Сущность, классификация и методы принятия управленческих решений (Сущность, классификация и методы принятия управленческих решений)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управленческий учет – это процесс обеспечения управленческой деятельности информацией, используемой для планирования, контроля и принятия решений.

Цель управленческого учета – обеспечение менеджеров информацией, необходимой для внутреннего управления предприятием и принятия экономически обоснованных решений.

Так как понятие «управленческий учет» в России не регламентировано, то в литературе даются разные определения управленческому учету. Рассмотрим несколько из них:

• Управленческий учет – это процесс обеспечения управленческой деятельности информацией, используемой для планирования, контроля и принятия решений.
• Управленческий учет обеспечивает нужды, прежде всего, краткосрочного планирования. В процессе планирования бухгалтер-аналитик принимает участие в разработке планов путем предоставления такой информации: какие виды продукции продавать, на каких рынках, по каким ценам продавать, каков объем и направление продаж.
• Планирование и контроль неразрывно взаимосвязаны – планы не могут существовать без контроля. Процесс контроля – сравнение фактических результатов с плановыми показателями с целью определения отклонений и корректировки расхождений.
• Основной вклад управленческого учета в процесс принятия решений осуществляется на стадии оценки вариантов принимаемых решений (оценка их финансовых и прочих последствий) и мониторинге осуществления решений.
• Управленческий учет представляет собой систему учета, планирования, контроля, анализа доходов, расходов и результатов хозяйственной деятельности в необходимых аналитических разрезах, оперативного принятия различных управленческих решений в целях оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
• Управленческий учет можно определить как самостоятельное направление бухгалтерского учета организации, которое обеспечивает ее управленческий аппарат информацией, используемой для планирования, управления, контроля и оценки организации в целом, а также ее структурных подразделений.

Основные задачи управленческого учета:

1) учет наличия и движения материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

2) учет затрат и результатов, их отклонений от установленных норм по организации в целом, ее структурным подразделениям и видам продукции (работ, услуг);

3) исчисление показателей себестоимости продукции;

4) планирование, контроль и анализ финансово-хозяйственной деятельности организации и ее структурных подразделений;

5) формирование управленческой отчетности

Требований к формированию управленческой отчетности не установлено. Предприятие самостоятельно формирует необходимый объём данных, на основании которых проводит анализ финансово-хозяйственной деятельности. Проанализировав полученные данные, управленец принимает решение для последующих действий. Например, компания получила убыток по итогам года. Задача управленца выявить, что повлияло на отрицательный результат. В таком случае анализируются и доходы и расходы компании в общем объеме, а затем в разрезе статей. Собственно, в случае получения прибыли компанией управленец также должен понимать за счет каких показателей это произошло, для того, чтобы в следующем периоде превзойти предыдущий результат и удерживать свой бизнес в растущей динамике.

ГЛАВА 1.Сущность, классификация и методы принятия управленческих решений

Сущность управленческого учета,

его место в системе управления предприятием

Для управленцев любой компании постоянно необходима разного рода информация. Чаще всего доля необходимой информации приходится на экономические данные, которые образуются при ведении бухгалтерского учета. Для повышения эффективности управления существует потребность в разработке новой системы сбора и обработки информации.

Управленец использует не только информацию в количественном выражении, но и в качественном, и кроме того использует прогнозную информацию, которая показывает определенные тенденции развития ситуации и позволяет принимать управленческие решения на будущее.

В середине XX века в странах с рыночной экономикой из системы бухгалтерского учета выделились две бухгалтерии: управленческая и финансовая. С усилением конкуренции на рынке значительная часть данных, собираемых в системе бухгалтерского учета, становилась коммерческой тайной и не подлежала раскрытию внешним пользователям. Кроме того, стандарты бухгалтерского учета, по которым формировалась информация о затратах и результатах деятельности организаций, не позволяли собирать все необходимые данные для принятия обоснованных управленческих решений. Все большее значение стала иметь оперативность представления информации, а не ее точность. Все это определило выделение управленческого учета в самостоятельную область знаний и вид деятельности. Пользователи информации, формирующейся в бухгалтерском учете - лица, имеющие какие-либо потребности в информации об организации и обладающие достаточными познаниями и навыками для того, чтобы понять, оценить и использовать эту информацию, а также имеющие желание изучать эту информацию. Управленческий учет направлен на удовлетворение информационных потребностей внутренних пользователей, а финансовый учет – на потребности внешних пользователей информации (см. табл.1)

Таблица 1

Пользователи информации системы бухгалтерского учета

Пользователи информации бухгалтерского учета
Внутренние пользователи	Внешние пользователи
Руководство Бухгалтерия Менеджеры Другие работники	Банки Акционеры Инвесторы Налоговые органы Росстат Деловые партнеры Другие пользователи

Изначально управленческий учет родился из производственного учета. Различные экономисты имеют свои точки зрения на определения управленческого и производственного учета. Однако, большинство сходится в одном: это не одно и то же. Производственный учет представляет собой сбор информации о производственных затратах для расчета себестоимости продукции, работ и услуг и оценки стоимости запасов продукции, т.е. это в большей степени калькуляционный учет. Понятие управленческого учета шире и включает в себя не только учет, как функцию управления, но и элементы планирования и анализа. Сам термин «управленческий учет» в разных странах звучит по-разному и имеет различное наполнение. Во Франции это «маржинальный учет», в Германии термин управленческий учет не используется, а звучит как «исчисление затрат и результатов» и т.д. В России не существует единого определения для термина «Управленческий учет». Наиболее оптимальным можно считать определение, данное Ивашкевичем В.Б.: «Управленческий учет – это область знаний и сфера деятельности, связанная с формированием и использованием экономической информации для управления внутри хозяйствующего субъекта (предприятия, фирмы, банка и т.п.). Таким образом, цель управленческого учета - это подготовка информации, необходимой для осуществления управленческой деятельности, то есть для реализации функций управления: планирования, контроля, анализа, регулирования и принятия управленческого решения. Управленческий учет в основном использует те же принципы, что и финансовый, и является логическим следствием развития бухгалтерского учета его эволюции». Однако, ориентация управленческого учета и финансового учета на различных пользователей определяет различия между двумя бухгалтериями. Приведем сравнительную характеристику систем финансового и управленческого учета по основным параметрам:

Таблица 2

Сравнительная характеристика финансового и управленческого учета

Параметры сравнения	Управленческий учет	Финансовый учет
1. Предъявляемые юридические требования (степень регламентированности)	Осуществляется при необходимости по решению администрации и информация подготавливается только если предполагается, что выгоды от использования информации больше, чем затраты на ее сбор	Требуется по законодательству представление финансовых отчетов в установленные сроки независимо от того, считает ли администрация эту информацию полезной или нет
2. Цель ведения учета	Обеспечение администрации достоверной и оперативной информацией для планирования, анализа, контроля и принятия управленческих решений	Сбор полной и достоверной информации для создания финансовой отчетности для пользователей вне организации
3. Пользователи информации	Только внутренние пользователи в соответствии со своим уровнем доступа к информации, покупатели, поставщики и другие	Внешние пользователи: кредиторы, инвесторы, собственники, государственные органы, контрагенты
4. Базисная структура (на чем основывается)	Оперирует тремя видами объектов: - доходы, - расходы, - финансовые результаты. Базисное равенство отсутствует	Одно основное равенство: АКТИВЫ = Обязательства + Капитал
5. Принятые принципы учета	Можно использовать любые данные, которые полезны для принятия решения, не заботясь о том, насколько они соответствуют общепринятым нормам или юридическим требованиям	Финансовые отчеты должны составляться в соответствии с требованиями закона и установившейся практикой учета
6. Временные рамки информации	Собирается как информация прогнозного характера, так и информация о прошлых событиях. Принимаемые решения часто касаются будущих событий, поэтому нужна информация о предполагаемых затратах и доходах	Финансовые отчеты отражают информацию об уже вершившихся в прошлом операциях, информация носит «исторический характер»
7. Виды выражения информации (измерители)	Информация как в денежном, так и в натурально-вещественном выражении	В основном в денежном выражении
8. Степень точности информации	Предпочтительнее жертвовать точностью информации в пользу оперативности ее представления. Приблизительная информация, которая подлежит быстрой обработке, обычно является достаточной для принятия решений	Данные, используемые для составления отчетности, должны быть достоверными и документально обоснованными. Информация точная до рубля и копеек
9. Частота подачи информации (периодичность отчетности)	Зависит от задач управления. Детализированные отчеты крупные организации составляют ежемесячно; отчеты по определенным видам деятельности могут составляться еженедельно, ежедневно, в некоторых случаях немедленно	Финансовая отчетность составляется за месяц, квартал или год
10. Сроки представления отчетов	Сразу по окончании отчетного периода	С опозданием в несколько недель или даже месяцев. Финансовая отчетность предоставляется пользователям: квартальная отчетность - в течение 30 дней по окончании квартала, а годовая - в течение 90 дней по окончании года
11. Масштабы учета	Охватывает небольшие участки и сферы деятельности организации (Например, отдельные зоны сбыта продукции)	Охватывает деятельность всей организации
12. Объект отчетности	Центр ответственности	Организация в целом
13. Степень ответственности	Только дисциплинарная ответственность	Административная ответственность, возможна уголовная

• 1. Классификация управленческих решений

В процессах менеджмента принимается множество различных решений.

Анализ решений помогает понять недостатки и преимущества управления, просчеты и удачи. В каждом конкретном случае решения проблемы необходимо выбирать вид и тип управленческого решения. По организационному оформлению различают решения формальные и

неформальные, в виде приказа или распоряжения, консультации (совета) или

жесткого требования, опирающегося на ответственность.

Управленческие решения могут быть направлены в ту или иную сферу управления или деятельности: внешнюю или внутреннюю, финансовую, экономическую, социальную, организационную. Есть особенности разработки и реализации управленческих решений в каждой из этих сфер.

Управленческие решения характеризуются высокой сложностью и чрезвычайно широким разнообразием видов. Говорят, что решение принадлежит к определенному виду, если оно обладает каким-либо общим признаком, характерным для некоторого множества решений. Среди основных признаков, которые применяются для построения классификации решений, выделяют такие, как степень разработки, степень обоснования, возможность реализации и степень достижение цели управленческого решения. Основные виды решений по указанным признакам и их краткая характеристика приведены в табл. 3.

Таблица 3

Классификация управленческих решений

Виды решений	Краткая характеристика
Запрограммированные решения	Принимаются с помощью стандартных процедур и правил
Незапрограммированные решения	Требуют разработки новых процедур или правил принятия решений
Интуитивные решения	Основаны на чувствах и ощущении человеком того, что эти решения правильные
Логические решения	Принимаются на основе знаний, опыта и логических суждений
Рациональные решения	Принимаются на основе объективного анализа проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий
Допустимые решения	Удовлетворяют всем объективным ограничениям и могут быть реализованы на практике
Недопустимые решения	Нереалистичные решения, которые не удовлетворяют одному или нескольким ограничениям
Неразумные решения	Решения, не приводящие к достижению цели управления
Удовлетвори тельные решения	Решения, приводящие к достижению цели управления
Оптимальные решения	Решения, обеспечивающие максимальную степень достижения цели управления организацией

На первый взгляд может показаться, что классификация — чисто формальный и необязательный момент в процессе принятия решения, но на самом деле это не так. Необходимо помнить, что надо принять не просто решение, а эффективное решение, т.е. дающее наибольший результат, который во многом будет зависеть от того, насколько соблюдены правила принятия решения. Каждый вид решения имеет собственные правила.

Только правильно классифицированное решение позволит лицу, его принимающему, ответить на вопросы:

• Как срочно нужно принять решение?
• Кто полномочен, принять решение?
• С кем следует проконсультироваться?
• Кто будет утверждать решение?
• Кого необходимо проинформировать относительно данного решения?

В зависимости от ответов на эти вопросы будут определяться информация, необходимая для принятия решения, возможные ограничения при его принятии, способ фиксации и оформления, направление использования коммуникаций.

В современной литературе, посвященной управленческим решениям, существует большое количество самых разнообразных критериев, которые могут быть положены в основу классификации решений.

По источнику появления решения делятся на две группы: инициативные и по предписанию.

• Инициативные решения принимаются, как правило, отдельным лицом или группой лиц, занимающих достаточно высокое, главенствующее положение в организации. Это не значит, что с инициативными решениями не могут выступать руководители среднего и низшего звена, но принимаемые ими решения чаще являются конкретизацией решений, принятых на высшем уровне.
• Решения по предписанию (во исполнение) принимаются в основном в развитие и дополнение инициативных решений с учетом тех целей и задач, которые стоят перед данным подразделением.

По степени воздействия на объект различаются оперативные, тактические и стратегические решения, рассмотрим их сравнительную характеристику.

В зависимости от порядка принятия решения могут быть индивидуальными, коллективными или коллегиальными.

• Индивидуальная (единоличная) форма характеризуется тем, что руководитель единолично принимает решение и несет за него персональную ответственность, при этом в процессе подготовки решения он может выслушивать мнения подчиненных, консультироваться со специалистами и экспертами.
• Единоличное принятие решения значительно повышает ответственность руководителя за результаты, процесс принятия решения, как правило, ускоряется, и определение источника успеха или неудачи в данном случае упрощается.
• Коллективная форма принятия решения означает, что решение принимается членами определенной группы, связанными между собой формальными или неформальными отношениями. Решение принимается либо голосованием, либо на основе консенсуса. Для принятия решения может потребоваться простое или квалифицированное большинство голосов в зависимости от регламента, установленного для данной процедуры. Коллективный порядок позволяет в окончательном решении учесть мнения многих членов группы, и в этом смысле групповое решение представляется более объективным, нежели индивидуальное.
• Коллегиальная форма принятия решения состоит в том, что решения принимаются группой специалистов, уполномоченных для этого коллективом. Так, в современных акционерных обществах наиболее принципиальные вопросы — распределение доходов, размеры выплат дивидендов, реорганизация, избрание руководящих органов общества — являются коллективными и принимаются общим собранием. Решения, связанные с текущей хозяйственной деятельностью общества, принимаемые правлением или советом директоров, т.е. группой менеджеров, осуществляющих управление компанией, относятся к коллегиальным.

Коллективная и коллегиальная формы принятия решения значительно снижают ответственность и практически исключают возможность выявления виновных за некачественное и малоэффективное принятое решение.

По способу фиксации решения делятся на письменные и устные. Управленческие решения в основном фиксируются в письменном виде в форме приказов, распоряжений, инструкций и т.д. Приказ — это наиболее императивная форма решения, определяющая сроки и методы реализации поставленной задачи. Разновидность приказа — распоряжение — регламентирует более частные вопросы и может существовать в некоторых случаях в устной форме.

Устная форма решения используется также в чрезвычайных обстоятельствах. Ее недостатком является то, что участники реализации решения могут исказить содержание и трактовать решение иным образом. Причем этот процесс не всегда носит сознательный характер, а связан с непониманием полученной информации.

Методом фиксации решения в автоматизированных системах является кодирование (электронные носители информации, табуляграммы и т.п.).

По степени повторяемости (новизны) решения делятся на две группы: традиционные (запрограммированные), оригинальные (незапрограммированные).

• Запрограммированные решения составляют около 90% основной массы решений, принимаемых в типичных ситуациях. Эти решения не требуют дополнительного сбора информации, аналитической и исследовательской работы, т.е. принимаются по трафарету. Как правило, запрограммированные решения составляют основу деятельности менеджеров среднего и низшего уровней управления.
• К незапрограммированным относятся решения, принимаемые в новых ситуациях, которые требуют сбора и анализа информации и проявления таланта руководителя.

Некоторые авторы классифицируют решения по критерию новизны на четыре группы: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные.

• Рутинные решения принимаются по определенной программе, как правило, не требуют высокой квалификации и творческого подхода. Они могут быть поручены работникам, отличающимся дисциплинированностью и обладающим определенным уровнем конкретных знаний в той области, в которой необходимо принять решение.
• Селективные решения предполагают большую свободу выбора, однако, в ограниченных пределах. Они могут быть поручены людям, обладающим необходимым уровнем квалификации с точки зрения, как теоретической подготовки, так и практического опыта. Обычно это менеджеры среднего звена.
• Адаптационные решения требуют соединения большого багажа отработанных ранее методов решения проблем с умением оценить особенности сложившейся ситуации и осуществить сочетание оригинальных идей с уже накопленным опытом. Этот вид решений требует как высокой квалификации, так и наличия отличных управленческих способностей в сочетании с достаточно широкими должностными полномочиями.
• Инновационные решения в основе своей предполагают управленческие способности, определенные черты характера и высокое должностное положение, т.е., как правило, это решения, принимаемые на самом верхнем уровне управления.

По содержанию решения делятся на имеющие количественные характеристики и не имеющие количественных характеристик.

• Решения, имеющие количественные характеристики (достижение определенного объема производства, уровень рентабельности, вложение определенных средств в маркетинговые исследования), могут быть приняты с помощью различного рода математических и статистических методов. Оценка качества этих решений значительно облегчается тем, что можно сопоставить достигнутый уровень с тем, который был запланирован.
• Решения, которые не имеют количественных характеристик (например, формирование психологического климата в коллективе, многие кадровые проблемы), принимаются другими методами. Эти решения носят субъективный характер, так как определяются личностью субъекта, принимающего решения.

Классификация решений в зависимости от поля их принятия (функции управления) определяет решения как экономические, организационные, социальные и технические или как относящиеся к функциям стратегического планирования, делегирования, мотивации и контроля.

По продолжительности периода действия выделяют долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные решения.

• Долгосрочные решения имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего исходя из потребностей и условий настоящего. Эти решения могут остаться нереализованными, если будущая ситуация изменится, либо же иными станут потребности.
• Среднесрочные решения находят отражение в обязательных для исполнения планах и программах в соответствии, с которыми осуществляются конкретные практические мероприятия.
• Краткосрочные решения принимаются без предварительной подготовки.

По степени регламентации решения делятся на директивные (нормативные), ориентирующие и рекомендующие.

• Директивные (нормативные) решения разрабатываются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу текущих и перспективных проблем предприятия и предназначены для обязательного исполнения на его низших уровнях.
• Ориентирующие решения предназначены для низших уровней управления действующих в условиях значительной свободы.
• Рекомендующие решения готовятся совещательными органами их исполнение не является обязательным, поскольку, как правило, те, к кому эти решения относятся, не подчиняются тем, кто их принимает.

Одно и то же решение для разных категорий исполнителей может быть директивным, ориентирующим и рекомендующим.

По способу принятия различают выборочные и систематические решения.

• Выборочное решение касается одного или нескольких близких аспектов рассматриваемой проблемы.
• Систематические решения охватывают проблему в целом во всем многообразии и во взаимосвязи.

По широте охвата выделяют общие и специальные решения.

• Общие решения касаются одинаковых проблем относящихся к различным подразделениям организации.
• Специальные решения относятся к проблемам присущим только одному подразделению.

В зависимости от системы оценки эффективности различают однокритериальные и многокритериальные решения.

• Однокритериальные решения, как следует из их названия, позволяют оценивать альтернативы на основе одного «главного» показателя, степень важности которого может вытекать из объективных условий или определяться субъективно лицом, принимающим решение (прибыль, доля рынка, первое место на товарной выставке и т.п.).
• Многокритериальные решения требуют для оценки системы показателей, что создает дополнительные трудности, так как необходимо выбрать показатели и оценить их влияние на конечный результат. Как правило, к многокритериальным решениям относятся стратегические решения (выбор поставщика, покупателя, определение оптимума реализации по критериям цены и объема и т.п.).

Методы и подходы к принятию управленческого решения

Метод принятия решения как метод управления – это логически упорядоченная совокупность способов, приёмов, операций и процедур целенаправленного воздействия субъекта, обеспечивающая (в системе с другими методами и механизмами) достижение заданных целей. Методы принятия управленческих решений можно разделить на три основные группы: формализованные, неформализованные (экспертные) и смешанные (синтез первых и вторых). В табл. 4 методы логически упорядочены в рамках процесса разработки управленческих решений (подготовки, принятия и реализации). Некоторые из них могут быть использованы многократно (например, SWOT-анализ, ФСА и др.). Методы принятия решений в табл. 4 рассмотрены по уровню их практического использования на предприятии. Методы оценены относительно российской действительности.

Таблица 4

Классификация методов принятия управленческих решений

Метод	Группа методов
	Неформа- лизованные (экспертные)	Формали- зованные	Смешанные
Морфологический метод			*
SWOT-анализ			**
Причинно-следственный анализ			*
Метод декомпозиции	**
Методы «дерева» целей, проблем и решений			*
Метод формирования критериев эффективности			*
Метод мозгового штурма	**
Метод «635»	*
Метод синектики (Гордона)	*
Ассоциативный метод	*
Метод инверсии	*
Метод Дельфи	**
Метод коллективного блокнота	*
Методы моделирования		*
Методы прогнозирования			**
Функционально-стоимостной анализ		*
Метод согласования интересов			*

Примечание. * – уровень применения на практике.

Рассмотрим некоторые методы, приведенные в таблице.

«Формализованные методы основаны на получении количественных результатов вычислений; их используют при разрешении хорошо структурированных и частично слабо структурированных проблем для оценки вариантов решений, выбора и обоснования оптимального варианта. Формализованные методы, используемые для обоснования и выбора оптимальных решений, включают:

• экономико-математические модели и методы (ЭММ), формализующие взаимосвязи процессов и явлений;
• системный анализ, позволяющий выявить взаимодействия составных частей систем, стратегию их развития;
• экспертные оценки и суждения, с помощью которых квалифицированные специалисты могут оценить значимость событий, явлений, факторов, прогнозы развития систем и подсистем, соотношение детерминированных и вероятностных факторов.

В совокупности различные математические методы, объединенные общей задачей обоснования оптимальных решений, получили название методов исследования операций. Операции начинают исследовать тогда, когда для обоснования решений применяют тот или иной математический аппарат. Операция – всякое мероприятие (система действий), объединенное единым замыслом и направленное к достижению какой-то цели. Основной постулат исследования операций: оптимальное решение – такой набор значений переменных, при котором достигается оптимальное (максимальное или минимальное) значение критерия эффективности (целевой функции) операции и соблюдаются заданные ограничения. Предмет исследования операций в управлении – задачи принятия оптимальных решений в управляющей системе с корректировкой на основе оценки эффективности ее функционирования.

Многие задачи современного менеджмента не представляется возможным решить формализованным путем. В данном случае управленческие решения могут разрабатываться исходя из личного опыта, знаний, интуиции самого менеджера, членов его команды или привлеченных извне компетентных специалистов (экспертов). Неформализованные (эвристические) методы принятия решений отличает творческий подход к поиску альтернатив, они основываются на аналитических способностях ЛПР. Это совокупность логических приемов и методик выбора решений руководителями с помощью сопоставления альтернатив, с учетом накопленного опыта. Неформализованные методы принятия решений используют:

• если отсутствует необходимая информация, или информация не устраняет неопределенность;
• статистическая, или количественная, информация недостаточно достоверна;
• информация качественная, но не поддается количественным измерениям;
• имеет место нестандартная проблема.

Подходы к принятию управленческих решений

В теории принятия решений выделяют следующие подходы к процессу принятия решений: интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный. Другие авторы выделяют рациональный подход и ограниченно рациональный (включающий элементы рационального и интуитивного подхода, основанного на суждениях).

Интуитивный подход базируется на интуиции, на ощущениях того, что выбор сделан правильно. Интуиция (озарение, суть дела) – способность постижения истины без обоснования с помощью логики. Интуитивный подход используется для решения относительно несложных проблем, когда решение зависит от соответствия появившейся проблемной ситуации прошлым ситуациям.

При интуитивном подходе используется личный опыт, проницательность в большей степени, чем последовательная логика или четкие умозаключения. Интуиция базируется на многолетней практике и здравом смысле, зачастую хранящихся в подсознании. Обращаясь к своей интуиции, основанной на многолетнем опыте решения проблем, менеджеры гораздо быстрее осознают, что в организации возникли проблемы и при этом интуитивно предчувствуют варианты решения проблем, что значительно сокращает время решения проблем (принятия решений). При этом чаще всего интуитивно реагируют на «проблемы – угрозы», чем на «проблемы – возможности» для организации. В настоящее время разработаны методики по развитию интуиции как основы творческих способностей менеджеров.

Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Менеджер использует знания о том, что случалось в подобных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать исходы вариантов выбора в существующей ситуации; опираясь на здравый смысл, менеджер выбирает решение, которое имело успех в прошлом.

Управленческие решения, базирующиеся на суждениях, в основном являются запрограммированными, т.е. достаточно часто повторяются в организациях. Достоинством данных решений является их быстрота и низкие затраты на процесс принятия решения, но они не могут применяться для незапрограммированных, нестандартных решений, т.к. решения, основанные на суждениях, опираются на прошлый опыт. Менеджеры, чрезмерно ориентированные на принятие решений на основе суждения, могут не увидеть новые, более эффективные альтернативы, более того, сознательно или бессознательно такие менеджеры избегают инноваций, что опасно в быстроменяющемся глобальном мире, так как приводит организации к потере конкурентоспособности.

Рациональный подход используется для принятия рациональных решений, которые обосновываются систематическим анализом проблем, выбором одной альтернативы из нескольких. Рациональные решения не зависят от прошлого опыта. Рациональное решение проблем представляет принятие решений как процесс, состоящий из нескольких этапов (функций) принятия решений, основными из которых являются: диагноз проблемы, выявление ограничений и критериев, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор, реализация и обратная связь.

Рациональный подход способствует повышению вероятности принятия

эффективных решений в новой сложной ситуации. Процесс принятия решения является завершенным, если через систему обратной связи будет засвидетельствован факт реального решения проблемы на основе сделанного выбора, после чего снова начинается процесс изучения внешней и внутренней среды организации, оценка фактического состояния объекта управления, выявление проблем ..., т.к. процесс принятия решения для менеджера – процесс непрерывный, с ежедневно принимаемыми решениями, основанных на изменениях внешней и внутренней среды и выявлении новых возможностей.

Принятие рациональных решений базируется на систематических процедурах, когда проблемы, цели, альтернативы четко определены, что более характерно для запрограммированных решений. Но если проблемы трудно идентифицировать, цели не ясны, а решения являются незапрограммированными, то применяют ограниченно рациональный подход, так как систематический анализ оказывается фактически невозможным (изменяющаяся среда, необходимость быстрого принятия решений, недостаточно времени на анализ большого объема информации, недостаток интеллектуальных мощностей менеджера и др.).

Сложные решения сталкиваются со многими ограничениями, что приводит к компромиссам при принятии незапрограммированных решений. Принятие решений с учетом ограничений, накладываемых на рациональный подход, ассоциируется с интуитивным принятием решений.

Как видно из вышеописанного, управленческие решения бывают разных видов, классифицируются по различным характеристикам, а также имеют различные методы и подходы. В настоящей главе были рассмотрены существующие (известные) методы и подходя для принятия управленческих решений. В зависимости от источников данные методы могут быть сгруппированы, либо быть более развернутыми, но в итоге сводиться к основным. Управленец должен быстро реагировать на ситуации и применить любой из доступных для него метод. А вполне возможно, что найдёт свой подход, отличный от указанных в учебных пособиях. Ничто не мешает применять когда-то известные, но забытые из-за актуальности приёмы, но всегда нужно учитывать течение времени, рост конкуренции, изменение законодательства и др.

ГЛАВА 2 ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1. Этапы разработки и принятия управленческих решений

В каждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее для организации. Он представляет собой алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения.

Процесс разработки управленческого решения состоит из трех больших этапов:

1. Подготовка

• Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, его место и роль среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем. В результате на этом этапе определяют базовые, кардинальные проблемы, пути их решения и ресурсы для их решения.
• Формирование целей для решения проблемной ситуации. Этот этап вытекает из предыдущего. Составляется перечень целей или дерево целей (т. е. выясняются их приоритеты). Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени их достижения.
• Сбор необходимой информации. Это один из ключевых этапов. Информация проверяется на необходимость, достоверность, надежность и т. д.
• Анализ информации. Здесь проводится анализ уже отобранной ин- формации и затем раскладываем ее по степени важности для решаемой проблемы, по динамике использования и т. д.
• Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели. Ключевые слова в этом этапе «полный перечень», так как если в списке нет лучшего варианта, то, значит, его и не выберут. Здесь необходимо учитывать результаты многочисленных исследований, которые показывают, что люди, как в экспериментах, так и в реальных ситуациях, стремятся исключить альтернативы, связанные с риском. Они соглашаются на средние (и хуже средних) альтернативы, только чтобы не возникли ситуации, где хотя бы с малой долей вероятности возможны большие потери.
• Выбор допустимых альтернатив. Все альтернативы пропускаются через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому их число уменьшится.
• Предварительный выбор лучшей альтернативы. Детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив. Конечным результатом на этом этапе является вынесения суждения о предпочтительности альтернатив, затем эти данные предоставляются ЛПР на данной проблеме. Другое название этого этапа: экономическое обоснование выбранного решения.

1. Принятие

• Оценка альтернатив со стороны ЛПР. Предыдущие семь этапов как результат анализа есть по сути один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения. ЛПР учитывает дополнительные факторы и моменты, которые не учтены на предыдущих этапах. То есть ЛПР окончательно решает, какой вариант самый наилучший.
• Экспериментальная проверка альтернатив. Это производится в тех случаях, когда ЛПР затрудняется с окончательным выбором наилучшей альтернатив и имеются возможности экспериментальной проверки 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Как правило, такие проверки бывают в области научно-технической деятельности. Результат этого этапа – в данных апробации (т. е. практической проверки).
• Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки и любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Если экспериментальной проверки нет, то 9–10 этапы выпадают.
• Согласование решения с органами управления и исполнителями.
• Окончательное оформление и утверждение решения. Решение материализуется в виде проекта, плана, приказа и т. д. и вступает в юридическую силу, когда ЛПР его принимает.

1. Реализация

• Организация выполнения решения, т. е. происходит выполнение сроков, этапов и исполнителей принятого решения.
• Обеспечение работ по выполнению решения. Задания доводятся до исполнителей, которых обеспечивают всем необходимым; выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, стимулирование исполнителей к эффективному выполнению решения.
• Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, внесение (если необходимо) корректив, установление обратной связи с ЛПР, анализ результатов реализации решения. Конечный итог – это полное достижение целей решения в установленные сроки и в рамках отпущенных ресурсов.

Принимая любые решения (жизненные или управленческие), осознанно или неосознанно руководствуются данной схемой. Решения могут приниматься:

• в обычном режиме;

• в режиме дефицита времени. В данном режиме некоторые из этапов могут пропускаться.

Классическая схема применяется при стратегическом управлении. «При тактическом управлении некоторые из этапов пропускаются, при оперативном – схема может иметь 5-6 этапов».

Данная схема процесса разработки управленческих решения используется и при интуитивном принятии решений, просто разница между постановкой проблемы и выдачей готового варианта решения составляет считанные секунды. Осознание правильности своего выбора происходит молниеносно. Но это не говорит о том, что в человеческом сознании не прорабатываются другие возможные варианты действий, и что выбор правильного решения осуществляется безосновательно, все это происходит на подсознательном уровне.

«Процесс РПУР носит итеративный характер, то есть ЛПР или аналитик-консультант может и должен неоднократно возвращаться на предыдущие этапы, чтобы что-то уточнить, дополнить, развить, исправить, изменить и т.д. А перескакивать к нижним (не доработав верхние) – нет. В этом ключ к успешному управленческому решению. Привлечение ЛПР к процессу разработки управленческого решения в два раза повышает показатель внедрения разработок в практику (с 40 до 80%)».

2.2. Эффективность управленческого решения

Одной из важнейших характеристик управленческого решения является его эффективность.

Под  эффективностью управленческого решения  понимают отношение степени достижения поставленных целей к совокупности временных, людских, денежных и других ресурсов, затраченных на принятие и реализацию управленческого решения.

Эффективность управленческого решения возрастает, если увеличивается степень достижения поставленных целей и уменьшаются затраты ресурсов.

Эффективное управленческое решение должно отвечать требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей данного предприятия. Чтобы быть эффективным, т.е. достигать поставленных целей, управленческое решение должно удовлетворять следующим общим требованиям:

• быть реальным;
• быть устойчивым к возможным ошибкам исходных данных;
• быть гибким;
• быть бесконфликтным внутри предприятия;
• содержать механизм реализации;
• приниматься и реализовываться в реальном режиме времени.

Помимо указанных требований существует ряд других параметров, выполнение которых является обязательным для характеристики конкретного управленческого решения в качестве эффективного.

Среди этих параметров следует выделить своевременность решения. Речь идет не только о своевременности принятия управленческого решения, но и достижения цели. Следует учитывать, что в то время, когда решается конкретная проблема, события продолжают развиваться. Иногда случается, что предлагаемая очень правильная идея (альтернатива) может довольно быстро устареть и потерять смысл в будущем.

Еще одним параметром является обоснованность управленческого решения. Непосредственные исполнители решения должны быть убеждены, что оно обосновано. В связи с этим не следует путать фактическую обоснованность решения и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побудивших менеджера принять именно такое решение.

Принимаемое управленческое решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальное, абстрактное решение. Цели и задачи, поставленные в данном конкретном решении, должны быть реальными, соотноситься с имеющимися ресурсами и их видами для выполнения определенных задач, а также способами, методами, технологиями, которые предполагается применять.

Следует знать, что нереальные управленческие решения вызывают досаду и раздражение непосредственных исполнителей. Подавляющее большинство таких решений неэффективны.

Разработанное управленческое решение должно соответствовать силам и средствам конкретного коллектива, для которого оно предназначено. Эффективность разрабатываемых, а затем и реализуемых управленческих решений напрямую связана с четким диагностированием возникающих на данном предприятии проблем.

Существенным препятствием для принятия эффективных управленческих решений являются различные ограничения. При работе над управленческим решением менеджер должен беспристрастно определить суть существующих ограничений и только после этого намечать возможные альтернативы. Если этого не сделать, как минимум будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано неправильное направление действий. Такие решения усугубят, а не разрешат существующие на предприятии проблемы.

Различают общие ограничения для принятия эффективных управленческих решений:

• существующие законы, предписания, положения;
• этические нормы и правила;
• острая конкуренция на рынке товаров и услуг;
• неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;
• потребность в новых и очень дорогих технологиях;
• недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и соответствующий опыт.

Некоторые ограничения варьируются в зависимости от конкретной ситуации и личностных качеств менеджеров. Существенным ограничителем многих управленческих решений, хотя иногда легко устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов коллектива. Другими словами, управленец может принимать или реализовывать управленческие решения только в том случае, если высшее руководство наделило его такими правами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие управленческого решения важный момент в деятельности любой компании. Управленец несёт огромную ответственность за результат, поэтому ему необходимо выявить наиболее уязвимые моменты в деятельности своей компании и суметь своевременно и грамотно принять решение, от которого результат деятельности должен принести компании рост, прибыль, либо, как минимум, оставаться в устойчивом, стабильном положении. Управленец принимает решение самостоятельно, основываясь на своих знаниях и опыте, а также на основе данных, полученных от своих специалистов. Кроме того, он может принять во внимание мнение своих коллег или привлечь сторонние компании для оценки. К таким компаниям можно отнести аудиторские, консалтинговые, юридические, PR компании. При привлечении сторонних компаний для оценки своей деятельности необходимо принять во внимание, тот момент, что это связано с расходами. Но правильно принятое управленческое решение по результатам проведенного анализа в дальнейшем должно принести доход компании, либо выход из затруднительной ситуации.

Любая компания ставит перед собой четкие цели и задачи по ведению своей деятельности и стремится к положительному результату. Но на пути к этому могут случаться непредвиденные форс-мажорные ситуации. И именно в такие моменты необходимо быстрое реагирование с целью поддержания компании в устойчивом состоянии. Управленец просчитывает возможные варианты решений, учитывая при этом цель компании, её интересы, а также возможные риски при принятии решения. Ответственность за принимаемые решения несёт управленец. В ситуации «что-то пошло не так» необходимо вновь произвести анализ, оценку деятельности своей компании для своевременного принятия последующих решений и выявить что повлияло на это. По сути своей управленец принимает управленческие решения не один раз в год, работая на результат. Решения могут приниматься ежедневно, еженедельно в зависимости от объёма производства, амбиций компании, конкурентоспособности, количества сотрудников, экономической ситуации в стране и мире и других факторов.

Как мы выяснили, у компании нет определенных правил для составления управленческой отчетности. Управление компании самостоятельно определяет объем информации, её состав и периодичность. Соответственно для принятия управленческого решения управленцу могут понадобиться данные разного вида и характера. В зависимости от необходимости это могут быть количественные, либо качественные показатели. Часто происходит сравнение плановых показателей от фактических. Если один из показателей имеет отрицательный результат, т.е. указывает на невыполнение плана, выявляется причина этого отклонения и, соответственно принимается решение по его устранению. Но и в ситуации с положительным результатом, также необходимо выявить причину. И в случае отрицательного результата, и в случае положительного результата принимается обоснованное, взвешенное решение.

Управленец самостоятельно выбирает методы и подходы к принятию решения. Что хорошо для одной компании, совсем не обязательно подойдет другой. Если какой-то из методов указанных выше не подходит компании, соответственно принимается решение в пользу других методов и подходов. Для достижения максимального результата деятельности не обязательно использовать лишь одно направление. Необходимо искать новые подходы и решения, пробовать, рисковать, быть гибким, ведь мир меняется ежедневно, меняется экономическая ситуация, меняется законодательство, меняются потребности людей. Поэтому и развиваться необходимо «в ногу со временем», используя новые методики, принимать во внимание изменение спроса и предложения на рынке будь то рынок товаров, услуг или рынок труда.

Для управленца важно принимать эффективные решения в процессе деятельности своего бизнеса, чтобы все механизмы компании работали четко, чтобы компания была стабильной, атмосфера внутри компании здоровой и располагающей, отношение контрагентов доверительное, сама компания узнаваемой и успешной.

Список используемых источников

Безвидная О.С., Ивашкевич В.Б., Лопухова Н.В., Снеткова Т.А., Шигаев А.И., Ельсукова Т. В., Хапугина Л.С. Бухгалтерский управленческий учет, Краткий конспект лекций Министерство образования и науки РФ ФГАОУ ВПО «Казанский (Приволжский) федеральный университет» Институт экономики и финансов, Кафедра управленческого учета и контроллинга, Казань-2014

Воробьева Д.А. // ФГБОУ ВО «Саратовский ГАУ». – Методы принятия управленческих решений: краткий курс лекций для студентов 3 курса направления подготовки 38.03.01 Экономика / Саратов, 2016. – 70 с.

Орлов Александр Иванович, О-66 Методы принятия управленческих решений : учебник / А.И. Орлов. — Москва : КНОРУС, 2018. — 286 с. — (Бакалавриат).

Пирогова, Е. В. Управленческие решения : учебное пособие / Е. В. Пирогова. – Ульяновск : УлГТУ, 2010. – 176 с.

Путырская Я.В., Бухгалтерский управленческий учет [Электронный ресурс] : учеб.пособие / Я.В. Путырская. – Иркутск : Изд-во БГУ, 2017 – 69 с. – Режим

Трофимова Л.А., Управленческие решения (методы принятия и реализации) : учебное пособие / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011 – 190 с