Роль мотивации в поведение организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность проблем, освещаемых в работе, связана с тем, что в современное время увеличилось количество предприятий общественного питания (кафе, ресторанов, пабов, баров и т.д.), увеличилось разнообразие услуг, предоставляемых в них, и тем самым выросла конкуренция. И чтобы выжить в этих жестких условиях конкуренции руководители стали обращать все больше внимания системе управления персоналом, эффективность которой влияет на прибыльность ресторана.

Система управления персоналом является неотъемлемой частью организации работы с персоналом в кафе.

Создание эффективной системы мотивации персонала приобретает особую актуальность в сфере общественного питания. Связано это, прежде всего, с возрастающей конкуренцией за профессиональные кадры на рынке ресторанного бизнеса, поскольку высококвалифицированные специалисты являются конкурентным преимуществом перед другими предприятиями общественного питания. Мотивация персонала способствует повышению эффективности работы предприятия, что, в свою очередь, приводит к повышению качества оказываемых услуг.

Актуальность избранной темы подтверждает тот факт, что важную роль в управлении персоналом играет эффективная мотивация персонала.

Объектом является мотивация персонала джаз-кафе «Андеграунд», предметом - совершенствование методов мотивации барменов и официантов в организации джаз-кафе «Андеграунд».

Развитие предприятия зависит от работы, в какой степени будут заинтересованы все категории сотрудников. Наиболее проблемным в этом отношении является организация работы обслуживающего персонала (бармен, официанты). Играют важную роль, так как именно они находятся в постоянном контакте с гостями и способствуют привлечению новых людей. Тем не менее, именно бармены и официанты в наименьшей степени заинтересованы, так как позиционируют свою работу временной.

Следовательно, возникает проблема организации системы мотивации для категории сотрудников предприятия общественного питания.

Цель заключается в разработке рекомендаций по оптимизации мотивации персонала в системе управления персоналом джаз-кафе «Андеграунд».

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить понятие «мотивация» и особенности системы мотивации труда.
2. Рассмотреть особенности работы с персоналом на предприятиях общественного питания.

5. Выделить основные аспекты мотивации труда персонала на предприятиях общественного питания

1. Провести исследование мотивация труда молодых сотрудников джаз-кафе «Андеграунд».
2. Разработать рекомендации по совершенствованию методов мотивации молодого персонала джаз-кафе «Андеграунд».

Структура работы. Первая глава посвящена рассмотрению теоретических аспектов мотивации персонала в системе управления персоналом предприятия. В ней раскрываются такие вопросы, как понятие «мотивация» и особенности системы мотивации труда; содержательные и процессуальные теории мотивации. Рассматривается проблема мотивации молодых работников.

Во второй главе проведён анализ мотивации персонала на примере организации джаз-кафе «Андеграунд»; здесь описана специфика деятельности джаз-кафе «Андеграунд»; проведено маркетинговое исследование мотивация труда молодых сотрудников и разработаны предложения по совершенствованию методов мотивации молодого персонала данной организации.

В ходе работы над данной работой были использованы следующие общенаучные методы: анализ, синтез, сравнение, наблюдение, анкетирование.

При подготовке работы использован широкий круг современной литературы. Были использованы корпоративные материалы и сайт джаз-кафе «Андеграунд» (http://www.jazz-cafe.tomsk.ru), которые стали основой написания практической части.

Новизна данной работы заключается в исследовании эффективности существующей системы мотивации молодых сотрудников в системе управления персоналом на примере джаз-кафе «Андеграунд».

Практическая значимость заключается в разработке рекомендаций по повышению эффективности мотивации молодого персонала джаз-кафе «Андеграунд».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Понятие «мотивация» и особенности системы мотивации труда

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку.

К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения.

Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели - личные и профессиональные - они преследуют? Чем можно их заинтересовать? Считается, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах.

В психологии мотив - это то, что активизирует поведение, либо поддерживает и направляет его. Это определение мотива отличается от обыденного представления, согласно которому мотив аналогичен причинам, объясняющим, почему человек поступил так, а не иначе, и, как правило, скрытым, а не лежащим на поверхности. Активация - вся совокупность факторов, влияющих на уровень возбуждения и тонус нервной системы.

Мотивация как мотивационный менеджмент - система действий по активизации мотивов другого человека. Мотивация подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы.

Мотивирование - это, в сущности, создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой человек актуализирует свои мотивы.

Мотивация труда (франц. motif- побудительная причина) - это побуждение к активной трудовой деятельности, основанное на удовлетворении важных для человека потребностей. Потребность, прежде чем стать побудительной силой к действию, т. е. прежде чем начать регулировать поведение, должна быть осознана человеком.

Трудовая мотивация - это процесс выбора и обоснования способа участия человека в трудовой деятельности. Существует много критериев, по которым можно классифицировать мотивы: по содержанию, виду деятельности, степени устойчивости и др.

В содержательном плане мотивом может быть:

а) сознательный выбор цели и средств ее достижения;

б) рациональное обоснование собственных действий;

в) определение программы поведения, ее этапов;

г) оценка возможных последствий поведения и деятельности;

д) самооценка функциональных способностей и возможностей.
Схематично механизм мотивации персонала представим на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Механизм мотивации персонала

По мнению М.И.Еникеева, трудовой мотив - это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей^[1].

Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий либо его очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется.

Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека. Для получения благ требуются личные трудовые усилия работника. Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

1.2Содержательные и процессуальные теории мотивации

Анализ содержательных и процессуальных мотивационных теорий позволяет выявить основные группы потребностей сотрудников, показать, что влияет на мотивацию и насколько мотивирован персонал.

Главной особенностью всех теорий мотивации является возможность выявления классификации потребностей, которая позволяет создать механизм мотивации персонала.

При изучении механизмов формирования мотивов и мотивационных тенденций личности выделяют две группы теорий: содержательные и процессуальные^[2].

В содержательных теориях акцент делается на выявлении и изучении внутренних побуждений (потребностей, мотивов), которые лежат в основе поведения людей и их трудовой деятельности.

Наиболее известной теорией мотивации является теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу. Он выдвинул предположение о том, что потребности каждого человека объединены в пять групп, образующих иерархическую структуру, которую можно представить в виде пирамиды.

Поведение человека детерминируется неудовлетворенными потребностями. Восхождение по пирамиде потребностей возможно только после удовлетворения потребностей предыдущего уровня. Если конкурируют две одинаково сильные потребности, то доминирует потребность более 14

низкого уровня^{[3] [4]}.

Теория мотивации К.Альдерфера. К. Альдерфер несколько переработал иерархию потребностей Маслоу, предложив выделить три основные группы потребности:

а) экзистенциальные (existence);

б) социальные (relatedness);

в) развития (growth)^[5].

Теория X— Y Д. МакГрегора. Менеджер может прямо или косвенно регулировать, изменять поведение сотрудников на рабочем месте, управлять различными аспектами этого поведения.

Двухфакторная теория мотивации Херцберга была создана Ф. Херцбергом на основе интервью, проведённых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах.

Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворенность от своей работы.

Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Херцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.

Внешние факторы получили название «факторов контекста», или «гигиенических» факторов.

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении.

Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать.

Процессуальные теории не отвергают мотивирующую роль потребностей, но фокусируются на том, что заставляет человека прилагать усилия для достижения целей.

К процессуальным теориям относятся теория ожидания В. Врума, теория справедливости Портера-Лоулера, теория «X» и «Y» Д. Макгрегора и другие.

Теория ожиданий (Expectancy Theory) - говорит о том, что наличие у человека потребности не является единственным условием для возникновения у него мотивации к достижению данной цели (обусловленной потребностью). Важным условием является ожидание человеком того, что выбранный им тип поведения и предпринимаемые действия действительно приведут к получению желаемого. То есть мало наличие у человека потребности, надо чтобы он ожидал, что затраченные им усилия, в самом деле, помогут ему ее удовлетворить^[6].

Еще одна довольно распространенная процессуальная теория мотивации, это теория справедливости или теория равенства. Ее предложил в 1963 году американский психолог Джон Стейси Адамс.

Теория справедливости Адамса (Equity Theory) - утверждает, что люди всегда субъективно оценивают соотношение между полученным вознаграждением и затраченными на его достижение усилиями, а также сравнивают его с соотношением других работников, выполняющих аналогичную работу.

Теория Портера-Лоулера основана на утверждении, что на мотивацию человека влияет целый ряд факторов, важнейшими из которых являются: затраченные усилия, полученный результат, вознаграждение, его восприятие

17

и степень удовлетворенности^[7].

Теория МакГрегора стоит несколько особняком среди процессуальных теорий мотивации. Это вызвано ее специфическим характером - она описывает типы менеджеров организаций и соответствующие типы их поведения. Разработал эту теорию американский социальный психолог, профессор Дуглас МакГрегор.

По второму параграфу можно сделать вывод о том, что основная идея всех содержательных теорий мотивации состоит в том, что поведение человека на работе определяется его неудовлетворенными потребностями, которые заставляют его действовать именно так, а не иначе.

Поэтому для достижения максимальной отдачи на рабочем месте менеджеру важно понять, какие именно потребности наиболее актуальны для сотрудников, и предоставить возможности для их удовлетворения.

В отличие от содержательных процессуальные теории мотивации рассматривают вопрос совершенно с иной точки зрения. Они фокусируются на том, как человек прилагает усилия для достижения целей и какой выбирает при этом тип поведения. Процессуальные теории мотивации в менеджменте занимают особое место, так как тесно связано с управлением персоналом.

Следует заметить, что современным российским менеджерам по персоналу необходимо знать теории мотивации, чтобы не совершать ошибок в простых ситуациях из-за незнания побудительных причин трудового поведения персонала.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ ДЖАЗ-КАФЕ «АНДЕГРАУНД»

2.1Специфика деятельности джаз-кафе «Андеграунд»

Для наглядного представления важности персонала предприятия общественного питания и актуальности его мотивации, было проведено небольшое исследование на базе джаз-кафе «Андеграунд».

Джаз-кафе «Андеграунд» располагается в историческом районе города Томска на улице пр. Ленина, д.46.

Джаз-кафе «Underground» с обнаженными кирпичными стенами, как подсказывает название, занимает место в подвальном помещении центра Томска.

«Underground Jazz Cafe» имеет самобытный интерьер, в котором почти каждая из деталей была эксклюзивно создана для этого кафе (включая мебель, кожаные и деревянные элементы).

Как свидетельствуют подсчеты, вес всех скульптур, украшающих джаз-кафе, превышает две с половиной тонны.

Старейший в Сибири джаз-клуб Underground Tomsk принимает поклонников джаза, соула, блюза, работая с 2004 года. Здесь выступают местные и зарубежные (страны Европы, США) музыканты, начинающие и "звездные" исполнители, проводятся живые концерты - фортепианная лирика, mix night, и буги-вуги-блюз длительностью около трех часов.

Аудиоматериал из арсенала заведения носит в основном джазовую или сходную с ней направленность. Видео, транслируемые в томском кафе «Underground», представляет собой многочисленную подборку фильмов немого кино.

Барное меню славится достойной коктейльной картой, представляют интерес напитки и сигары. Кухня принципиально не использует полуфабрикаты и добавки. Еда создается исключительно из свежих натуральных составляющих, не последнюю роль играет творческий подход и импровизация.

Режим работы: воскресенье-Четверг: с 12:00 до 00:00; пятница, суббота: с 12:00 до 02:00.

Средний счет: 1000-1500 руб.

По контингенту посетителей кафе можно отнести к молодёжному, поскольку основными клиентами кафе являются студенты и молодые люди в возрасте до 40 лет и т.д.

В кафе обслуживание гостей осуществляется с помощью официантов, поэтому немаловажным является правильный подбор персонала.

Штат сотрудников джаз-кафе «Андеграунд» небольшой, каждый работник знает свое дело и имеется хорошая возможность замечать и контролировать недостатки в качестве обслуживании гостей (посетителей кафе). Коллектив сотрудников состоит из 19 человек (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Перечень должностей сотрудников джаз-кафе «Андеграунд» с указанием их количества

Наименование должности	Численность
Управляющий	1
Шеф-повар	1
Су-шеф	1
Администратор	1
Повара	4
Менеджеры зала	2
Бармен-официант	2
Официант	4
Уборщица	1
Посудомойщица	2
Итого	19

Проанализируем качественный состав персонала джаз-кафе «Андеграунд» на апрель 2017 года по уровню образования.

Образовательный уровень персонала джаз-кафе характеризуется достаточно высокими показателями: около 62,5 % занятых в производстве услуг имеют высшее и неоконченное высшее образование.

Высшее образование имеет в основном административно­управленческий персонал, среднее - обслуживающий персонал.

2.2Исследование мотивации труда молодых сотрудников джаз-кафе «Андеграунд»

Для анализа системы мотивации и удовлетворенности молодых сотрудников джаз-кафе «Андеграунд» в системе управления персоналом проведем исследование с помощью следующих методик:

1. Тест «Удовлетворенность трудом».
2. Опрос (в приложении).
3. Тестирование на основе методик, (тесты «Мотивация к успеху» и Герцберга).

Удовлетворенность персонала условиями труда, принятой системой оплаты, отношениями, сложившимися в коллективе с руководителями, сослуживцами, определяет мотивацию сотрудников на повышение эффективности работы предприятия.

Слабые места в методах и формах управления персоналом позволяет выявить оценка степени удовлетворенности трудом персонала.

Так, необходимо разрабатывать систему дополнительных стимулов, поощрений, которые позволят устранить или свести к минимуму факторы труда, которые не удовлетворяют персонал.

Для оценки степени удовлетворенности трудом коллектива джаз-кафе «Андеграунд» был использован тест «Удовлетворенность трудом».

Так, общий коэффициент удовлетворенности трудом персонала предприятия соответствует среднему уровню.

Позиции, которые получили наибольшее количество неудовлетворительных оценок: методы управления, уровень профессионализма руководителей, уровень базовой заработной платы.

Рис. 2.1 - Показатели удовлетворенности трудовой деятельностью поваров, официантов и менеджеров зала

Рис. 2.2 - Типы сотрудников с различным уровнем процессуальной

мотивации трудовой деятельности

Молодой персонал предприятия джаз-кафе «Андеграунд» (менеджеры зала — администраторы, официанты) не удовлетворены чрезмерной конфликтностью, эмоциональной неустойчивостью руководителей, откровенными придирками, зависящими от настроения. Низкие баллы получил уровень заработной платы в размере 10 000-15 000 руб.

В результате определения уровня удовлетворенности персонала трудовой деятельностью можно сделать вывод, что недостаточной мотивирующей силой обладают факторы, связанные с уровнем заработной платы и межличностными отношениями руководитель — подчиненный.

Выполнение менеджерами зала и официантами джаз-кафе «Андеграунд» трудовых заданий предполагает высокий уровень активности, самостоятельности, предприимчивости, независимости, информированности, умения общаться с гостями и способности действовать в условиях высокой неопределенности и непредсказуемости поведения потребителей кафе.

Требования к официантам и менеджерам зала как ключевым фигурам в плане непосредственного контакта с гостями довольно высоки.

Однако им свойственна низкая оценка уровня значимости своего труда. Это приводит к низким оценкам результатов своей деятельности и удовлетворенности своей работой, что не свойственно работникам производства — бренд-шефам и поварам.

Далее в рамках разработки управленческого решения относительно мотивации молодых сотрудников джаз-кафе «Андеграунд» был проведен опрос.

Опрос мнений сотрудников - это эффективный способ изучения ситуации в организации и отношения сотрудников к этой ситуации, который содержит 7 тематических блоков.

блок «Общие вопросы»

Проведенный опрос сотрудников предприятия общественного питания позволяет сделать вывод, что для 64% респондентов работа в джаз- кафе «Андеграунд» является средством для заработка денег, для 12% - это возможность подъема по карьерной лестнице, для 16% - возможность общения с хорошим коллективом и 8% считают, что не важно, где работать.

На вопрос «Как Вы оцениваете свою работу?» 40% опрошенных респондентов считают свою работу интересной; 32% - отмечают, что это работа, требующая высокой степени ответственности; 12% - говорят о том, что она требует творческого подхода; 8% - выделяют пункт, что работа сложная и трудная, а также дающая возможность продвижения по служебной лестнице.

Довольны своей работой в джаз-кафе «Андеграунд» 76% опрошенных сотрудников, 20% - скорее не довольны, чем довольны и 4% - затрудняются ответить.

□ Довольны работой □ скорее не довольны, чем довольны □ затрудняюсь ответить

Рис. 2.3 - Оценка респондентами удовлетворенности трудом в
джаз-кафе «Андеграунд»

Причинами недовольства сотрудники называли: недостаточный уровень материального вознаграждения, практически отсутствуют кадровые программы по обучению персонала.

Социологический опрос показал, что организация трудового процесса устраивает 100% работающих в джаз-кафе «Андеграунд», 96% и 92% поддерживают руководство в улучшении условий труда и модернизации производства: 88% и 84% считают нормальной социальную сферу и уровень заработной платы.

1. блок «Доверительные отношения между начальником и подчиненными».

Далее изучили отношения с коллегами и с руководителем в джаз-кафе «Андеграунд».

Респонденты следующим образом отметили варианты, которые наиболее подходят к вашему видению ситуации отношения с руководителем джаз-кафе «Андеграунд» в настоящее время:

- В организации отзывчивое отношение руководства к идеям	Да	87%
и мнению подчиненного	Нет	13%
- Понятные цели, четкие и выполнимые задачи от	Да	76%
руководителя ?	Нет	24%
- Руководитель справедлив к сотрудникам	Да	52%
	Нет	48%
- Достаточная похвала от руководства	Да	10%
	Нет	90%

Итак, 76% опрошенных отметили, что им понятны цели, четкие и выполнимые задачи от руководителя, 87% сказали, что в джаз-кафе «Андеграунд» отзывчивое отношение руководства к идеям и мнению подчиненного.

Большинство персонала считают, что эффективным способом мотивации сотрудников являются похвала от руководства.

Всего 10% респондентов считают, что похвала от руководства на достаточном уровне, следовательно, остальные 90% не получают от руководителя поощрений похвалами перед всем коллективом, и достаточно часто наблюдают критику только за закрытыми дверями.

Всего половина респондентов 52% считают, что руководитель справедлив к сотрудникам, остальные ответили отрицательно, что также является достаточно серьезной проблемой, которую необходимо решать.

Следующий вопрос был таким» «Удовлетворены ли вы сложившимися в коллективе отношениями?».

Рис. 2.4 - Ответы на вопрос: «Удовлетворены ли вы сложившимися
в коллективе отношениями?»

Итак, 32% опрошенных молодых сотрудников джаз-кафе «Андеграунд» удовлетворены; 30 % удовлетворены в большей степени, чем нет; 5% - скорее не удовлетворены; 1% - совсем не удовлетворены; 2% затруднились ответить.

блок «Карьерный рост»

Основную часть опрошенных 73 % не удовлетворяет возможность развития, как по вертикальной, так и горизонтальной карьерной лестнице в джаз-кафе «Андеграунд». Остальные 27% затруднились ответить. Тех, кого устраивает возможность карьеры не выявлено.

блок «Обучение и развитие»

Для того, чтобы выявить особенности обучения в организации как элемента системы мотивации молодых сотрудников в джаз-кафе «Андеграунд», респондентам предложили вопросы под номерами с 13 по 16.

Четверым был вопрос о том, есть ли в организации потребность в эффективной системе внутрифирменного обучения сотрудников. Основная часть опрошенных 17 чел. (68%)) ответили положительно, остальные 8 (32%) затруднились ответить.

Рис. 2.5 - Ответы на вопрос: «Есть ли у вас в организации потребность в эффективной системе внутрифирменного обучения сотрудников ?»

Далее спросили, имеется ли у сотрудников осведомленность о программах обучения. Примерно половина из 100% (53%) осведомлены о программах обучения сотрудников в джаз-кафе «Андеграунд», остальные 47% затруднились ответить.

0%

53%

Рис. 2.6 - Ответы на вопрос: «Имеется ли у вас осведомленность о
программах обучения ?»

Получив ответы на третий вопрос, выделим форматы обучения, которые, по мнению опрашиваемых должны использоваться в джаз-кафе «Андеграунд» для усовершенствования процесса управления персоналом в процентом соотношении:

• тренинг качеств (41%).
• дистанционное обучение качеств (63%).
• развитие навыков на рабочем месте (85%);
• наставничество (79%);
• посттренинговое сопровождение на местах (22%).

Рис. 2.7 - Ответы на вопрос: «Какие использовались форматы
обучения в вашей организации?»

Итак, опрошенные стейкхолдеры считают, что для усовершенствования системы мотивации персонала в джаз-кафе «Андеграунд» должны использоваться следующие форматы обучения сотрудников:

• тренинг качеств
• развитие навыков на рабочем месте
• наставничество.

Следующим был вопрос, касающихся самих программ обучения. Нам предстояло выявить, информативны, полны, привлекательны, интересны ли программы обучения для сотрудников.

Рис. 2.8 - Ответы на вопрос: «Как вы считаете программы
обучения для сотрудников информативны, полны, привлекательны,
интересны ?»

Так, выяснили, что большинство опрошенных 76% считают, что программы обучения для сотрудников информативны, полны, привлекательны, 16% сказали, что программы обучения интересны, информативны и полны. Остальные 8 % затруднились ответить на данный вопрос анкеты.

Беседуя с руководителем джаз-кафе «Андеграунд», выяснили, что в настоящее время существует недостаточное финансирование такого вида мотивации персонала как обучение. То есть руководство считает, что развитие сотрудников не имеет особой важности.

блок «Условия организации трудового процесса»

Для повышения качества деятельности любого учреждения или организации необходимо знать, как сотрудники относятся к своим обязанностям, друг другу, что стимулирует их работать лучше. Оценка удовлетворенности работников дает важную информацию о том, чем довольны или недовольны сотрудники, и по каким направлениям следует совершенствовать систему работы с персоналом.

Поэтому следующий вопрос касался удовлетворенностью сотрудников своими условиями труда.

Рис. 2.9 - Ответы на вопрос: «Удовлетворены ли Вы своими условиями труда (можно выбрать несколько вариантов ответов, не противоречащих друг другу) ?»

Итак, можно сказать, что большинство опрошенных сотрудников джаз-кафе «Андеграунд» 97 % устраивает месторасположение их работы; 59% опрошенных не устраивает заработная плата; не смотря на это, большую часть респондентов 89% устраивает социальный пакет; 41% из них считают, что их социальный пакет самый обширный среди известных им предприятий общественного питания.

блок «Баланс между работой и личной жизнью»

30% опрошенных согласились с тем, что в процессе трудовой деятельности в джаз-кафе «Андеграунд» существует баланс между работой и личной жизнью.

67% ответили, что баланс между работой и личной жизнью не соблюдается, то есть, выявлена проблема распределения времени между ними. Поэтому необходимо предложить мероприятия как удачно совмещать работу и личную жизнь сотрудникам джаз-кафе «Андеграунд».

блок «Мотивация персонала (моральная и материальная)»

На рис. 2.10 представлена оценка персоналам уровня заработной платы в

Рис. 2.10 - Оценка респондентами уровня заработной платы

50% отметили, что заработная плата низкая; 30% - средняя, 20% - такая же как и на других предприятиях нашего города, пункт о высокой зарплате не был выбран.

Следующий вопрос посвящен выявлению взаимосвязи заработной платы и уровня ответственности сотрудников.

Рис 2.11 - Ответы на вопрос: «Соответствует ли Ваша заработная плата уровню ответственности ?»

26% опрошенных сотрудников джаз-кафе «Андеграунд» отметили, что зарплата, которую они получают, соответствует отдаче и ответственности; 40% - скорее соответствует отдаче и ответственности; 13% - соответствует только ответственности; 17% отметили, что их зарплата скорее не соответствует отдаче и ответственности; 4% - полностью не соответствует отдаче и ответственности.

При этом:

• 24% работников полностью удовлетворены размером зарплаты, которую они получают;
• 48% в большей степени удовлетворены, чем нет;
• 17% скорее не удовлетворены; 3% совсем не удовлетворены;
• 8% затруднились ответить.

Рис. 2.12 - Ответы на вопрос: «Удовлетворены ли Вы размером заработной платы?»

Из этих данных мы видим, что в целом удовлетворенность уровнем заработной платы является высоким.

Далее спросили респондентов, какие предпочтения относительно мотивации персонала в джаз-кафе «Андеграунд» в настоящее время наиболее актуальны. Большинство опрошенных сотрудников кафе (75%) выделили следующие:

• материальное стимулирование;
• мотивация в виде премий, надбавок к зарплате;

Чуть меньше половины опрошенных сотрудников кафе (47%) считают важным заботу о работнике - оплаты за детские сады, транспортные расходы, медицинское страхование и т.д.

56% из всех выделили также предпочтение подъема по карьерной лестнице.

Многие респонденты отмечали, что хотели бы введения системы поощрений за внесение рационализаторских предложений, за счет чего у них бы повысилась мотивация к труду.

Следующий вопрос касался уровня социальной защищенности персонала джаз-кафе «Андеграунд».

8%

32%

□ неудовлетворительное

□ удовлетворительное

□ высокое

Рис. 2.13 - Ответы на вопрос: «Оцените уровень социальной
защищенности сотрудников джаз-кафе «Андеграунд»

О низком уровне социальной защиты свидетельствуют и данные социологического опроса сотрудников. Из 100% респондентов 60 % сотрудников оценили реальное состояние своей социальной защиты как неудовлетворительное. 32% опрошенных оценили уровень как удовлетворительный, остальные 8 % уровень оценили как высокий.

Следующим спросили у респондентов, какие меры повышение социальной защищенности сотрудников должны использоваться для усовершенствования процесса управления персоналом в джаз-кафе «Андеграунд».

• Почти все опрошенные 99% считают необходимым уделять внимание выплатам материальной помощи;
• 98 % опрошенных сотрудников джаз-кафе «Андеграунд» считают необходимым совершенствование мер по охране здоровья сотрудников;
• 87 % отметили необходимость совершенствования мер по организации медицинского обслуживания (страхование).

29 % пожелали иметь тренажёрный зал от предприятия (большинство из желающих - женщины), 20 % не отказались бы от питания в кафе за счет организации (большинство опрошенных - мужчины), 5 % хотят побольше организации корпоративных мероприятия. Остальные затруднились ответить.

В результате выявили, что сотрудники хотели бы:

• совершенствование мер по охране здоровья сотрудников (79%)
• совершенствование мер по организации медицинского обслуживания (страхование) (83%)
• выплаты материальной помощи (97%)
• питание в кафе за счет организации (40%);
• получать доплаты деньгами на питание и дополнительное медицинское страхование (49% и 44%),
• представления дополнительных дней к отпуску (42%),
• предоставления путевок на отдых (38%),
• получение оплаты транспортных расходов и расходов по оплате детских садов (по 28%),
• получение оплаты мобильного телефона (20%),
• организацию культурно-развлекательных программ для детей на каникулах, в выходные и праздничные дни (17%),
• организацию культурного досуга (5%).

Завершающий вопрос звучал следующим образом: «20. В процессе трудовой деятельности в джаз-кафе «Андеграунд» Вы проявляете инициативу, внося рационализаторские предложения ?».

Большинство опрошенных сотрудников джаз-кафе «Андеграунд» ответили отрицательно (76%), положительный ответ дали всего 10% респондентов и остальные 14% затруднились ответить.

Это говорит о том, что большая часть работников джаз-кафе «Андеграунд» не проявляют активности по внесению рационализаторских предложений, поэтому предлагаем методы мотивации, направленные на поощрения рационализаторских предложений.

Далее проведём дополнительное исследование, которое дополнит представление о мотивации молодых сотрудников джаз-кафе «Андеграунд».

Результаты теста «Мотивация к успеху» представлены в таблице 1, ниже по результатам таблице построили диаграмму (рис. 2.2).

Таблица 2.2

Результаты теста «Мотивация к успеху»

Результаты теста	Удельный вес, %
низкая мотивация к успеху	5
средний уровень мотивации к успеху	25
умеренно высокий уровень мотивации к успеху	60
высокий уровень мотивации к успеху.	10

Рис. 2.14 - Графическое представление результатов теста
«Мотивация к успеху»

Таким образом, основная часть респондентов - 60% имеют умеренно высокий уровень мотивации к успеху на работе, 25% имеют средний уровень мотивации к успеху, остальные 5 и 10% (имеют низкую и высокую мотивацию к успеху соответственно.

Далее представим в табличном виде и графически результаты тестирования по модели Герцберга.

В первой графе таблицы 2.3 запишем факторы, которые являются для сотрудников, участвующих в исследовании более важными в их деятельности, во второй графе - распределение числа работников, в третьей графе - доля влияния каждого фактора в процентах, которая определялась как отношения числа ответивших на число опрошенных.

Таблица 2.3

Результаты теста Герцберга

Результаты теста (факторы)	Удельный вес, %
общественное признание	75
ответственность работы	90
отношение с руководством	95
карьера, продвижение по службе	100
достижение личного успеха	85
содержание работы	75
сотрудничество в коллективе	50

Рис. 2.15 - Графическое представление результатов теста Герцберга

Таким образом, тестирование Герцберга показало, что более важными факторами категорий удовлетворенности или неудовлетворенности трудом являются: ответственность работы (90%), отношение с руководством (95%), карьера, продвижение по службе (100%).

Вторыми по значимости являются следующие показатели: общественное признание (75%), достижение личного успеха (85%), содержание работы (75%).

В целом результаты исследования показали, что уровень удовлетворенности сотрудников джаз-кафе «Андеграунд» условиями трудовой деятельности является средним. Данный показатель свидетельствует о том, что направления кадровой работы с персоналом являются правильными и требуют продолжения работы в данном направлении.

Наиболее сильными сторонами в работе с персоналом являются организационная структура и грамотное руководство джаз-кафе «Андеграунд».

Были выявлены следующие проблемы:

1. Некоторые молодые сотрудники не довольны своей работой в джаз- кафе «Андеграунд», причинами недовольства стали: недостаточный уровень материального вознаграждения, практически отсутствуют кадровые программы по обучению персонала.
2. Большинство персонала считают, что в джаз-кафе не используется такой способ мотивации сотрудников как похвала от руководства, некоторые сотрудники отметили, что руководитель не справедлив к сотрудникам.

Поэтому важные рекомендации для руководителя с целью упорядочивания работы с молодыми сотрудниками джаз-кафе, чтобы не терять свой авторитет и не становится тираном для подчинённых.

1. Основную часть опрошенных не удовлетворяет возможность продвижения по карьерной лестнице в джаз-кафе «Андеграунд», поэтому руководству следует обратить на данную проблему особое внимание.
2. Можно сделать вывод о том, что у большинства опрошенных сотрудников джаз-кафе «Андеграунд» существует потребность в эффективной системе внутрифирменного обучения сотрудников, примерно половина осведомлены о программах обучения сотрудников.

Стейкхолдеры считают, что для усовершенствования процесса управления персоналом в джаз-кафе «Андеграунд» должны использоваться следующие форматы обучения сотрудников: тренинг качеств, развитие навыков на рабочем месте, наставничество.

Многие считают, что программы обучения не совсем интересны, информативны, полны. Поэтому возникает необходимость совершенствования обучения как компонента системы управления персоналом в организации.

1. Большинство опрошенных сотрудников устраивает месторасположение их работы; 59% опрошенных не устраивает заработная плата; не смотря на это, большую часть респондентов 89% устраивает социальный пакет; 41% из них считают, что их социальный пакет самый обширный среди известных им предприятий.

Таким образом, удовлетворенность условиями труда опрошенных сотрудников на среднем уровне, что говорит о необходимости совершенствования системы мотивации молодых сотрудников в управлении персоналом кафе.

1. Сотрудники наиболее неудовлетворенны заработной платой.

Для основной массы трудового персонала работа является средством для получения заработка, причем они же считают, что заработная плата низкая и поэтому большее предпочтение отдают материальному стимулированию в виде премий, надбавок к зарплате, а также забота о работнике - оплаты за детские сады, транспортные расходы, медицинское страхование и т.д.

О низком уровне социальной защиты свидетельствуют данные проведенного опроса сотрудников. Больше половины сотрудников оценили реальное состояние своей социальной защиты как неудовлетворительное.

Таким образом, действующая система мотивации молодых кадров в джаз-кафе «Андеграунд» требует принятия корректирующих мер, принятие которых позволит значительно улучшить эффективность труда персонала предприятия в сфере общественного питания.

2.3 Предложения по совершенствованию методов мотивации молодого персонала джаз-кафе «Андеграунд»

Совершенствование методов мотивации молодого персонала джаз- кафе «Андеграунд» предлагаем организовать по направлениям, состоящим из шести блоков.

Молодой персонал джаз-кафе «Андеграунд» почти не заинтересован в эффективном труде и к тому же легко меняет место работы.

Важной частью мотивации является возможность работника, будь он даже представителем низшего звена, контактировать с руководителем предприятия. На практике это выглядит, как специальный день, либо возможность отправить пожелания или жалобы в письменной форме непосредственно к первому лицу.

В качестве рекомендаций с целью упорядочивания работы с молодыми сотрудниками джаз-кафе, руководителю можно посоветовать следующее:

- при найме и приёме сотрудника важно обсудить вопрос заработной платы, премии, карьерного роста, условий работы, обязанности и дисциплинарные взыскания;

- к сотруднику, который нарушает установленные правила работы

кафе, важно принимать корректирующие меры, не смотря на личное

отношения к нему;

- дисциплинарные меры должны быть одинаковы для всех

работников.

Необходимо повысить роль морального аспекта в мотивации

персонала. Так, руководству джаз-кафе «Андеграунд» следует находить время для обмена мнениями с сотрудниками, похвалы отличившихся сотрудников. Важно, чтобы руководитель замечал результат работы своих сотрудников, давал им устную оценку; прислушивался к новым идеям и мнениям сотрудников относительно организации работы кафе.

В заведении должны быть чётко определены правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают.

Предлагаем усовершенствовать вопрос продвижения сотрудника джаз-кафе «Андеграунд» по карьерной лестнице.

Карьерный рост возможен как последовательное восхождение от низших должностей к высшим (вертикальная модель карьеры), так и расширение профессиональных компетенций в одном должностном диапазоне (горизонтальная или квалификационная модель карьеры).

В любом из этих вариантов работник может продвигаться по карьерной лестнице. Начав работу на низкой должности, получив хороший опыт и стаж; можно претендовать на более высокую должность и оклад.

Предлагаем следующую программу карьерного роста официанта: Чтобы претендовать на подъем по ступеням, необходимо выполнить определенный план по выручке в течение 6 месяцев.

Таблица 2.4

Программа карьерного роста официанта

Ступени	План	Процент
1 ступень	200 000 руб.	1 %
2 ступень	350 000 руб.	2%
3 ступень	400 000 руб.	3%
4 ступень	более 500 000 руб.	4%

Для первой ступени, чтобы пройти аттестацию по ступеням необходимо сдать названия всех пунктов в меню, составляющих меню по бару и по кухне.

Для второй ступени нужно уметь красиво предложить каждое блюдо и уметь сочетать блюда бара и напитки, сдавать аттестацию нужно шефу и администратору.

Для подъема на третью ступень требуется отработать 1 год и пройти все виды обучения (тренинги и т.д.), далее получить одобрение от непосредственного начальника. Претендовать на 4 ступень может тот, кто выполнил все предыдущие показатели и предложил какие-то рационализаторские предложения на предприятии.

Также предлагаем внедрить карьерограмму, согласно которой у официантов джаз-кафе «Андеграунд» будет возможность карьерного роста.

Рис. 2.16 Карьерограмма официанта

Старший официант помимо встречи и обслуживания гостей, должен координировать работу официантов и барменов, решать конфликтные ситуации и отчитываться перед администратором.

Администратор должен иметь опыт работы в сфере общественного питания от 1 года. Если официантом можно устроиться без опыта, то вакансия «администратор» подойдёт официанту с опытом, который считает, что уже перерос свою должность.

Администратор несёт ответственность за работу официантов, барменов, поваров, мойщиц, швейцаров, хостес. В течение смены решает разнообразные задачи: проверить — чистая ли форма у персонала, правильно ли бармен расставил бутылки за стойкой, не осталось ли на тарелках разводов, ровно ли постелены скатерти, хватит ли салфеток на столах, кто забронировал vip-зал, какие салаты заказали на банкет и так далее.

Менеджер отвечает за работу своей смены. В его обязанности входит открытие и закрытие заведения, подбор и обучение персонала, решение конфликтных ситуаций. Также он должен следить за качественной работой каждого сотрудника. В небольших заведениях его функции совпадают с администраторскими (часто нанимают кого-то одного).

Управляющий кафе — высший руководитель заведения, который контролирует работу персонала ресторана, контролирует качество обслуживания, качество закупаемых продуктов и технологию приготовления блюд, техническое состояние всего оборудования, соблюдение техники безопасности и санитарных норм на производстве.

Управляющий также участвует в формировании ценовой политики заведения, проведении различных рекламных акций, взаимодействует с поставщиками и контролирующими органами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Изучив понятие «мотивация» и особенности системы мотивации труда, можно сказать, что система мотивации персонала - это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их.
2. В науке менеджмента существуют наиболее известные теории мотивации, которые и легли в основу образования разных видов мотивации сотрудников.

Теория Ф. Герцберга: самыми лучшими методами мотивации на предприятии являются внешние условия труда (например, деньги) и содержание труда (например, удовлетворение работой).

Теория Ф. Тейлора: работниками движут лишь инстинкты, стремление к удовлетворению потребностей физиологического уровня.

Теория Д. Макклелланда: существуют три формы человеческих мотивов: стремление к принадлежности, стремление к власти, стремление к достижению успеха.

Теория А. Маслоу: работники на предприятии удовлетворяют свои иерархичные потребности, то есть, от низших к высшим.

Основные методы мотивации персонала в организации более качественного труда делятся на: материальные, нематериальные.

Материальная мотивация в свою очередь делится на две группы:

1. Система штрафов.
2. Система поощрений.

Методы нематериальной мотивации более разнообразны:

1. Похвала руководителя.
2. Карьерный рост.
3. Обучение за счет фирмы.
4. Хорошая атмосфера в коллективе.
5. Имидж компании

Каждый руководитель сам выбирает подходящие для себя материальные и нематериальные современные методы мотивации персонала организации, которые будут соответствовать его бизнесу, помогут добиться максимальной отдачи у сотрудников.

Как показал проведенный анализ мотивов к каждой группе нужно подходить индивидуально причем не везде будет приоритет материальной мотивации если проанализировать представленные теории мотивации, то можно выбрать разновидности материальной и нематериальной мотивации для каждой группы.

1. Система мотивации на предприятии общественного питания должна предоставлять ее членам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых работник выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью.

Мотивация персонала в организации очень важна, особенно для того персонала, который непосредственно занят в сфере оказания каких-либо услуг, т. е. непосредственного контактирует с клиентом.

Система мотивации на предприятии в сфере общественного питания включает в себя:

• систему прямой материальной мотивации;
• систему косвенной материальной мотивации;
• систему нематериальной мотивации.

Традиционно к мотивации персонала на предприятии общественного питания относят в основном материальные способы мотивации. Например, получение повышенного процента от заработанной официантом кассы, но такой способ мотивации в заведении используется только для новичков, так их мотивируют к изучению меню. Официант только полностью выучивший и сдавший меню может получать процент. Так же в ресторане мотивируют персонал путем премирования, но данный вид мотивации применяется только для сотрудников, проработавших длительный срок от 5 и более лет.

1. Проведя исследование мотивация труда молодых сотрудников джаз-кафе «Андеграунд», можно сделать вывод о том, что существуют следующие наиболее актуальные проблемы в настоящее время:

• Некоторые сотрудники не довольны своей работой в джаз-кафе «Андеграунд» (недостаточный уровень материального вознаграждения, практически отсутствуют кадровые программы по обучению персонала).
• Большинство персонала считают, что в джаз-кафе недостаточна похвала от руководства, некоторые сотрудники отметили, что руководитель не справедлив к сотрудникам.
• Основную часть опрошенных не удовлетворяет возможность продвижения по карьерной лестнице.
• У большинства опрошенных молодых сотрудников джаз-кафе «Андеграунд» существует потребность в эффективной системе обучения.
• Удовлетворенность условиями труда опрошенных сотрудников на среднем уровне.
• Сотрудники наиболее неудовлетворенны заработной платой.

1. Разработали рекомендации по совершенствованию методов мотивации молодого персонала джаз-кафе «Андеграунд», так как постоянная работа по улучшению и совершенствованию системы мотивации персонала в организации должна способствовать стремлению реализации профессиональных качеств сотрудников, которые работают на благо общего дела.

Поэтому с целью совершенствования методов мотивации молодого персонала джаз-кафе «Андеграунд» предложили к внедрению следующие мероприятия:

1. Введение системы поощрений за внесение рационализаторских предложений.
2. Совершенствование системы материального вознаграждения.
3. Кадровые программы по обучению персонала.
4. Тайм-менеджмент.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абдуразакова К.А. Теория человеческой мотивации Макклеланда // Ямальский вестник, 2016. № 3 (8). С. 75-79.
2. Аваев В.Е. Теория мотивации А. Маслоу: классика и современность // Приоритетные направления развития науки и образования, 2016. № 2 (9). С. 211-215.
3. Агафонова Е.В., Левенец Е.Б., Кобозева Е.М. Мотивация персонала на предприятиях общественного питания // Новая наука: Опыт, традиции, инновации, 2016. № 2 (65). С. 185-187.
4. Айситулина К. Где найти персонал для ресторана// Ресторанные ведомости, 2005, № 5.
5. Акберов Р.Р. Эволюция концепции мотивации и стимулирования труда // Новая наука: Стратегии и векторы развития, 2016. № 5-3 (82). С. 120-124.
6. Александрова А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Научные исследования и разработки молодых ученых, 2016. № 9-2. С. 12-15.
7. Аллин О.Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала // Сальникова Н.И.- М.: Генезис, 2014. - С. 25.
8. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Технологии. - М.: Юнити-Дана, 2005. - 192 с.
9. Аширов Д.А. Управление персоналом. — М.: Проспект, 2007. — 432 с.
10. Барабакадзе Г.Г., Прохорова В.В. Тайм - менеджмент как инструмент организационных преобразований // Экономическая политика России в условиях нестабильности мировой экономики. Материалы международной научно - практической конференции. Под редакцией М.Б. Щепакина. - 2016. - С. 251 - 257.
11. Бацына Я.В. Диагностика мотивации молодого персонала // Современные проблемы и пути их решения в науке, производстве и образовании, 2013. № 1. С. 145-149.
12. Блинов А. Особенности мотивации персонала в кризисной ситуации / А.Блинов, В.Захаров, И.Захаров // Экономист. - 2010. - № 3. - С.25-31.
13. Буркова Т.А., Перелыгина А.А. Выявление мотивации персонала к труду // Сборники конференций НИЦ Социосфера, 2016. № 61. С. 122-123.
14. Бухалков М. И. Управление персоналом. М.: ИНФРА-М, 2005. 368 с.
15. Бывалина Д.С. Проблема мотивации поколения Y: как привлечь и удержать молодых работников // Альманах современной науки и образования, 2014. № 12 (90). С. 35-37.
16. Восканян Р.А., Новикова И.Е., Шугаева О.В. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятии // Управление социально­экономическим развитием регионов: проблемы и пути их решения / сборник научных статей 6-ой Международной научно-практической конференции, 2016. С. 35-38.
17. Галяутдинов Р.Р. Процессуальные теории мотивации: краткий обзор // Сайт преподавателя экономики. [2017]. URL: http://galyautdinov.ru/post/processualnye-teorii-motivacii (дата обращения: 27.01.2017).
18. Главчева С.И., Ходырева Е.И. Влияние личностных моделей поведения на систему мотивации персонала ресторанного бизнеса // Экономика и управление. 2013. № 11 (97). С. 62-66.
19. Егрошин А.П. Управление персоналом. — Нижний Новгород: НИМБ, 2014. - С. 142-143.
20. Елисеева В.В. Мотивация персонала в трудовой деятельности // Научный журнал, 2016. № 1 (2). С. 57-58.
21. Еникеев М.И. Психологический энциклопедический словарь / М. И. Еникеев. — М.: Проспект, 2006. — 560 с.
22. Жашаева М.Т., Карданова З.М. Особенности управления персоналом в индустрии питания // Евразийский союз ученых. 2015. № 10-5 (19). С. 57-59.
23. Жохова М.В., Шарафутдинова Р.Р., Хачин С.В. Формирование и развитие системы мотивации труда // Научный альманах. 2016. № 3-1 (17). С. 113-116.

1. Еникеев М.И. Психологический энциклопедический словарь / М. И. Еникеев. — М. : Проспект, 2006. — 560 с. ↑

2. Павлова А.М. Психология труда: учеб. пособие / А.М. Павлова; под ред. Э.Ф. Зеера. Екатеринбург: Изд-во ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.-пед. ун-т», 2008. 156 с. ↑

3. Аваев В.Е. Теория мотивации А. Маслоу: классика и современность // Приоритетные направления развития науки и образования, 2016. № 2 (9). С. 211-215. ↑

4. Павлова А.М. Психология труда: учеб. пособие / А.М. Павлова; под ред. Э.Ф. Зеера. Екатеринбург: Изд-во ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.-пед. ун-т», 2008. С. 77. ↑

5. Alderfer С. P. An Empirical Test of a New Theory of Human Needs //Organizational Behavior and Human Performance. No 5, 1969. P. 142—75. ↑

6. Галяутдинов Р.Р. Процессуальные теории мотивации: краткий обзор // Сайт преподавателя экономики. [2017]. URL: http://galyautdinov.ru/post/processualnye-teorii- motivacii (дата обращения: 27.01.2017). ↑

7. Галяутдинов Р.Р. Процессуальные теории мотивации: краткий обзор // Сайт преподавателя экономики. [2017]. URL: http://galyautdinov.ru/post/processualnye-teorii- motivacii (дата обращения: 27.01.2017). ↑