Социально-психологический портрет современного руководителя (Понятие и особенности управленческого труда)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В своем последнем Послании Федеральному Собранию РФ Президент В.В. Путин отметил, что в числе прочих негативных факторов, влияющих на развитии экономики нашей страны, не последнее место занимает кадровая проблема. В России остро стоит вопрос обеспеченности народного хозяйства управляющими работниками среднего и высшего звена, соответствующими по своему типу реалиям сегодняшнего дня^[1]. Казалось бы, руководить – не такой уж и тяжелый труд. Но особенности управленческого труда таковы, что стать грамотным управленцем дано далеко не каждому. Современные тенденции развития управления рождают и новые требования к менеджеру. Возникает понятие менеджер исследовательского типа. Что это такое и в чем его особенность?

Поэтому актуальность темы данной работы выражается, на наш взгляд, в том, что в современном российском обществе необходимо выработать новый тип руководителя, такой, который бы соответствовал бы всем требованиям эпохи реформ.

В данном исследовании термины «менеджер» и «управленец» приняты как равнозначные, так как во многих литературных источниках и научных статьях, составивших научную основу курсовой работы, эти понятия употребляются в одном значении.

Также, в данной работе, говоря об управлении, мы рассматриваем не только управление персоналом фирмы, так как это лишь один из элементов системы управления в целом. Немаловажное значение имеет и руководство, его соотношение с лидерством. Поэтому в первой главе содержится рассмотрение феномена лидерства как составляющего элемента управления, а также дан анализ основных, системообразующих характеристик руководителя. Таким образом, первая глава курсовой посвящена рассмотрению основных аспектов управленческого труда, анализу характеристик руководителя, рассмотрению стилей руководства.

Степень разработанности темы. Данная тема широко разработана в научной литературе как зарубежными, так и российским авторами. Например, научные школы лидерства и руководства создавались на Западе (МакГрегор, Блейк, Врумм, Йеттн, Бланшард и др.) и в России (Алиева С.В., Герчикова И.Н., Понеделков А.В. Горбунов А.П., Коргова М.А.). В работах российских ученых вопросам определения комплекса знаний, умений, личных и деловых качеств, которыми должны обладать современные менеджеры, уделяется большое внимание.

Некоторые специалисты высказывают сомнение, что сформулировать такие конкретные требования практически невозможно. Например, польский проф. Е.Старосьцяк считает, что требования к качеству менеджеров не могут быть одинаковыми при всех условиях, а зависят от уровня среды, в которой менеджеру приходится работать. Е.Старосьцяк отмечает, что в среде со слабыми моральными устоями или примитивной в культурном отношении успехов может добиться менеджер, пользующийся такими методами, которые в иных условиях можно было бы назвать “грубыми”. В среде с высоким культурным уровнем тот же самый организатор, применяя те же самые методы, может встретить неодобрение, а его усилия не будут поддержаны. Но более близок к успеху руководитель, оставляющий в своей деятельности достойное место для исследований, руководитель исследовательского типа, постоянно находящийся в поиске нового, лучшего.

Цель данной работы – изучить особенности становления личности руководителя. Постановка цели предопределила постановку задач исследования:

• Проанализировать сущность управленческого труда;
• Рассмотреть характеристики руководителя;
• Дать анализ стилей руководства;
• Сформулировать отличительные черты нового руководителя в современных условиях.

Объект и предмет исследования. Объектом исследования в данной курсовой работе служит личность и характеристики руководителя исследовательского типа. Предмет исследования – научные работы, статьи и монографии ведущих специалистов в области управления, а также статьи на данную тему, опубликованные в периодических изданиях «Коммерсант – Власть», «Вопросы управления», «Менеджмент в России и за рубежом» и др.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы формирования личности руководителя

1.1. Понятие и особенности управленческого труда

Все работники аппарата управления объединений, предприятий, организаций в зависимости от выполняемых в процессе своего труда функций разделяются на три категории: руководители, (линейные и функциональные); специалисты, технические исполнители. Руководители - это генеральные директора объединений, директора предприятий, начальники цехов, бригадиры, начальники функциональных отделов, начальники бюро.

Специалисты - это инженеры, техники, экономисты.

Технические исполнители - учетчики, секретари, машинистки, оператора и т.д. содержанием труда всех работников аппарата является выполнение полного управленческого цикла, который включает следующие общие функции управления:

1. прогнозирование и планирование;
2. организацию работы;
3. координацию и регулирование;
4. активизацию и стимулирование;
5. контроль, учет и анализ.

Исполнение этих функций и составляет содержание труда работников аппарата управления. Особая роль в осуществлении этих функций принадлежит руководителям, поскольку их знания, умение и деятельность коренным образом влияют на результаты труда коллектива.^[2]

Труд руководителя носит в основном умственный характере. Результатом этого труда являются решения и действия руководителя. Цель труда руководителя - организация совместных усилий коллектива, направленная на достижение эффективных конечных результатов.

1.2. Психологические, личностные и социально-экономические характеристики успешного руководителя

На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро и многие люди пытались решить ее но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

И только во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами^[3].

В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик присущих современному менеджеру. В этой работе я хочу рассказать о личных способностях (врожденных и приобретенных), необходимых для его успешной управленческой деятельности.

Сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями. Каждым направлением занимается самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации становился менеджером-организатором, основная обязанность которого – координировать деятельность группы менеджеров^[4].

Выполняя эту обязанность, современный менеджер выступает в нескольких ролях.

Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей.

Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции.

В-третьих, это - дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты.

В-четвертых, это - воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло.

В-пятых, это – инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение.

В-шестых, это - просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих.

В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации.

Все эти работы характеризуются: высоким разнообразием, разнообразием формы самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий.

В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основных роли^[5].

Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль (имидж и представительство во внешнем мире) фактический может играть номинальный глава фирмы, обеспечивающий и вдохновляющий действия людей, направленные на достижение целей фирмы. Это и коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками.

Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам.

В-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Ее играет предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Ее играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами.

В современных условиях, в нашей стране, часто все эти проблемы ложатся на плечи одного человека, выступающего во всех вышеперечисленных ролях – лидера.

Лидерство - это искусство влияния на людей, вдохновения их на то, чтобы они по доброй воле стремились достичь неких целей. Очень часто, к сожалению, особенно в политике, это оказываются личные амбициозные цели самого лидера.

Люди следуют за лидером прежде всего потому, что он в состоянии предложить им (хотя и не всегда реально дать) средства для удовлетворения их важнейших потребностей, указать нужное направление деятельности.

Глава 2. Практическое применение исследовательских и творческих способностей руководителя в контексте эпидемии и самоизоляции

2.1. Бизнес и управление в удаленном режиме

Пандемия перевела на дистанционное обучение не только школьников и студентов, но и предпринимателей. И бизнес-школы осваивают работу на удаленке, они пересмотрели ли они образовательные программы. Практически все образовательные структуры в период пандемии ушли в онлайн. Однако клиенты отмечают, что на удаленке получать знания не столь эффективно. Пока мы видим, что у некоторых студентов есть отторжение от онлайн-форм, и многие студенты говорят нам, что готовы ждать столько, сколько нужно – месяц, три, даже полгода,­ – чтобы полноценно вернуться в класс и послушать профессора «вживую»^[6]. Это, наверное, следствие недоверия к онлайну, наличие негативного опыта общения в таком формате. Сейчас люди столкнулись с большим количеством онлайна, и это может сыграть как в ту, так и в другую сторону: к чему-то люди привыкнут, а что-то настолько не понравится, что пользователи будут жаждать возможности вернуться в обычную практику. Многие студенты, по крайней мере бизнес-школы «Сколково», работают в управленческих командах городов и районов субъектов. Много муниципальных чиновников и из Башкирии ездят учиться в возглавляемую вами школу. При этом не секрет, что чиновники не очень приспособлены для онлайн-обучения. Чиновники – это не особый вид человека. Это люди, которые заняты определенным видом деятельности. И в этом смысле они, как все нормальные люди, могут быстро приспособиться к онлайну. Это вопрос скорее всего на стороне предложения, а не спроса. Пока нет достаточного количества качественного онлайна, поэтому видим такой скепсис по отношению к нему. Конечно, особенностью программ в школе «Сколково» является большой объем проектной работы. То есть люди не просто учатся, они делают проекты. А если говорить о чиновниках, представителях корпораций, они создают реальные проекты. Это задачи, которые они получают от своих руководителей на период обучения. И главный результат учебы – не количество прослушанных лекций, а проект, который они представляют в присутствии своих руководителей. В зависимости от качества он применяется, внедряется в жизнь или делается вывод, что качество его недостаточно^[7].

Конечно, такую работу люди привыкли делать тоже офлайн. Думаю, что это вопрос эволюции, который из-за пандемии ускорился. Люди постепенно будут привыкать все к большему количеству онлайна, причем не только в учебе, но и во многих других повседневных аспектах, связанных с производственными процессами, общением с близкими. Конечно, это не вытеснит физического общения, но надо быть готовым к тому, что онлайна станет больше.
У преподавателей сейчас выбор очень маленький: или работать онлайн, или не работать никак. В этом смысле преподаватели заинтересованы в том, чтобы делать онлайн. Но, опять повторяю, хороший онлайн – это принципиально иное, нежели хороший офлайн. То есть нельзя просто интересного профессора, пользующегося популярностью, получающего высокие оценки от студентов, взять и записать на камеру и сказать: вот вам онлайн. Нет. Совершенно другое восприятие. Если профессора можно слушать полтора часа с одним перерывом, то онлайн слушать полтора часа – невозможно. Его нужно делать короче, его нужно перебивать другими видами деятельности, когда студенты включаются в активную работу, в дискуссию. Онлайн должен быть более физиологичным, как глотки, которые длятся 7, 10, 15 минут и перебиваются другим видом деятельности. Тогда человек не теряет фокуса в течение продолжительного времени.

Короткого ответа, как вести бизнес в условиях пандемии, не знает никто. С другой стороны, если повнимательнее посмотреть, то человек постоянно находится в ситуации большей или меньшей неопределенности. Мы делаем наши предположения по поводу будущего, будет оно завтра, или через год, или через 10 лет, – мы не обладаем знаниями. И, как говорит наука, прошлое не содержит полной и достоверной информации о будущем. Да, часть информации, имеющейся у нас из прошлого, полезна нам для того, чтобы понять будущее, но полных таких данных не существует. В этом смысле, наверное, просто увеличилось количество неопределенности. Она появилась в таких сферах, где ее раньше не было. И к этому надо привыкать, как-то жить, как-то принимать решения. Думаю, что количество ошибок возрастает в этой ситуации объективно, с этим ничего не поделаешь.

И именно в кризис запросы на обучение по программам MBI, другого бизнес-образования, возрастают. Смотрите, есть две принципиально разные причины, почему люди в кризис больше учатся. Есть такая тенденция, она не наша, – мировая. Исследователи и практики обратили внимание на то, что когда случается экономический кризис, спрос на образование в бизнес-школах увеличивается. Это связано не только с тем, что люди бегут в школу узнавать, что делать в кризис^[8]. Хотя это важно. Если посмотреть на профиль программ, то в кризис как раз больше сиюминутных вопросов: как снизить издержки, как работать в условиях неопределенности, как мотивировать персонал, когда все вокруг плохо. Но есть и вторая причина. Обычно в кризис люди замыкаются, действуют не проактивно, а реактивно. То есть они не выстраивают никаких долгосрочных планов, а отбиваются от каких-то угроз и рисков, пользуются какими-то возможностями, которые вдруг неожиданно всплывают, что тоже нужно держать в голове. Просто у них в этой ситуации появляется больше времени. Многие решают посвятить это время себе, с точки зрения развития собственных компетенций. Потому что нельзя заниматься большими проектами на рынке. Конечно, сейчас многие поставлены на грань выживания, поэтому днюют и ночуют на своей работе, думают как свести концы с концами. Но кто-то может себе позволить, поскольку нет активного производственного процесса, заняться чем-то важным, и им оказывается собственное развитие.

Насколько роль руководителя, лидера, критична для выживания компании в кризис. Она очень, очень важна. Если посмотреть на образцы поведения, то, как правило, во время кризиса власть концентрируется в одних руках. Увеличивается роль директора, уменьшается количество согласований, спрямляются механизмы доведения решений, уменьшается количество совещательных процедур, увеличивается количество директивных команд. Наверное, это объяснимо. Хотя есть некоторые компании, которые могут себе позволить другую тактику – когда руководитель говорит: «Мы становимся очень плоскими, не иерархичными. Делайте то, что считаете нужным, давайте таким образом будем выживать». Руководитель очень много в такой ситуации делегирует своим сотрудникам, чтобы они что-то сделали во имя спасения компании и собственного благополучия. Это другая тактика. Если просто ситуация неопределенности, если ваши каналы сбыта, поставок не работают, если нужно что-то изобрести, то мобилизация всех сотрудников, их творческого потенциала здесь очень полезна. Как показывает ситуация в нашей стране, большое количество полномочий было отдано именно региональным властям, потому что ситуация очень неровная. И считать, что все можно решить из центра, было бы большим преувеличением. Наверное, то же самое характерно и для больших компаний.

Есть существенные условия у настоящего кризиса^[9]:

Первое: это не экономический кризис, то есть у него нет предпосылок. Что такое экономический кризис - либо кризис перепроизводства, кризис кредитных пузырей, залогов. Ничего такого сейчас нет. Ситуация, когда правительство принимает меры, чтобы экономика не работала. Это режет ухо, но это происходит по всему миру. Это абсолютно искусственный неэкономический кризис, но, к сожалению, он вызывает очень тяжелые последствия, когда страдает и сторона предложения, и сторона спроса.

Вторая сложность – никто не знает, сколько он будет длиться. Если посмотреть предыдущие кризисы, все-таки их острая фаза была короткой, сколько она продлится сейчас – никто не знает. Даже с уходом пика пандемии могут остаться меры, которые будут сильно тормозить экономическую активность, а значит ограничивать и спрос, и предложения. Даже по официальным прогнозам, мы долго не выйдем на докризисный период. Речь может идти о двух годах. Вот наверное, две таких фундаментальных особенности: неэкономическая природа и непонятная продолжительность.Думаю, что особенно активное обучение идет сейчас, во время кризиса. Все, что случается, это очень важная школа для всех предпринимателей. Как мы жили: мы слышали, что была такая всемирная пандемия, похожая на нынешнюю, ровно 100 лет назад. Но никто не верил в то, что это случится с нами. Первый урок состоит в том, что это возможно. В голове должен быть какой-то механизм, как выживать в такой ситуации, потому что ситуация может повториться. Должен быть какой-то набор решений для того, чтобы не сильно упасть или вообще не умереть в этой ситуации. Все сейчас учатся именно этому.

А если говорить про спрос, то мы видим, что сейчас спрос на все, что называется «soft skills», компетенции, связанные с нашими личными качествами, способностью понимать, общаться, выстраивать отношения, вести переговоры, чем такие традиционные вещи, как менеджмент, финансы и учет, корпоративное управление.

2.2. Коммуникативные навыки руководителя в кризис как фактор успеха

Система коммуникации в компании подобна кровеносной системе организма: без нее невозможна слаженная работа. В условиях кризиса ее значимость возрастает^[10].

Ошибка № 1. Не создавать единого для всех источника информации.
Большое количество разрозненной информации порождает хаос. Чтобы избежать этого, создайте штаб, подобный тому, который создается в ходе военных действий. В такой штаб оперативно поступают все данные, которые проверяются на достоверность и затем используются для принятия решений. Штаб становится единым для всех источником достоверной информации и обеспечивает правильную коммуникацию. В бизнесе таким штабом может стать правление, проектный офис, операционный центр — в зависимости от структуры бизнеса, ситуации, решаемых задач. Штабы могут быть временными и функционировать только в период кризиса или постоянными, если этого требует бизнес, работающий в режиме в режиме 24/7.

Ошибка № 2. Не определять правила коммуникации. Определите четкие правила коммуникации в компании. Они могут касаться целого спектра вопросов: с кем и для чего связываться, как быстро отвечать на сообщения, как проводить совещания, работать в чатах и группах, хранить документы, использовать видеосвязь, заполнять календарь, отслеживать выполнение задач. Мелочи? Вовсе нет. Они могут стоить и отношений, и эффективности. Например, в одной из компаний был введен строгий запрет на отправку голосовых сообщений в рабочие чаты в WhatsApp — просто потому, что в этом случае информацию невозможно найти с помощью поиска по чату, такие сообщения требуют повторного прослушивания. А в кризисной ситуации счет может идти на минуты. Создайте как общие группы — для общения со всеми сотрудниками, так и специализированные (маркетинг, ИТ, организационное развитие) — для обсуждения узкопрофессиональных вопросов. Могут существовать и отдельные группы для топ-менеджмента компании: правления или совета директоров.

Ошибка № 3. Вести коммуникацию редко или нерегулярно. Даже если изменений не происходит, об этом нужно сообщать. Вновь вспомним военное время. Вот, например, конкретная оперативная сводка от Советского Информбюро: «В течение 23 апреля на фронтах существенных изменений не произошло». Об этом говорили, и это правильно: люди ждали любое сообщение. Ежедневная краткая сводка и более подробный отчет раз в три—семь дней — must have в условиях неопределенности. Для таких сообщений прекрасно подойдет Telegram-канал, в котором руководитель компании или подразделения регулярно делится информацией, анонсирует события, поощряет лучших или просто подбадривает команду.

Ошибка № 4. Забывать о втором горизонте. В коммуникации важно фокусироваться на двух горизонтах: на сегодняшнем дне и на будущем. С одной стороны, говорить о том, что конкретно необходимо сделать сегодня, завтра или до конца недели. В этом случае мы концентрируем внимание сотрудников на том, что находится в зоне их контроля, на задачах, которые им по силам, и таким образом снижаем уровень стресса и неопределенности. С другой стороны, следует говорить и о том, что будет, когда период турбулентности закончится. Такая коммуникация даст сотрудникам ощущение смысла. При этом нельзя давать им ложную надежду, все обещания должны иметь под собой почву. Чтобы эта коммуникация была убедительной, в компании необходимо выстроить процесс интегрированного планирования, который связывает стратегические цели бизнеса с ежедневными задачами сотрудников.

Ошибка № 5. Игнорировать детали. Часто руководители опускают детали и обрисовывают задачу крупными мазками. В условиях турбулентности о таком подходе стоит забыть. Чем четче и детальнее будет ваше сообщение, тем меньше у команды останется возможностей для некорректной интерпретации. Чтобы избежать недопонимания и ускорить процесс обмена информацией, создайте глоссарий, которым будут пользоваться все руководители и сотрудники компании. Договоритесь и о единой системе маркировок сообщений в чатах. Например, присваивайте ключевым сообщениям пометку «Важное», срочным задачам — «Срочное», вопросам, требующим немедленного участия — «SOS». Чтобы на сообщение точно отреагировал тот, чье участие в решении вопроса принципиально, в начале указывайте его имя.

Ошибка № 6. Не праздновать маленькие победы. В сводке Информбюро за 23 апреля, о которой мы говорили выше, содержится информация и за 22 апреля: «Наши войска на всех фронтах подбили и уничтожили 26 немецких танков, в воздушных боях и огнем зенитной артиллерии уничтожены 52 самолета противника. Командиру батальона А.И. Иванову присвоено звание Героя Советского Союза». Успех компании складывается из ежедневных достижений ее сотрудников. Замечайте и отмечайте всех, кто этого заслуживает, и акцентируйте внимание даже на небольших позитивных изменениях. Регулярное празднование маленьких побед формирует уверенность сотрудников в том, что они на правильном пути, и даже один продленный контракт — предвестник роста оборота компании.

Ошибка № 7. Не выстраивать взаимосвязи. Философ Мартин Бубер писал: «Отношения живут в пространстве между нами. Они не во мне и не в тебе и даже не в диалоге между нами. Они живут в пространстве, в котором мы существуем совместно». Важно сделать это общее пространство не токсичным, унылым и пустым, а полным созидательной энергии и взаимной поддержки. Вот несколько примеров из нашей практики. Руководитель одной из компаний создал дружественное пространство с помощью ежедневных ритуалов. Каждое утро он проводит «перекличку» для всех членов команды, на которой они обсуждают самочувствие, настроение, подводят итоги того, что удалось сделать, и формулируют задачи на день. А чтобы все успели собраться, проснуться, улыбнуться и войти в рабочий ритм, один из сотрудников вызвался выдавать в эфир небольшую музыкальную заставку — например, композицию We are the champions. Руководитель другой компании организовал пятничный team up с участием не только сотрудников, но и членов их семей. Они обсуждают хобби, вопросы воспитания детей и достижения баланса между работой и личной жизнью. В третьей компании подобные мероприятия проходят два раза в неделю — команда собирается и потанцевать, и провести кулинарные мастер-классы.

Ошибка № 8. Не отвечать на вопрос «Зачем». Руководителю важно привести в соответствие цели компании и цели каждого ключевого члена управленческой команды. Каждому из них важно получить ответы на вопросы: зачем я должен это делать, почему сейчас и почему именно таким образом? Отвечая на эти вопросы в коммуникации, вы побуждаете людей к необходимым действиям. В одной из компаний, с которой мы работаем, руководитель не просто ставит задачу, он «каскадирует» ее, описывая, что именно сулит ее выполнение каждому подразделению. Далее руководители подразделений «каскадируют» ее до уровня линейных сотрудников. Это позволяет им действовать осознанно, а не быть просто исполнителями.

Ошибка 9. Забывать об эмоциональной составляющей. Как правило, руководитель фокусируется на том, ЧТО он будет говорить, тогда как как сотрудники в первую очередь обращают внимание на то, КАК он говорит. В кризисной ситуации, особенно если речь идет о дистанционном взаимодействии, необходимо сделать коммуникацию теплой и человечной. Яркий пример из нашей практики — поступок Никки Эффенди, лидера «Оргкомитета «Баку-2019», который организовывал Международный олимпийский фестиваль летом 2019 года. В первый же день фестиваля вся тщательно разработанная транспортная схема дала сбой: автобусы ездили с опозданием и путали маршруты, привозя команды не на те объекты. Директор по транспорту Андрей пытался исправить ситуацию, но количество жалоб от команд росло словно снежный ком. Никки приехала в транспортное депо, и первое, что она сделала, — взяла Андрея за руку и сказала: «Мы вместе, мы справимся». Впоследствии Андрей говорил, что ожидал чего угодно, но не такого человечного поступка своего руководителя. Никки помогла Андрею устранить проблему и на протяжении всего фестиваля поддерживала его.

Ошибка № 10. Нарушать правило кислородной маски. Всем известно правило, которое действует на борту самолета в экстренной ситуации: «Сначала обеспечьте кислородной маской себя, затем ребенка». Так же нужно действовать руководителю в кризисной ситуации: сначала приведите в эмоциональный порядок себя, затем успокойте и вдохновите команду. Если руководитель привнесет в коммуникацию страх, панику, неуверенность, это создаст еще большую турбулентность в компании. Задача лидера — быть внутренним фильтром негативных эмоций. Что бы ни случилось, в его сообщениях должны ощущаться спокойствие и уверенность.

Раньше успешно работать дистанционно удавалось только одиночкам, но сейчас формат пора внедрить в массовую управленческую практику.

Результативность дистанционной работы стоит на двух китах. Первый — цифровой, то есть точный выбор ИT-решений. Второй — правильные практики совместной дистанционной работы. Рассмотрим их по порядку.

Сейчас на рынке ИT-сервисов есть все для любого пользователя и под любые задачи. Многие решения претендуют на роль кухонного комбайна: все включено. Выбор за вами, но в любом случае нужен базовый цифровой набор сервисов для дистанционной работы, который выполняет следующие функции^[11]:

- хранение документов, например Office 365, Яндекс.Диск, Dropbox;

- быстрый обмен сообщениями в мессенджере — Slack, MS Teams;

- организация видеоконференций — Zoom, Skype;

- CRM — AmoCRM, SalesForce, Bitrix и т.д.;

- корпоративный задачник — Asana, Bitrix, Trello;

- корпоративная социальная сеть — Facebook, Yammer, Office 365.

Все стоит пробовать самим. При этом необходимо отдавать приоритет тем ИT-системам, которые вам легко будет настроить под свою специфику. Откажитесь от дублирования ИT-функций: это дорого, долго, хлопотно. Один мессенджер, один почтовый сервис, один способ хранить данные.

Никто не отменял коммерческую тайну и конкуренцию, поэтому, выбирая решения, думайте о безопасности. Однако помните, что иногда новые возможности важнее нее.

Диджитализация — это модно и актуально. Однако все хорошо в меру. Не забывайте, что работать все-таки будут люди, а не ИT-системы, поэтому диджитализируйтесь с умом. Если выбранное ИT-решение после его освоения занимает больше времени, чем работа по старинке, и выдает более слабый результат, оно вам пока не нужно.

Дистанционный менеджмент — тоже менеджмент^[12]. А теперь обратимся ко второму киту — совместным управленческим практикам дистанционной работы. В первую очередь необходимо освоить совещание. Это критически важно, потому что хорошее решение, вовремя принятое управленческой командой, работает как поршень, который крутит колеса бизнес-паровоза. Поэтому нужны коллективная критичность в сочетании с групповым оптимизмом. Сам дистанционный формат совещания лучше очного, потому что при правильной процедуре позволяет избежать принятия ожидаемых и популярных «политических» решений. Физически мы не рядом, а значит, меньше влияем на взгляды друг друга. К тому же немаловажный эффект дистанционного совещания состоит в том, что его сложнее затянуть. Однако управленческая команда, как любая группа, имеет свои сильные и слабые стороны. Поэтому для дистанционной выработки сильного решения важны специальная процедура и толковый модератор. Рассмотрим эти ключевые факторы успеха. Сегодня рекомендуют алгоритм принятия слаженного командного решения по схеме консенсуса. Модератором при этом становится руководитель, который напрямую выиграет от быстрого и качественного решения проблемы (или проиграет, если она не будет решена). Любой другой модератор проведет красивый управленческий ритуал, но не будет биться за выработку решения до последнего патрона.

Что касается схемы, она предполагает несколько этапов. Если вы будете следовать им, то совещание не превратится в балаган и вы достигнете поставленной изначально цели.

Совещание должно протекать в двух форматах:

- общая пленарная часть — дискуссию ведут все участники команды;

- параллельная работа в секциях — работают маленькие группы, которые обсуждают тактические задачи.

Поэтому модератору нужно заранее создать соответствующее ИT-пространство (пленарный чат и чаты-секции), пригласить в них всех сотрудников.

Оптимальное количество участников любого совещания — пять-семь. В противном случае его ждет судьба родительских собраний в школе: никто ничего не понял, настроение ухудшилось, за пять часов ни о чем не договорились, неясно, зачем это надо.

За некоторое время до начала совещания модератор рассылает его будущим участникам письма с повесткой, которая содержит формулировку проблемы и просьбу каждого заранее подумать над вариантами решений. Сложные проблемы не решаются быстро и с ходу. Они требуют анализа и осмысления. Поэтому работу над ними нужно начинать заранее, иначе общее время совещания будет потрачено не на поиск решения, а на обсуждение всевозможных связанных с ним ситуаций. Повестка рассылается за два-три дня, чтобы было и время подумать, и сохранить запал.

После оглашения регламента, повестки и проблемы модератор просит участников по сигналу одновременно выложить в чат приготовленные заранее варианты решений. Затем каждому предлагается дизлайкнуть одно, наиболее слабое решение (дорогое, неадекватное, непродуманное, политическое, не решающее проблемы), и лайкнуть еще одно, которое воспринимается как сильное (принципиально решает проблему, запускает позитивные изменения, соответствует культуре и идеологии компании, оптимально по цене).

После такой поверхностной оценки следует сфокусироваться на решениях-чемпионах, набравших больше всего лайков. Под каждое из них собирается рабочая группа в отдельном чате (обычно их две). Идеальное число участников — трое. Меньшее количество приведет к снижению качества обсуждения. Большее создаст риск того, что группа не справится с потоком коммуникации. Группа из четырех участников разобьется на два лагеря по два человека. На проработку идеи нужно тратить 30 минут. Иначе участники либо не успеют вникнуть в суть обсуждения, либо начнут отвлекаться на посторонние разговоры. Задача каждой рабочей группы — не подобрать аргументы «за» или «против» идеи, а выделить в ней зерно, самый сильный ее аспект. По окончании обсуждения кто-то озвучивает этот аспект и выкладывает формулировку в чат. В группы важно собирать руководителей с разными взглядами на жизнь и разными видениями решения проблемы, это обеспечит высокий градус дискуссии, поможет выявить скрытые противоречия и личную конкуренцию. Пусть это произойдет сейчас, а не позже, на этапе реализации уже принятого решения.

После возвращения всех рабочих групп в пленарный чат лидер от каждой презентует интеллектуальный продукт — самое ценное в идее. Далее все вместе вырабатывают оптимальное решение. По форме это живая дискуссия неравнодушных руководителей. Задача модератора на данном этапе — определить порядок выступлений и следить за тем, чтобы все высказывания были конструктивны и лаконичны. После того как решение «сконструировано» (скорее всего, оно будет сырым), не стоит пытаться придать ему законченный и совершенный вид. На этом этапе гораздо важнее его оценить.

В дистанционной работе ключевым является не процесс, а результат, поэтому важно проверить принятое решение на реалистичность, осмысленность и привлекательность для участников.

Каждый оценивает принятое решение по двум критериям. Степень осознания всех последствий принятого решения оценивается по десятибалльной шкале, где:

- 0 — «я не понимаю, что мне предстоит сделать и к каким последствиям это может привести»;

- 10 — «мне абсолютно ясно, что мне предстоит делать и к каким последствиям это приведет».

Степень согласия с принятым решением также оценивается по десятибалльной системе, где:

- 0 — «я категорически не согласен»;

- 10 — «я абсолютно и полностью согласен с решением и буду с энтузиазмом его воплощать».

Выставленные оценки каждый участник пишет в чате, но отправляет только по сигналу модератора. Важно, чтобы все ответы были отправлены одновременно, таким образом получится избежать эффекта социальной желательности и подстройки под мнения других. Затем модератор считает среднее арифметическое по каждому критерию. Если после проверки принятого решения среднее арифметическое хотя бы по одному из двух критериев меньше семи, решение нужно дорабатывать, поскольку нет гарантии того, что оно будет реализовано. Так люди устроены.

Все инструкции следует выкладывать в чат. Участникам нужно иметь их перед глазами. К тому же это позволит создать структурированную общую историю, в которой все смогут легко разобраться спустя некоторое время. Обычно дистанционное совещание по данной схеме занимает два часа. Опыт приходит через тренировку. В первые несколько раз вряд ли удастся выработать решение за один прием. Необходимо дать участникам привыкнуть к формату. Когда появится привычка, за два часа можно будет принимать до трех качественных бизнес-решений.

Итак, дистанционная работа активнее, чем очная, выявляет дефицит определенных компетенций как у руководителей, так и у сотрудников. Потому что единственным критерием ее оценки становится результат, а он не обманет. Так что же делать? Социально ориентированный бизнес должен найти оптимальное сочетание очных и дистанционных форматов работы, а руководители — заново «пересобрать» свои управленческие навыки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе анализа, проведенного в нашем исследовании, мы можем сделать следующие выводы.

С того самого момента, когда впервые было определено различие между автократичным стилем, демократичным и либеральным стилями руководства, начались дебаты: что же лучше. Руководитель какого же типа наиболее успешен.

Сторонники каждого из этих стилей действовали так, как будто вопрос ставился однозначно: правильным должен быть или один или другой, или третий стиль. Сторонники подхода с позиций человеческих отношений считали автократов реакционерами, использующими стиль, не соответствующий новой социальной и технической системе. Приверженцы традиционных методов управления утверждали, что новая школа исходит из необоснованных предположений относительно человеческой природы и создает тревогу, навязывая решения людям, которые не имеют ни способности, ни опыта выполнять их. Аргументы обоих лагерей множественны и разнообразны, но мы можем свести их к нескольким существенным различиям в подходе к определению оптимального способа достижения эффективности организации.

В качестве вывода по первой главе работы можно привести такую цепочку:

Увеличение власти руководителя Минимизирует ошибки руководства Увеличивает эффективность Повышает качество работы организации.

Те, кто считает, что демократический стиль в управлении всегда предпочтительней, чем авторитарный, исходят из того, что между удовлетворенностью и производительность существуют причинные отношения. Они рассуждают так:

Стиль руководства Влияет на Влияет на

удовлетворенность качество работы

организации

Существо их утверждения состоит в том, что демократичный стиль, если его правильно применять, всегда повышает степень удовлетворенности, а большая удовлетворенность всегда ведет к более высокой производительности труда.

Системно-ситуационные модели лидерства объективно помогают лучше уяснить как факторы эффективного руководства, так и диалектику стилей руководства, конкретно-ситуационное и конкретно-историческое содержание этих стилей. Поэтому значение их вклада в теорию управления, как представляется, далеко выходит за рамки выводов о том, что одного «лучшего» стиля руководства не существует, и что лучшим стилем является ситуационный стиль.

Поэтому, пытаясь определить стиль руководителя исследовательского типа, можно сказать, что он должен соответствовать текущей обстановке. То есть нет единого рецепта успеха, одинакового для всех – необходимо исследовать, анализировать всю систему управления, окружающую и внутреннюю среду и вырабатывать комплекс поведения, соответствующий ситуации.

Как показано во второй главе, успех деятельности руководителя-исследователя во многом зависит от стиля профессионального общения, то есть индивидуаль­но-типологических особенностей его взаимодействия с респондентами, определяется коммуникативными возможностями, его творческой индивидуальностью, уровнем развития качеств личности, обеспечивающим контакт с ними, позволяющий раскрыть людей, сделать доступным их мир для науки, получить объективные данные при исследовании субъек­тивных явлений.

Анализ, проведенный в данной курсовой работе позволил нам сформулировать отличительные черты руководителя исследовательского типа.

Также проведено исследование особенностей дистанционной работы руководителей в период пандемии.

Итак, дистанционная работа активнее, чем очная, выявляет дефицит определенных компетенций как у руководителей, так и у сотрудников. Потому что единственным критерием ее оценки становится результат, а он не обманет. Так что же делать? Социально ориентированный бизнес должен найти оптимальное сочетание очных и дистанционных форматов работы, а руководители — заново «пересобрать» свои управленческие навыки.

Таким образом, задачи работы решены, цель исследования достигнута.

ЛИТЕРАТУРА

Обращение Президента РФ к Федеральному Собранию РФ от 01 марта 2018 года // Известия, 2018. – 02 марта.

Атаманчук Г.В. Энциклопедия управленческих знаний. Государственное и муниципальное управление.- М.: Экономика. 2020.

1. Алиева С.В. Креативное образование управленческих кадров в высшей школе. – Ростов-н/Дону, Курск, 2014.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М.: Гарольдика, 2012.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Курс лекций для студентов высших учебных заведений. -М. Общество «Знание» России. Центр. Институт непрерывного образования, 2020.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. -М.: ЮНИТИ, 2020.
5. Горбунов А.П. Основы социального менеджмента.- Курск. 2020.
6. Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте.- М.: Дело, 2020.
7. Иванющенкова К., Фуколова Ю. Руководитель или исследователь? // Деньги. - № 5. 2020.
8. Игнатов В.Г., Белолицкий В.К., Понеделков А.В. Профессионализм в системе управленческого труда. - Ростов-на-Дону. 2012.
9. Информация кадровых агентств // Все для Вас, 2020.- №№ 5, 9, 15, 22, 38, 41.
10. Кулиниченко В.А. Кадровое обеспечение управления.- Ростов-на-Дону. 2020.
11. Коргов, М.А. Коргова. Руководитель. Команда. Персонал. Основы управления и взаимодействия. -Курск. 2011.
12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации.- М.2020.
13. Кетс де Врисс и др. Новые лидеры российского бизнеса. - М., Альпина Бизнес Букс, 2015.
14. Мескон М., Альберт М., Хеодоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2020.
15. Огарев А.В., Понеделков А.В. Лидер и Элита. - Ростов-на-Дону: Издательство СКАГС, 2015.
16. Работа и образование // Из рук в руки – КМВ, 2020. - №№ 381, 399, 412, 425.
17. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. -М.: Высшая школа. 2020.
18. Фенько А. Зарплата по сходной цене// Деньги, 2020. - №41.
19. Хруцкий И. Новая парадигма управления в России // Менеджмент в России и за рубежом, 2020. - №6.
20. Храмов И. Актуальные проблемы управления в России // Вопросы управления, 2020.- № 11.
21. Эдванс Дж. Национальные особенности менеджмента в России // Вопросы управления, 2020.- № 8.

1. Обращение Президента РФ к Федеральному Собранию РФ от 01 марта 2018 года // Известия, 2018. – 2 марта. –С.2. ↑

2. 1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М.: Гарольдика, 2017.-С. 98. ↑

3. Алиева С.В. Креативное образование управленческих кадров в высшей школе. – Ростов-н/Дону, Курск, 2017. – С. 15. ↑

4. Иванющенкова К., Фуколова Ю. Руководитель или исследователь? // Деньги, 2018. - № 5.-С. 98. ↑

5. Кетс де Врисс и др. Новые лидеры российского бизнеса. - М., Альпина Бизнес Букс, 2015. –С. 214. ↑

6. Эдванс Дж. Национальные особенности менеджмента в России // Вопросы управления, 2020.- № 8. – С. 117. ↑

7. Фенько А. Зарплата по сходной цене// Деньги, 2020. - №41. – С. 23-25. ↑

8. Хруцкий И. Новая парадигма управления в России // Менеджмент в России и за рубежом, 2020. - №6. – С. 16-18. ↑

9. Иванющенкова К., Фуколова Ю. Руководитель или исследователь? // Деньги. - № 5. 2020. – С. 8. ↑

10. Горбунов А.П. Основы социального менеджмента.- Курск. 2020. – С. 112. ↑

11. Кулиниченко В.А. Кадровое обеспечение управления.- Ростов-на-Дону. 2020. – С. 201. ↑

12. Огарев А.В., Понеделков А.В. Лидер и Элита. - Ростов-на-Дону: Издательство СКАГС, 2015. – С. 78. ↑