Стандарты управления проектами ( Управление проектами и его значение в деятельности современного предприятия )

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Управление проектами принадлежит к самым современным направлениям в менеджменте, который вобрал в себя знания, методы и средства, инновационные технологии из разных отраслей науки и практики, в частности: финансы, управление качеством, управление рисками, договорами и персоналом, управления учебным процессом в высшей и средней общеобразовательной школах. Оно занимает особое место в комплексе мероприятий, реализуемых на современном этапе развития в рамках правительственных программ социально-экономического развития государства, направленных на осуществление реформ в экономике, социальном и государственном строительстве и образовании.

Последняя четверть XX в. ознаменовалась вхождением человечества в новую стадию своего развития - стадию построения постиндустриального развития, что позволит перейти от экономики с преобладающим объемом производства низких технологических укладов к созданию и использованию технологий более высокого уровня.

Рыночные условия хозяйствования создают для большинства рыночных субъектов среду высокой конкуренции, которое требует от них способности формировать конкурентные преимущества, как в сфере производства товаров, так и в сфере их продвижение на рынок. Под влиянием растущей внутренней и внешней конкуренции инновации становятся важнейшим элементом менеджмента на фирме (предприятии). Новые идеи и продукты, прогрессивные технологии и организационные решения все в большей степени определяют успех предпринимательской деятельности, обеспечивают выживание и финансовую стабильность компании. В свою очередь, инновационная направленность стратегии и тактики развития производства предъявляет новые требования к содержанию, организации и методики управленческой деятельности, что приводит к необходимости формирования и совершенствования специфических форм инновационной деятельности.

Казалось бы, уже давно все сказано об инновациях. Что это двигатель экономики XXI века, это самый важный показатель конкурентоспособности в эпоху глобализации, когда борьба на рынке идет не между отдельными бизнесами, а между целыми странами. Однако, само понятие остается неясным. Чаще всего термин «инновация» связывают с понятиями «изобретение» и «открытие». Однако обобщая инновации с изобретениями, не учитывают важный момент: инновация - это «нововведение, которое создано на основе научного исследования и реализовано на рынке». Получается, что открытие, не реализовано на рынке, уже не является инновацией, а всего лишь нововведением.

Целью данной работы является практический анализ управления проектами на современном предприятии.

Исходя из цели, были поставлены следующие задачи:

1. описать понятие и виды проектов;
2. рассмотреть понятие проектного менеджмента его задачи, принципы, организацию деятельности;
3. рассмотреть управление проектами и его значение в деятельности современного предприятия;
4. исследовать проблемы управления проектами.

Объектом написания курсовой работы является компания «Рив Гош».

Предметом курсовой работы является анализ понятия проекта в теории и на практике.

Курсовая работа состоит из введения, где обосновывается актуальность темы, ставятся цели, задачи, которые раскрыть в ходе исследования. Трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Управление проектами и его значение в деятельности современного предприятия

1.1 Понятие и виды проектов

Управление проектами формируется как новая культура управленческой деятельности и побуждает к международному сотрудничеству стран мира с разной историей, развитием, традициями, экономикой и культурой. Именно это и предопределяет переосмысление организации и проведение подготовки будущих специалистов по международной экономике на основе проектной учебной деятельности [32, с.47].

Теоретическое осмысление содержания понятия «управление», научное раскрытие его специальных признаков, структуры, функциональных возможностей стало предметом исследования на рубеже XIX и начала ХХ века [20, с.70]. Общие основные положения феномена «управление» представлены в научных исканиях В. Маслова, Е. Березнякина. Различным аспектам проблемы управления проектами, раскрытию сущности его базовых понятий посвящены труды А. Матвеева, Д. Новикова, А. Готин, М. Светлова, Г. Светловой, А. Цветковой. Управление учебным процессом в высшей и средней общеобразовательной школе исследовали А. Бугаев, Б. Кобзарь, Г. Цеймистрова, Н. Фоменко. Публикации В. Бондаря раскрывают одну из важных функций управления - педагогический анализ. Проектирование, педагогическое проектирование, оптимальное использование метода проектов стало предметом исследования в работах В. Буркова, В. Гаспарського, Л. Гурьев, Д. Новикова, А. Тряпицына, М. Алексеева, В. Беспалько, С. Марковой, В. Монахова, Б. Пальчевский и других.

Как известно, каждый проект – это уникальное мероприятие, не поддающееся стандартизации[27]. Однако процессы управления проектами поддаются стандартизации и документы, которые формализуют эти процессы, получили название методологий управления проектами. Причем некоторые методологии управления проектами применимы для всех типов проектов в разных областях. Другие же, напротив, подходят только для управления конкретными типами проекта. Так, для сферы дорожного строительства наиболее подходящей будет одна проектная методология, в то время как для проекта по разработке программного обеспечения – другая. Рассмотрим ниже наиболее часто применяемые методологии управления проектами.

Проект – это комплексный системный процесс, который направлен на изменение различных областей жизни человека. Термин «проект» (от латинского «брошенный вперед») специалисты трактовали совсем недавно как чертежи, пояснительные записки и сметы, на основе которых можно построить самолет, сооружение или завод; или это текст, предшествующий документу - плану, договору, соглашению[1, с.56].

В традиционном смысле слова проект обозначает:

1) Намерение, идею, замысел.

2) Описание, представление, изображение некоторого объекта (нематериального или материального) на бумаге или иных носителях информации [27].

Проект включает в себя: замысел (задачу, проблему); средства решения (реализации); цели (результаты).

Основными признаками проекта являются: изменение состояния проекта для достижения его цели; ограниченность во времени; ограниченность ресурсов; неповторимость.

Проекты представляют собой все то, что способствует изменению окружающей обстановки, например к этой категории относятся:

- Строительство сооружений.

- Формирование новых организаций.

- Разработка и реализация проектов научно-исследовательской работы.

- Реконструкция предприятий.

- Сооружение корабля.

- Программа реализации проекта по внедрению новой техники и технологии.

- Создание киноленты.

- Реализация национальных проектов по развитию регионов и многое другое [10].

Классификация проектов может быть осуществлена по различным признакам (табл.1) [5, с. 208].

Таблица 1

Классификация проектов

Классификационный признак	Виды проектов
Цель и характер деятельности	Коммерческие и некоммерческие
Характер и сфера деятельности	Промышленные, организационные, экономические, социальные, исследовательские
Масштаб и размер проекта	Большие, средние, малые
Степень сложности	Простые, сложные, очень сложные
Состав и структура проекта	Монопроекты, мультипроекты, мегапроекты
Уровень альтернативности	Взаимоисключающие, альтернативные по капиталу, независимые, взаимовлияющие, взаимодополняющие
Длительность проекта	Краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные

Итак, рассмотрим сущность каждого из вида проектов:

1. В зависимости от цели проекта (получение прибыли или социального эффекта) различают коммерческие и некоммерческие проекты.

2. По характеру и сфере деятельности проекты каждый из видов проектов имеет общие признаки. Это точно очерчены и сформулированы цели, последовательное их исследования, уникальность, условия ограниченности, координированное использование взаимосвязанных действий и тому подобное.

3. По масштабу и размеру проекта:

- Малые проекты - научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки на промышленных предприятиях, включая конструкторскую, технологическую и организационно-экономическую подготовку производства, изготовление опытно-промышленных образцов новой продукции, реконструкцию, техническое перевооружение и модернизацию производства [14].

- Средние проекты включают работы по проектированию и строительству предприятий, освоения и обустройства небольших месторождений полезных ископаемых (нефтяных, газовых, угольных), если их проектирование ведется на основе типовых проектных решений, а строительство осуществляется комплектно-блочным методом.

- Большие проекты выполняются по целевым народнохозяйственным программам и содержат в себе много мультипроекты, объединенных общей целью, используемыми ресурсами и единым планом-графиком разработки и реализации [30].

4. По степени сложности различают проекты простые, сложные и очень сложные.

5. Монопроект представляет собой отдельный проект различного масштаба, вида и типа. Мультипроект - комплексный, он включает в свой состав несколько монопроектов. И, наконец, мегапроект представляет собой целевую программу развития отраслей, регионов. В его состав входит несколько моно- и мультипроектов.

6. По уровню альтернативности различают:

- взаимоисключающие (альтернативные) проекты - это проекты, которые осуществляются, если невозможным является осуществление других проектов;

- альтернативные по капиталу - проекты, которые осуществляются в том случае, когда каждый из них не может быть совершенным без использования финансовых средств, необходимых для осуществления других проектов;

- независимые проекты - проекты, которые осуществляются в том случае, когда результаты реализации одного не влияют на результаты реализации других, и любая информация о параметрах друга не изменяет информацию о результатах других;

- взаимовлияющие - проекты, которые осуществляются в том случае, если при их совместной реализации возникают вспомогательные положительные или отрицательные эффекты, но не выявляются при реализации каждого из проектов в отдельности;

- взаимодополняющие - это проекты, которые осуществляются в том случае, если в силу каких-либо причин они могут быть приняты или отвергнуты только одновременно.

7. По продолжительности проекта или по срокам реализации различают: краткосрочные проекты (до 3 лет); среднесрочные (от 3 до 5 лет); долгосрочные (свыше 5 лет) [2, с.123-125].

Со многими обстоятельствами связана сложность проекта – необходимость высокого качества его исполнения, ограниченность различных ресурсов и др. Можно выделить следующие элементы: проектную документацию; производственные помещения; производственные объекты; технологию работ и производства; технологическое оборудование; услуги, работы, продукт, которые производятся [5].

Обеспечивающими элементами проекта являются: финансы, сырьевые ресурсы, кадры (персонал), помещение и территория месторасположения, договоры, соглашения, контракты, а также другие элементы, которые способствуют его реализации и разработке.

Проект очень часто путают с программой, то есть координированным управлением группой проектов внутри одной организации. Управление сразу несколькими проектами скоординировано для того, чтобы получить выгоду, которую нельзя получить от отдельного управления каждым из них. Программы обычно сочетают элементы проектов и операций. Например, разработка веб-сайта является проектом, тогда как поддержка его в течение длительного времени — это операционная деятельность.

Программы могут также включать повторяющиеся или циклические работы, например издание журнала: периодическое издание само по себе является непрерывным процессом, тогда как подготовка отдельного номера — это проект[7, с. 7].

Таким образом, проект – это комплекс научно-исследовательских, проектно-конструкторских, социально-экономических, организационно-хозяйственных и других мероприятий, связанных ресурсам, исполнителям и срокам, соответственно оформленных и направленных на изменение объекта управления, обеспечивает эффективность решения основных задач и достижения соответствующих целей за определенный период. Конечными целями проектов является создание и освоение новой техники, технологии и материалов, способствует выходу отечественной продукции на мировой уровень.

1.2 Понятие проектного менеджмента: задачи, принципы, организация деятельности

В отечественной и зарубежной литературе по анализу и управлению проектами используются различные подходы при разделении реализации проекта на фазы. Существуют пять основных подходов к разделению проекта по фазам его жизненного цикла [7, с.43].

1. Подход с группой «основная деятельность».

В Германии преобладает подход, основанный на основной деятельности. При этом используются следующие две фазы проекта:

- Фаза анализа проблемы, разработки концепции и детального представления проекта.

- Фаза использования результатов реализации проекта, ликвидации объектов проекта.

2. Подход «3-фазная российская модель жизненного цикла проекта». В публикациях некоторых российских авторов предлагается рассматривать три фазы проекта:

- Концептуальную фазу.

- Контрактную фазу.

- Фазу реализации проекта [15].

Учитывая предложенные различения, концептуальная фаза имеет следующие стадии:

- Разработка концепции проекта,

- Оценка жизнеспособности проекта,

- Планирование проекта,

- Разработка требований к проекту,

- Выбор и приобретение земельного участка [7].

Контрактная фаза включает:

- Выработка квалификационных требований,

- Подготовку предварительного задания на проектирование,

- Заявление о намерениях,

- Отбор потенциальных исполнителей,

- Оформление контракта с выбранными исполнителями,

- Выбор и утверждение окончательного варианта проекта,

- Начало реализации проекта [13].

Фаза реализации проекта имеет две стадии:

- Детальное проектирование и поставки;

- Строительство или инсталляция.

3. Содержательный подход.

Согласно данного подхода жизненный цикл проекта состоит из трех главных содержательных фаз. Определим эти фазы:

- Прединвестиционная фаза.

- Инвестиционная фаза.

- Эксплуатационная фаза.

Прединвестиционная фаза включает в себя:

- Концепцию проекта, порядок ее разработки и разработку проекта (разработка идеи, определения задач);

- Организацию поисков инвестиционных возможностей;

- Этапы подготовки необходимой документации;

- Определение участников проекта, их краткая характеристика;

- Определение методики проведения и проведения анализа проекта;

- Оценку эффективности проектов ТЭО инвестиций;

- Составление бизнес-плана проекта (в том числе по источникам финансирования) [21, с.102].

Важный аспект прединвестиционной фазы - планирование. Довольно часто планирования выделяют даже в отдельную фазу или под фазы. ей уделяют значительное, почти наибольшее внимание.

Инвестиционная фаза включает:

- Установление правовой, финансовой и организационной основ для осуществления проекта;

- Реализацию инвестиций;

- Администрирование проекта;

- Проведение текущего проектного анализа и контроля затрат;

- Завершение проекта;

- Получение финансового результата или социального эффекта [35, с.78].

Эксплуатационная фаза является завершающей и решающим. Она рассматривается как в долгосрочном, так и в краткосрочном плане. В краткосрочном плане изучается возможное возникновение проблем, связанных с применением выбранной технологии, функционированием оборудования или с квалификацией персонала. В долгосрочном плане к рассмотрению принимается выбранная стратегия и совокупные расходы на производство и маркетинг, а также поступления от продажи. Она включает прием, запуск, модернизацию, инновации [19, с.50].

4. Принципиальный подход.

Более детальное дальнейшее распределение существенно зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл проекта может делиться на следующие четыре принципиальные фазы:

1. Концептуальная фаза, которая включает:

- Разработка идеи, концепции проекта;

- Формирование целей, определение задач;

- Анализ инвестиционных возможностей;

- Обоснование осуществимости, реализации (ТЭО);

- Планирование проекта [14, с.45].

Целью первой фазы жизненного цикла проекта является инициализация, то есть определение потребности, анализ целесообразности, описание результата, назначения. Создание менеджера проекта и определения его обязанностей и ответственности.

Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств на его выполнение.

2. Фаза планирования и разработки проекта:

- Определение структуры работ и исполнителей;

- Построение календарных графиков работ;

- Формирование бюджета проекта;

- Разработку проектно-сметной документации;

- Экспертизу;

- Переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками [8, с.365].

1.3 Обзор стандартов в области управления проектами

Система сертификации PMI (PMI PMCDF - Project Management Competence Development Framework) - это стандарт, разработанный PMI как руководство для специалистов и организаций по управлению профессиональным развитием менеджеров проектов. Целевой аудиторией являются менеджеры проектов безотносительно к содержанию, типа, масштаба и сложности проекта, те, кто собирается ими стать, а также организации и профессиональные сообщества, вовлеченные в управление проектами [3, с.108].

PMCDF определяют ключевые аспекты компетенции менеджеров проектов, согласуются с общепринятыми принципами PMBоK. В том числе особый акцент сделан на согласование PMCDF требованиям к сертификации профессионалов по управлению проектами (PMP) и Руководством по самооценке, знаний и опыта в сфере управления проектами.

Некоторые специалисты и организации на основании этого документа могут разработать собственные подходы к процессу выполнения оценки компетенции менеджера проекта, а также разработка механизма реализации полученных знаний посредством развития инструментов, методик и программ [7, с.145].

Институт PMI формирует требования к сертифицированию специалистов на базе таких стандартов по управлению проектами PMI: PMI PMBOK ® Guide, The Standard for Program Management, Practice Standard for Scheduling.

Существует несколько уровней сертификации по этому стандарту:

1. Сертификация PMP. Одна из самых распространенных сертификаций в мире: количество сертифицированных PMP (Project Management Professional) на конец июля 2011 года составляет более 393 тыс. Человек.

Сертификат PMP свидетельствует о том, что его владелец обладает знаниями и навыками зусих групп процессов стандарта PMI PMBoK®Guide.

Сертификация проводится в виде компьютерного тестирования, состоящего из 200 вопросов. Содержание экзамена:

-инициация проекта - 11% вопросов;

-планирование проекта - 23% вопросов;

-выполнение проекта - 27% вопросов;

контроль проекта - 21% вопросов;

-завершение проекта - 9% вопросов;

-профессиональная ответственность - 9% вопросов [12].

Для того чтобы претендовать на звание PMP, кандидату с высшим образованием (бакалавр, bachelor's degree) нужно не менее 35 часов обучения управлению проектами (PDU - Project Development Unit) и не менее 3 лет опыта работы по управлению проектами. Кандидат со средним образованием также должен иметь 35 часов обучения управлению проектами и не менее 5 лет практического опыта в управлении проектами. Выданный сертификат действителен в течение 3 лет.

Система сертификации NCB UA Version 3.1 - это система сертификации IPMA (International Project Management Association), что основывается на международных требованиях к компетентности специалистов по управлению проектами (International Competence Baseline, ICB), включает в себя четыре уровня компетентности (D, С, В, А) в четырех сферах компетенций (техническое, поведенческая, контекстуальная, дополнительная), которые в свою очередь состоят из 52 элементов [8].

Процедура экзамена и этапы сертификационного процесса зависят от уровня сертификации. Таких уровней существует четыре.

Сертифицированный директор программ или проектов (уровень А - высшая степень системы сертификации) - это специалист, умеющий управлять программами проектов и сложными проектами. Кандидату необходимо иметь высшее образование и пятилетний (5 лет) опыт работы координатором программы, комплекса проектов.

Сертифицированный управляющий проектами (уровень B) - свидетельство того, что специалист умеет управлять сложными проектами. От претендента требуется высшее образование и опыт работы управляющим проектом от 5 лет.

Сертифицированный профессионал по управлению проектами (уровень C) может управлять простыми проектами и основными функциями в сложных проектах. Претенденту на IPMA (С) нужно иметь высшее образование и трехлетний опыт работы в команде проекта.

Сертифицированный специалист по управлению проектами (уровень D) должен уметь управлять отдельными функциями в проекте на основе своих знаний. Кандидату не нужен опыт работы - только документ о высшем образовании [17].

В РФ услуги по проведению сертификации IPMA осуществляет Ассоциация управления проектами UPMA, что является корпоративным членом IPMA. На сегодня стандарт NCB UA является основополагающим документом сертификационной программы IPMA в РФ. В NCB изложены в структурированном виде основы сертификационной программы Международной ассоциации управления проектами (IPMA) и методологические основы формирования на ее основе Программы сертификации специалистов по проектному менеджменту [26].

В систематизированном виде представлены: основы профессиональных знаний по управлению проектами, профессиональные требования, предъявляемые к знаниям, опыта, навыков, мастерства, а также личные качества специалистов.

Таким образом, прединвестиционная фаза включает следующие стадии: преидентификация; идентификация; подготовка; разработка и экспертиза; детальное проектирование [2]. На прединвестиционной фазе проводятся исследования по определению инвестиционных возможностей, осуществляется анализ альтернативных вариантов и предварительный выбор проекта, а также подготовка проекта: предварительное обоснование и детальная разработка, выводы по проекту и решение о его инвестирования.

На инвестиционной фазе проводятся следующие работы: установление правовой, финансовой, организационной основ для осуществления проекта; приобретение и передача технологии, а также основные проектные работы; приобретение земли, строительные работы и установка оборудования; предпроизводственный маркетинг, а также обеспечения поставок и формирования администрации фирмы; набор и обучение персонала; сдача в эксплуатацию предприятия [7].

Эксплуатационная фаза рассматривается как с точки зрения краткосрочных, так и долгосрочных основ. Первые к началу производства, когда могут возникать проблемы чисто технические и производственные, а долгосрочный подход имеет отношение к выбранной стратегии и общих расходов на производство и маркетинг, а также поступления от продаж. Основными стадиями эксплуатационной фазы является сдача в эксплуатацию; замена и обновление; расширение и инновации; заключительная оценка проекта [7].

Продолжительность проектного цикла зависит от большого количества обстоятельств, в первую очередь от вида проекта и его участников. Строгих ограничений для определения стоимости прединвестиционных исследований не существует [4]. Эта величина находится во взаимосвязи с такими факторами: масштаб и природа проекта; вид, границы и глубина прединвестиционных исследований; категория заказчика и подрядчика исследований; время и усилия, необходимые для сбора и анализа информации. Стоимость таких исследований может оцениваться в нужных человеко-днях или человеко-месяцах. Расходы на прединвестиционные исследования финансируются как инвесторами, так и заказчиками, иногда и сторонними организациями, которые заинтересованы в реализации проекта.

2. Исследование проблем управления проектами

2.1 Виды и примеры реализуемых проектов

Публичное акционерное общество «Рив Гош» является одним из первых фармацевтических предприятий СНГ.

Компания РИВ ГОШ существует на рынке с 1995 года и является одним из крупнейших операторов парфюмерно-косметического рынка России. Центральный офис расположен в Санкт-Петербурге, с 2008 года действует представительство в Москве; кроме того открыты филиалы в Краснодаре, Пятигорске и Ростове-на-Дону.

Название РИВ ГОШ, которое переводится как «Левый Берег», заимствовано у известного квартала в Париже. Все самое модное, самое элегантное и самое гламурное в Париже находится в кварталах «Левого Берега». Именно поэтому в 1970 году Yves Saint Laurent назвал свою первую коллекцию Rive Gauche prêt-a-porte, адресованную широкой публике, сломав тем самым незыблемые устои мира Высокой моды. Затем появились бутики Rive Gauche, другие коллекции, и само название стало всемирно известным.

В Компании трудятся более 6500 сотрудников, для которых созданы максимально комфортные условия труда. Мы предлагаем удобные графики работы, стабильность, эффективную систему внешних и внутренних обучений, возможность профессионального развития и карьерного роста, приятную атмосферу в коллективе.

Сеть магазинов парфюмерии и косметики насчитывает в данный момент около 200 магазинов, из них чуть меньше половины – в Санкт-Петербурге и Москве, остальные – по всей территории России, от Калининграда до Хабаровска. Магазины открыты под брендами РИВ ГОШ и Douglas. Сеть магазинов представляет широкий и разнообразный ассортимент парфюмерии и косметики знаменитых брендов: Chanel, Dior, Lancome, Estee Lauder, Guerlain, Giorgio Armani, Givenchy, Yves Saint Laurent, Clarins, Biotherm, Caudalie, Hugo Boss, Masaki Matsushima, Lacoste, Baldessarini, Escada, Dolce & Gabbana, Puma, Dunhill, Gucci, Mexx, Talika, Bruno Banani, Pupa, Bourjois, Max Factor, Eva Mosaic и многие другие.

Дистрибьюторский портфель насчитывает в данный момент более 60 марок. Мы работаем с ведущими мировыми производителями парфюмерии и косметики. На сегодняшний день Компания является официальным дистрибьютером таких марок, как Pupa, Bourjois, Max Factor, Masaki Matsushima, Lee Stafford, Talika, Eva Mosaic и многие другие. Этот список постоянно растет и изменяется в соответствии с тенденциями рынка.

Производство и развитие собственных торговых марок. Собственные бренды Компании разрабатываются командой профессиональных специалистов – технологов, косметологов, визажистов, маркетологов, дизайнеров и производятся из высококачественного сырья мировых производителей на современном оборудовании. Первая и наиболее известная марка Компании – Eva Mosaic. Eva Mosaic – это декоративная косметика, впервые появившаяся в 2000 году под названием Eva New Generation. За свою историю марка успела пройти большой путь – менялись продукты, упаковка и даже название – но неизменным оставалось высокое качество и пристальное внимание к потребностям покупательниц. РГ Professional – марка, представляющая различные аксессуары: для макияжа, маникюра, волос и т.д.

В рамках Компании существуют и другие интересные проекты – Интернет-магазин, Институт Красоты РИВ ГОШ, Имидж-студии, Профессиональная Школа Макияжа РИВ ГОШ  – и каждый из них может предоставить перспективы профессионального развития для амбициозных и энергичных сотрудников Компании.

Все технологические процессы проводятся опытными сотрудниками на современном оборудовании и контролируются аттестованной лабораторией. Внедрена система качества.

Особое место отведено фитопрепаратам, которые нашли своих потребителей благодаря сочетанию эффективности и безопасности. В их производстве используется проверенная экологически чистое сырье.

Кроме лекарственных средств Компания РИВ ГОШ выпускает добавки диетические в виде капсул и лечебную косметику - в виде спреев, кремов, гелей, масел, шампунь-бальзамов.

На сегодняшний день персонал Компания РИВ ГОШ составляет более 2700 сотрудников. В общей структуре предприятия, это квалифицированные специалисты с фармацевтическим и другим высшим профильным образованием - провизоры, химики, инженеры-технологи, инженеры-экологи, инженеры-биотехнологии, инженеры-механики, экономисты, маркетологи, специалисты по управлению качеством.

Развитие персонала является одним из важнейших условий успешной работы Компания РИВ ГОШ. Это особенно актуально в наши дни, когда с ускорением научно - технического прогресса быстрее, чем когда-либо устаревают профессиональные знания и навыки. Соответствие квалификации персонала потребностям компании положительно влияет на результаты его деятельности.

Преимущества, которые получает Компания РИВ ГОШ в результате обучения и развития персонала предприятия:

- повышение результативности работы предприятия в целом;

- повышение эффективности сотрудников предприятия;

- выход взаимодействия между сотрудниками на более высокий уровень;

- улучшение системы мотивации предприятия;

- развитие способности персонала удовлетворять текущие и будущие потребности предприятия;

- увеличение лояльности персонала к компании.

2.2 Анализ проблем проектной деятельности

Все знают и используют для анализа внешнего окружения модели STEP (он же PEST), STEEP, STEP/LE. Однако они имеют один недостаток – делают акцент на описании, перечислении факторов. Модель Фахи Нарайнана – свободна от этого недостатка, так как делает акцент на взаимосвязи факторов, а также учитывает их силу.

Для построения взаимосвязей рассмотрим факторы внешней среды:

1.Социологические факторы:

В рассматриваемом нами аспекте влияния социологического фактора внешней среды укажем ключевой характеристикой здоровый образ жизни сотрудника компании. Конечно, труд, в частности, по трудовому договору, является основной формой получения лицом материальных источников существования. Однако человек не может работать постоянно без ущерба собственному здоровью и ощущения негативного влияния на свою жизнедеятельность. Для нормального существования сотруднику нужен периодический отдых.

Институты рабочего времени и времени отдыха взаимодействуют между собой по принципу сообщающихся сосудов: чем меньше рабочее время, тем продолжительнее время отдыха, и наоборот. Работа без отдыха, необходимого для восстановления способности работника к производительному и качественному труду, негативно влияет на его здоровье. Систематические переработки приводят к ухудшению физического, эмоционального, психического состояния работника, преждевременной потере способности работать, сокращению продолжительности жизни.

Учитывая указанное, можно сделать вывод, что праву работника на отдых корреспондирует обязанность других субъектов не нарушать «умной» продолжительности рабочего времени (в частности, относительно обязанности работодателя устанавливать продолжительность рабочего времени не более длинную, чем предусмотренную в законодательстве). Поэтому закрепленное в Конституции положение о том, что максимальная продолжительность рабочего времени определяется на законодательном уровне, можно признать одной из гарантий защиты права лица на жизнь в сфере труда.

Нормальная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю. В данной норме прослеживается определенная императивность, из ее содержания вытекает невозможность установления более длительного рабочего времени. Однако при пятидневной рабочей неделе продолжительность ежедневной работы определяется правилами внутреннего трудового распорядка или графиками сменности, которые утверждает собственник или уполномоченный им орган по согласованию с выборным органом первичной профсоюзной организации (профсоюзным представителем) предприятия, учреждения, организации с соблюдением установленной продолжительности рабочей недели.

Безусловно, императивное ограничение максимальной продолжительности рабочего времени в пределах недели является положительной чертой относительно обеспечения права работника на жизнь в сфере труда. Но из этого следует, что в течение недели продолжительность рабочего времени может быть разной для каждого отдельного дня. Например, два дня подряд – 12 часов, следующие два дня – по 4 часа. Усматривается, что в случае такого формального соблюдения положений законодательства нормальная жизнедеятельность работника будет подвержена негативному воздействию. Ведь любому человеку нужен нормальный и достаточный ежедневный отдых.

Но из-за вышеуказанного распределения рабочего времени в пределах недели такого отдыха лицо не получит. Конечно же, это повлечет негативное влияние на его физическое и психическое самочувствие. Следует согласиться, что режим рабочего времени должен обеспечивать равномерную сменность работы и отдыха, восстановления способности работника трудиться с полной отдачей не во вред его здоровью. При этом упор нужно сделать именно на равномерности изменения рабочего времени и времени отдыха.

Нормальное восстановление работоспособности, физического и психического здоровья работника из-за постоянной смены продолжительности работы и отдыха вообще является невозможным. Учитывая это, представляется целесообразным прямое законодательное закрепление максимальной продолжительности рабочего дня при 40-часовой рабочей неделе – 8 часов. При этом можно уверенно утверждать, что работа бухгалтера и юриста любой компании часто носит ненормированный характер, особенно в период подготовки и сдачи отчетности или ведения судебных дел, это означает однозначное нарушение необходимого для здорового образа жизни распорядка работы и обуславливает желание собственников компании обратиться за услугами аутсорсера.

Экономия времени на некомпетентных специалистах важнейший фактор, который также перекликается с предыдущим, поскольку получение стресса от некачественной работы некомпетентных специалистов также принесет вред здоровью собственника бизнеса.

Результаты проведенного исследования позволяют сделать вывод о том, что уровень осведомленности руководителей и собственников предприятий по вопросам передачи бухгалтерских и юридических функций на аутсорсинг не в полной мере отвечает требованиям конкурентной среды. Но, прослеживается положительная динамика относительно практического внедрения отдельных элементов аутсорсинга в деятельность предприятий с целью оптимизации ресурсных потоков и рационализации их производственно-хозяйственной деятельности.

2. Экономические факторы.

Следующим значимым фактором является глобализация. По данным исследований, в течение последних шести лет, международная экспансия является одним из приоритетных направлений деятельности высшего руководства компаний. Приоритетным направлением анализа является определение стратегий, ключевых факторов успеха, а также проблем, связанных с ростом на международном уровне. В ходе исследования рассматриваются вопросы о том, каким образом компании, планирующие выход на иностранные рынки, могут максимизировать свои бизнес-возможности и изучить проблемы законодательного характера, связанные с расширением бизнеса в той или иной стране.

Источником информации являются ответы высшего руководства компаний, планирующих выход на международные рынки. Выбраны следующие отрасли компаний, соответствующие для исследования (с учетом квот):

- Потребительская (розничная торговля, туризм, отдых)

- Производство

- Природные ресурсы

- Недвижимость / строительство

- Профессиональные услуги

- Технологии, медиа и телекоммуникации

Международные инвесторы говорят о необходимости тщательного исследования рынка, формирования представления о культурных особенностях страны, в которой компания планирует работать, а также наличия надежной контактной базы и необходимого персонала на местах.

Мы считаем, что ПАО «Рив Гош»  может в этом помочь. Наш подход всегда заключался в изучении местной специфики и разработке международной методологии, которая учитывает местные культурные традиции, специфичные для данной страны или региона. Благодаря этому у наших клиентов есть возможность работать с людьми, которые в полной мере понимают их культурные особенности, взаимодействовать с консультантами, которые знают основные принципы эффективной работы, умеют преодолевать бюрократические препятствия и другие непредвиденные проблемы, возникающие на месте.

В условиях глобализации, компании для повышения собственной конкурентоспособности на рынке и снижения затрат на производственные процессы, все чаще передают второстепенные задачи в деятельности организации к услугам внешних подрядчиков - специализированных агентств, в распоряжении которых имеются высококвалифицированные кадры.

Поиск путей совершенствования использования человеческого потенциала осложняется неготовностью руководителей предприятий к активному использованию новейших управленческих инструментов, среди которых важное место занимает аутсорсинг. Его сущность заключается в повышении эффективности работы компании за счет передачи определенных функций на исполнение внешним организациям с целью оптимизации всех видов ресурсов и концентрации на основном направлении деятельности. Принятие решения о внедрении таких схем принимается на уровне высшего руководства и собственников компании и является частью корпоративной стратегии.

Мелкие компании становятся крупными. В этот момент собственник компании понимает, что не может (в силу отсутствия опыта или необходимых знаний) справится с бухгалтерией растущего предприятия, к тому же рост компании всегда сопряжен с юридическим переоформлением, или открытием филиалов, что опять влечет за собой юридические услуги. Все это очень способствует использованию услуг нашей компании.

Рост покупательной способности один из главных факторов, поскольку общеизвестно, что люди, компании и государство тратят деньги именно потому, что они их могут потратить.

3. Политические факторы. Особенностью национального бизнеса является постоянное изменение налогового законодательства и правил сдачи налоговой отчетности, несформированности правил отечественного бухгалтерского учета и финансовой отчетности, большое количество фондов, требующих отчетности предприятий. Вышеуказанные причины являются весомым мотивом для передачи бухгалтерии на аутсорсинг.

Для оценки целесообразности введения обязательного досудебного порядка для [широкого круга] арбитражных споров стоит учитывать, что в том виде, как этот порядок предусмотрен в уже действующих нормах и в законопроекте, он в значительной мере является формальностью. Для фирмы, желающей предъявить иск в суд, не составляет особого труда составить сколько-либо мотивированную претензию, а для ее оппонента ничего не стоит на эту претензию не ответить, при этом, будет срабатывать привычка бизнеса – сама по себе вовсе не плохая – возлагать решение весьма значительной части своих разногласий на суды. Это так же увеличивает юридическую нагрузку на юристов предприятий, а при их отсутствии на владельцев и топ-менеджмент, что также способствует передаче этих функций на аутсорсинг.

Трудовое законодательство в России и за рубежом значительно разнится, содержать отдельных специалистов в данной сфере для предприятий менее выгодно, чем воспользоваться нашими квалифицированными услугами.

4. Технологические факторы. Российский рынок в 2015 году вошел в период жесткой экономии, который уже затронул практически всех его участников – и потребителей (заказчиков), и собственно бизнес. Потребители будут вынуждены скорректировать свои расходы в свете новой экономической реальности. В частности предстоит пересмотр всех аспектов текущих расходов, в том числе договоров с поставщиками услуг и моделей получения последних. В государственных секторах экономики в части закупок услуг будут приниматься явно протекционистские меры в пользу местных поставщиков. И, тем не менее, темпы роста российского рынка аутсорсинга остаются не только выше средних по рынку, но и всего рынка отечественной индустрии, оставаясь одним из ключевых двигателей ее роста, вместе с сервисами SaaS и некоторыми другими. Однако его доля в сравнении с западноевропейским регионом по-прежнему мала. Это, в свою очередь, говорит о том, что потенциал у отечественного аутсорсинга очень велик [15].

Политические факторы

• Реформы по повышению налообложения
• Реформы в суде по упрощенному рассмотрению дел
• трудовое законодательство

Поддержка малого бизнеса по получению кредитов из ФМП.

Социологические факторы

• здоровый образ жизни;
• экономия времени на некомпетентных специалистов
• повышение экономической грамотности населения

Технологические факторы

• новые услуги,
• новые технологии продвижения услуг
• развитие ИТ
• развитие компьютерной сети
• новые разработки в информационных и логистических цепочках

Экономические факторы

• глобализация,
• мелкие компании становятся крупными
• рост покупательской способности

Рис. 1. STEP анализ внешней среды

Таким образом, можем сделать вывод, что внешняя среда благоприятна для развития отрасли, но необходимо уделить внимание развитию глобализации в мире, и соответственно более сложным видам международных услуг.

Для более полного представления о деятельности компании и ее положения на рынке ресторанных услуг необходимо провести SWOT-анализ. Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании. SWOT - анализ представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1

SWOT - анализ

Сильные стороны	Слабые стороны
Широкий ассортимент продукции и услуг Высокое качество продукции и услуг Квалифицированный персонал Постоянное повышение уровня квалификации персонала (семинары, тренинги) Низкая текучесть кадров Высокий процент постоянных посетителей Наличие постоянных поставщиков	Отсутствие необходимых финансовых ресурсов. Неустойчивое финансовое положение Высокая цена на предоставляемую продукцию и услуги Низкая рекламная активность Недостаточное исследование рынка Малая известность на рынке Недостаточно сформированный имидж
Возможности	Угрозы
Формирование конкурентоспособных цен на продукцию Увеличение объема продаж за счет гибкой ценовой политики Разработка маркетингового плана Расширение комплекса предоставляемых услуг Возможность привлечения новых клиентов Расширение дополнительной группы потребителей Привлечение новых поставщиков и расширение ассортимента продукции	Увеличение числа и усиление позиций конкурентов Изменение вкусов и потребностей посетителей Снижение уровня потребительского спроса Рост продаж товаров заменителей Инфляция и увеличение стоимости арендных и коммунальных платежей

В результате проведенного SWOT-анализа можно сделать следующие выводы:

Самыми проблемными факторами являются:

• недостаточная известность предприятия,
• ограниченное и недостаточное финансирование в области рекламы, маркетинговых программ,
• высокая зависимость предприятия и его экономического положения от инфляционных процессов,
• отсутствие системы скидок и бонусов для постоянных клиентов.

К преимуществам предприятия следует отнести высокое качество предоставляемых посетителям продукции и услуг, высокая квалификация персонала и наличие постоянных и надежных поставщиков.

Возможности и угрозы:

Успех в значительной степени зависит от анализа и учета внешних неблагоприятных факторов для поддержания стабильности и развития предприятия. Разработка и продвижение бренда предприятия позволит повысить степень его известности более широкому кругу потенциальных клиентов и конкурентоспособность предприятия. Повышение эффективности рекламы и создание маркетинговых программ приведет к укреплению достигнутых позиций ресторана на рынке, повышению ее конкурентоспособности и выходу на новый уровень развития.

3 Рекомендации по совершенствованию проектной деятельности

Исходя из общих рекомендаций, полученных по ходу разработки матриц анализа внешней и внутренней среды, рекомендуется изменение направления деятельности предприятия за счет освоения рынка фармацевтических услуг, посредством вложения денежных средств и сотрудничества ПАО «Рив Гош» с ПАО «Химфармзавод «Красная звезда».

Предложенный инновационный проект в перспективе ждет революционный «прорыв», поскольку данное предложение на рынке будет инновационным.

ПАО «Химфармзавод «Красная звезда» предлагает инновационную продукцию в виде специальной парафинового термоодежда для рук и ног.

Основной целью инновационного проекта является обеспечить комфортность по минимальной цене и использованному время.

Основными задачами инновационного проекта:

- ввести на рынок революционную новинку для которой фактор конкуренции будет отсутствовать;

- в среднесрочной перспективе планируется захват 70% рынка услуг парафиновой терапии в салонах красоты;

- максимизация прибыли путем внедрения стратегии «снятия сливок»;

- поиск более дешевого сырья и постепенное снижение себестоимости инновационной продукции для выхода на рынки ближайшего зарубежья.

Одной из самых полезных свойств парафина является его большая теплоемкость. Парафин начинает плавиться при 52-54°C, постепенно превращаясь в вязкую тягучую массу белого цвета.

С увеличением температуры кожи повышается приток крови. Это способствует улучшению работы суставов, восстановлению тканей и быстрому заживлению ран. В связи с этим, парафинотерапия находит широкое применение в медицине для лечения заболеваний суставов, последствий разнообразных травм, боли в ногах.

И еще одна особенность парафина, что обусловливает его лечебное действие, - способность к уменьшению объема при охлаждении. Именно это свойство является причиной «сдавливая» действия парафинотерапии - эффект достигает своего максимального действия через 25-30 минут. Заканчивается процедура тем, что слой парафина плотно охватывает все близлежащие ткани. Это способствует растяжению и разглаживанию кожи. Такое «растягивающие» действие помогает хорошо бороться и с отечностью лица.

Главную роль в парафинотерапии играет перераспределение жидкости в организме. Все дело в трансформации внеклеточной жидкости. Вода, выходящая из крови и лимфы, впитывается в пользу нуждающихся участков. Это обеспечивает отличную гидратацию (увлажнение) кожи. Уже после первого сеанса заметно увеличивается тургор (упругость) кожи и повышается ее эластичность. Кожа становится розовой, свежей, словно «дышит». Эффект парафинотерапии заметен после первого сеанса и сохраняется в течение недели, а несколько сеансов позволят вернуть ступням взрослого человека шелковистость кожи ребенка.

В эру развития сферы фармацевтики и косметологии, ПАО «Химфармзавод «Красная звезда» решил предложить рынку косметологических услуг революционную новинку-парафиновый термоодежда для рук и ног.

Сегодня ассортимент продукции завода включает в себя препараты 22 фармакотерапевтических групп, в которые входят: твердые (таблетки, капсулы), мягкие (мази, гели, линименты) и жидкие (спиртовые настойки и растворы) лекарственные формы. Так же выпускается лечебная косметика и добавки диетические.

Что же в ассортиментной политике завода в ближайшей перспективе? ПАО «Химфармзавод «Красная звезда» планирует освоение новых лекарственных средств и продолжение серии лечебной косметики, поэтому руководством завода было принять решение о разработке инновационного проекта по производству лечебной косметики в виде парафинового термоодежду для рук и ног.

Основные направления работы предприятия - дальнейшее расширение ассортимента, модернизация производственных мощностей и активное рекламная деятельность.

ПАО «Химфармзавод «Красная звезда» предлагает инновационную продукцию в виде специального парафинового термоодежда для рук и ног. Если Вы до сих пор пользовались услугами салонов красоты, Вам необходимо приобрести нашу инновационную продукцию, поскольку это сэкономит Ваши деньги и время.

Благодаря такому парафиновой термоодежде для рук и ног можно заранее предотвратить преждевременное старение кожи Ваших рук и ног, так как они являются одними из частей тела, которые показывают возраст.

Одной из самых полезных свойств парафина является его большая теплоемкость. Парафин начинает плавиться при 52-54°C, постепенно превращаясь в вязкую тягучую массу белого цвета.

Основными потребителями являются женщины любого возраста, желающих и стремящихся идеально выглядеть независимо от своего реального возраста. Также планируется тесное сотрудничество с SPA-салонов и парикмахерскими.

Поставщиками сырья и материалов для производства данной продукции являются такие предприятия:

1. ООО «Биолайн» (поставляет сырье в виде косметологического парафина) с 2003 года предприятие работает на фармацевтическом рынке, занимается поставкой сырья для фармацевтики, ветеринарии и косметологии. За эти годы фирма зарекомендовала себя как надежный деловой партнер, имеет постоянных клиентов во всех регионах. Кроме того, предприятие имеет надежные деловые связи с российскими и европейскими производителями и поставщиками сырья для фармацевтической, косметической и ветеринарной промышленности.

2. ООО «Трикотажная швейная фабрика «Орхидея» (поставляет термоодежду для рук и ног) с 2003 года предприятие работает на фармацевтическом рынке, занимается поставкой сырья для фармацевтики, ветеринарии и косметологии. За эти годы фирма зарекомендовала себя как надежный деловой партнер, имеет постоянных клиентов во всех регионах. Кроме того, предприятие имеет надежные деловые связи с российскими и европейскими производителями и поставщиками сырья для фармацевтической, косметической и ветеринарной промышленности.

Если брать во внимание себестоимость инновационной продукции, то поставщики в ее структуре занимают примерно 30-35%.

В таблице 2.3 приведена смета инновационного проекта, то есть отражена та сумма денежных средств, которая необходима для реализации инновационного проекта.

Таблица 2.3

Смета инновационного проекта ПАО «Химфармзавод« Красная Звезда»

№ п/п	Статьи затрат	Сумма, тыс. долл.
1	2	3
1.	Материальные затраты: - сырье и материалы	48,5 30,00
	комплектующие изделия топливо и энергия на производственные нужды	12,00 6,5
2.	Расходы на оплату труда: - основных работников - вспомогательных работников - административный персонал	56,8 37,5 12,8 6,5
3.	Единый взнос на общеобязательное государственное социальное страхование	21,32
4.	Амортизация основных фондов	8,5
5.	Прочие операционные расходы	45,00
Всего		180,12

На основе экспертных оценок выведено следующие прогнозные данные инновационного проекта, которые приведены в таблице 2.4

Таблица 2.4

Экспертные оценки будущих продаж инновационной продукции

№ п/п	Годы Показатели	2015	2016	2017	2018
1.	Цена за ед. продукции, долл.	25	19,85	18,95	18,25
2.	Ожидаемый объем продаж	50000	72368	84268	95623
3.	Выручка от реализации	1250000	1436505	1596879	1745120
4.	Чистая выручка от реализации	1000000	1149204	1277503	1396096
5.	Чистая прибыль	500000	405260,8	728918,2	855825,9

Из таблицы 3 становится понятно, что с каждым годом чистая прибыль ПАО «Химфармзавод «Красная звезда» будет увеличиваться за счет постепенного отхождения от стратегии «снятия сливок».

Для ПАО «Рив Гош» предлагается стабильный годовой доход в размере 25% от чистой прибыли в течение срока окупаемости. Также обеспечивается 100% возврат всех вложенных денежных средств. На счет способа выхода из участия в инновационном проекте, то целесообразно применение MBO. Такой способ выхода инвестора является выгодный предприятию, поскольку доля акций передается непосредственно менеджерам компании.

Заключение

Итак, проблема управления проектами в учебной деятельности, будущих специалистов по международной экономике занимает одно из важных мест, поскольку благодаря ей осуществляется формирование профессиональной компетентности студентов, формируется совместное сотрудничество разработчиков проекта, обновляется содержание и состав педагогической деятельности преподавателя, активизирует его потенциальные возможности и повышает социальную значимость новой формы сотрудничества преподавателя и студента, направленной на удовлетворение нужд и запросов общества по формированию высококвалифицированного компетентного специалиста. Однако управление проектами в настоящее время находится в процессе становления, обобщения и накопления данных и результатов исследования. Остаются нерешенными такие аспекты проблемы, как подготовка преподавателей по организации проектной деятельности специалистов по международной экономике; разработка методического обеспечения проведения учебных занятий, на которых осуществляются проектная деятельность студентов и презентация ее результатов и тому подобное.

Разработка проекта может быть представлена ​​в виде цикла, состоящего из отдельных фаз, стадий и этапов и получил названия «жизненный цикл проекта».

Итак, жизненный цикл проекта - период времени от замысла проекта до его окончания, который может характеризоваться моментом осуществления первых расходов по проекту (появление проекта) и получением последней выгоды (ликвидация проекта). Проектный цикл делят на три фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную, которые, в свою очередь, разветвляются на стадии.

Таким образом, на основании представленных расчетов, можно сделать следующие выводы:

1. Внедрение данного бизнес – процесса в условиях конкурентной среды будет достаточно эффективным, поскольку позволит данному предприятию увеличит количество потребителей, расширить свою долю рынка, увеличит продажи, товарооборот и как следствие, прибыль компании. Наличие дополнительной розничной точки, так же положительно отразится на отношении потребителей к компании, увеличив их лояльность по отношении к предприятию.
2. Вложение инвестиций в данный проект достаточно быстро окупится, поскольку товар является достаточно востребованным. На основании экономических расчетов, очевидно, что затраты на реализацию данного проекта являются сравнительно не высокими. Открывая новую торговую точку в зимний период, перед новогодними праздниками, будет существенным преимуществом.

Список использованной литературы

1. Аникин Б.А., Тяпухин А.П. Менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014 – 432 с.
2. Баранникова Г.Н. Основы предпринимательства: Учебно-методическое пособие – Воронеж: Изд-во ВГУ, 2015 – 44с.
3. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: - М.: «Феникс», 2014 – 215с.
4. Виноградова, С.Н. Коммерческая деятельность / С.Н. Виноградова, О.В. Пигунова. – Мн.: Вышая школа, 2014. – 352c.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономист, 2012. – 288 с.
6. Гаджинский А.М. Современный склад. Организация, технологии, управление и логистика: учеб.-практическое пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. -176с.
7. Гаджинский, А.М. Менеджмент / А.М. Гаджинский. – М.: ИТК «Дашков и К», 2014. – 483с.
8. Гонтарева И. В., Нижегородцев Р. М., Новиков Д. А. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков.– М.: Либроком, 2013. – 384 c.
9. Гончаренко С. Управление проектами / С. Гончаренко // Управление качеством. – 2011. –№ 8. – С. 44-46.
10. Денисова А.Л., Дюженкова Н.В. Организация коммерческой деятельности: управление запасами: Учебное пособие. - Тамбов: Издательство ТГТУ, 2014. - 45 с.
11. Егоров И.В. Организация торговли: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2015.
12. Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании / Ю. Емельянов // Проблемы теории и практики управления. – 2011. – № 2. – С. 26-39.
13. Зайцев Н.Л. Менеджмент: учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014 – 455с.
14. Канте А.А., Кошевая И.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: - СПб.: Питер, 2014 – 288с.
15. Киселева Е.Н., Буданова О.Г. Организация коммерческой деятельности по отраслям и серам применения: Учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, 2013. – 192с.
16. Ковалев В.В., Волкова О.Н. – Анализ хозяйственной деятельности: Учебник. – М. ИНФРА, 2013 – 424с.
17. Коротков Э.Л., Шестопал Ю.Т., Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: "Инфрам-М", 2014. - 261 с.
18. Кузнецов А.А. Процессное управление проектами на предприятии / А.А. Кузнецов // Менеджмент сегодня. – 2011. – № 4. – С. 206-212.
19. Лапыгин Ю.Н. Оценка эффективности проектного управления / Ю.Н. Лапыгин // Экономический анализ : теория и практика. – 2011. – N 15. – С. 50-53.
20. Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономика: принципы, проблема и политика. Пер. с англ. Т. 1, 2. - М.: Республика, 2014. – 213с.
21. Мельник М.В., Герасимова Е.Б. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – СПб.: Питер, 2014 – 192с.
22. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. – Изд. 8-е, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 797 с.
23. Молоткова Н.В. Соседова Г.А. Организация, технология и проектирование коммерческих предприятий: учебное пособие: М. ТГТУ, 2014 – 128с.
24. Молоткова Н.В. Соседова Г.А. Основы коммерческой деятельности: учебное пособие: М. ТГТУ., 2013 – 152с.
25. Николаева Т.И., Егорова Н.Р. Экономика предприятия торговли и общественного питания. – Екатеринбург: Изд-во Урал.гос.экон.ун-та, 2014. – 498с.
26. Николаева Т.И., Елагин Ю.А. Организация торговых процессов и обслуживания покупателей, Екатеринбург, 2014 – 587с.
27. Николаева, Т.И. Системная оценка эффективности коммерческой деятельности торговых организаций // Маркетинг в России и за рубежом. – 2014. – № 4.
28. Осипова, Л.В. Основы коммерческой деятельности / Л.В. Осипова, И.М. Синяева. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 623с.
29. Основы логистики: Учебник для вузов/ Под ред. В. Щербакова. – Спб.: Питер, 2015 – 432 с.
30. Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами / Ю.И. Попов, О.В. Яковенко.– М.: ИНФРА-М, 2013. –208 с.
31. Пустошкин В.В. Оценка эффективности применения корпоративной системы управления проектами как инновационного способа управления строительными проектами / В.В. Пустошкин // Теория и практика общественного развития. – 2011. - № 8. – С. 351-353.
32. Романова М.В. Управление проектами: учебное пособие для студентов вузов / М.В. Романова.– М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2013. – 256 с.
33. Туккель И.Л. Управление инновационными проектами: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки «Инноватика» / И.Л. Туккель. – СПб.: БХВ-Петербург , 2011. - 396 с.
34. Уланов С. Анализ рисков при управлении инвестиционными проектами / С. Уланов // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2011. –№ 1. – Ч. 2. – С. 645-650.
35. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании : учебное пособие по дисциплине, специализации, специальности «Менеджмент организации» / В.Н. Фунтов. – М. – СПб. [и др.] : Питер , 2011. – 394 с.
36. Чурилов А.А. Понятие, роль и актуальность проектного управления в России / А.А. Чурилов // Молодой ученый. – 2013. – №3. – С. 299-301.