, общение, жесты, тон голоса, слова, письменность, печать, железные дороги, телеграф, телефон и самые последние достижения по завоеванию пространства и времени».

Как мы знаем, коммуникацию можно разделить на две большие группы: внутренние и внешние коммуникации. В нашей работе мы решили рассмотреть внутренние коммуникации, так как для возникновения внешней коммуникации в первую очередь верно должны быть организованы внутренняя среда и внутренняя коммуникация в организации. В компании должна быть определенная стратегия, по которой она будет развиваться. Именно в этом состоит задача внутренней коммуникации.

В качестве объекта исследования нами была выбрана система внутренних коммуникаций.

Предмет исследования: процесс коммуникаций в управлении организацией.

Цель исследования: разработать рекомендации для эффективной внутренней коммуникации.

Задачи:

1)Рассмотреть виды и особенности внутренних коммуникаций

2)Выявить критерии эффективности внутренних коммуникаций

3)Рассмотреть особенности и различия российской и зарубежной стратегии внутренних коммуникаций

4)Рассмотреть особенности системы внутренних коммуникаций в ресторанном бизнесе.

5)Разработать концепцию эффективных малобюджетных внутренних коммуникаций для ресторанной группы Italy Group

6)Рассмотреть и предложить рекомендации по созданию единого стиля общения.

Методы исследования:

1)Анализ

2)Моделирование

3)Типологизация

Гипотеза исследования:

Построить систему эффективных малобюджетных коммуникации возможно.

Эмпирическая база:

1) Внутренние документы организации

2) Аналитические материалы отечественных и зарубежных исследователей, которые изучали вопросы и проблемы внутренних коммуникаций в организациях.

Глава 1. Внутренние коммуникации как инструмент построения эффективного управления организацией

1.1 Виды и особенности внутренних коммуникаций

Майкл Данмор, американский исследователь, в своей научной работе «Маркетинг изнутри. Как создать стратегию внутреннего маркетинга» рассматривает понятие «внутриорганизационный маркетинг» и пишет о различных единицах, являющихся основными столпами, благодаря которым возможен рост эффективности по различным показателям в компании:

1. Корпоративная стратегия

2. Внутренние коммуникации

3. Управление знаниями

4. Взаимодействие между внешним и внутренним маркетингом

5. Кадровая стратегия

6. Измерение качества обслуживания

7. Процессы и стандарты обслуживания

8. Позиционирование, видение, ценность, миссия

Как мы видим, среди вышеуказанных элементов один из основных двигателей эффективности – внутренние коммуникации. На протяжении последних десятилетий понятие «внутренних коммуникаций» переросло в самостоятельную отдельную сферу деятельности организации и, более того, заняло важное место в сознании руководителей как инструмент достижения эффективности, ведь ВК становятся во главе жизнеобеспечения любого предприятия. Это способствует получению максимальной пользы от способностей сотрудников для закладывания дополнительных ценностей. Правильно отлаженная система внутренних коммуникаций на предприятии позволяет сделать управление более эффективным, что снижает расходы.

Вместе с построением ВК строятся и другие важные для компании элементы: ценности, стандарт работы, единый язык.

В настоящий момент в российских компаниях вопрос построения эффективных внутренних коммуникаций стоит наиболее остро. Топ-менеджеры начали осознавать силу ресурса внутренних коммуникаций и активно его использовать. Однако основной проблемой здесь становится отсутствие полного понимания статуса целостности ВК в сознании менеджеров. Об этом говорят следующие результаты исследования, связанные с ВК: «41 % руководителей не готовы к активному участию во внутренних коммуникациях, 29 % - недооценивают роль внутренних коммуникаций, 12 % - ссылаются на особенности корпоративной культуры российских компаний, 12 % - винят нелояльность сотрудников, 6 % - выдвигают другие причины» [6, 11, с. 16].

Все существующие инструменты ВК можно разбить на 4 группы:

· Информационные (информирование сотрудников)

· Аналитические (анкетирование)

· Коммуникативные (семинары, повышения квалификации)

· Организационные (совещания)

Средства внутренних коммуникаций должны отвечать следующим параметрам:

· Регулярная основа распространения информации

· Открытость источников для сотрудников

· Комплексность в донесении сведений

· Достоверность распространяемой информации

· Простота сообщений

· Актуальность сообщений

Менеджеры всех уровней знают, что, сохраняя уровень высокой осведомленности о происходящих событиях внутри компании, они смогут добиться успеха. Эффективные ВК позволяют сохранять таланты компании. Работники, чувствующие себя частью целого (организации), где они получают информацию от руководителя, способны принести большую пользу.

Актуальная надежная информация, наличие отработанных каналов обмена сообщениями, доступ к нормативной базе – всё это поможет эффективной работе сотрудников. Внутрикорпоративные регламенты, формализация связей, оптимизация – всё это ложится в основу создания внутренних коммуникаций. Из этого следует, что в организации не возникнут «внутренние войны», а отдельные подразделения не будут ставить интересы своих подразделений выше коллективных.

Не налаженные каналы внутренней коммуникации, а также неоткалиброванные потоки информации внутри организации часто приводят к низкому уровню эффективности и потере контроля на предприятии. В контексте организационного процесса внутренние коммуникации рассматриваются как многоуровневый систематический процесс. В ходе этого процесса происходит формирование и обслуживание информационных каналов между работниками и структурными подразделениями. С помощью этих каналов создается система обмена информацией на предприятии, происходит качественное улучшение межличностных отношений, реализуются цели и задачи организации, а также осуществляются циклы производственных процессов.

Виды коммуникации в организации:

Вертикальные коммуникации. Чаще всего этот вид коммуникации превалирует в коммуникационном процессе у менеджеров. Посредством вертикальной коммуникации выполняются следующие задачи:

· Пояснение задач, приоритетов

· Вовлечение сотрудников в решение задач

· Обсуждение проблем эффективности

· Мотивирование, похвала

· Сбор информации о проблемах

· Информирование об изменениях

· Получение информации об идеях

Второй вид коммуникаций – горизонтальный (коммуникация между равными по статусу в компании сотрудниками). Их задача − обеспечивать социальную поддержку. При верно работающей коммуникации сотрудники организации способны объединять усилия для достижения общих целей, однако в случае сбоя горизонтальной коммуникации это может привести к деструктивным последствиям.

Главные задачи интерактивной коммуникации:

· Обмен информацией

· Разрешение проблем или конфликтов

· Координация заданий

page3image3787461248

Рисунок 1.Каналы внутренних коммуникаций

В настоящее время мы можем выделить сразу несколько способов для передачи информации работникам организации и сбора обратной связи после обработки полученных знаний или сведений (рисунок 1). Для того, чтобы понять, какой канал является наиболее эффективным и подойдет для передачи конкретной информации, нужно знать, каким свойствами обладает выбранный нами канал. Если адресант хочет преуспеть при передаче информации и получить максимально эффективный результат, он должен правильно оценить цель распространения информации или отдельного сообщения и выбрать наиболее подходящий путь для систематизации процесса обмена информацией, а именно, те каналы, которые обеспечат практическую выгоду предприятию.

Для обмена информацией и построения внутренней коммуникации в организации существует несколько каналов [7]:

• корпоративные мероприятия – регламентированные мероприятия, для которых заранее установлено точно место и время. В нем участвуют все сотрудники, входящие в состав организации. Главные цели: передача ценностей, правил поведения и создание контакта между членами компании;

• встречи могут проходить на разных уровнях, как по горизонтали (к примеру, совещание между главами подразделений, стоящими на одной ступени в иерархии организации), так и по вертикали (между руководителем и подчиненными);

• газета компании в первую очередь выполняет социальную функцию и является инструментом управления компанией. Задача газеты: сформировать единое информационное поле;

• электронная связь – электронная рассылка по e-mail, которая сообщит о новых членах в компании, изменениях во внутреннем регламенте, о внутренних мероприятиях или достижениях компании на внешнем рынке, может также делить на подгруппы внутри компании (например, повара, HR и т.д.);

• внутреннее телевидение выполняет те же задачи, что и газета, но как канал для внутренней коммуникации мало распространён в связи с трудоемкостью процесса создания контента;

• телефонные и видеоконференции похожи на личные встречи с единственным отличием: физическое присутствие каждого члена конференции не требуется, некоторые могут участвовать дистанционно;

• интранет (внутренняя сеть) является внутренней IP-сетью, но построен так же, как обычный Интернет. Создан для обмена информацией внутри организации. Используется для удобства коммуникации и защиты внутренней информации компании;

• дебаты, дискуссии – публичный обмен мыслями между двумя сторонами, может быть одним из сегментов корпоративного мероприятия.

Если говорить о более эффективных каналах внутренней коммуникации, то мы считаем таковыми те, в которых присутствует вербальная коммуникация, так как с ее помощью информация доносится до адресата лучше. В данном случае письменная коммуникация является менее эффективной, если говорить о сборе и использовании информации. Во-первых, при вербальной коммуникации получить обратную связь от получателя информации гораздо легче. Например, не каждый человек поучаствует в опросе или ответит на письмо по электронной почте. Во-вторых, при передаче сообщения с негативной коннотацией, критика в письменном виде может вызвать более сильную эмоционально негативную реакцию, чем если сообщать негативную информацию в устной форме. Это работает и в обратной ситуации: похвала

произведет большее впечатление, если она будет не только письменной, но и устной.

Если говорить об информации, которая критически важна для компании, ее сотрудников и является безотлагательной, руководитель/топ-менеджер должен сообщить ее сотрудникам лично. Повседневная информация, объявления и другие сообщения можно передавать по следующим каналам внутренней коммуникации: корпоративная рассылка по электронной почте, внутренняя сеть и телефон.

Исходя из вышесказанного, мы можем разделить каналы внутренней коммуникации на два вида: с участием вербальной коммуникации и без участия вербальной коммуникации.

При участии вербальной коммуникации:

· Важные объявления, которые осуществляются высшим руководством

· Встречи сотрудников

· Фокус группы

· Совещания

· Корпоративные мероприятия

· Team building

Без участия вербальной коммуникации:

· Электронная рассылка

· Видео- и аудиоконференции

· Анкеты, опросы

Обозначив цели и задачи коммуникации, можно понять, через какие каналы и методы нужно её строить. Во время устной беседы, как мы уже отмечали, информация доносится лучше, однако при вертикальной коммуникации подчиненный, в силу стресса, может не в полной мере представить факты.

Коммуникация посредством телефонного разговора позволит донести информацию, но из-за отсутствия личного контакта понять информацию будет сложнее. Электронная почта лучше включает факты, но хуже доносит информацию.

Для правильного выбора канала коммуникации необходимо заранее обдумать несколько этапов ее процесса:

· Выбор той информации, которую нужно донести до получателя, формулирование идеи

· Кодировка информации и ее нахождение «внутри» канала связи

· Создание сообщения и его отправка/доставка

· Сообщение проходит процесс декодировки и обрабатывает информацию

· Интерпретация сообщения получателем, дальнейшая подготовка ответа на него, отправление ответного сообщения.

Обширное количество каналов сможет гарантировать, что информация не только достигнет получателя, но и будет им верно трактована и правдива для него. Например, если один из сотрудников не понял сообщения, которое было отправлено посредством электронной почты, то есть вероятность, что работник лучше его поймет через вербальную коммуникацию (конференцию или встречу).

Не стоит также забывать, что цель коммуникации нужно формулировать так, чтобы она была реалистичной и достижимой.

Письменная связь даже в эпоху новых коммуникационных технологий все еще существует и не отходит на второй план. С ее помощью можно выполнять те функции, которые тяжело выполнить при помощи вербальной коммуникации, например, охватить большую аудиторию и доставить сообщение за короткий срок дистанционно. Как правило, цель письменной коммуникации − сообщить сотрудникам о задачах и бизнес-директивах организации; доставить ту информацию, которая поможет повысить эффективность при выполнении поставленных задач и будет воздействовать на уровень мотивации; рассказать о достижениях компании или отдельно взятых сотрудников; своевременно оповестить об изменениях и обновлениях в компании; обучать. Однако не

стоит забывать, что письменная коммуникация имеет больший эффект, если она подкрепляется вербальным каналом коммуникации.

Типы письменной коммуникации могут быть следующими:

· Уведомления. Удобны в связи со скоростью распространения информации

· Резюме, опросы. С их помощью у сотрудников появляется понимание организационной работы внутри компании. Цель: обеспечение контролируемой ежедневной работы в компании.

Личная коммуникация включает в себя совещания, встречи, конференции, тимбилдинг – любые мероприятия, связанные с работой организации, которые строятся на личном взаимодействии. Личная связь помогает донести нужную информацию и позволяет сотрудникам узнавать интересующие их детали в процессе первичной коммуникации, что способствует более верной ее трактовке. Также во время вербальной коммуникации у участников есть возможность учитывать не только факты, но и эмоции и язык тела, что может позволить своевременно предотвратить сбой в коммуникации. Однако не стоит забывать, что всю информацию лучше дублировать в письменном виде. Например, во время выступления с презентацией стоит предоставить участникам ее письменный вариант.

В связи с тем, что в современном мире решения приходится совершать быстрее, традиционные методы коммуникации иногда могут уйти на второй план, однако всегда нужно контролировать поток и количество информации, которая «выливается» на сотрудников организации: пресыщение информацией, так же, как и ее нехватка, приведет к падению эффективности.

Следует отметить, что анализ опыта в различных организациях позволяет нам сделать вывод о следующей тенденции: для коммуникации многие сотрудники используют более двух устройств (смартфон, лэптоп, и, к примеру, планшет).

Топ-менеджеры сейчас говорят о том, что тенденция встречаться лицом к лицу становится все ниже. Большинство начальников говорит о том, что им удобнее пользоваться другими каналами: мобильной связью, мессенджерами, электронной почтой.

Одна из важных функций внутренней коммуникации − это мотивирование сотрудников. Менеджеры должны вдохновлять сотрудников на получение более высоких результатов и повышение эффективности. Высокой мотивации можно достигнуть тогда, когда интересы организации вступают в коллаборацию с амбициями работника. Эффективная внутренняя коммуникация призвана повышать мотивацию и удовлетворенность сотрудников их местом работы.

1.2 Особенности и различия российской и зарубежной стратегии внутренних коммуникаций

Одной из главных задач управления является создание системы внутренних коммуникаций, а также формирование верных условий для ее успешного функционирования. «Американские исследователи провели несколько опросов, которые помогли им выявить следующее: 250 тысяч сотрудников, 2000 различных компаний, 73% американских и 63% английских руководителей и, более того, 85% японских компаний называют первым препятствием на пути к достижению высокой эффективности и продуктивности в деятельности организации отсутствие правильно подобранной и разработанной коммуникации на разных уровнях» [1].

Неэффективно выстроенная коммуникация затруднит процесс передачи информации, что приведет к следующим проблемам:

· Затрата лишнего времени руководителем на обработку и поиск важной для выполнения задач информации

· Дублирование информации. Информация будет поступать к руководителю через разные источники

· Информационная перегрузка одних отделов/департаментов и противоположная ситуация в других

· Недостаточная осведомленность сотрудников о целях, планах и состоянии предприятия в экстернальной среде, которая не позволит в полной мере осуществиться процессу интеграции и замедлит процесс выполнения распоряжений [2, с. 171].

Если система внутренних коммуникаций будет работать неверно, она станет неэффективной. А это повлечет за собой проблемы на всем производстве. Это понимают менеджеры и исследователи, поэтому достаточно часто возвращаются к вопросу внутренних коммуникаций.

Впервые в научной литературе понятие «коммуникация» появляется в начале 20 века. Исследователь Ф.И. Хмель описывает коммуникацию как обмен информацией, результатом которой становится получение руководителем информации, которая необходима ему для принятия нужных решений, а также дальнейшее ее донесение до сведения сотрудников [3].

Несмотря на то, что термин «коммуникация» достаточно быстро нашел распространение, сами коммуникации долгое время не становились отдельным объектом научного исследования. Только к моменту развития концепций организаций раскрывается актуальность проблемы функционирования сетей коммуникации.

Проведенный нами анализ материалов из Интернет-ресурсов и печатных источников выявил основные темы, которые в большей степени интересуют экспертное сообщество. Это позволило определить главные тенденции в схемах управления на различных видах предприятий:

· Вовлечение руководителей разного уровня в процесс решения управленческих задач, используя разнообразные каналы для внутренней коммуникации, например, в брэндинге

· Создание зон для неформального общения, позволяющих культивировать благоприятный социальный и психологический климат в коллективе. Создание внутренних пространств для эффективной коммуникации

· Ориентация на продвижение корпоративной идеи, а также на создание корпоративных ценностей

В то же время остается другая проблема − отсутствие достаточной мотивации у сотрудников, что приводит к ужесточению требований, усилению формализации каналов для внутренней коммуникации, появлению каналов трансляции контроля и исполнения распоряжений, что в целом приводит к ограничению зоны свободы работников для недопущения растрат ресурсов работодателя [4].

На практике для осуществления вышеуказанных тенденций необходимо вовлечение в процесс внутренних коммуникаций топ-менеджмента. Однако этот вопрос остается проблемным, в связи с тем, что высшее руководство отличается низкой мотивацией к участию в общекорпоративных программах.

Если говорить об опыте зарубежных менеджеров, то на западе главным предназначением является достижение стратегических задач бизнеса. Согласно источникам, американская организационная структура предполагает в большей степени неформальные стили межличностного общения, например, face to face, что способствует появлению коммуникационных сетей неформального типа, а это, в свою очередь, приводит к меньшей востребованности формальных каналов коммуникации. Следствием этого становится тенденция к снижению письменного обмена информацией.

Западные менеджеры проводят параллель между ежедневным межличностным общением и внутренними коммуникациями. Отличием американского менеджмента является системный подход к оформлению внутренних сетей коммуникации, где каждый отдельный сотрудник принимает непосредственное участие. Особую роль в построении внутренней коммуникации играют линейные менеджеры: они являются ключевыми фигурами. Основной принцип здесь − простота и доступность коммуникации. Этот принцип приводит к широкой распространенности электронных сообщений. В связи с большим количеством корпоративных мероприятий, корпоративная культура Америки признана монументальной. В своей управленческой деятельности американское руководство придерживается разработанной ими схемой «3Т» (Transparency, Trust and Truth), что в переводе обозначает «прозрачность, доверие и правдивость». Кроме того, в практике американских менеджеров организацию внутренних коммуникаций часто сравнивают с этическим менеджментом.

Если рассматривать опыт британского менеджмента, то внутренние коммуникации относятся к репутационному менеджменту, корпоративной этике и к управлению брендом. Стейкхолдеры и адресаты обозначены как сотрудники компании. Исходя из этого, ВК должны формировать лояльность среди клиентов. Внутренние коммуникации в слиянии с политикой бренда оказываются основным инструментом продвижения организации. Более того, британцы не считают данный инструмент одной из статей бюджета, они рассматривают его как вложение в сам бренд.

Главной задачей внутренних коммуникаций в первую очередь называют информационную функцию – они должны своевременно обеспечивать все уровни организации точной и достоверной информацией.

Говоря об опыте французских менеджеров, мы приходим к выводу, что такая управленческая функция как внутренние коммуникации в настоящий момент находится на стадии зарождения. В их коммуникационной культуре широкое распространение имеют социальные исследования, и одной из основных черт становится низкий уровень лояльности среди сотрудников к их работодателям. Еще одним фактором, имеющим влияние, является глобализация, так как она способствует воздействию западных моделей на французский менеджмент и на систему организации процесса внутренних коммуникаций в целом. Можно сделать вывод, что французские менеджеры в первую очередь уделяют внимание коммуникационным средствам, однако не придают достаточного значения эффективному формированию парадигмы внутренних коммуникаций.

Свои особенности имеет, например, и японский менеджмент, внутренние коммуникации которого оказались, как показывает практика, достаточно эффективными. Основная черта их менеджмента связана в первую очередь с культурной обособленностью, их подход ориентирован на национальные и исторические традиции. Хотя, говоря о культуре на предприятии и в организациях, мы видим коллаборацию традиционных японских и западных методов, адаптированных под национальные особенности. Например, они придают значимость вертикальной коммуникации, но не забывают и про коллектив. С этим можно связать высокий уровень доброжелательности и хорошие отношения между сотрудниками. Для японцев также важен положительный социальный и психологический климат на предприятии.

Рисунок 2. Подходы внутренних коммуникаций

1.3 Критерии эффективности внутренних коммуникаций.

В настоящее время одним из стратегически важных факторов, главным ресурсом для конкурентоспособности предприятия становится интеллектуальный капитал. Сотрудники организации являются нематериальным активом компании. С помощью эффективных методик внешней коммуникации организация вовлекает сотрудников (капитал) в организационную деятельность, использует творческие и интеллектуальные ресурсы и, кроме того, реализует свои стратегические задачи.

Задача же внутренних коммуникаций состоит в том, чтобы подчеркнуть связь между различными информационными потоками и сообщениями и объединить их в единое целое – информационное поле, сопоставляя его с заданным стратегическим контекстом, тем самым выстраивая через внутренние коммуникации механизм для мотивации.

В современной трактовке задача внутренних коммуникаций состоит не в простом распространении информации от вышестоящего руководства к подчиненным, а в том, что СВК предстает в качестве средства для достижения поставленных целей, которое позволяет превратить стратегию компании в реальные и конкретные действия сотрудников.

Внутренние коммуникации в компании должны рассматриваться как стратегический инструмент, с помощью которого будет происходить интеграция между информацией и знанием, обобщение и сортировка данных, интерпретация информации и дальнейшее ее использование для нахождения решений, которые смогут принести организации дополнительную ценность. Если смотреть на организационные каналы коммуникации как на основной рычаг на пути к активизации интеллектуального и творческого (нематериального) капитала предприятия, то мы считаем обязательным подчеркнуть всю значимость разносторонней оценки системы внутренних коммуникаций, а также выявления слабых мест и недоразвитых частей в ее функционировании с дальнейшей разработкой подходов для усиления ее эффективности и исправления ошибок. Вышеуказанные пункты способен оценить, спрогнозировать дальнейшее развитие и помочь провести «работу над ошибками» коммуникационный аудит.

Коммуникационный аудит сочетает в себе различные виды исследования, задача которых − проанализировать систему внутренних коммуникаций в компании на горизонтальном и вертикальном уровнях взаимодействия. Суть аудита заключается в выявлении слабых и сильных сторон внутренней коммуникации.

Показатели, которые подвергаются аудиту, обусловлены необходимостью оценки уровня эффективности в организации. Для оценки можно исследовать следующие критерии:

· Осведомленность персонала о главных направлениях внутриорганизационной деятельности

· Осведомленность представителей административного и управленческого персонала о том, как оценивают их действия сотрудники и подчиненные

· Степень искажения информации в информационном поле, количество слухов, домыслов и т.д.

· Качественная оценка кадров, отвечающих за распространение информации в организации, а также качество каналов, используемых для распространения

· Оценка качества обратной связи

· Реакция руководителей разного уровня на инициативу, исходящую от сотрудников

До проведения аудита можно воспользоваться другими способами повышения эффективности. Мы выделили семь аспектов внутренней коммуникации, качественные изменения в которой позволят повысить эффективность в организации. Во-первых, для установления коммуникации, в том числе и внутренней, нужно обладать достаточным техническим оснащением, базой, через которую информация будет передаваться.

· Скорость передачи информации должна быть на высоком уровне.

· Информационная безопасность

· Наличие требующегося для передачи сообщения оборудования

Во-вторых, обеспечение обмена и циркуляции информации, которая требуется для выполнения задач.

· Сотрудники должны иметь доступ к распоряжениям начальства, поручениям и указаниям

· Информация должна быть актуальной и своевременно доставляться до сотрудников

· Сообщения должны быть правдивыми и всегда доходить до адресата. Информация не должна теряться

· Требуется создание нормативной базы и достаточный доступ к ней у работников

В-третьих, для осуществления внутренней коммуникации требуется создание внутрикорпоративных информационных источников:

· Корпоративные газеты и журналы

· Электронная рассылка

· Организационные встречи или совещания

· Специальные листовки, буклеты

Кроме того, необходимо создать внутрикорпоративную культуру, чтобы сотрудники чувствовали себя частью целого.

· Проводить корпоративные мероприятий

· Проводить анкетирование и опросы, чтобы понимать, насколько сотрудники довольны различными условиями, которые предоставляет организация-работодатель.

· Создать корпоративный сленг и использовать его в дальнейшем

· Сформулировать ценности компании и сделать так, чтобы сотрудники не только знали о них, но и разделяли их.

Далее нужно добиться положительного имиджа компании в глазах сотрудников.

· Информировать сотрудников о ситуации внутри компании и на рынке среди других компаний (неудачи, достижения)

· Сообщать сотрудникам информацию о новых поставленных задачах или достижениях

· Контролировать потоки внутрикорпоративных слухов

Важным фактором для повышения эффективности является кадровый состав работников и привлечение новых талантов.

· Важно сообщать о привлечении новых сотрудников, повышении старых работников и об увольнениях

· HR должен сообщать о наличии открытых вакансий

· Для вновь пришедших сотрудников должна быть разработана программа адаптации

· Для сотрудников должны проводиться семинары, повышения квалификации и другие обучающие мероприятия для развития профессиональных навыков

· В качестве поощрения должна существовать система премирования и награждения

· Руководство должно поздравлять работников с праздниками через различные каналы, как вербальные, так и невербальные, в том числе и с личными праздниками.

Повысить эффективность работы сможет создание внутрикорпоративной базы знаний.

· Организация электронного среза знаний

· Дистанционное обучение работников компании

· Информирование сотрудников о семинарах, стажировках и днях открытых дверей

Проводить оценку эффективности внутренних коммуникаций. Систематическая оценка качества коммуникации внутри компании поможет выявить недочеты, которые мешают эффективности процессов в компании, а также будет способна предотвратить или остановить конфликты внутри компании.

Ниже вы можете увидеть рисунок, на котором выделены четыре вида инструментов повышения эффективности внутренних коммуникаций.

page3image3787509520

Рисунок 3. Инструменты построения и повышения эффективности системы внутренних коммуникаций.

Таким образом, мы приходим к выводу, что эффективность внутренних коммуникаций можно оценить и внутрикорпоративными способами, получая обратную связь от сотрудников, анализируя информационное поле и общую осведомленность работников, и в тоже время прибегнуть к использованию сторонней оценки специалистов, которые проведут аудит компании и выявят все недостатки, предложив пути их исправления, вследствие чего позволят увеличить эффективность.

Глава 2. Создание системы эффективных внутренних коммуникаций для ресторанной группы Italy group.

2.1 Краткая характеристика Italy GROUP: специфика, потребности, ценности

Холдинг Italy group насчитывает 22 ресторана, около 900 сотрудников, из которых 80 человек приходится на офис, а остальные 820 на операционный персонал.

Компания Italy group представляет из себя вкусоцентричные заведения Петербурга и Москвы с дружелюбным характером, где страсть к еде — главное правило, забота о гостях — основа сервиса, а кухня занимает центральное место в каждой концепции.

Каждая ресторанная концепция ITALY GROUP, открывая гостям новый вкусовой опыт, повышает качество жизни и развивает гастрономическую культуру. Каждое заведение начинается с кухни и того, какой вкус необходимо создать. Их философия — это вкус в разных концепциях, локациях и ситуациях. Их миссия — придавать вкус жизни.

Ценности (истины) группы

Страсть	Мы любим то, что делаем
Страсть	Мы проявляем высокую самодисциплину, сосредотачиваясь на результате
2. Саморазвитие	Мы гибки и открыты новому
	Мы всегда ищем возможность стать лучше
	Мы любознательны и быстро учимся
3.Сотрудничество	Мы поощряем разнообразие взглядов и мнений
	Всегда держим своё слово
	Мы верим только командные победы
4. Забота о госте	Мы любим, ценим и понимаем своих гостей
	Мы строим искренние отношения
	Мы дарим хорошее настроение
5. Простота	Мы находим простые решения даже для сложных задач. Быстро. Мы демонстрируем неизменно высокую эффективность Мы делаем так, чтобы другим было проще

Сотрудники:

Руководители
Сотрудники офиса
Линейный персонал

Портрет сотрудника – линейный персонал:

средний возраст 23 года
высокая вовлеченность в культуру ресторанного бизнеса
высокая степень диджитализации
ценят свободу и творчество

В компании присутствует широкий набор инструментов внутренних коммуникаций:

Ежеквартальные встречи
Закрытая группа для сотрудников в Инстаграм
Командные чаты в мессенджерах
Письма месяца – корпоративное новостное издание в формате pdf (ключевые показатели, обращения по важным темам, интервью сотрудников, ответы на вопросы руководству, опросы сотрудников, вакансии, советы и рекомендации)
Развитая система тренингов и обучений для повышения hard и soft skills
Оформление офиса и полиграфия

В начале 2018 года команда освежила понимание ценностей компании и, для лучшего восприятия сотрудниками, была обозначена задача визуализировать каждую из ценностей.

Какие вопросы должна решать визуализация?

1. Сотрудники компании — достаточно разнородная аудитория, от 20 лет (например, хостес) до ≈ 45+. Мы все индивидуальны: разные интересы, увлечения, жизненный уклад. Но все же, нас объединяет причастность к большому делу и следование одним истинам, что и необходимо подчеркнуть в образах.

2. Визуальная концепция также должна быть актуальна на протяжении длительного времени и при этом оставаться современной и стильной.

3. Желательно задействовать простые и понятные образы, максимально приближенные к деятельности компании (ресторанному делу).

4. Решение должно быть универсальным под различные форматы использования, но при этом должно оставаться узнаваемым и идентифицируемым сотрудниками.

5. Визуализация должна отражать смысл ценностей

6. Решение не должно быть банальным

7. Необходимо выразить взаимосвязь ценностей между собой

Говоря о внутренних коммуникациях, мы понимаем, что ответственность за ее построение, контроль и направление развития должна ложиться на компетентного сотрудника, который входит в состав HR. В данном случае им является Погорелова Екатерина. В ее обязанности входит следующее, она:

Отвечает за поддержку внедрений изменений культуры компании в соответствии с Миссией и Пятью Истинами
Организует мероприятия по поддержанию и развитию корпоративной культуры Компании
Поддерживает и развивает эффективные каналы внутренних коммуникаций (систему внутренних коммуникаций)
Организует проведение исследований вовлеченности сотрудников компании и дальнейшее курирование планов действий по ее увеличению
Проводит диагностику эффективного коммуникационного взаимодействия между отделами
Поддерживает развитие бренда привлекательного работодателя

В свою очередь мы бы добавили сюда следующие пункты:

Информационная поддержка деятельности руководителей организации
Стимулирование профессионального и личностного роста работников ресторанной сети.

Среди навыков, которыми должен обладать специалист, отвечающий за внутренние коммуникации, мы выделили следующие:

Развитые коммуникативные навыки
Умение задавать вопросы и выяснять суть проблемы
Наблюдательность. Нужно уметь правильно оценить эмоциональный и профессиональный фон в организации. Направить его в верном направлении, если что-то идет не по задуманному плану.
Умение слышать.
Управленческие навыки

Стандарты корпоративных коммуникаций в ресторанном холдинге Italy Group.

Для поддержания эффективности в компании требуется разработка единого стиля коммуникации:

Реальные проявления этикета общения как внутри компании, так и за ее пределами
В инструментах и каналах внутренних коммуникаций
В форматах как личных встреч, так и массовых мероприятиях с командой
В поведении людей в сложных, кризисных коммуникациях

Каналы коммуникации, разработанные холдингом Italy Group:

Внутренние издания: «Письмо месяца» и еженедельник
Инстаграм Italy_generation
Поддержка коммуникаций с инвесторами
Проект «Амбассадоры»
Разработка графического дизайна
Развитие внутренних лидеров мнений
Поддержка имиджа руководителя
Мероприятия с командой

Рассмотрим внутренние издания Italy Group.

Еженедельник

Выходит каждый вторник (в случае совпадения с другими мероприятиями выпуск может сдвигаться на среду)
Есть одна актуальная тема с ссылками на практические материалы (фото, видео, инфографика)
Публикуется в outlook и Italy_generation
Автором отдельного еженедельника может стать любой сотрудник по личной инициативе.

«Письмо месяца»

Ежемесячное издание, день выхода – 5ое число следующего месяца (в случае совпадения дат с важными активностями группы дата смещается на 5 рабочих дней)
Постоянные рубрики: показатели работы ресторанов, вопросы и ответы от ТОП-менеджеров и сотрудников, рубрики про тренды в гастрономии и алкоголе, интервью с ключевыми сотрудниками и руководителями
Публикуется в outlook и Italy_generation, печатная версия доставляется в рестораны
Материалы издания тиражируются в Italy_generation отдельными постами

Инстаграм Italy_generation

Закрытый аккаунт в Инстаграм, созданный для выполнения следящих целей и задач:

Информирование сотрудников
Анонсирование различных мероприятий для сотрудников.
Пост-публикация (логистика, участники, цели мероприятия, отзывы и комментарии)
Анонсирование статей из письма месяца со ссылкой на него (в шапке профиля)

Регулярность и каналы передачи контента в Инстаграм:

1-3 поста в день
1-3 сторис в день
3 и более сторис с мероприятия
1 прямой эфир в месяц из ресторана

Планирование:

1) Регулярные рубрики

2) Обучения и тренинги

3) Размещение подготовленных постов через «Паразит»

4) Размещение материалов в моменте

5) Отчет по статистике

Кроме того, для постов были разработаны специальные хэштеги, которые отражают ценности Italy Group:

Таблица 1

Специальные хэштеги

#страсть_italygroup	делимся рецептами и вдохновением, проф. статьями и интервью - в общем, страстью к работе, делу, еде :)
#саморазвитие_italygroup	новости о мастер-классах, курсах, тренингах
#сотрудничество_italygroup	новости о совместных проектах, проведении лекций от наших сотрудников для других компаний
#забота_italygroup	новости о сервисе, обслуживании, заботе о гостях и команде
#простота_italygroup	всё, что связано с благодарностями, благотворительностью, упрощением процессов

Поддержка коммуникации со стейкхолдерами

Дайджест инвестора:

Ежемесячное издание актуальных новостей ресторанной сферы и группы
Мониторинг состояния сфер, влияющих на ресторанный бизнес из открытых источников
Информирование о мировых трендах
Наглядное информирование о развитии группы 20го числа каждого месяца

Вовлечение в жизнь группы:

Приглашение на ежеквартальные собрания
Приглашения на гастрономические ужины и мастер-классы
Участие в стратегических сессиях дивизионов
Интервью во внутренних каналах коммуникаций группы

Проект «Амбассадоры»

Он заключается в том, что один из сотрудников рассказывает о мероприятиях и проектах внутри группы.

Раз в месяц организуют образовательное мероприятие для участников проекта
Не реже 1 раза в неделю направляют участникам проекта обучающие материалы
Оказывают поддержку в подготовке и публикации материалов в «Письме месяца»
Оказывают поддержку в подготовке и размещении материалов в Italy_generation (не менее 5 постов в мес.)

2.2 Рекомендации по созданию единого стиля общения

Единый стиль коммуникаций

Для перехода компании на следующую стадию развития, строительство сильной успешной компании, эффективной экосистемы, требуется развитие единого стиля коммуникаций, основанного на истинах, стратегии, видении.

Единый стиль коммуникаций проявляется в:

Реальных проявлениях этикета общения как внутри компании, так и за ее пределами
Инструментах и каналах внутренних коммуникаций
Форматах встреч как личных, так и в массовых мероприятиях с командой
Поведении людей в сложных, кризисных коммуникациях

Таблица 2

Ключевые блоки (12)

1	Общение со СМИ	✓
2	Правила поведения в социальной сети	✓
3	Публичные выступления	✓
4	Правила поведения в офисе	✓
5	Правила организации и проведения встреч	✓
6	Обратная связь
7	Устное общение (субординация)
8	Деловая переписка (субординация)
9	Диалог на 100% (конфликтология)
10	Отношения с партнерами
11	Коммерческая информация (ее распространение)
12	Внешний вид

Мы рассмотрели ключевые блоки, разработанные Italy Group в рамках создания единого стиля коммуникации. Пять блоков компании удалось проработать самим, остальные семь рассмотрим мы и дадим наши рекомендации.

Обратная связь.

Факт наличия обратной связи является определяющим при построении внутренних коммуникаций. Сотрудники должны давать свою реакцию, делиться мнением или информацией, связанной с теми или иными изменениями, нововведениями или уже закрепившимися установками, которые по какой-то причине начинают приносить неудобства.

Ниже мы представим некоторые критерии, по которым можно оценить обратную связь (ОС):

ОС всегда должна быть конструктивной
ОС должна быть актуальной и основываться на фактах
ОС следует давать как положительную, так и отрицательную, при этом балансируя
Не следует обсуждать личность, темой для дискуссии должны становиться действия
Положительные изменения, связанные с ОС, должны быть отмечены и закреплены.
ОС должна исходить как от руководства, так и от сотрудников.

Средства и каналы построения обратной связи:

Главным каналом обратной связи является опрос.

Создавать опросы можно в нескольких разных форматах

Бюджетный вариант: использование ресурса Monkey Survey для онлайн-опросов

Стоимость в месяц за минимальное количество опций 1990 рублей.

Пример опроса о качестве еды в обед (создан в Monkey Survey):

1. Устраивает ли Вас график обеда?

Да / Yes

Нет / No

If your answer was “no” please indicate preferred hours

2. Удовлетворяет ли вас качество еды?

Полностью удовлетворяет / Completely satisfied

Удовлетворяет частично / Somewhat satisfied

Частично не удовлетворяет / Somewhat unsatisfied

Полностью не удовлетворяет / Completely dissatisfied

Русский / Please leave additional comments in the space below

3. Удовлетворяет ли вас качество напитков?

Полностью удовлетворяет / Completely satisfied

Удовлетворяет частично / Somewhat satisfied

Частично не удовлетворяет / Somewhat unsatisfied

Полностью не удовлетворяет / Completely dissatisfied

Русский / Please leave additional comments in the space below

4. Устраивает ли Вас обслуживание

Полностью удовлетворяет / Completely satisfied

Удовлетворяет частично / Somewhat satisfied

Частично не удовлетворяет / Somewhat unsatisfied

Полностью не удовлетворяет / Completely dissatisfied

Русский / Please leave additional comments in the space below

5. Как часто вы приносите еду с собой?

Каждый день / Once daily

Несколько раз в день / Several times per day

Несколько раз в неделю / Several times per week

Пользуюсь очень редко / Rarely

Вообще не пользуюсь / Not at all

Русский / Please leave additional comments in the space below

6. Устраивает ли вас ассортимент представленных блюд? /

Полностью удовлетворяет / Completely satisfied

Удовлетворяет частично / Somewhat satisfied

Частично не удовлетворяет / Somewhat unsatisfied

Полностью не удовлетворяет / Completely dissatisfied

Русский / Please leave additional comments in the space below

7. Что бы Вы хотели добавить в меню? /

Сайтов, подобных этому ресурсу, достаточно много, однако можно создавать опросы на бесплатных платформах.

К примеру, платформой для бесплатных опросов может стать Google.

Опросы также можно создавать в социальных сетях. Фейсбук и Вконтакте уже давно ввел такие возможности.

Опросы также можно проводить и в Инстаграм. В качестве одной из наклеек в Инстаграм-историях можно выбрать опрос. Лучше всего задавать вопросы, на которые можно ответить «Да» и «Нет».

Однако пользователи Инстаргам нашли и другие возможности проводить опросы, при этом предоставляя подписчикам выбирать из четырех вариантов.

Не стоит забывать о наиболее традиционном варианте анкетирования. На наш взгляд, к нему стоит прибегать лишь в случае, когда решается важный вопрос, который очень сильно повлияет на происходящее в коллективе или копании.

Вторым каналом обратной связи может стать личное общение (встречи, совещания).

Руководитель может вызвать к себе нового подчинённого (управляющий – новый повар) и расспросить его о том, не появилось ли каких-либо проблем, к примеру, за первую неделю. От этого смогут выиграть все: менеджер на раннем этапе сможет помочь сотруднику повысить эффективность, а сотрудник в свою очередь почувствует себя частью целого, будет считать, что компания заботится о нем и ценит как кадра, что также повысит его желание работать и приносить пользу организации.

Создание helpdesk (Службы поддержки)

Хорошим решение может стать создание службы поддержки для сотрудников. Наиболее простой вариант – завести отдельную почту, которая находится на общем домене и сообщить сотрудникам, что при каких-либо проблемах или вопросах они могут обратиться туда. В дальнейшем анализ обращений поможет выявить, какие проблемы чаще всего встают перед сотрудниками, что их беспокоит. Решение этих проблем поможет качественно улучшить работу коллектива и позволит увеличить эффективность.

Слухи.

Слухи своего рода тоже являются обратной связью. Одной их важных задач при построении внутренних коммуникаций становится контроль распространения слухов. Нужно уметь вовремя их останавливать, если они не являются правдой и могут нанести вред атмосфере в коллективе. При этом их можно использовать как инструмент анализа циркулирующей информации.

Устное общение (субординация)

Позитивная и дружественная атмосфера в коллективе является залогом продвижения в бизнесе, поэтому соблюдение субординации в первую очередь является мерой для достижения целей компании и сотрудников.

Субординация начинает свое существование в тот момент, когда появляется диалог «по вертикали» и очень редко − по горизонтали:

Руководитель-исполнитель
Исполнитель-руководитель
Взаимоотношение между партнерами.

Для построения субординации руководитель должен изначально правильно формировать свой имидж. Стоит отметить, что фраза «боится, значит уважает» не должна быть применима к данной ситуации. Ведь если подчиненные находятся в страхе или каком-либо дискомфорте, то вместо того, чтобы решать проблемы вместе с руководителем, сотрудники будут как можно дольше уходить от сообщения о проблемах, что может привести к невозможности решения данных проблем.

Подчиненных нужно хвалить. Заслуженная похвала поможет выполнять работу с еще большей продуктивностью.
Руководитель должен уметь брать ответственность на себя, особенно в критические моменты.
Работа между сотрудниками должна распределяться справедливо
Не должно быть приказного тона, но при этом диалог не должен уходить в панибратские отношения.
Приказы отдаются только в исключительных случаях.

При построении субординации руководитель должен изначально верно выстраивать свои отношения с подчиненными.

Во-первых, следует сразу понять, хочет ли он, чтобы к нему обращались на «ты» или на «вы». Это очень сложный момент, так как общение на «ты» будет позволять сотрудникам чувствовать себя более расслабленно в диалоге с руководителем, однако нужно остерегаться того, что сотрудники, почувствовав чрезмерную близость, могут начать пренебрегать какими-либо поручениями, что может привести к усложнению отношений. Однако вернуться к отношениям на «вы» после перехода на «ты» почти невозможно. В некоторых современных российских компаниях уже существует практика общения между высшим руководством и подчиненными на «ты». И обязательное условие: тип общения со всеми должен быть однородный.

У подчиненных всегда должна быть возможность встретиться со своим руководителем, если они считают, что это поможет им качественнее выполнять свою работу и повысить производительность. У руководителя должны быть приёмные часы для встреч с сотрудниками.

Обязательным условием субординации также является запрет на назначение задач не через руководителя, а напрямую – через голову. Также нельзя наказывать сотрудника и при этом не ставить в известность его руководителя.

В целом, любое взаимодействие, при котором из цепочки выпадает один из руководителей, с большей вероятностью приведёт к конфликту или падению эффективности.

В случае с Italy group в каждом ресторане происходит деление на 3 группы:

Работники кухни (шеф-повар, повара)
Административный персонал (управляющий, его заместитель, и др.)
Те, кто работают в зале (официанты, хостес, бармены, персонал по клинингу).

Управляющий является связующим звеном между теми, кто работает в зале и на кухне. Работники кухни взаимодействуют между собой и с официантами, но для того, чтобы поручить задачу официанту, шеф-повар, к примеру, должен сделать это через управляющего.

Общаться напрямую с генеральным директором могут управляющие и шеф-повар.

Деловая переписка (субординация).

Деловая переписка − неотъемлемая часть рабочего процесса в любой организации. В целом, с ней не возникает сложностей, если не забывать про основные правила:

Деловые письма лучше писать с рабочего общего домена
Обязательно нужно указывать тему письма, особенно если она направляется тому, кто выше в иерархии компании или работает в другом подразделении
Если сотрудник хочет написать письмо кому-то из высшего руководства, то он должен поставить в копию своего непосредственного руководителя, при этом лучше предварительно обговорить со своим руководителем намерение отправить письмо, чтобы для руководителя не было сюрпризом возникновение тех или иных проблем.

Рисунок 4. Развитие конфликта

Формирование противоречий
Потенциальный конфликт становится реальным
Конфликтные действия
Финал – разрешение конфликта

Для того, чтобы прийти к решению, нужно выбрать стиль, с помощью которого его можно решить, всего их 5:

Конкуренция
Сотрудничество
Компромисс
Уклонение
Приспособление

Глава 3. Разработка концепции по созданию системы эффективных внутренних коммуникаций для ресторанной группы Italy group.

Рассмотрев пути и виды внутренних коммуникаций, мы разработали концепцию, которая, согласно исследованиям, позволит оставаться на высоком уровне эффективности, но при этом не потребует больших денежных вливаний.

Начиная с момента появления нового человека в коллективе, а иногда и после продолжительного стажа, у сотрудника появляются или накапливаются различные вопросы, так или иначе связанные с его работой. В больших компаниях всегда существует helpdesk. Создавать его как отдельную платформу действительно может быть дорого, однако его можно создать на базе электронной почты, например helpdesk@italy-group.ru. Изначально ведение этой почты можно поручить одному из сотрудников HR. Если же с течением времени будет понятно, что для этого требуется отдельный сотрудник, то его следует нанять.

Это обойдется в 30000х12 = 360 000 рублей в год.

Создание внутренней Wikipedia.

В ней может находиться совершенно любая информация, посвящённая компании и работе в ней. Для того, чтобы выяснить, какая требуется информация, среди сотрудников лучше всего провести опрос.

Создание чатов в мессенджерах: в настоящее время в каждом коллективе, любой организации, на любом производстве группы сотрудников объединяются в чаты, для быстрого обмена информацией.

В каждом ресторане должны быть организованы отдельные чаты. Несколько вариантов чатов:

Персонал из зала + один руководитель
Повара + помощник шеф-повара
Можно объединить поваров и работников зала, тогда между ними быстрее наладится коммуникация в реальности.

Обязательно нужно попросить, чтобы в чаты не спамили, так как это приведет к тому, что некоторые работники покинут чаты, а другие поставят на mute (беззвучный режим).

Стоимость: бесплатно

Рассылка новостей по электронной почте.

Лучший вариант, если ежедневно будет приходить 2-3 новости, чтобы сотрудники не переставали заходить на почту, зная, что там каждый день появляется важная информация. Инфоповоды:

Дни рождения коллег
Приход нового сотрудника (можно рассказать о том, чем ранее занимался сотрудник, где учился, где ранее работал и добавить информацию о хобби, чтобы сотрудник быстрее влился в коллектив)
Информация об изменениях в руководстве, повышениях или о том, что кто-то покинул организацию
Поздравление сотрудников с праздниками
Информация о тренингах, семинарах
Новости из мира ресторанного бизнеса
Новости конкурентов (речь о тех новостях, которые находятся в открытом доступе).

Нанимать нового сотрудника, который будет заниматься созданием контента, может быть дорого, однако, насколько мы понимаем, в холдинге есть сотрудники, занимающиеся внутрикорпоративными газетами, поэтому задачу по составлению новостей можно поручить им.

При наличии сотрудника: бесплатно.

Можно нанять студента журфака за 10-15 тысяч в месяц. В год около 120-150 тысяч рублей.

Инстаграм.

В первую очередь внутренний Инстаграм должен быть указан в каждой новости в почте, в информационных газетах (еженедельных и ежемесячных). Для того, чтобы повысить количество заинтересованных в нем сотрудников, он постоянно должен быть «на слуху». Внутренний Инстаграм, как и любой другой, для того, чтобы его было интересно смотреть, лучше выдерживать в одном стиле. Например, определиться с 4-5 видами постов и после этого выкладывать их.

Интересный факт из ресторанной жизни
Информация о сотрудниках
Информация о мероприятиях
Для большей активности мы бы посоветовали иногда устраивать конкурсы.

Разыгрывать можно походы на мероприятия, которые устраивают для клиентов: гастрономические ужины, винные дегустации и др.

Корпоративные мероприятия. Как мы уже писали выше, в Italy Group ежеквартально проходят мероприятия для высшего руководства.

Цели мероприятия:

Повышение вовлеченности сотрудников в реализацию целей и проектов компании через рост информированности и создание образа стабильности и надежности.

Идея мероприятия хорошо вписывается в концепцию организации. Презентация мероприятия подчёркивает индивидуальность ресторанной группы, в достаточной мере вовлекает участников и разработана на высоком уровне.

Мы считаем, что для подобного рода мероприятий стоит искать площадки, которые соглашаются работать по бартеру.

Если мы берем в расчет кейтеринг, исходя из стоимости 150 000, то в год нам потребуется 600 тысяч рублей.

Еженедельные собрания

Руководители своих подразделений должны проводить еженедельное собрание с подчиненными, в течение которого будет обсуждаться прошедшая неделя и планы на следующую (планерка).

Тренинги для работников.

Обязательной частью жизни группы должны быть тренинги, связанные с личностным ростом, повышением квалификации.

Многое из того, что Italy Group разработали самостоятельно, отвечает общепринятому пониманию внутренних коммуникаций. На наш взгляд, компании следует придерживаться предпринятой стратегии и, опираясь на наши рекомендации, улучшить каналы для внутренней коммуникации.

Заключение

Внутренние коммуникации, как мы уже не раз упоминали, одна из первых парадигм, выстраивание которой должно беспокоить руководителя, ответственного не только за судьбу компании, но и за сотрудников, являющихся частью организации, частью целого. Перед нами стояло несколько задач:

1)Рассмотреть виды и особенности внутренних коммуникаций

2)Выявить критерии эффективности внутренних коммуникаций

3)Рассмотреть особенности и различия российской и зарубежной стратегии внутренних коммуникаций

4)Разработать концепцию эффективных малобюджетных внутренних коммуникаций для ресторанной группы Italy Group

5)Рассмотреть и предложить рекомендации по созданию единого стиля общения.

В первой части первой главы мы рассмотрели типы внутренних коммуникаций, от вербальных до невербальных, от вертикальных до горизонтальных. Выяснили, какие конкретные методы способствуют улучшению взаимопонимания в коллективе, поговорили о информации и вариантах ее распространения.

Рассмотрели опыт Америки, Японии и Китая – выявив явные схожие стороны в развитии внутренних коммуникаций.

Говоря о малобюджетной внутренней коммуникации, можно прийти к выводу, что большинство каналов не требуют никакого бюджетирования, так как являются либо вербальными, либо находятся в интернете. Бюджет в случае внутренних коммуникаций может понадобиться при провождении аудита – эта дорогостоящая процедура требуется для того, чтобы у менеджеров была возможность контролировать уровень эффективности. Наблюдать рост и падение, выявлять проблемы в коммуникации и вовремя их решать. Возвращаясь к нашей гипотезе о существовании малобюджетных внутренних коммуникаций, мы приходим к выводу, что они существуют. Количество закладываемых на внутренние коммуникации будут зависеть от навыка менеджера правильно распоряжаться бесплатными ресурсами, возможностями бартера и умением контролировать атмосферу в организации и своих подчиненны. Также еще одним выводом сделанный нами, внутренние коммуникации разных организаций сложно назвать уникальными. Все стратегии развития внутренних коммуникаций, а также теория по теме говорит о том, что каналы воздействия всегда одни и те же, меняется лишь их расстановка.

Список литературы

Мескон М. Основы менеджмента: [учебник] / М. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури — М.: «Вильямс». — 2008. — 672 с.
Фролов С. С. Социология организаций: [учебник] / С. С. Фролов . — М.: Гардарики, 2001. — 384 с.
Хмшь Ф. I. Основи менеджменту: [учебник] /Ф. I. Хмшь. — К. : Академвидав, 2003. — 608 с.
Рыжиков С. Внутренние коммуникации в 2010 году: [Электронный ресурс] / С. Рыжиков. — Режим доступа: http://www.incorpore.ru
Несмеева А. К. В борьбе за лояльность. // Сообщество внутренних коммуникаторов.- 2014.
10. Полянский, Н. Нематериальные формы мотивации / Н. Полянский // Менеджер по персоналу. - 2008. -№ 5. - С. 11.
КАНАЛЫ ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ И ВОЗДЕЙСТВИЕ ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ НА МОТИВАЦИЮТекст научной статьи по специальности «Массовая коммуникация. Журналистика. Средства массовой информации (СМИ)»
Гришин И. Ю. Современные информационные технологии как фактор повышения конкурентоспособности турпредприятий / Гришин И.Ю., Тимиргалеева Р.Р. — NovaInfo.Ru. 2016. Т. 1. № 50.
Гришин И.Ю. Управление предприятиями туристско-рекреационной сферы на основе внутреннего маркетинга / Гришин И.Ю., Тимиргалеева Р.Р., Шостак М.А. — ООО «Изд-во «Ариал» Симферополь, 2015. — 307 с.
Мандрова Н. Обзор практики внутренних коммуникаций в США, Великобритании и Франции: [Електронный ресурс] / Н. Мандрова. — Режим доступа: http://www.incorpore.ru/
Филянин, В. Создание информационного портала / В. Филянин // Справочник по управлению персоналом. - 2010. - № 1. - С. 83.
Мескон М. Основы менеджмента: [учебник] / М. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури — М.: «Вильямс». — 2008. — 672 с.
Миколайчук А.А., Интернет-маркетинг как эффективный инструмент продвижения туристских дестинаций Крыма // Миколайчук А.А., Ланковская Е. К. — Таврический научный обозреватель, № 1 (6) — «Экономические науки», с. 39-44. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://tavr.science/stat/2016/01/Mikolajchuk-Lankovskaya.pdf
Рыжиков С. Внутренние коммуникации в 2010 году: [Электронный ресурс] / С. Рыжиков. — Режим доступа: http://www.incorpore.ru
Тимиргалеева Р. Р. Организация оперативного контроля в обеспечении качественного обслуживания потребителей предприятия гостиничной сферы / Тимиргалеева Р. Р. — Научно-методический электронный журнал Концепт. 2016. № S6. С. 77-86.
Седова М. Внутрифирменная коммуникация глазами японцев и американцев: [журнал] / М. Седова // Лаборатория рекламы. — 2003. — №4. — С.69.
8. Митрофанова, Е. А. Формирование и функционирование системы управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности персонала организации : монография / Е. А. Митрофанова. - М. : ГУУ, 2008.
Осовицкая, Н. Актуальный HR-брендинг: секреты лучших работодателей / Н. Осовицкая. - СПб. : Питер, 2013. - 240 с.
9. Фролов С. С. Социология организаций: [учебник] / С. С. Фролов . — М.: Гардарики, 2001. — 384 с.
Quirke B. Making the connections: Using internal communication to turn strategy into action. Burlington. VT: Gower, 2008.
Хмшь Ф. I. Основи менеджменту: [учебник] /Ф. I. Хмшь. — К. : Академвидав, 2003. — 608 с.
Шостак М. А. Предпосылки возникновения внутреннего маркетинга / Шостак М. А. — Canadian Journal of Science, Education and Culture. 2014. Т. 2. — № 1 (5). С. 119-126.
4 тренда рабочих коммуникаций. [Электронный ресурс]. URL: https://blog.bitrix24.ru/4-trenda-rabochikh-kommunikatsiy/.
Аудит внутренних коммуникаций компании. [Электронный ресурс]. URL: https://www.pro-personal.ru/article/8579-audit-vnutrennih-kommunikatsiy-kompanii.
Внутренние коммуникации – формальная сторона корпоративной культуры. [Электронный ресурс]. URL: http://conference.image-media.ru/blog/vnutrennie- kommunikacii-formalnaya-storona-korporativnoj-kultury/.
14. Перминов А.А. Внутриорганизационный маркетинг в сфере финансовых услуг: дис. ... канд..экон. наук: 08.00.05. - Новосибирск, 2009. – 137
. Gronroos, C. Service Management and Marketing: Managing the moment of truth in the service sector. — Cambridge, Mass: Marketing Science Institute, 1990.
9. Klein S.M. A Management communication strategy for change // Journal of Organizational Change Management, 1996. 9 (2). 32-46.
Внутренние коммуникации – эффективный инструмент для обмена знаниями. [Электронный ресурс]. URL: https://www.pro-personal.ru/article/531359- vnutrennie-kommunikatsii-effektivnyy-instrument-dlya-obmena-znaniyami.
11. Фаулер, С. Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников / С. Фаулер; пер. с англ. -М. : Альпина Паблишер, 2016. - 201 с.
Mishra, K., Boyton, L., & Mishra, A. Driving Employee Engagement: The Expanded Role of Internal Communications // International Journal of Business Communication -2014- 51 (2), 183-202.
Внутренние коммуникации компании – проводим правильный аудит. [Электронный ресурс]. URL: http://lpgenerator.ru/blog/2015/02/25/vnutrennie- kommunikacii-kompanii-provodim-pravilnyj-audit.
Коммуникации. [Электронный ресурс]. URL: www.inside-pr.ru/kommunikatsii.
Коммуникационный аудит. [Электронный ресурс]. URL: https://www.prnews.ru/our-services/consulting/kommunikacionnyj-audit.
Smith, L., & Mounter, P. Effective Internal Communication - UK: Kogan Page, 2005.
10. Farrant J. Internal Communications. London: Thorogood, 2003
7. Ранде Ю.П. Внутренний рынок организации (на примере коммерческого банка). // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - №6. - С .54-61.
Сологубова М. В. Маркетинг как инструмент управления внутрифирменным рынком трудовых ресурсов: дис. ... канд..экон. наук: 08.00.05. - Волгоград, 2008. - 121 с.
Varey, R (1995), “A model of internal marketing for building and sustaining a competitive service advantage”, Journal of Marketing Management, Vol. 11, pp. 41-54.
. Lings, I.N. Balancing Internal and External Market Orientations. // Journal ofMarketing Management, 1999, Volume 15, (4), pp 239-263