Менеджмент человеческих ресурсов (Роль и место менеджмента человеческих ресурсов в системе управления предприятием)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных экономических условиях для коммерческих организаций все большее значение приобретает профессиональное управление всеми системами предприятия. Менеджмент человеческих ресурсов является одним из ключевых систем менеджмента любого предприятия, т.к. человеческий ресурс – самый сложно управляемый и сложно прогнозируемый среди всех ресурсов организации.

Современные кризисные явления оказывает влияние не только на организацию в целом, но и на каждого работника в отдельности, т.к. каждый сотрудник является потребителем, членом общества, которое задевают кризисные явления.

В такой ситуации для управленческой структуры любого предприятия становится актуальным вопрос сохранения наиболее ценных кадров, обеспечение для них не только достойной оплаты, но и достойных условий осуществления трудовой деятельности.

Таким образом, можно говорить о том, что тема менеджмента человеческих ресурсов на коммерческом предприятии в нынешних экономических условиях является актуальной.

Цель исследования – изучение менеджмента человеческих ресурсов.

Для достижения цели сформулирован ряд задач:

- исследовать теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов;

- провести анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «СКБ Факел»;

- разработать мероприятия по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов в ООО «СКБ Факел»;

Объектом исследования является ООО «СКБ Факел».

Предметом исследования – человеческие ресурсы в ООО «СКБ Факел».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет-ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Роль и место менеджмента человеческих ресурсов в системе управления предприятием

Система управления персоналом является неотъемлемой частью всей системы управления организацией. Процесс управления персоналом можно понимать как вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта, таланта этих людей с учетом их удовлетворенности трудом [1, с. 139].

На сегодняшний день в процессе определения понятия «управление персоналом» главный акцент делается на его вклад в развитие организации помощь в достижении корпоративных целей, как следствие сокращение издержек и рентабельность компании. Не менее важное место отводится понятиям удовлетворённости сотрудников работой их лояльности к компании. Постановка этих параметров в основу определения заставила многих специалистов пересмотреть концепции «управления персоналом» в поселение десять лет. На смену противоречивым и строго регламентированным отношениям между работодателями и работниками, пришли отношения сотрудничества и взаимодействия, которые имеют следующие особенности [3, с. 47]:

- сотрудничество в структуре небольших рабочих групп;

- в центре внимания удовлетворение потребителей;

процедура управления персонала строится на включение персонала в процесс достижения целей компании;

- расслоение организационных иерархических структур и распределение ответственности между лидерами рабочих групп [2, с. 217].

В последние несколько лет в научной литературе наравне с понятием «управление персоналом», часто можно встретить и другие понятия, такие как: управление трудовыми ресурсами, управление кадрами, управление трудом, управление человеческим фактором, кадровая работа, кадровая политика и т.д. Все эти понятия относятся к трудовой человеческой деятельности, управлению его поведением в организации [3, с. 48].

Следует отметить, что существуют близкие по смыслу понятия, например, «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами». В обоих случаях объекты для управленческого воздействия одинаковые, разница заключается в подходе к сотрудникам, к их основному ресурсу (рабочей силе).

Именно поэтому несколько лет назад концепция управления персоналом стала интегрироваться в концепцию управления человеческими ресурсами и рассматривается как составная часть производственных ресурсов. Данный подход означает, что любая компания, опираясь на стратегию развития, может либо увеличивать человеческие ресурсы, либо сокращать, если в этом будет необходимость [4, с. 227].

Делая упор на управление человеческими ресурсами, служба персонала изменяет задачи, функции и структуру управления. Например, одной из главных функций становится развитие сотрудников (в связи с увеличением роли человеческого фактора на предприятия), а не простое закрытие вакансий. Также изменяются задачи развития персонала, появляется потребность в его оценке, внесение инвестиций в развитие персонала компании. Все эти факторы требуют изменения управленческого подхода [5, с. 143].

С точки зрения смыслового наполнения, понятие «человеческие ресурсы» связано с такими понятиями, как: «трудовой потенциал», «кадровый потенциал», «интеллектуальный потенциал» и др. При этом следует отметить, что данное понятие более объемное, по сравнению со всеми остальными.

Опираясь на все вышесказанное, процесс управление персоналом можно охарактеризовать как вид деятельности, связанный с руководством людьми, который направлен на достижение целей компании, при помощи использования человеческого труда и опыта, при учете их удовлетворенности трудом.

Опираясь на данное определение, можно выделить следующие типы управления персоналом компании [5, с. 145]:

1) Пассивный тип характеризуется тем, что руководство компании не имеет программы в сфере управления персоналом, а специалисты кадровой службы занимаются устранением негативных последствий, связанных с подобной политикой компании. Как правило, в таких фирмах не существует прогноз кадровых потребностей, не развита система оценки труда сотрудников, не проводится диагностика кадровой ситуации предприятия. Руководство такой компании действует по принципу экстренного реагирования, когда возникают конфликты или чрезвычайные ситуации. Эти момент они стараются уладить любым путем, часто не пытаясь понять причины их возникновения [4, с. 229].

2) Реактивный тип характеризуется тем, что руководство компании контролирует все негативные состояния, связанные с процессом управления персоналом и наличием кризиса (конфликтные ситуации, отсутствие рабочей силы необходимой квалификации, низкая мотивация сотрудников на работу и т.д.). В такой компании руководство принимает все возможные меры для нормализации обстановки, пытается понять причины произошедшего. Специалисты кадровых служб такие организаций располагают средствами диагностики текущей ситуации и разработанной структурой воздействия на сотрудников в случае наступления кризиса [3, с. 49].

3) Превентивный тип характеризуется наличием у кадровой службы и руководства компании большого спектра методов диагностики персонала, прогнозирования ситуации на определенный временной период (потребность в кадрах, их качественный и количественный анализ, программа развития персонала с целями и задачами), а также средствами воздействия на ситуацию. Следует отметить, что главными проблемами таких компаний, являются сложности, возникающие при разработке целевых кадровых программ.

4) Активный тип характеризуется тем, что руководство имеет всю необходимую информацию в сфере управления персоналом компании (прогнозы, средства воздействия на сотрудников в любой ситуации, количественные и качественные характеристики персонала и т.д.), а кадровая служба способна прогнозировать развивающуюся ситуацию, разрабатывать и внедрять антикризисные программы, вести постоянный мониторинг кадровой ситуации на фирме [3, с. 51].

Опираясь на все вышесказанное, можно говорить о том, что наиболее совершенным типом управления персоналом является активный тип. Только при его наличии руководство и служба персонала компании владеет всей информацией, имеющей отношения к сотрудникам организации, в связи с чем оно способно делать прогнозы и предугадывать возможные риски в данной области.

В организациях управление людьми играет важнейшую роль. Без отобранных и профессионально подготовленных человеческих ресурсов ни одно предприятие не сможет достичь своих целей и выжить. Данное положение – основополагающее в концепции антикризисного управления. В целях роста результативности управления важно определить, какие категории сотрудников можно отнести к управленческому персоналу. По данному вопросу у исследователей пока нет единства взглядов. Одни полагают, что управленческий персонал включает всех работников аппарата управления компанией. Другие – что в основу решения вопроса об отнесении того или иного работника к управленческому персоналу должен быть положен функциональный принцип. Руководствуясь этим критерием, к персоналу управления можно отнести сотрудников, которые полностью или частично заняты управленческим трудом: руководителей, их заместителей, специалистов и технический персонал.

В содержание понятия «руководитель» включаются такие категории работников, как управленцы, в полной мере осуществляющие руководство компанией, всеми её подсистемами в предкризисный, кризисный и послекризисный периоды, и руководители отделов, служб, участков и цехов, где также реализуется полный управленческий цикл, но в меньших масштабах. Также к руководителям можно отнести заместителей руководителей, которые в большой степени – дублёры руководителей.

Заместители руководителей в большем числе случаев обладают полномочиями руководителей и не только юридически, но и фактически. Руководитель является центральной фигурой системы управления. Он направляет деятельность всего коллектива на осуществление [3, с. 53].

Группа специалистов является вторым по значению звеном управленческого аппарата. Она включает большую часть управленческого персонала: экономистов, технологов, юристов, психологов, референтов, консультантов и т.п. Отличительная особенность этой группы – это то, что к её деятельности подходят не все, а только часть признаком управленческого труда. Первое место в их работе занимает профессионально-аналитическая стороны. Такой существенный признак, как управленческая компетентность, применительно к труду специалиста имеет специфически-функциональное назначение. Третий крупный отряд управленческих кадров – это технический персонал управленческого аппарата. Эта группа также обладает некоторыми существенными признаками управленческого труда. Технические работники по поручению руководителей, специалистов и при их контроле выполняют отдельные задания, которые относятся к управленческой деятельности. От них зависимы чёткое прохождение информации в различных областях, доведение решения до исполнителей, а также масса мелких организационных аспектов.

1.2. Элементы менеджмента человеческих ресурсов на предприятии

На сегодняшний день функции в процессе управлении персоналом организации рассматриваются с точки зрения комплексного подхода к управлению персоналом. Если еще десять лет назад функции кадровой службы любой организации заключались в формировании кадровых запросов, подборе персонала и закрытии вакансий, то теперь они рассматриваются в более широком виде и включают в себя мотивацию персонала, оплату труда, соотнесение интересов работника и компании и др. Такой подход к определению функций управления организаций связан с тем, что кадровая политика рассматривается как одна из основных отраслей общей политики фирмы, которая связана с человеческими ресурсами [3, с. 55].

Согласно Герберту А. Саймону и Дональду У. Смитсбургу основными подсистемами управления персоналом в организации являются следующие:

1) Подсистема условий труда;

2) Подсистема трудовых отношений;

3) Подсистема оформления и учета кадров;

4) Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала;

5) Подсистема развития кадров;

6) Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда;

7) Подсистема юридических услуг;

8) Подсистема развития социальной инфраструктуры;

9) Подсистема разработки оргструктуры управления.

Следует отметить, что данная классификация предоставляет исчерпывающий список функций в сфере управления персоналом организации. На сегодняшний день в каждой компании можно встретить набор тех или иных функций, но далеко не все. Связано это с тем, что руководитель фирмы сам выбирает те из них, которые больше всего подходят для деятельности его предприятия и представляются ему максимально эффективными с точки зрения управления персоналом.

Несмотря на различия существующие между компаниями, существует определенный набор функций который характерен для любой системы управления персоналом [6, с. 347]:

1) Планирование трудовых ресурсов, которые включает в себя следующие составляющие:

- оценка имеющихся ресурсов (анализ персонального состава и содержания его работы);

- оценка потребностей в ресурсах (прогноз рабочей силы и спроса на нее);

- разработка стратегии удовлетворения потребностей в ресурсах (строиться на основании имеющихся данных по средней текучести кадров);

2) Подбор персонала, который заключается в оценке кандидатов согласно требованиям к вакантным местам.

3) Наем персонала.

4) Создание кадрового резерва по всем должностям в компании.

Перечисленные выше функции составляют кадровую политику компании.

В основе системы управления персоналом лежит понятие качества управления, как одного из главных элементов успешной деятельности компании. Качество управления персоналом основывается на всеобщих принципах управления качеством. В плане работы с персоналом, процесс управления его качеством заключается в следующем:

1) Проведение подготовки персонала в различных областях деятельности компании. В данном случае понимается обучение сотрудников какой-либо специальности, которой они не обладают (как правило, это происходит на базе среднегоспециального образования).

2) Повышение квалификации сотрудников, которая заключается в углубление, расширение и дополнение профессиональных знаний и навыков, т.е. обучение работников.

3) Подготовки кадрового резерва, который дает необходимые познания при вступлении на руководящую должность и формирующую карьеру руководителя.

Использование всех перечисленных методов в процессе управления качеством персонала, способствует улучшению качества продукции, повышению уровня конкурентоспособности компании и привлечению к ней новых клиентов.

Для реализации перечисленных выше методов, в компании необходимо создание системы непрерывного образования всего персонала на основе оптимального сочетания различных форм подготовки новых работников, переподготовки и обучения персонала вторым профессиям, повышения их квалификации и уровня знаний, в тесной увязке с их индивидуальным профессионально-квалификационным продвижением [1, с. 141].

Одним из главных факторов, отражающих успешность компании в современном мире является профессионализм человеческих ресурсов, решающих задачи, стоящие перед компанией. От управленческого персонала требуются все более высокая гибкость, быстрая реакция на изменения. Современные российские компании представляют собой сложную систему, успех которой по большей части отражается развитием персонала, в связи с тем, что кадры - определяющий элемент осуществления деятельности в любой компании.

Различные авторы по-разному определяют категорию «развитие персонала». Например, В.В. Травин определяется «развитие персонала» как «совокупность мероприятий по обучению, повышению квалификации, обучению в школе управления и руководства и переквалификации». СВ. Шекшни считает, что развитие персонала включает в себя «обучение персонала» и «продвижение персонала». В. Вебер считает, что под развитием персонала понимается всеобъемлющая концепция стимулирования и использования человеческих ресурсов фирмы. Дж. Коул определяет развитие персонала как обучающий процесс, направленный в первую очередь на будущие потребности организации, а обучение - это любая обучающая активность, направленная на текущий профессиональный рост индивида. Старостина Н.А. считает, что развитие управленческого персонала – это целенаправленный непрерывный процесс преобразования руководителей для приобретения нового качества и ориентированный на достижение, как своих целей, так и целей предприятия, путем расширения и углубления имеющейся профессиональной компетенции, обучения новым умениям, а также повышения мотивации и организационных возможностей использовать весь потенциал руководителе [2, с. 253].

Развитие управленческого персонала постепенно превращается в стратегический фактор развития организации. Целью развития управленческого персонала выступает создание конкурентных преимуществ компании, увеличение ее конкурентоспособности, а также повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации. Развитие управленческого персонала выступает в качестве стратегической задачи в силу того, что именно от степени квалификации и профессионализма управленческого персонала во многом зависит функционирование как отдельных компаний, так и целых отраслей.

Существует несколько факторов, влияющих на необходимость развития управленческого персонала в современных условиях:

- существование серьезной конкуренции на разнообразных рынках в условиях глобализации экономики;

- непрерывное развитие информационных технологий;

- системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности компании;

- существование потребности разработки стратегии и организационной культуры компании.

Один из основных элементов механизма развития управленческого персонала - это принципы развития управленческого персонала. В соответствии с этими принципами осуществляется деятельность по достижению успеха, решаются возникающие проблемы [3, с. 75]. Основные принципы развития управленческого персонала:

1. Принцип перспективности. Предполагает, что при развитии управленческого персонала необходимо учитывать возможность профессионального роста и самообучения.

2. Принцип экономичности. Предполагает, что необходимо экономическое обоснование развития управленческого персонала. Часто неспособность обоснования необходимости инвестирования, сложность оценки эффективности механизма развития управленческого персонала ведет к недофинансированию.

3. Принцип оптимальности и достаточности. Предполагает необходимость соответствия теоретических положений и практических навыков необходимому уровню профессионализма.

4. Принцип специализации. Предполагает необходимость опоры на существующие знания и умения, а также на профессиональную специализацию работников при развитии управленческого персонала.

5. Принцип преемственности. Предполагает, что развитие методологических составляющих обучения персонала должно осуществляться, основываясь на имеющихся теориях и практике.

6. Принцип соответствия развития управленческого персонала целям и задачам. Предполагает, что методы и средства, которые используются для развития управленческого персонала, не должны вступать в противоречия с основными целями и задачами организации.

7. Принцип ценностной ориентации знаний управленческого персонала. Предполагает, что профессиональные знания - это те знания, которые сформированы в процессе собственной мыслительной деятельности. Они не могут быть эффективными только в процессе получения и передачи. Профессиональные знания - это знания концептуально оформленные и преобразованные в составляющую компетенцию развития управленческого персонала.

8. Принцип коллективно обучающей деятельности. Предполагает, что в процессе обучения руководителей должны развиваться и формироваться навыки и способности по работе в команде.

Помимо прочего следует отметить следующие особенности, которые необходимо учитывать в развитии управленческого персонала:

1. целостность системы развития, преемственность видов и форм развития персонала;

2. опережающий характер развития персонала по отношению к развитию организации;

3. гибкость различных форм развития;

4. профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;

5. учет возможностей организации.

Практика формирования и развития управленческого персонала получает все большее распространение. Тем не менее данному процессу препятствует целый ряд проблем [5, с. 319]:

1. Отмечается недостаточный уровень стратегического планирования развития персонала. Можно сказать, что в РФ отсутствует структурированный процесс подготовки управленческого персонала. Мероприятия по его развитию характеризуются неопределённостью, минимальным уровнем практики и большим количеством ненужной теории.

2. Низкий уровень применяемых технологий и инструментов развития управленческого персонала. В России только лишь в последнее время практиковаться система обучения с помощью тренингов, коучинга. Чаще всего, по-прежнему, развитие происходит за счет сил и знаний самого обучающегося работника.

3. Недостаточное финансирование в развитие управленческого персонала. Инвестированию в развитие управленческого персонала мешает несовершенство институциональной среды, а также слабое регулирование

контрактных отношений. В связи с этим и работник, и работодатель нередко чувствуют себя незащищенными.

4. Низкий уровень развития корпоративной культуры. Корпоративная культура представляет собой идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые используют в своей деятельности члены организации. В РФ наблюдается низкий уровень осознания важности корпоративной культуры, что является препятствием в развитии не только управленческого персонала, но и всех сотрудников организации в целом.

Для правильного развития управленческого персонала в современных компаниях необходимо применять эффективные методы. Изменчивость рыночной среды в современном мире предполагает необходимость выхода организации на качественно новую ступень методов осуществления их деятельности.

Следует отметить, что вопрос развития управленческого персонала является относительно новым, мультидисциплинарным и недостаточно развитым к настоящему времени. Проблема повышения эффективности и качества управления предприятиями сферы услуг имеет объективную актуальность [6, с. 517]. Для эффективного развития управленческого персонала необходимо учитывать основные принципы и проблемы, выявленные в работе.

В качестве основных методов развития управленческого персонала можно выделить следующие:

- подготовка и переподготовка руководителей;

- повышение квалификации за пределами компании;

- проведение корпоративных семинаров; конференции, групповые дискуссии; дуальные менеджмент-тренинги; модерация;

- система методов содействия развитию творчества.

Методы развития управленческого персонала направлены на формирование и совершенствование знаний персонала в профессиональной сфере. Они активизируют поведенческие аспекты и возможности работников, участвуют в формировании и развитии как отдельного работника, так и персонала организации в целом. Эффективность данных методов доказывает успешный опыт применения в следующих компаниях: «Wal-MartStores», «ToyotaMotorCorporation», ОАО «Сбербанк России», «LeroyMerlin», «ЭР-Телеком Холдинг» и др.

В качестве основных подходов к развитию управленческого персонала можно выделить следующие:

1. Ресурсный подход. Данный подход возник в качестве помощи компаниям в увеличении конкурентоспособности в условиях изменчивости и глобализации деловой среды. Он рассматривает развитие управленческого персонала в качестве источника конкурентного преимущества компании.

2. Компетентностный подход. Данный подход получил свое развитие в основном за счет области образования. В результате анализа выявлено, образование и обучение управленческого персонала во много опирается на достижения, которые были получены в рамках этого направления.

3. Поведенческий подход. В центре внимания данного подхода находится человек. Вне зависимости от того, насколько детально продумывалась структура предприятия, эффективная деятельность будет определяться людьми, которые работают на данном предприятии, а именно их знаниями, навыками, способностями, мотивацией к труду.

Целью поведенческого подхода к развитию управленческого персонала является реализация творческих способностей, накопление знаний и развитие навыков в результате функционирования организации.

4. Стратегический подход. Данный подход предполагает обеспечение устойчивого конкурентного преимущества предприятия с помощью увеличения конкурентоспособности управленческого персонала, а также обеспечивая гарантии профессионального роста и развития [1, с. 143].

1.3. Направления совершенствования системы менеджмента человеческих ресурсов

Для того, чтобы охарактеризовать персонал предприятия можно применить такие показатели как: явочная, списочная и среднесписочная численность работников.

Списочная численность персонала – это общее число сотрудников на определенную дату с учетом всех принятых работников и тех, кто выбыл. Данный показатель учитывает всех сотрудников, которые были приняты постоянно, временно или на сезон работы.

Явочная численность персонала учитывает только тех сотрудников, которые явились на работу в данный день, и тех, кто находится в командировке.

Под среднесписочной численностью понимается число работников в среднем за данный период: месяц, квартал или год [8, с. 95].

Движение работников на предприятии характеризуют:

1) коэффициент выбывших за период, определяется так: число выбывших сотрудников делится на их среднесписочную численность;

2) коэффициент текучести кадров, определяется так: число уволившихся по собственному желанию или нарушивших трудовую дисциплину делится на среднесписочную численность за рассматриваемый период;

3) коэффициент восполнения персонала, определяется так: число принятых сотрудников делится на число уволенных сотрудников.

Чтобы довести систему управления персоналом до максимально эффективной нужно применять структурированные подходы, которые позволят анализировать и рационализировать все процессы в сфере управления персоналом, которые смогут улучшить как отдельные процессы в управлении персоналом, так и всей системы в целом.

Усовершенствовать систему управления персоналом нужно особенно тогда, когда нужно осуществить большое количество проектов, ориентированных на эффективную деятельность предприятия.

Хотя большинство крупных проектов в той или иной степени требуют совершенствования, тем не менее, существуют наиболее распространенные причины, которые заставляют предприятия осуществлять большие проекты, совершенствующие систему управления персоналом. Перечислим основные из них:

- когда акционеры стремятся вывести предприятие на мировой рынок, то они ориентируются на результаты сравнения показателей деятельности своего предприятия с эталонными предприятиями, в том числе сравниваются и показатели в сфере управления кадрами;

- следующая причина заключается в том, чтобы улучшить результаты деятельности предприятия и повысить эффективность определенных процессов;

- следующая причина заключается в том, чтобы определить возможные пути развития предприятия или осуществить стандартизацию управления кадрами на большом предприятии, которое состоит из нескольких предприятий с одинаковым видом деятельности.

Каждая из рассмотренных причин направлена на то чтобы достичь определенных целей предприятия и требующая особенного подхода для того чтобы усовершенствовать систему управления кадрами.

Существуют следующие методы управления персоналом, позволяющие усовершенствовать данную систему [11, с. 147]:

- Системный анализ – это методологическое средство системного подхода, используемое для эффективного решения проблем при разработке мероприятий усовершенствования системы управления кадрами. Роль данного метода состоит в том, чтобы ориентировать сотрудников как на реализацию всего проекта в целом, так и его составляющих элементов. Данный метод выявляет разнообразные связи между внутренними и внешними факторами, сводит их в целую картину.

- Метод декомпозиции. Данный метод делит более сложные задачи на менее простые. Так как более простые элементы помогают достичь более полного проникновения в самую суть процесса и выявить сущность этой задачи.

- Метод пошаговой подстановки, позволяет определить, как каждый отдельный фактор развития предприятия влияет на систему управления персоналом при воздействии прочих внешних факторов.

- Метод структурирования целей. С помощью данного метода можно количественно и качественно обосновать цели предприятия, проверить соответствуют ли поставленные цели предприятия существующим целям в управлении персоналом. Построить эффективную систему управления кадрами предприятия практически невозможно, если не провести анализ целей, развёрнуть их иерархически, установить ответственность каждого из работников за конечные результаты работы, определить их место в системе производства и менеджмента, устранить дублирование в работе сотрудников.

- Экспертный метод. Данный метод позволяет привлечь в качестве экспертов высококвалифицированных специалистов для решения задач в процессе управления персоналом. Эксперты могут дать реальные оценки существующего положения, установить проблемы в работе работников и причины, по которым они возникают. У экспертов нет единых критериев, из-за этого метод имеет невысокую объективность и точность. Чтобы получить более объективные оценки необходимо использовать многошаговые экспертизы.

- Нормативный метод. Данный метод использует систему нормативов, которые позволят ориентироваться на содержание и структуру функций управления персоналом.

- Параметрический метод, сравнивает показатели системы управления персонала с параметрами производственной системы предприятия с помощью установки взаимосвязей между ними [5, с. 325].

- Метод функционально-стоимостного анализа. С помощью данного метода можно выбрать менее затратную, но эффективную систему. Метод выявляет повторяющиеся управленческие функции, а также функции, которые не выполняются по определенным причинам, позволяет установить уровень функций по управлению кадрами.

- Метод главных компонентов. Данный метод отражает в единственном показателе свойства других показателей. Это дает возможность упростить процесс сравнения систем управления кадрами.

- Балансовый метод, используется для осуществления балансовых сопоставлений, сравнивает общие балансовые итоги с реальным временем их исполнения.

- Корреляционный и регрессионный анализ. Данный метод позволяет установить зависимость и определить связь между общим числом работников и факторами, воздействующими на данную зависимость.

- Опытный метод, основывается на изучении опыта предыдущих стадий в работе предприятия и опыта похожих систем.

- Метод бенчмаркина. Основывается на анализе эффективных организационных структур управления персоналом. Данный метод заключается в том, что он опирается на типовые решения, разрабатывающиеся в целях дальнейшего развития бизнеса и предприятия [5, с. 327].

- Метод творческих совещаний. С помощью данного метода можно коллективно рассмотреть эффективность течений развития системы управления кадрами. При реализации данного метода используется поток идей, который дает возможность выявить наиболее эффективные способы усовершенствования системы управления персоналом.

- Метод контрольных вопросов. Позволяет активизировать творческий поиск оптимального решения проблемы, которая связана с усовершенствованием системы управления кадрами, с использованием наводящих вопросов, подготовленных заранее специальными службами.

Известная консалтинговая компания «Делойт» разработала структурированную методологию для совершенствования процессов управления персонала, которая помогает:

- Определить существующую систему предприятия «как есть»;

- Разработать желаемую модель «как должно быть»;

- Спланировать последующие действия для того чтобы привести существующую систему в соответствие с желаемой моделью;

- Разработать экономическое обоснование необходимых изменений.

Данный метод по совершенствованию процессов управления персоналов считается идеальным для предприятий, которые стремятся снизить затраты, повысить прозрачность и эффективность процессов в области управления персоналом, стремятся к оптимизации ресурсов, использующихся в деятельности предприятия. Метод позволяет также устранить несоответствие между целями предприятия и существующей системой управления персоналом.

Конечно, это не все методы, использующиеся при усовершенствовании системы управления кадрами. Наибольшего эффекта можно добиться только тогда, когда все методы применить в совокупности.

Успешная система управления кадрами представляется как пошаговый переход от первого этапа к последнему, среди которых, отличаются следующие [11, с. 275]:

1) Планирование, позволяет сформировать четкий план по удовлетворению будущих потребностей предприятия в персонале.

2) Набор, позволяет создать своеобразную «подушку безопасности», которая образуется за счет возможных кандидатов, по необходимым должностям.

3) Отбор, позволяет изучить и оценить личности и компетенции кандидатов и отобрать подходящих сотрудников из кадрового резерва, который был образован с помощью набора.

4) Определение зарплаты, дополнительных выплат и льгот, то есть разработка структуры выплат, которые позволят привлечь и удержать сотрудников.

5) Профориентация и адаптация, данный этап предназначен для того, чтобы ввести новичков в курс дела, развить у них четкое понимание перспективы эффективно выполненного труда.

6) Обучение и повышение квалификации позволяет разработать учебные программы и методические комплексы, обучающие основным навыкам работы, необходимые для того чтобы эффективно выполнить свои функциональные обязанности.

7) Оценивание трудовой деятельности, позволяет сформировать методические подходы, оценивающие трудовую деятельность каждого сотрудника.

8) Движение работников внутри предприятия, показывает передвижение работников между разными должностями. Назначение сотрудников на другие должности позволяет накопить и развить их профессиональный опыт [6, с. 375].

Понятия «этап» и «стадия» управления персоналом обладают отличиями, и это нужно обязательно учитывать. Стадии предполагают следующие действия:

- Сформировать персонал, то есть определить потребность в кадрах, спланировать, привлечь, подобрать и распределить кадры, заключить трудовые соглашения.

- Использовать персонал, то есть продвижение сотрудников по службе и профессионально-квалификационный рост, формирование постоянного состава кадров.

- Стабилизировать персонал, формировать банк данных, представляющий квалификационный учет и персональные навыки. Оценить результаты труда для того чтобы выявить потенциал каждого работника, обучить и повысить квалификацию на предприятии.

Эффективность развития любого предприятия зависит от успехов деятельности его сотрудников. Это объясняется тем, что если персонал обладает высоким уровнем квалификации, удовлетворен условиями труда и зарплатой, то это оказывает влияние на степень производительности труда. При подборе персонала длительное время образование сотрудников для работодателя играло важную роль.

Конечно, этот критерий очень важный, но он не должен быть ключевым. Это обуславливается тем, что даже если работник имеет высшее образование, то это не гарантирует, что он будет старательно реализовывать свои обязанности в нужном объеме. Например, сотрудник может иметь красный диплом, обладает усидчивостью, кропотливостью, но это не значит, что у него получится эффективно реализовывать продукцию и осуществлять быстрый поиск новых клиентов. Поэтому для этого и нужно внутри каждого предприятия разрабатывать мероприятия для усовершенствования системы управления кадрами с использованием всех внутренних особенностей, отраслевой специфики и размера предприятия [7, с.135].

Рассмотрим основные направления по усовершенствования системы управления персоналом.

1) Конкурсный отбор. Одна из самых основных проблем в этом направление – это устройство «по знакомству». Это очень распространенная ошибка, и рано или поздно она может коснуться всех: и руководителя, и работника, и того, кто его порекомендовал. Предприятия, которые ориентируются на свое развитие и развитие персонала, и поэтому стараются не практиковать такой набор. Креативность, желание учиться и работать, гибкость, мобильность, нестандартный подход – вот качества, которые ценятся в сотрудниках. Именно эти качества и являются главными при отборе кадров на конкурсной основе. Отбор персонала в этом случае лучше всего осуществлять в несколько следующих этапов:

Этап 1. На официальном сайте предприятия размещается тестовое или другое задание. При этом указываются сроки проведения конкурса и адрес, на который необходимо выслать результат.

Конкурсная комиссия, которая состоит из специалистов разных областей, рассматривает анонимно конкурсные работы. Авторы лучших работ, приглашаются к участию в следующем этапе.

Этап 2. На второй этап приглашаются кандидаты, прошедшие первый этап. Их объединяют в группы и дают задание. Результаты этого задания опять анализирует комиссия, делает выводы и выбирает тех, кто пройдет далее.

Этап 3. На этом этапе, прошедшие второй этап беседуют непосредственно с руководителем предприятия или его заместителями. Работодатель принимает решение принять или нет кандидата на работу.

Такой многоуровневый отбор позволяет выбрать именно тех, кто более всего подходит для данной должности и работы на предприятии. Многие, из кандидатов не выдерживают такого отбора, и отказываются от конкурса. Но конкурс именно для этого и проводится, ведь предприятию нужны лучшие из лучших.

2) Стимулирование. Для того чтобы оптимизировать систему управления персоналом, может использоваться применение поощрения работников за выполнение определенных заданий. Это означает, что если сотрудник был активным, выполнил план своей работы, участвовал в общественной жизни предприятия, написал научную статью, характеризующую деятельность предприятия, то должен быть вознагражден. В качестве такого вознаграждения может использоваться, например, денежная премия или отгул. Сегодня многие предприятия, работающие в сфере торговли и рекламы, обеспечивают своих сотрудников минимально допустимым законом окладом и процентами, полученными от работы, которая была выполнена. То есть, у работника, который обслужил больше всего клиентов, заключивших официальные соглашения, есть шанс, получить и достойную оплату труда, которая сложится как сумма его оклада и процент от реализованных сделок [12, с. 211].

Конечно, сегодня руководство предприятий отдает приоритет молодому поколению, но при этом необходимо не забывать и о сотрудниках с большим опытом. Для таких сотрудников можно разработать систему вознаграждений за большой стаж, которая будет основываться на дифференцированном подходе. То есть, нужно определить стаж, в результате которого сотрудник сможет получать данные вознаграждения.

3) Введение санкций. Для того чтобы наладить дисциплину на предприятии работодатели могут использовать систему наказаний. Например, за нарушение внутреннего распорядка на предприятии, такие как опоздания, прогулы без уважительных причин, грубое обращение с клиентами, не добросовестное выполнение должностных обязанностей руководители могут назначить самые различные виды наказаний, лишить премии или осуществить дисциплинарное взыскание. Чаще всего такие меры применяются на предприятиях, сотрудники которых, как правило, работают за проценты от реализованных сделок, проданных товаров. Но, как правило, санкции отрицательно отражаются на общем состоянии предприятия и его дальнейшем эффективном развитии. Поэтому такой метод лучше использовать только в самых крайних случаях.

4) Обучение. Большинство государственных и негосударственных предприятий предоставляют своим сотрудникам возможность обучаться в известных вузах страны, некоторые обеспечивают поездку за рубеж для того, чтобы изучить основы своей деятельности, третьи организовывают обучение внутри предприятия. Конечно, будет эффективнее, если применять все три направления совместно. Но, тем не менее, каждое из этих направлений может существовать и обособлено и рекомендуется для улучшения действующей системы управления персоналом [12, с. 215].

5) Аттестация. Сегодня рынок постоянно меняется: увеличивается количество предприятий, которые оказывают похожие виды услуг и производящие идентичную продукцию; спрос потребителей на данные товары и услуги может постоянно меняться; экономическая ситуация в России и в мире находиться в постоянном движении; изменяются и совершенствуются нормы существующего законодательства. Все это способствует необходимости постоянно развивать персонал предприятия, чему может помочь постоянная аттестация работников. Аттестация персонала, проводится специально созданной комиссией. Работнику предлагается ответить на вопросы, включающие знание необходимых законов, норм и стандартов. Но это не всегда эффективно, ведь выучить готовый текст может каждый сотрудник. В то же время, сотрудники крупных эффективных предприятий, обязаны реализовывать самые нестандартные задачи, находить разнообразные пути из существующих ситуаций, мыслить логически и быть стрессоустойчивыми. Поэтому традиционные вопросы необходимо заменить более креативными, но при этом не следует забывать о существующих законодательных нормах.

6) Обмен опытом. Одной из современных форм успешной системы управления персоналом считается обмен опытом, который может проходить в виде различных семинаров, симпозиумов и форумов по управлению персоналом. Это даст возможность людям из различных отраслей обмениваться своими знаниями по выполнению определенных функций, влиянием системы стимулирования работников, созданием отдыха и качественной общественной жизни.

7) Общественная жизнь. Необходимо учитывать, что один сотрудник ничего не сможет решить и добиться эффективных результатов. Вот почему важно научить каждого сотрудника работать в коллективе. Если коллектив будет сплоченным, то и внутреннее состояние каждого сотрудника будет стабильным, то следовательно, производительность будет повышаться. И наоборот: если в коллективе существуют тяжелые отношения между работниками, то это может повлечь социальный взрыв на предприятии, который обязательно скажется на всех основных показателях деятельности. То есть, необходимо реализовать несколько мероприятий, которые поспособствуют развитию единого духа на предприятии, помогут сплотить коллектив, сократить негативные издержки [12, с. 217].

2. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «СКБ Факел»

2.1. Общая характеристика ООО «СКБ Факел»

ООО «СКБ Факел» - предприятие, специализирующееся на системах комплексной безопасности. Предприятие работает на территории города Томска и Томской области, оказывает специализированные услуги по монтажу и обслуживанию систем безопасности в Томске.

Обеспечение безопасности — это совокупность нескольких систем: пожарная, охранная сигнализация и их сочетание, системы контроля и управления доступом (СКУД), противопожарное оборудование, в том числе огнетушители и их перезарядка, а также большой перечень сопутствующих услуг, непосредственно связанных с техническим обслуживанием систем безопасности.

Деятельность ООО «СКБ Факел» регламентирована Федеральным законом от 22.07.2008 №123-ФЗ «Технический регламент о требованиях пожарной безопасности» и подтверждена соответствующими сертификатами и лицензиями.

Основные услуги, которые оказывает предприятие помимо установки СКУД:

- продажа и техническое обслуживание огнетушителей;

- продажа, противопожарного оборудования, а также металлических дверей, техническое обслуживание и сервис;

- установка и обслуживание охранно-пожарных сигнализаций, а также установка ее элементов по отдельности;

- установка систем пожаротушения;

- испытания пожарных лестниц, ограждений крыш, а также пожарных кранов на работоспособность и водоотдачу (вся деятельность лицензирована);

- профессиональная разработка планов эвакуации. Печать планов на фотолюминесцентной бумаге и пластике;

- профессиональные услуги пожарного мониторинга любой сложности;

- огнезащитная обработка любых материалов силами собственной лаборатории;

- дополнительные услуги, включающие перекатку пожарных рукавов, дымоудаление, расчет пожарных рисков.

Структурная схема подразделений ООО «СКБ Факел» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Структура подразделений ООО «СКБ Факел»

Каждое подразделение выполняет свои функции. При этом происходит непрерывное взаимодействие между подразделениями. Юридический отдел оказывает вспомогательную помощь всем отделам при составлении договоров, работе с персоналом, взаимодействии с клиентами.

В функциональный отдел входят подразделения, которые занимаются оказанием услуг населению – составление планов, проведение экспертиз, сервисных работ и т.д.

Работу с персоналом осуществляет отдел кадров. На сегодняшний день в штате предприятия состоит 109 человек, из них руководители – 10 чел., специалисты – 15 чел., служащие – 9 чел., рабочие – 75 чел.

Данные для анализа прибыли представлены в таблице 1.

Таблица 1

Динамика формирования прибыли ООО «СКБ Факел» за 2016-2018 гг. тыс. руб.

Показатели	Исходные данные			Изменение
	2016	2017	2018	Изменение 2017 /2016, +, –	Изменение 2017/2018, +, –	темп прироста 2018 к 2017, %
Выручка от продажи	148009	158648	149630	10 639	-9 018	-5,68
Себестоимость продаж	145637	146736	140675	1 099	-6 061	-4,13
Управленческие расходы	1063	4062	6134	2 999	2 072	51,01
Прибыль (убыток), от продаж	1309	5778	4893	4 469	-885	-15,32
Прочие доходы	1781	384	115	-1 397	-269	-70,05
Прочие расходы	362	2032	2242	1 670	210	10,33
Прибыль (убыток) до налогообложения	2728	4130	2651	1 402	-1 479	-35,81
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	1898	2974	1442	1 076	-1 532	-51,51

Анализируя показатели предыдущего, 2017 года, можем отметить в целом положительные результаты. Рост выручки составил 10639 тыс. руб. по сравнению с 2016 годом. Однако, себестоимость также выросла на 1099 тыс. руб. Темп роста себестоимости ниже темпа роста выручки, поэтому видим положительную динамику прибыли от продаж. Показатели прибыли до налогообложения и чистой прибыли имеют положительную динамику в 2017 году.

2.2. Анализ методов менеджмента человеческих ресурсов в ООО «СКБ Факел»

Основной целью кадровой политики ООО «СКБ Факел» является формирование высокопрофессионального кадрового состава в соответствии со стратегией развития Общества.

Основные этапы анализа трудовых ресурсов предприятия:

- анализ использования рабочей силы: на данном этапе анализируется обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, уровень квалификации персонала, а также формы, динамики и причины движения персонала;

- анализ производительности труда: основным элементом аналитической работы на данном этапе является проверка выполнение плана по росту производительности труда и определение прироста продукции за счёт этого фактора;

- анализ оплаты труда: на данном этапе анализируется состав, динамика и эффективность использования фонда заработной платы.

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «СКБ Факел» характеризуется данными, приведенными в таблице 2.

Таблица 2

Структура и динамика численности персонала ООО «СКБ Факел» за 2016, 2017, 2018г.г.

Категории персонала	Численность, чел.			Изменение по численности, чел.		Структура, %			Изменение по структуре, %
	2016	2017	2018
				2017/ 2016	2018/ 2017	2016	2017	2018	2017/ 2016	2018/ 2017
Рабочие	64	64	75	0	11	68,1	65,3	68,8	- 2,8	3,5
Руководители	10	10	10	0	0	10,6	10,2	9,2	- 0,4	-1,0
Специалисты	12	16	15	4	-1	12,8	16,3	13,8	3,5	-2,6
Служащие	8	8	9	0	1	8,5	8,2	8,3	- 0,3	0,1
Всего промышленно-производственный персонал	94	98	109	4	11	100	100	100	0,0	0,0

Как видно по данным таблицы 2, численность персонала в 2017 году по сравнению с 2016 годом увеличилась на 4 человека, увеличение произошло по категории специалисты.

В 2018 году увеличилась на 11 человек по сравнению с 2017 годом и составила 109 человек. Снижение произошло по категории специалисты, их стало меньше на 1 человек, служащих стало больше на 1 чел., численность рабочих увеличилась на 11 человек.

Структура работников по категориям персонала характеризуется преобладанием категории рабочих (69%), что связано с особенностями технологического процесса, специалисты составляют 14%, руководители 9%, служащие 8%.

О качестве управления персоналом на предприятии свидетельствует в первую очередь данные о движении персонала, в частности коэффициент оборота по приему кадров, коэффициент текучести и коэффициент по выбытию кадров.

Таблица 3

Движение кадров ООО «СКБ Факел» за 2016-2018 годы

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонение, +, -
				2017/2016	2018/2017
Общая численность, чел.	94	98	109	4	11
Принято на работу, чел.	22	18	19	4	1
Уволено всего, чел.	13	14	8	1	- 6
В том числе:
по собственному желанию, чел.	12	14	8	2	- 6
за прогул и нарушение трудовой дисциплины, чел	1	0	0	-1	0
Коэффициент убытия	0,14	0,14	0,07	0	- 0,07
(стр.3/стр.1)
Коэффициент приема	0,23	0,18	0,17	- 0,05	- 0,01
\кадров (стр.2/стр.1)

Как видно из таблицы, на предприятии за анализируемые периоды наблюдается тенденция уменьшения прогулов и нарушений трудовой дисциплины, о чем свидетельствуют данные по уволенным по данной статье. Коэффициент по выбытию имеют тенденцию к снижению, коэффициент оборота по приёму имеет тенденцию роста.

Помимо анализа структуры численности персонала необходимо произвести анализ эффективности использования трудовых ресурсов, показатели которой отражены в таблице 4.

Таблица 4

Эффективность использования трудовых ресурсов ООО «СКБ Факел» за 2016-2018 гг.

Показатели	2016	2017	2018	Отклонение, +, -		Среднегодовой темп роста, %
				2017 от 2016г.	2018 от 2017г.
Выручка, тыс. руб.	148009	149630	158648	1 621	9 018	106,0
Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала, чел.	94	98	109	4	11	111,2
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	10718,1	12368,5	14819,4	1 650	2 451	119,8
Прибыль от продаж, тыс. руб.	1309	4893	5778	3 584	885	118,1
Среднегодовая выработка одного работающего, тыс. руб.	1 574,6	1 526,8	1 455,5	-47,7	-71,4	95,3
Среднегодовая з/пл. одного работающего, тыс. руб.	114,0	126,2	136,0	12,2	9,7	107,7
Прибыль на рубль з/пл., руб.	0,12	0,40	0,39	0,27	-0,01	98,6

Таким образом, видим, что среднегодовая выработка на одного работающего снижается, как в 2017 году на 47,7 тыс.руб., так и в 2018 году на 71,4 тыс.руб., среднегодовой темп роста составил 95,3%. При этом заработная плата работников предприятия увеличивается, среднегодовой темп ее роста составил 107,7%. Следовательно, трудовые ресурсы и фонд оплаты труда на предприятии используются не эффективно, поскольку темп роста выработки должен превышать темп роста заработной платы.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднегодовой численности промышленно-производственного персонала).

Таблица 5

Данные для факторного анализа рентабельности персонала

Показатель	Значение показателя		Изменение
	t0	t1
Прибыль от реализации продукции, тыс.руб.	4893	5778	885
Среднесписочная численность работников, чел.	98	109	11
Выручка от реализации продукции, тыс.руб.	149630	158648	9018
Прибыль на одного работника, тыс.руб.	49,93	53,0	3,07
Рентабельность продаж, %	3,27	3,64	0,37
Среднегодовая выработка продукции одним работником, тыс.руб.	1 526,8	1 455,5	-71,4

Прибыль на одного работника выше прибыли предыдущего года на 3,07 тыс. руб., в том числе за счет изменения:

1) рентабельности продаж: 0,37/100×1×1526,8= 5,65тыс.руб.

2) производительности труда: -71,4× 1×3,64/100 = -2,6 тыс.руб.

Таким образом, прибыль на одного работника увеличилась за счет роста рентабельности продаж и снизилась за счет снижения производительности труда. Следовательно, несмотря на рост рентабельности персонала, производительность труда снижается, поэтому нельзя сказать об эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии.

Подводя итог, можем сделать следующие основные выводы:

1) анализ прибыльности и рентабельности показал, что предприятие работает с прибылью. Однако чистая прибыль в 2018 году показала снижение показателей по сравнению с 2017 годом.

Показатели рентабельности имеют отрицательную динамику, что характеризует неэффективность хозяйственной деятельности организации в исследуемом периоде.

2) анализ трудовых ресурсов выявил неэффективное их использование, т.к. производительность труда падает, заработная плата при этом растет.

3) анализ эффективности использования основных средств так же показал снижение фондоемкости и рост фондоотдачи. Однако однозначно сказать об эффективности использования основных средств нельзя, т.к. предприятию пришлось отказаться от части основных фондов в 2018 году.

4) анализ материальных ресурсов показал снижение эффективности их использования, т.к. материалоемкость производства растет, материалоотдача падает, следовательно, имеет место неэкономное использование материальных ресурсов.

Общий вывод по результатам анализа: следует признать работу ООО «СКБ Факел» неэффективной по итогам 2018 г. В качестве основного направления работы в условиях кризиса, необходимо сделать упор на кадровую работу.

Кроме того, необходимо признать неэффективной работу управленческого персонала в организации. Управленческие расходы по итогам 2018 года выросли на 51%, при этом эффективность управления остается на низком уровне.

Среди проблем развития управленческого персонала в ООО «СКБ Факел» можно выделить следующие:

- отсутствие стратегического планирования развития управленческого персонала;

- низкий уровень применяемых технологий и инструментов развития управленческого персонала;

- финансирование в развитие управленческого персонала практически отсутствует;

- уровень развития корпоративной культуры остается на низком уровне.

2.3. Разработка предложений по развитию системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «СКБ Факел»

Для увеличения эффективности использования персонала предприятия необходимо использовать действенные меры по воздействию на работников, которые должны складываться в стройную систему управления персоналом организации.

Основными целями и задачами политики управления персоналом ООО «СКБ Факел» должны стать:

- создание конкурентоспособной организации, нацеленной на успешную реализацию поставленных задач, имеющей стабильный кадровый состав, развитую корпоративную культуру, возможности для максимального раскрытия человеческого потенциала;

- внедрение прозрачной и понятной системы корпоративного управления, системы мотивации, системы справедливого материального стимулирования работников Общества;

- создание системы оценки трудового участия каждого работника в достижении поставленных целей, системы оценки профессионализма, достижения стабильно высоких результатов, приверженности ценностям Общества, как системы гарантии служебного роста и продвижения по карьерной лестнице;

- построение такой системы управления персоналом, при которой ООО «СКБ Факел» стал бы привлекательной компанией на рынке труда г. Томска;

- разработка и применение локальных нормативных актов, документов, правил в строгом соответствии с действующим законодательством.

В качестве методов достижения поставленных целей можно предложить следующие:

- формулировка и доведение до сведения всех работников стратегических направлений развития Общества с целью понимания каждым предъявляемых к нему требований, как личностных, так и профессиональных;

- проведение оценки имеющегося персонала и по сводным результатам определение расхождения между желаемым и существующим профессиональным уровнем работников;

- анализ образовательного состава работников Общества и разработка плана мероприятий по обучению, повышению квалификации, совершенствованию образовательного уровня каждого конкретного работника;

- проведение ротации кадров, комплектации кадрового состава Общества более профессиональными кадрами;

- разработка параметров корпоративной культуры, корпоративного стиля, имиджа как компании в целом, так и каждого отдельного сотрудника;

- разработка системы стимулирования труда работников Общества, как морального, так и материального.

Таким образом, в общем направления работы с персоналом в ООО «СКБ Факел» можно представить в виде следующей схемы (рис. 2).

Рисунок 2 – Схема управления персоналом ООО «СКБ Факел»

Ядром кадровой политики Общества является личность работника, значение его мотивационных установок, умение службы управления персоналом активно влиять на них, развивая и направляя их на реализацию основной производственной задачи Общества

В условиях кризиса качество кадрового состава играет одну из ключевых ролей успешной деятельности предприятия. Поэтому, одним из направлений новой кадровой политики организации станут изменения в системе подбора персонала.

Необходимо на собеседовании с кандидатами производить их тестирование. Тестирование является довольно распространенным методом отбора кандидатов и включает в себя несколько видов оценки.

Тестирование позволяет выявить некомпетентных кандидатов уже на собеседовании. Вопросы необходимо разрабатывать совместно с руководителем организации и начальником соответствующего отдела, в котором имеется вакансия. Полноту и глубину знаний кандидата в профессиональной области оценивает потенциальный руководитель кандидата. Объективность данного метода может достигать 80%.

В последние годы во многих развивающихся организациях применяют такой вид отбора персонала, как brainteaser-интервью. Данный метод позволяет определить наличие аналитических навыков у соискателя и показывает уровень его креативности и развитости мышления.

Метод заключается в решении соискателем задачи на логику. Ответ кандидата должен быть оригинальным и необычным. Оригинальный ответ будет свидетельствовать о нестандартном мышлении и способности решать нестандартные задачи в своей работе.

Сотрудники, которые обладают данными качествами, могут предложить новую инновационную идею для развития организации.

Обучение и развитие уже имеющегося штата сотрудников является такой же важной задачей в борьбе за качество персонала.

Положительно на производстве скажется обучение персонала начальниками отделов. Огромным преимуществом данного вида обучения является то, что сотрудники будут обучаться не только теории, но и практике. Это позволит лучше усвоить изучаемый материал и сэкономить организации на переобучении сотрудников. Начальники отделов, в свою очередь, получат возможность дополнительного заработка, что позитивно скажется на их настроении.

Знания и навыки персонала не должны устаревать. Учебные материалы необходимо постоянно обновлять. Наиболее благоприятными условиями для увеличения эффективности корпоративного обучения является корпоративная культура обучающейся организации. А целью системы обучения является превращение собственной организации в самообучающуюся компанию.

Помимо классического вида обучения (лекции и практические занятия) необходимо ввести в организации такие методы, как деловые и ролевые игры - кейс-методы.

Кейс - это некоторая смоделированная ситуация, приближенная к реальной профессиональной деятельности. Она позволяет задействовать и проявить у работников определенные профессиональные навыки.

Еще одним эффективным методом обучения персонала, который необходимо внедрить в ООО «СКБ Факел», является метод обучения персонала Shadowing (дословный перевод - «бытие тенью»). Суть данного метода заключается в следующем: сотруднику предоставляется возможность побыть «тенью» действующего руководителя. Данный метод позволяет сотруднику получить информацию о том, какие существуют особенности этой профессии, какие знания необходимы для выполнения обязанностей на данной должности, какие задачи необходимо решать данному руководителю. Данный метод применим как для обучения сотрудников новым навыкам, так и для повышения по службе. Также возможно использование данного метода при приеме на руководящую должность. Обучение по данному методу заканчивается дополнительным интервью в конце рабочего дня, в котором делаются выводы о специфике работы на данной должности.

В организациях, где ограничены возможности продвижения сотрудников по карьерной лестнице, применяется метод Secondment. Данный метод заключается в командировании сотрудника на другое место работы (в другой отдел или подразделение) на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям. Временное перемещение сотрудников может быть краткосрочным (около 100 часов рабочего времени) или долгосрочным (до 1 года). Метод Secondment - это метод развития персонала, в результате которого сотрудники осваивают новые навыки и получают новые знания. Также они повышают свою адаптивность к изменениям, работая в разных организационных средах. Например, сотрудники службы по работе с клиентами отправляются к поставщикам и клиентам. Это делается для того, чтобы сотрудники могли проследить технологическую цепочку «от и до».

К ООО «СКБ Факел» применимы все вышеуказанные методы, так как они не требуют больших затрат и достаточно эффективны исходя из имеющихся данные по их использованию другими компаниями.

Большое значение в управлении персоналом имеет корпоративная культура. Ее недооценка может привести к снижению эффективности деятельности организации. Взаимоотношения организации с клиентами и персоналом должны основываться на взаимном уважении, честности и открытости.

Руководство ООО «СКБ Факел» стоит в начале пути по созданию корпоративной культуры. В данной организации можно выделить ряд противоречий и слабых мест, мешающих ООО «СКБ Факел» создать сильную корпоративную культуру, например в ООО «СКБ Факел» до сих пор не принято формулировать корпоративные нормы и ценности и подбирать новых сотрудников в соответствии с этими нормами и ценностями;

Для более плодотворной и эффективной работы сотрудников предприятия необходимо провести работу по развитию корпоративной культуры, направленную на воспитание у каждого сотрудника ООО «СКБ Факел» ответственности за результат не только своей деятельности, но и всей организации в целом.

В ходе опроса сотрудников организации было выявлено, что в организации по регламенту предусматриваются вознаграждения и поощрения, но зачастую сотрудники их не получают. Для исключения случаев, связанных с невыполнением поощрения необходимо назначить ассистента менеджера ответственным за отслеживанием случаев вознаграждения сотрудников. Также необходимо ввести на предприятии стенды, где отражаются результаты работы организации. В стендах необходимо отображать не только экономические показатели, но и причины их ухудшения или улучшения. В случае, если показатели улучшились за определенный период, необходимо выявить группу людей, которая этому способствовала. Эта группа должна получить поощрение в качестве отгула или премии и предоставить руководству отчет о проделанной работе, способствовавшей достижению данного результата и, возможно, провести обучение других сотрудников своему мастерству.

Для сплочения коллектива и усиления корпоративного духа необходимо проводить массовые корпоративные мероприятия в виде выездов на природу, спортивных мероприятий и деловых игр.

Ежегодно проводить праздник «Лидерства», где хвалят лучших сотрудников, отмечают успехи и достижения, вручают грамоты, благодарности, дарят подарки, данные мероприятия положительно скажутся на общем настроении персонала, и приведут к желанию сотрудников трудиться лучше.

В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха.

Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Корпоративная культура ООО «СКБ Факел» - это набор наиболее важных предположений, принимаемых работниками организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются сотрудниками компании через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Характеристики культуры организации, вышеперечисленные, взятые вместе, будут отражать и придадут смысл концепции корпоративной культуры в ООО «СКБ Факел».

Следующим моментом в системе антикризисного управления персоналом ООО «СКБ Факел» является социальная политика. В условиях коммерческой организации и тем более в условиях кризиса, социальная поддержка сотрудников становится тяжелым бременем для компании.

Однако необходимость такой поддержки очевидна с точки зрения борьбы за квалифицированный персонал на рынке труда. Конкретно в условиях ООО «СКБ Факел» можно предложить такие меры социальной поддержки, как выплата единоразовых премий в случае рождения детей, к юбилейным датам сотрудников. Также необходимо оказывать материальную помощь в случае смерти близких родственников.

Такие выплаты не станут большой обузой для бюджета организации, однако дадут работникам множество материальных стимулов к эффективному труду на благо организации – работники будут чувствовать себя частью команды, чувствовать поддержку со стороны руководства и собственную значимость для компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Необходимость изменений – неизбежное явление в жизни любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.

В организациях управление людьми играет важнейшую роль. Без отобранных и профессионально подготовленных человеческих ресурсов ни одно предприятие не сможет достичь своих целей и выжить.

В данном исследовании проведен анализ организации ООО «СКБ Факел». Это предприятие, специализирующееся на системах комплексной безопасности. Предприятие работает на территории города Томска и Томской области, оказывает специализированные услуги по монтажу и обслуживанию систем безопасности в Томске.

Основными проблемами в работе с персоналом ООО «СКБ Факел» являются неэффективные системы подбора и оценки персонала, обучения и развития персонала, стимулирования персонала, а также отсутствие на предприятии четкой социальной политики и выстроенных корпоративных коммуникаций.

Среди проблем развития управленческого персонала в ООО «СКБ Факел» были выделены следующие:

- отсутствие стратегического планирования развития управленческого персонала;

- низкий уровень применяемых технологий и инструментов развития управленческого персонала;

- финансирование в развитие управленческого персонала практически отсутствует;

- уровень развития корпоративной культуры остается на низком уровне.

Для увеличения эффективности использования персонала предприятия, необходимо использовать действенные меры по воздействию на работников, которые должны складываться в стройную систему управления персоналом организации. В нашем случае было предложено изменение системы работы с персоналом в ООО «СКБ Факел» путем реализации мероприятий в нескольких направлениях. Были даны рекомендации как в общем по построению системы управления персоналом, так и в частности по отдельным направлениям.

В условиях кризиса качество кадрового состава играет одну из ключевых ролей успешной деятельности предприятия. Поэтому, одним из направлений новой кадровой политики организации станут изменения в системе подбора персонала. Необходимо на собеседовании с кандидатами производить их тестирование. Тестирование позволяет выявить некомпетентных кандидатов уже на собеседовании. Вопросы необходимо разрабатывать совместно с руководителем организации и начальником соответствующего отдела, в котором имеется вакансия.

Обучение и развитие уже имеющегося штата сотрудников является такой же важной задачей в борьбе за качество персонала. Положительно на производстве скажется обучение персонала начальниками отделов. Огромным преимуществом данного вида обучения является то, что сотрудники будут обучаться не только теории, но и практике. Это позволит лучше усвоить изучаемый материал и сэкономить организации на переобучении сотрудников.

Большое значение в управлении персоналом имеет корпоративная культура. Для более плодотворной и эффективной работы сотрудников предприятия необходимо провести работу по развитию корпоративной культуры, направленную на воспитание у каждого сотрудника ООО «СКБ Факел» ответственности за результат не только своей деятельности, но и всей организации в целом.

Следующим моментом в системе антикризисного управления персоналом ООО «СКБ Факел» является социальная политика. Конкретно в условиях ООО «СКБ Факел» можно предложить такие меры социальной поддержки, как выплата единоразовых премий в случае рождения детей, к юбилейным датам сотрудников. Также необходимо оказывать материальную помощь в случае смерти близких родственников. Такие выплаты не станут большой обузой для бюджета организации, однако дадут работникам множество материальных стимулов к эффективному труду на благо организации.

   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антипов Д.В. Особенности организационного развития управления предприятий // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. – 2018. - № 3. - С. 139-145
2. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: учебное пособие для студентов вузов / Давыдова Т.Ю., Шелобаев С.И. – М.: Юнити-Дана, 2015. - 288 с.
3. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2016. - 122 с.
4. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. – М: ЮНИТИ, 2017 – 447 с.
5. Дятлов, В.А. Управление персоналом: учебное пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2017. – 365 с.
6. Егоршин А.П. Основы управление персоналом. - М.: Инфра-М, 2016. – 720 с.
7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М: ИНФРА-М, 2016. – 278 с.
8. Красноженова Г.Ф. Управление трудовыми ресурсами: учебное пособие: для студентов вузов / Г.Ф. Красноженова, П. В. Симонин. – М.: ИНФРА-М, 2016. - 158 с.
9. Круглова Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2017. – 499 с.
10. Михайлина Г.И. Управление персоналом: учебное пособие / Матраева Л.В., Михайлин Д.Л., Беляк А.В. - М.: Дашков и Ко, 2015. - 280 с.
11. Неларин К.М. HR-менеджмент – М.: Баланс Бизнес Букс, 2015. – 345 с.
12. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Апенько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 357 с.
13. Пул М., Уорнер М. Управление человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2017. – 221 с.
14. Семенов, А. К. Основы менеджмента: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. – Москва: Дашков и Кº, 2016. – 575 с.
15. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебное пособие / Дятлов В.А. – М.: Дело, 2015. – 322 с.
16. Фомина В.П. Основы менеджмента: учебное пособие / Фомина В.П., Алексеева С.Г. – М.: Издательство Московского государственного открытого университета, 2015. – 117 с.
17. Шапиро С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс / Шапиро С.А., Шатаева О.В. – М.: Гросс Медиа, 2015. – 468 с.