Технологии создания управленческих команд (Модели командообразования)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствиями таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам. Одним из таких новых подходов является командная работа.

На сегодняшний день жизнь учит человека работать в команде. Энергия команды позволяет начинающим фирмам вырываться вперед, занимая достойное место на рынке. Работа в команде имеет большие ресурсы как в коммерческой, так и в некоммерческих сферах. В последние десятилетия в производственной и организационной сфере обмен информации приобретает глобальный характер. Специфика нашего времени состоит в том, что рыночная среда за счет своей динамичности и конкуренции оказывает заметное воздействие на организации, и эффективное управление любым экономическим объектом предполагает наличие соответствующей организационной структуры, с одной стороны, и ее обеспечение кадровым составом – с другой. На данном этапе, активно развиваются производственные технологии, но наблюдается значительное отставание в развитии организационных систем, поэтому необходимо ясное понимание современных концептуальных подходов и парадигм, которые могли бы способствовать выживанию, развитию и функционированию любой организации.

Психология управления возникла на стыке психологии и теории управления. Общая теория управления начала разрабатываться в недрах кибернетики и теории систем [Бандурка А.М. и др., 1998]. Кибернетика – наука об управлении, связи и переработке информации в биологических, технических и комплексных системах. Изначально управление рассматривалось как управление информацией. В настоящее время акцент делается на управлении поведением людей. В менеджменте управление понимается более широко – как деятельность по упорядочению и координации производственной и социальной сферы [Вачугов и др., 2001]. К объектам управления относят: инновации, производство, рынок, финансы, информацию, снабжение, кадры. Соответственно рассматривают управление финансами, инновациями и т. д. Все производственные процессы осуществляются людьми – сотрудниками организации; управление этими процессами связано в первую очередь с управлением поведением этих людей.

Проблемами управления занимаются многие науки: информатика, юриспруденция, философия, психология, педагогика, эргономика, социология. Психология занимает среди них одно из ведущих мест. Основные отрасли психологии: социальная психология, психология труда, психология личности и некоторые разделы общей психологии, все они дают теоретический материал для психологии управления. Психологию управления можно считать прикладной отраслью социальной психологии [Андреева, 2000].

Большинство руководителей – специалисты своего дела, профессионалы в создании продукта своего бизнеса, но мало разбирающиеся в психологии отношений в коллективе, поэтому у многих низкие показатели по управлению кадрами. На сегодняшний день актуально проверять кадры на лояльность. Английское слово « Loyal » - обозначает корректность, корректное отношение к кому-либо или чему-либо, в том числе и к закону, к власти. От лояльности сотрудников зависит многое: успех и процветание фирмы, ее лидерские позиции в бизнесе, благожелательное отношение к компании, выраженное в кадровой стабильности. Ошибочно полагать, что высокая лояльность сотрудников может быть достигнута высокой зарплатой. Однако высокая зарплата не долго удерживает сотрудника на предприятии, если на предприятии низкая лояльность самой администрации к сотрудникам. Лояльность на предприятии должна быть взаимной. Высокая лояльность сотрудников на том производстве, где присутствует уважение к ним, четко распределены обязанности и ответственность, поощрение заслужено, как и наказание, сотрудники чувствуют свою значимость в создании социально необходимых товаров или услуг и гордятся за качество своей продукции. При соблюдении всех этих условий, люди уважают своего руководителя, готовы работать с оптимально средней зарплатой, и они работают с отдачей большей, чем на предприятиях с высокой зарплатой, но низкой лояльностью со стороны администрации.

Высокая лояльность достигается высокой взаимностью отношений!

Понимание руководителями правил командной деятельности определяет быстрое и эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений. В связи с этим в общественной практике и в науке значительно возрос интерес к изучению групп, командных форм работы. Сегодня, в эпоху сильнейшей мировой конкуренции и появления новых технологий именно командная работа играет ведущую роль в достижении ощутимых организационных результатов, способствует поддержанию конкурентных преимуществ компаний и их эффективности. Современным организациям нужны сотрудники, которые качественно выполняют работу в условиях организационных изменений, помогают это делать остальным, быстро создают атмосферу сотрудничества. Использование эффективной управленческой команды приводит к значительному изменению качества рабочей силы, т.к. совместная работа требует самоуправления и более широкого информирования членов команды. В условиях же динамичного роста одним из ключевых факторов успеха организации является наличие эффективной управленческой команды, которая способна решать новые задачи в постоянно изменяющейся среде.

Необходимость быстро реагировать на внешние изменения вынуждает компании нанимать для своего управления специфические группы высококвалифицированных специалистов. Наиболее эффективно специалисты работают в том случае, если отношения внутри группы удается выстроить таким образом, чтобы они образовали управленческую команду.

При    формировании    команды, особенно   управленческой, важно распределить сферы влияния или же ответственность за конкретную задачу. Для этого очень важно определить весь перечень целей и задач, которые необходимо решить, чтобы ни одна из них не выпала из сферы внимания членов команды. При этом   может   случиться, что задачи могут различаться по степени привлекательности для членов команды. И в результате от одних задач будут стараться увильнуть, а за другие - будут бороться. Инструментом, позволяющим решить эту проблему выступает, например, функциональная матрица.

Вместе с тем вся команда должна нести коллективную ответственность за достижение общих целей. Поэтому осознание того факта, что все делают одно общее дело и успех зависит от каждого - является главным условием эффективности команды.

Управленческие команды являются реальной альтернативой авторитарному управлению в организации. Команда создает такое потенциальное поле, в котором отдельный руководитель приносит больше отдачи, нежели в одиночку. Более того, он получает дополнительный приз от общения с единомышленниками в дру­желюбной атмосфере.

Этим принципом необходимо пользоваться всегда, когда хотим сформиро­вать эффективную управленческую команду. Создание слаженных управленче­ских команд в организации не просто лекарство от слабости, но и залог ее конку­рентоспособности и стабильного будущего. Формирование управленческой ко­манды влияет на эффективность всей последующей деятельности:

• руководство и качество принятия решений улучшаются;

• изменяется командная субкультура (в сторону большей открытости);

• появляется напористость в отстаивании своей позиции;

• происходит кооперация среди всех членов команды.

Формируя окружение с учетом собственных целей и задач, руководитель управленческой команды меняет не только условия, но и себя. Поэтому окружение изменяет и условия его деятельности, и восприятие обстоятельств его реализации, и систему связей с бо­лее широкими общностями, и личность самого руководителя.

Управленческая команда - это группа влиятельных лиц компании, созданная на длительное или краткое время для помощи собственнику в принятии и реализации решений, касающихся деятельности всей компании. 
Управленческая команда формируется по признаку доверия, равноправия и профессионализма. Однако не стоит считать, что все участники управленческой команды имеют тот же статус, что и основной руководитель. Да, у них достаточно полномочий для принятия управленческих решений, но по своей сути ни один из них – не управленец в полном смысле этого слова. Они помощники руководителя.

Особую актуальность процесс командообразования приобретает в зарубежной, и, прежде всего, американской практике, где понятие «команда», а тем более «управленческая команда» в последние годы значительно распространяется и набирает весьма значительные результаты. Что касается российского экономического рынка, только в самое последнее время появился значительный интерес к формированию управленческой команды, связанный с возросшим числом собственников: отдельных граждан, общественных организаций, частных предпринимателей, что порождает построение более гибкой модели, обусловленной интенсивной динамикой современной жизни.

Проблема исследования заключается в том, что деятельность многих российских организаций связана с нестандартными ситуациями и действия административного характера, в большинстве случаев, становятся неэффективными. Однако, несмотря на возрастающую потребность командной работы в управленческой деятельности, потенциальные возможности команд в деятельности российских организаций до сих пор практически не используются. Причиной такого факта является то, что руководители недостаточно четко понимают, как создать и правильно использовать команду. Таким образом, выявление особенностей формирования управленческих команд, их использование для повышения эффективности организации и разработка специальных методик становится важным для современной российской практики в управленческой сфере.

ИСТОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Корни управления персоналом уходят далеко в историю человеческого общества. В средние века большинство организаций использовало труд небольшого количества людей для выполнения одной и той же операции. Управление персоналом являлось одним из направлений деятельности руководителя организации принимавшего решения в отношении своих сотрудников на основе своего опыта. Эпоха Средневековья дает интересные примеры планирования и развития профессиональной карьеры, стимулирования труда (первые планы, участие наемных рабочих в прибыли), профессионального обучения (цеховые школы, система ученичества).

Благодаря промышленной революции XIX века, кардинально изменился характер экономических организаций, появились фабрики. В следствии чего изменился характер труда – на смену труда ремесленника пришел механический труд.

Существенные изменения в управлении человеческими ресурсами произошли в 20 – 30-е годы нашего века в промышленно развитых странах. Появление и распространение «научной организации труда», развитие профсоюзного движения, активное вмешательство государства в отношения между работниками и работодателями, все эти три важнейшие фактора предопределили все изменения.

На сегодняшний день выделяют следующие этапы развития науки управления персоналом:

классические теории (Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А. Гастев, П. Керженцев) – с 1880 по 1930 гг.;

теории человеческих отношений (Э. Майо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк) – с начала 1930-х гг.;

гуманистические теории (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор) – c 1970-х гг. [5]

1.1. Работы Фридриха Тейлора

Основателем школы научного управления считают американского инженера (1856-1915). Тейлор был не ученым-исследователем, а практиком: сначала рабочим, потом менеджером, в дальнейшем главным инженером в сталелитейной компании. Он стоял у истоков современного менеджмента. Создатели школы основывались на двух принципах.

Первый – принцип вертикального разделения труда (за менеджером закреплена функция планирования, за работником – функция исполнения поставленной задачи).

Второй принцип – принцип измерения труда (используя наблюдения, замеры, логику и анализ, администрация может усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь более эффективного выполнения. Данный принцип способствовал значительному повышению производительности труда работников.)

Учитывая важность применения на практике методов научной организации труда, Тейлор сформулировал на основе этих методов новые обязанности администрации.

Среди обязанностей администрации он выделил следующие:

• выработка научного фундамента для каждого отдельного действия во всех разновидностях труда с установлением строгих правил для каждого движения, усовершенствование и стандартизация всех орудий и условий труда;
• тщательный отбор рабочих, их последующая тренировка, обучение и развитие с целью получения высококвалифицированных работников;
• сотрудничество с рабочими в целях достижения соответствия всех отдельных отраслей производства ранее выработанным администрацией научным принципам, а также обязательное поощрение рабочих за ускоренную работу и за точное выполнение ими производственных заданий;
• равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими (администрация берет на себя те отрасли труда, для которых она является лучше приспособленной).

Основным недостатком системы является то, что она была рассчитана на дисциплинированных рабочих. Не смотря, на это на современном этапе развития науки и практики управления персоналом принципы научного управления по-прежнему являются прогрессивными и актуальными.

Работы Фридриха Тейлора, изложенные в теории «научного управления» и дополненные многими другими учеными, совершили «тихую революцию» в управлении организацией и человеческими ресурсами. По утверждению теории «научного управления» существуют, оптимальные и универсальные методы управления и организации труда, позволяющие значительно повысить производительность на предприятии. В основе этих методов лежало разделение труда и глубокая специализация сотрудников. Благодаря идеям «научного управления» на многих производствах появились представители новой профессии – инженеры, которые занимались изучением и оптимизацией рабочих методов. [5]

1.2 Теория управления ХХ столетия

В 20 — 30-е годы XX столетия возникли специализированные отделы по управлению человеческими ресурсами, которые долгое время играли подчиненную роль, выполняя в основном рутинную работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы и т. п. Их функции рассматривались как сугубо технические, вспомогательные для руководства компании. Все решения, связанные с управлением людьми, принимались высшими руководителями без участия сотрудников отделов кадров.

Весомый вклад в научную теорию управления внесли Френк Гилберт и Лилиан Гилперд. Френк Гилперд первым применил фотоаппарат и кинокамеру для исследования движения работников, а Лилиан первой начала заниматься вопросами управления персонала, его научным подбором, расстановкой и подготовкой.

Известный американский ученый Гаррингтон Эмерсон(1853-1931) разработал штабной принцип управления, уделил большое внимание персоналу и одним из первых высказался о необходимости должности «менеджер по персоналу». Эмерсон является одним из последователей Тейлора. Г. Эмерсон еще в 1912 г. в работе “Двенадцать принципов производительности” писал: “для производства крайне важно иметь хотя бы немного специалистов, обладающих интуицией, наблюдательностью, понятливостью, с одной стороны, и всем богатством физиологических, психологических и антропологических знаний, с другой. Только такой специалист может дать администрации и кандидату на работу действительно компетентный совет, только он может верно сказать, годится ли кандидат на данную работу”.

С 1863–1947гг. был одним из создателей “философии практики” XX века. Он разработал теорию, основные положения которой:

• высоко оплачивать труд каждого рабочего и следить за тем, чтобы он работал 48 часов в неделю, но не больше;
• обеспечивать наилучшее состояние всех машин, настаивать на их абсолютной чистоте, приучать людей уважать окружающих и самих себя.

Руководствуясь этими принципами, он установил 8-часовой рабочий день и увеличил зарплату своим рабочим в 2 раза по сравнению с общепринятыми нормами, открыл необычные школы со стипендиями, предназначенными трудолюбивым и талантливым ученикам, создал специальную социологическую лабораторию для изучения условий труда, быта и досуга работников.

В годы Второй мировой войны перед отделами кадров промышленных предприятий (прежде всего в США и Великобритании) самой жизнью была поставлена грандиозная задача — в кратчайшие сроки принять на работу и обучить сотни тысяч новых сотрудников всех профессий, чтобы заменить призванных в армию. Эта задача была успешно решена, и с тех пор вопросы подбора и подготовки кадров стали важнейшим направлением деятельности отделов по управлению человеческими ресурсами.

 В 1960 году Дэвид Мак-Грегор опубликовал ставшую впоследствии знаменитой книгу «Человеческая сторона предприятия», в которой подверг критике основные положения теории «научного управления». Мак-Грегор утверждал, что разделение труда и концентрация функции принятия решений на верхних этажах организации убивают творчество, ограничивают самостоятельность работников и тормозят их развитие, создают антагонизм между рабочими и их руководителями, что в конечном итоге отрицательно сказывается на производительности. Работы Мак-Грегора и других теоретиков управления, оказали значительное влияние как на практику управления, так и на подготовку будущих руководителей. В 60 — 70-е годы американские школы бизнеса расширили свои программы за счет включения в них дисциплин, связанных с человеческими ресурсами — индустриальной психологии, организационного поведения, управления персоналом. В результате в экономику начали приходить руководители, осознавшие необходимость и важность управления человеческими ресурсами, а также понимавшие специфику этого процесса в сравнении с управлением финансами или закупками.

В 80-е годы неблагоприятная экономическая конъюнктура вынудила многие компании сокращать масштабы своих операций и увольнять работников. Способность организации эффективно управлять массовыми увольнениями превратилась в одну из критических компетенции. Отделы человеческих ресурсов активно занялись трудоустройством и переобучением, высвобождаемых работников и поддержанием морали оставшихся в организации.

В 90-е годы также произошли существенные изменения в приоритетах управления человеческими ресурсами, связанные с ускорением технологического прогресса, глобализацией экономики и усилением конкуренции во всех отраслях жизни. Одновременно с развитием этих тенденций произошло дальнейшее ослабление влияния профессиональных союзов, уменьшилась степень государственного регулирования экономики и отношений работников и работодателей, произошли реформы по либерализации систем социального страхования и обеспечения. Значительной корректировке подверглась традиционная модель трудовых отношений — с окончания учебного заведения до пенсии. В свою очередь сотрудники, не ожидающие более гарантий пожизненной занятости, требуют от организации поддержания их конкурентоспособности на рынке труда за счет профессионального развития. В таких условиях приоритетными для специалистов по управлению персоналом стали следующие задачи:

• обеспечить соответствие уровня квалификации сотрудников жестким требованиям современной экономики, где базовые навыки устаревают каждые пять лет;

• взять под строгий контроль постоянно растущие в развитых странах издержки на рабочую силу, сохранив при этом конкурентоспособность индивидуальных пакетов компенсации;

• найти способы поддержать и усилить чувство принадлежности к организации у сотрудников, которым больше не требуется приходить в офис, поскольку они могут работать дома, общаясь с внешним миром с помощью электронных средств связи;

• определить, как многонациональные корпорации могут сочетать преимущества размещения производства в странах с дешевой рабочей силой с их моральными обязательствами в отношении обеспечения занятости населения собственных стран.

 В целом заслуга Тейлора, Ганнта, супругов Гилберт и других сторонников данной школы в развитии управления персоналом как одного из направлений менеджмента заключается в утверждении следующих принципов:

• отбор работников, наиболее подходящих для выполнения определенных задач, и их обучение;
• обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач;
• систематическое использование материального стимулирования для повышения производительности.

Отсюда напрашивается вывод: предприятие нуждается в партнерстве с сотрудником пока это выгодно для производства. [5]

2. РУКОВОДИТЕЛЬ И ЕГО РОЛЬ В КОМАНДООБРАЗОВАНИИ

2.1 Понятие «команда»

Команда – это группа людей, которые работают над достижением совместной взаимовыгодной цели, влияют на поведение друг друга и осознают себя как уникальное единство.

Команда – это автономный самоуправляемый коллектив профессионалов, способный оперативно, эффективно и качественно решать поставленные перед ним задачи. [2]

Как уже было отмечено ранее, практика создания специализированных команд является весьма распространенной. Это достаточно легко объясняется тем, что командная форма организации работы зачастую крайне эффективна и имеет множество преимуществ. Некоторые из этих преимуществ автор работы предлагает рассмотреть ниже.

Преимущества работы в команде:

- создание команды предполагает объединение нескольких профессионалов в разных областях, а это обеспечивает полный охват и видение проблемы с различных точек зрения;

- при работе в команде происходит наиболее полная реализация потенциала каждого ее члена. Если в обычном режиме работы, сотрудник замкнут в рамках своей должности, то в команде происходит интеграция различных сфер (посредством объединения людей) и у каждого человека появляется возможность выразить свои идеи и свежий взгляд на ту или иной область деятельности;

- в условиях командной работы увеличивается вероятность принятия наиболее уместного решения, так как в команде учитывается мнение всех участников, каждый из которых компетентен в то или иной области;

- команда способствует развитию индивидуальности каждого отдельного человека. «Каждый занимает в команде место, соответствующее его способностям и возможностям. В команде каждый ее член ощущает себя значимым и незаменимым» [3], а для сотрудника это является обязательным условием удовлетворения своей профессиональной деятельности. Также, надо отметить, что работа в команде способствует реализации творческого потенциала сотрудника;

- работа сотрудника в команде обеспечивает сотрудника наиболее ясным и четким осознанием целей и задач, поставленных перед компанией. А это осознание, в свою очередь, мотивирует и достаточно сильно увеличивает производительность.

Можно привести множество примеров успешного применения командных форм организации труда. Так компания Motorola, организовав команды для развития системы управления снабжением, повысило качество на 50%. Также, компания GE Applience добилась сокращения инвентаризационных расходов на 20% и вдвое понизили циклы выполнения работ.

Более полную характеристику понятию «команда» дают ученые МГУ А.Т.Зуб и О.А.Волкоганова: «Команда – группа людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу.»

Преподаватель Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ А.И.Кочеткова посвятила проблеме формирования и развития команды в своей монографии отдельную и солидную главу. Она считает, что «команда – это небольшая группа работников, стремящихся к достижению общей цели, постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия.

Профессор ВАВТ Л.Г.Зайцев приводит следующие определения: «Команда – это рабочая группа, в которой обеспечено единство членов, и уровень противоречий внутри группы находится на минимальном уровне». Этими определениями он проводит грань различия между понятием «команда» и «группа».

Профессор ВАВТ В.П.Медведев выделяет два существенных элемента команды: ее численность и предназначение. Считает, что команда – это «группа людей, состоящая из 3-х и более человек, созданная для выполнения определенных совместных действий». Среди других определений понятия «команда» можно выделить следующие:

1. Команда – группа специалистов – профессионалов, подчиненных конкретной задаче и взаимодействующих друг с другом через поиск путей решения этой задачи;
2. Команда – это особый вид небольшой группы, которая характеризуется наличием специальных черт, определяющих эффективность ее деятельности.

Исследования выше изложенного, не будет преувеличением сказать, что правильно созданная и исправно функционирующая команда является залогом конкурентоспособности и успеха всей организации. В своей книге «Теория и практика командообразования» Зинкевич-Евстигнеева пишет, что формирование навыков работы в команде становится одной из ключевых задач управления в высокоэффективных организациях [3].

2.2 Что такое «командообразование»

Разобравшись с понятием «команда» и ее значением в организации, рассмотрим теперь такое понятие как «командообразование». Процесс по формированию и созданию команд называется - командообразованием. Если говорить более точно, то Владимир Михеев дал такое определение этому слову: «командообразование – это целенаправленный процесс построения определенного способа взаимодействия людей в группе, позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы» [4].

Командообразование – или тимбилдинг – насущная необходимость для руководителя, владельца бизнеса. При сплоченном коллективе, когда сотрудники совместно решают поставленные задачи, резко возрастает эффективность всех бизнес-процессов, повышается конкурентоспособность.

Командообразование на предприятии позволяет создать не просто сплоченный коллектив, а сделать каждого работника первую очередь командным игроком. Важно научить работников не просто быть единой командой, а сформировать у них общие навыки работы в команде. При этом командообразование в коллективе – это часть не только взаимодействие внутри одного отдела.

Командообразование и принципы успешной командной деятельности при правильном применении неразрывно связаны с новыми бизнес-возможностями. Затраты на командообразование персонала сопоставимы с расходами на обучение и стимулирование труда. И при этом результат часто дают значительно больший, а главное, его эффект сохраняется годами. Действительно, какой руководитель не хотел бы видеть коллектив своего предприятия командой единомышленников?

Ведущая роль при командообразовании принадлежи тотальному контролю, а также системе поощрений и наказаний. Цель командообразования – не просто научить каждого работника выполнять свою роль «винтика» в сложном механизме трудового коллектива, а по мере необходимости принимать на себя разные роли, продвигаясь к общему успеху. Важно обратить внимание не только на формирование универсальных навыков работы в команде, но и на мотивацию персонала, а также на создание доверительных взаимоотношений.

Именно формированию работоспособной команды, созданию коллективной мотивации и посвящены все игры и тренинги по командообразованию.

Одной из наиболее важных ценностей для компании остается человеческая личность, интересы которой считаются приоритетом. Исходя из этого правильный подход к построению и руководству является инструментом, обеспечивающим высокую эффективность работы всей компании. Организация, согласно этим представлениям, получает сотрудников, которые ориентированы на сотрудничество, а не соперничество, рост производительности и вовлеченности, снижение текучести кадров, повышение ответственности сотрудников за результаты своей деятельности, а кроме того – ценные ключевые компетенции и возможность более полно раскрывать таланты которые ориентированы на сотрудничество, а не соперничество, рост производительности и вовлеченности, снижение текучести кадров, повышение ответственности сотрудников за результаты своей деятельности, а кроме того – ценные ключевые компетенции и возможность более полно раскрывать таланты своего персонала.

2.3 Понятие «руководитель» в командообразовании

Предприятие любой формы собственности не может обойтись без руководителя. Кто же эти люди и в чем заключаются их обязанности?

Согласно словарю экономических терминов («Большой экономический словарь» А. Б. Борисова) руководители – это определенная категория работников, занимающих посты управления как самими предприятиями, так и их структурными подразделениями. Сюда входят директора, управляющие, начальники, главные редакторы и главные научные сотрудники. К ним так же относятся главные специалисты: главный инженер, главный бухгалтер, главный механик и т.д.

В нашей стране понятия «руководитель» и «менеджер» в последнее время используется как синоним. Термин «менеджмент» означает «руководство людьми». В современной теории и практике под менеджментом понимается процесс руководства(управления) отдельным работником, рабочей группой, коллективом.

Менеджер или управляющий, руководитель – наемный работник, занятый управлением на определенном участке производства или сфере услуг. Менеджер является должностным лицом предприятия, в котором он работает, и входит в средний и высший руководящий состав предприятия. Определяющим признаком управляющего является наличие подчиненных. Основная функция менеджеров – управление, включающее процесс планирования, организации, мотивации и контроля. В зависимости от величины и количества объектов управления различают уровни управления и управляющих. (Материал из Википедии – свободной энциклопедии)

2.4 Роль руководителя в командообразовании

В организации, как правило, существует несколько уровней управления, из которых, вышестоящий руководитель координирует работу нижестоящих руководителей. Количество уровней управления зависит от размера организации. Все уровни управления делятся на три основные категории:

1. Институциональный уровень – высший уровень управления (управление высшего звена, топ – менеджмент) – самый малочисленный: президенты, вице – президенты компаний, министры, ректоры учебных заведений.
2. Управленческий уровень – руководство среднего звена; руководители подчинены руководителям высшего звена управления, осуществляют координацию и контроль за работой руководителя низшего уровня. Если в организации имеется многоуровневая система управления, то средний уровень делится на два и более дополнительных уровней. Это заведующие отделами, деканы, заведующие секторами …
3. Технический уровень – руководители низшего звена – осуществляют непосредственный контроль за выполнением заданий. Это мастера, бригадиры и т.д.

На сегодняшний день командообразование в организации – самый главный инструмент развития корпоративной культуры, благодаря чему у руководства появляется возможность выявить скрытых лидеров, улучшить обстановку в коллективе, повысить уровень доверия и грамотно использовать каждого члена группы для достижения стратегических целей. От квалификации специалистов, их деловой активности, умения взаимодействовать между собой и достигать социально значимого результата зависят судьбы людей и перспективы развития фирмы. Одним из наиболее востребованных личных качеств, наряду с профессионализмом, является способность специалиста действовать в команде. Возможность работать в команде дает каждому человеку серьезную поддержку и перспективы роста как личности. Но существуют и ложные команды, в работу которых руководитель вкладывает негативный смысл глагола «командовать». Команда – это не группа людей, которыми можно командовать. Командой считается группа сотрудников, объединенных тесными деловыми и нравственными связями и заинтересованных в достижении общего результата. Если в группе достигнуто доверие и понимание, то такая группа становится основополагающим элементом преуспевающей компании.

Правильная организация и управление командой приводит к максимальной активизации человеческих ресурсов, к более эффективной деятельности, и успеху всей организации, поэтому актуальность исследования проблем, возникающих в процессе формирования команды, трудно недооценить.

В любой компании определенный процент ее успеха зависит от того, насколько грамотный руководитель стоит во главе, насколько правильные стратегические и тактические решения он принимает. Неудачи и достижения компании — это одновременно неудачи и достижения ее руководителя. Не приходится рассчитывать на то, что при неумелом и некомпетентном руководстве фирма сможет достичь высот в бизнесе. Ошибку рядового работника, как правило, можно исправить или компенсировать. Ошибки топ-менеджеров обходятся гораздо дороже, а иногда и являются для компании фатальными. В последнее время конкурентоспособность организации все чаще связывают с качеством управления. Компании ассоциируются с личностными качествами их топ-менеджеров. Всем известны имена Стива Джобса (Apple), Билла Гейтса (Microsoft), Марка Цукерберга (Facebook). Эти люди давно уже стали символом успеха, как личного, так и своих компаний, и вполне вероятно, что без их лидерских и управленческих способностей на вершине мирового бизнеса сейчас находились бы совсем другие фирмы.

Результаты данного исследования могут быть использованы в процессе создания и формирования команд в российских компаниях.

Существует множество различных определений слова «команда»: это и воинское подразделение, и группа людей, совместно участвующих в каком-либо соревновании. Однако в менеджменте наиболее приемлемым и распространенным является определение, данное этому слову Майклом Армстронгом. В соответствии с ним, команда представляет из себя «небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность» [1].

И. Салас и Р. Берд, С. Таненбаум называют командой небольшое количество человек (от 5 до 7 или то 15 до 20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе. Указывают на то, что члены команды имеют взаимодополняющие навыки, принимают на себя ответственность за конечные результаты, способность исполнять любые внутригрупповые роли.

Среди зарубежных исследователей определения «командная работа» можно отметить мнение известных специалистов М.Х. Мескона, М. Альберта и М. М. Хедоури, которые рассматривают понятие «команда» с понятием «комитет». Определение звучит так: «Комитет – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. В основе работы комитета – групповое принятие решений и осуществление действий.»

Под управленческой командой В.В. Авдеев, разработчик оригинальной технологии формирования команд, понимает группу психологически совместимых лиц, объединенных стратегическим интересом, концептуально-технологически мыслящих в области профессиональной компетенции и работающих по определенным правилам.

3. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ КОМАНДЫ

3.1 Модели командообразования

Моделей командообразования существует множество; условно их можно разделить на три основных подхода – линейные, нелинейные и циклические. Каждый из этих подходов по-разному рассматривает закономерности и механизмы формирования команды и ее жизненного цикла и, соответственно, предлагает различные способы тимбилдинга. Рассмотрим эти основные предпосылки.

К линейным моделям командообразования можно отнести модели Б. Такмена, Р. М. Белбина, М. Йенсона, а также теорию А. В. Петровского.

Согласно подобным концепциям, команда, пройдя определенный путь развития, в какой-то момент достигает состояния полной зрелости, сплоченности, в ней формируется стабильная ролевая система – и затем ей остается только успешно следовать по накатанной колее. Дальнейших усилий к развитию команды организации прикладывать, согласно этому подходу, не нужно. Слабое место этого подхода, таким образом, вполне очевидно – тогда как речь здесь, по сути, идет о по-настоящему выдающихся, очень высокоразвитых командах, у организации появляется сильный соблазн считать, что такое положение дел обычно вообще для любой команды, и достаточно один раз предпринять командообразующее усилие, а затем просто ожидать исключительных результатов. Но даже весьма сплоченные и эффективные команды под влиянием неожиданных обстоятельств и серьезных изменений могут со временем терять свои сильные стороны, если никакой помощи извне не будет.

НК циклическим разновидностям тимбилдинга причисляют модель Курта Левина (размораживание – изменение – замораживание), подход Р. Бейлса и В. Стродбека (ориентация – оценка – контроль), модель В. Сатир (статус-кво – интервенция – хаос – интеграция – практика), модель Т. Рикардса и С. Моджер (2 барьера), и так далее.

Идею, лежащую в основе подобных подходов, можно изложить таким образом: жизненный цикл команды - это циклический процесс, который проходит повторяющиеся стадии через определенные промежутки времени. На каждой из таких циклических стадий можно наблюдать характерные особенности групповой динамики. Таким образом, командообразование сводится к диагностике стадий и соответствующему управлению феноменами групповой динамики, которое поможет группе в ее стремлении двигаться от иррационального поведения и состояния к продуктивности и эффективности.

Такая философия имеет значительные преимущества – в ней отражена высокая ценность непрерывного обучения команд, а также необходимость оказания сотрудникам постоянной поддержки; учтены внутренние и внешние факторы, которые влияют на жизнедеятельность команды. Однако, во множестве практических ситуаций идея о том, что участники команды склонны время от времени впадать в самое нерациональное поведение, кажется несколько преувеличенной. Подобные колебания в сплоченных, сработавшихся командах обычно носят не столь выраженный характер.

Среди нелинейных подходов можно отметить модели Дж. Макгрейта (сложная система), С. Козловского (колебания интенсивности), Э. Сджеволда (колесо ролей), К. Джерсик (неустойчивое равновесие), М. Маркс, Дж. Мэтью и С. Заккаро (эпизоды).

Концепции подобного рода постулируют, что в развитии команд нет ни универсальных линейных этапов, ни повторяющихся циклов. То, как команда действует, в очень большой степени зависит от контекста, а не только от характера работы, а также и от того, каковы отношения участников с другими людьми извне самой команды. Сами границы команд в таких моделях представляются весьма условными – особенности современного бизнеса предполагают выраженную многофункциональность каждого сотрудника, который может одновременно работать в нескольких командах, возможно, географически распределенных либо виртуальных. Таким образом, имеет смысл рассматривать скорее не автономные команды, а широкие сети сотрудников, связанных совместной работой либо общими целями и интересами. Всё это диктует новые формы командообразования: нужно не подталкивать команду к новой стадии развития, а развивать у ее участников межличностные, коммуникативные, рефлексивные навыки; учить их работать над разными задачами в рамках разных культур, а также строить и развивать персональные и командные цели контактов.

Нельзя не признать, что контекст современного бизнеса отражен в подобных подходах весьма полно и точно. Тем не менее, к командообразованию как таковому они относятся лишь как к одной из целого ряда взаимосвязанных практик – в частности, к ним относятся поддержка производительности, непрерывное обучение, развитие лидерства и так далее.

3.2. Этапы командообразования

Специалисты выделяют пять ключевых этапов командообразования:

Адаптация – этап анализа поставленных задач и взаимного информирования. Как показывает практика, результативность коллектива на данном этапе довольно низкая, так как участники плохо знают друг друга, настороженны и чувствуют себя «не в своей тарелке», не уверены в поддержке остальных членов группы. Но несмотря на все минусы, на этом этапе происходит поиск оптимального способа решения поставленной руководством задачи.

Группирование – этап создания отдельных групп по интересам и симпатиям, объединение всех членов подгрупп вокруг их лидеров. На втором этапе происходит эмоциональный ответ коллектива на требования руководства.

Кооперация – этап проявления групповой солидарности и сплоченности людей. На данном этапе у сотрудников появляется желание работать над решением поставленной задачи. Развивается организационное единство, но отсутствуют психологические связи.

Нормирование деятельности – этап, в процессе которого разрабатываются принципы эффективного группового взаимодействия. Отношения участников особенно тесные, доминирует сфера эмоциональной активности.

Функционирование – этап принятия решений для успешного выполнения поставленной задачи. На данном этапе образуется ролевая структура, группой достигается высший уровень подготовленности, организационного и психологического единства. Целесообразно использовать средства материального и морального стимулирования, награждать стоит всю группу целиком.

Руководителю, решившему применить командообразование в компании, важно помнить и понимать, что рассмотренные этапы – это примерный ориентир в типичном пути развития сотрудников и подразделений. Построение эффективной команды потребует от руководства внимательного управления: четкую постановку целей, регулярный инструктаж, обширная система коммуникаций, обратную связь, оптимальное использование всех ресурсов, внимательное отношение к замечаниям каждого сотрудника.

В современном мире, для создания успешного бизнес – проекта необходимо собрать команду единомышленников, которая будет генерировать и реализовывать нестандартные идеи. На данный момент развитие командообразования наиболее актуальная тема для разработки методов в российских организациях.

Люди – главная ценность и основной ресурс любого бизнеса.

Каждый начинающий или опытный руководитель стремиться использовать этот ресурс с максимальной эффективностью. Чем теснее взаимодействует коллектив, тем большую пользу и прибыль он сможет принести организации, что в свое время позволит с высокой результативностью и более быстрым темпом решать самые сложные задачи и воплощать идеи в жизнь.

Идеальным вариантом команды является такой коллектив, в котором сотрудники уже много лет знают друг друга, налажены дружеские отношения, среди которых царит доверие, понимание, поддержка и взаимопомощь. А если коллектив совершенно новый, люди не знают друг друга и не могут найти «точки соприкосновения» между собой. Как сплотить этих людей и сделать из них настоящую команду способную эффективно работать на положительный результат?

Для достижения этих целей применяются пришедшие из зарубежной практики методика тимбилдинга – тренингов, направленных на улучшение взаимодействия между сотрудниками, сплочение коллектива, осознание общих для всех целей и задач. Существует огромное количество методик, помогающих не только сплотить, но и объединить сотрудников вокруг общей цели. Но из-за русского менталитета, и особенностей характеров сотрудников в российских компаниях многие процессы протекают особенно и своеобразно.

Тимбилдинг в России не рассматривается как обыденный бизнес-инструмент [1].

Во всем мире в системе управления человеческими ресурсами в организации, которая желает добиться успеха, происходит переориентация бизнес-процессов с индивидуальной работы на командную работу персонала. В современных рыночных условиях предпосылками для формирования проектных организационных структур стали:

1) качество продукта и сосредоточенность на процессах;

2) адаптация к запросам потребителя.

Поэтому одним из основных факторов, влияющих на эффективность функционирования проектной структуры является командообразование [2].

В современной России популярность тренингов командообразования с каждым годом растет примерно на 20% по данным 2010-2015 годов [3].

В настоящий момент в российских компаниях большой упор делается на получение прибыли, получения максимального дохода от реализации товара и услуг, не обращая внимания на качество продукта и удовлетворенности потребностей клиента. Желание больше заработать объединяет людей, но эффективность командной работы снижается и становится равной нулю.

3.3 Особенности командообразования, плюсы и минусы

Однако в нашей стране есть и более позитивные особенности. Одной из самых важных черт менталитета русского человека является коллективизм. Это чувство присуще почти каждому россиянину от рождения и сопровождает его на протяжении всей жизни. Анализируя особенности российского командообразования, никак нельзя замалчивать преимущества и недостатки российского менталитета. Поэтому, помня о таком важном аспекте как менталитет народа, не следует слепо копировать чужие методики, которые могут быть рассчитаны на другой тип культуры.

Таким образом, можно сделать выводы о командообразовании в деятельности российских организациях исходя из вышеизложенных особенностей:

1) командообразование представляет собой приверженность к определённой команде (организации), что полностью характеризует россиян и их готовность в любой момент бороться за единые цели;

2) увеличение тренингов по командообразованию в российских организациях говорит о том, что мы готовы перенять опыт зарубежных стран и адаптировать его на свои компании;

3) коллективизм — составная часть менталитета русского человека, следовательно, залог на успешное будущее такого процесса как командообразование;

4) на проектно-организационные процессы в российских организациях влияют исторические корни коллективной работы в нашей стране, которые сложились испокон веков.

Успешное функционирование команды и высокие результаты возможны при соблюдении некоторых условий, рассмотрим их ниже:

- Грамотная постановка целей

- Наличие четких и ясных задач

- Правильный подбор командного состава

- Наличие детализированной системы работы

- Способность людей работать в команде.

Только при соблюдении этих условий командная работа имеет смысл и свои преимущества работы командой. Рассмотрим преимущества командообразования.

- В процессе командной работы достигаются замыслы, которые не возникли бы в процессе обычной работы.

- В команде учитываются мысли, идеи и мнения всех ее членов.

- Команда, состоящая из 3-4 человек способна достичь больших результатов, сумма потенциала отдельных элементов гораздо больше целого.

- В команде принято прислушиваться к идеям каждого из участников.

- Командная работа наделяет людей готовностью, решительностью и способностью к сотрудничеству.

- Человек поработавший в команде становится более открытым, терпимым и лояльным к коллегам.

- Командная работа вырабатывает в человеке терпимость к окружающим людям, настраивает на порядок, формирует уважение чужого мнения и способность грамотно вести диалоги.

- Все члены команды имеют возможность максимально раскрыть свои творческие потенциалы.

Плюсов в командной работе достаточно много, и научившись видеть потенциал в командной работе, можно достичь небывалых высот.

Однако при всех плюсах, в командной работе есть и свои недостатки.

Минусов существенно меньше, но рассмотреть их необходимо обязательно.

Важно выделить следующие:

- Командная работа требует дополнительных временных затрат.

- Характерна медлительность, это сильно заметно, когда в команде много людей, когда кто-то из членов совмещает командную работу с индивидуальной.

- Разногласия членов команды на одни и те же вещи.

- Анонимность результатов деятельности.

- Если работа в команде является для человека дополнительной, что отнимает у него большое количество сил.

Но, так же, важно заметить, если лидер команды способен успешно применять принципы командообразования и в состоянии найти к каждому члену коллектива индивидуальный подход, у него есть все шансы создать эффективную команду и сделать преимущества командной работы выше недостатков.

Таким образом важно помнить, создавая команду, организатор должен предусмотреть все «плюсы» и «минусы». Так же важно помнить, что команда – самостоятельный сплоченный коллектив, который можно переманить, предложив большие деньги и возможности [6].

На основании всего сказанного, можно сделать вывод, что высокое стремление к коллективизму у россиян (примером может служить неискоренимая традиция списывания друг у друга на лекциях и экзаменах) до сих пор остается непонятным в зарубежных странах, где с малолетства воспитывается индивидуализм как одна из наиболее важных личностных характеристик. Отсюда выходит, что именно вследствие особенностей менталитета групповые тренинги и корпоративные программы необходимы на Западе и бесполезны в России. Поэтому россияне, в которых коллективизм воспитан с детства, не всегда готовы к искусственным сплочениям в виде тимбилдинга. Вследствие чего, большая ответственность за успех командообразования в организации ложится на плечи руководителя, который должен сам на основе собственного опыта работы в России определить эффективность проведения командообразующих мероприятий, целесообразность тимбилдинга в организации.

Из всего выше приведенного можно сделать вывод, для успешной работы коллектива необходимо придерживаться некоторых правил: постановка целей (сотрудникам должны быть поставлены конкретные, четкие и жесткие задачи), принятие ответственности (сотрудник должен понимать, что от его усилий зависит результат работы коллектива), коллективное выполнение заданий, определение формы стимулирования (лучше выбрать материально-денежную компенсацию), повышение квалификации- профессиональный рост сотрудников (одна из главных задач командообразования) [6].

4. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ И ПРИЗНАКИ УПРАВЛЕНИЯ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

4.1 Цели командообразования

Команда – это автономный самоуправляемый коллектив профессионалов, способный оперативно, эффективно и качественно решать поставленные перед ним задачи.

Команда – это небольшая группа сотрудников, имеющая определенные взаимодополняющие навыки, ставящая перед собой общую цель, для решения которой используется определенная принятая всеми членами стратегия, и несущая групповую ответственность по своим действиям и решениям.

По мнению П. Друкера, в сплоченной команде единомышленников, возглавляемой признанным лидером, обычные люди становятся способными совершать экстраординарные дела. В задачу лидера входит избавление сотрудников от страха перед неудачами.

Высокую роль профессиональных команд понимал выдающийся менеджер ХХ века Ли Яккока: «Все хозяйственные операции можно свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удается сделать».

Командообразование – универсальный инструмент. Он помогает достичь многих целей, для примера:

1 сплотить топ-менеджеров компании или сотрудников отдельно взятого подразделения для объединения усилий при решении рабочих вопросов;

2 сформировать оперативные команды, сотрудники которых смогут быстро и качественно выполнить поставленные задачи;

3 повысить эффективность взаимодействия менеджеров среднего звена, благодаря чему повысится работоспособность всего коллектива компании, улучшается психологический климат, ускорится прохождение информационных потоков.

Преимущества при создании слаженной команды:

- Совместное решение общих задач оказывается более эффективным, чем простое подчинение лидеру, при этом каждый вкладывает свои таланты и умения.

- Возрастает креативность решений, проблему рассматривает столько взглядов, сколько членов команды с ней знакомо.

- Увеличивается работоспособность и дисциплина.

- Уменьшается риск возникновения критических ошибок, каждый в команде ощущает ответственность за конечный результат.

- Рациональнее распределяются силы, в команде развита взаимопомощь.

- Не затрачиваются дополнительные средства и усилия на «подтягивание» отстающих, все эти вопросы решаются в команде.

- В коллективе меньше склок, интриг, отрицательно сказывающихся на результатах работы, каждый стремится достичь своих целей за счет цели общей.

- Возрастает лояльность сотрудников, повышается мотивация, при этом без дополнительной оплаты [7].

Цель командообразования – не просто научить каждого работника выполнять свою роль в сложном механизме трудового коллектива, а также принимать на себя разные роли, продвигаясь к общему успеху. Важно обратить внимание на формирование универсальных навыков работы в команде, мотивацию персонала, создание доверительных взаимоотношений.

Однако работа в самой дружной команде может привести к распаду.

4.2 Пять факторов Патрика Ленсиони

Патрик Ленсиони определил пять факторов, ведущих к распаду самой дружной команды и дал советы как этого избежать. Рассмотрим пять дисфункций, которые опубликовал Патрик Ленсиони, глава консалтинговой компании, в 2002 г. книгу под названием «Five Dysfunctions of a Team», где указал пять принципов, негативно влияющих на команду. Рассмотрим их ниже:

1. Отсутствие доверия.
2. Страх конфликта.
3. Отсутствие обязательств и принятия решений.
4. Уклонение от командной ответственности.
5. Невнимательность к целям команды.

Рассмотрим каждую дисфункцию в деталях.

Отсутствие доверия. По мнению Ленсиони, отсутствие доверия – это самая серьезная проблема, которая может быть в команде. Без доверия об эффективной работе не может быть и речи. Члены команды демонстрируют отсутствие доверия, когда: затаивают обиды, не просят помощи и не запрашивают обратную связь, скрывают свои ошибки и слабые стороны, избегают общения с другими членами команды вне работы [9].

Страх конфликта. Конфликт может быть полезным, вскрывает проблемы и позволяет их решать. Продуктивные конфликты характерны отсутствием взаимных обвинений, придирок, перехода на личности. Признаки этой дисфункции: все согласны со всеми, на собрании не обсуждаются серьезные проблемы, люди говорят о других за их спинами.

Отсутствие обязательств и принятия решений. Члены команды откладывают принятие важных решений. А компания теряет массу возможностей. Признаки отсутствия обязательств: идеи не находят отклика и поддержки, слишком много времени тратится на поиск информации, проблемы обсуждаются, а решение не принимается.

Уклонение от командной ответственности. Каждый член команды ведет себя так, как хочет. Работники начинают деградировать, не устанавливают высоких стандартов. Члены команды избегают ответственности, если полагаются на лидера, избегают диалогов об эффективности между собой, позволяют команде потерпеть неудачу.

Невнимательность к целям команды. Некоторые члены команды думают только о карьере, не помогают своим коллегам. Признаки невнимательности к целям команды: люди фокусируются на личных целях вместо командных, не могут и не хотят сплотиться ради успеха, из команды уходят лучшие игроки.

Преодоление дисфункций:

Отсутствие доверия – необходимо стать образцом для подражания.

Страх конфликта – поощрять высказывание своей точки зрения, дебаты и дискуссии, лучший способ найти решение.

Отсутствие обязательств и принятия решений – научить команду принимать решение в состоянии неопределенности, вовлекать в совместное принятие решений.

Уклонение от командной ответственности – поощрение членов команды, награждать, повышать и мотивировать их эффективность работы.

Невнимательность к целям команды – избегать недопонимания, быть примером, усердно работать ради общего дела.

4.3 Работы А. Баркера и М. Гленома

До сих пор исследователи еще не пришли к единой типологии команд. По мнению А. Баркера, команды бывают функциональные и творческие. В функциональной команде группа людей выполняет одну функцию, которая является частью более крупного процесса. Эта работа имеет непрерывный характер, все члены команды равны между собой, выполняют одну и ту же работу и находятся под началом одного руководителя команды.

В творческой команде собираются люди с самыми разнообразными познаниями и навыками для достижения разового результата. Их работу нельзя назвать ни функциональной, ни частью более крупного замысла. Футбольная команда, например, существует для достижения победы. Но существует множество других очевидных случаев, когда люди действуют как творческие команды.

В таблице 4.1 приведены примеры команд различных типов.

Таблица 4.1 – Типы и примеры команд (А. Баркер)

Функциональные команды
Консультативно экспертные команды	Комитеты, рецензионные советы, кружки качества, группы привлеченных работников, консультативные советы
Производственные команды	Сборочные команды, производственные артели, горнопроходческие бригады, экипажи самолетов, группы по обработке данных, команды технического обслуживания
Творческие команды
Команды для работы над проектами	Исследовательские группы, планирующие команды, команды архитекторов, команда по разработке продукта, группы специалистов для решения конкретных задач
Действующие команды	Спортивные команды, госпитальные бригады, театральные группы, оркестры, экспедиция, команды для ведения переговоров

Потребности функциональных и творческих команд отличаются друг от друга. В функциональных командах на первый план выходят ее социальные аспекты, работа сама по себе не требует организации людей в форме команды. В творческой команде социальные вопросы не утрачивают своей важности, но более значимыми становятся вопросы, связанные с заданием, фокус смещается в сторону выполнения задания.

Нельзя не отметить класификацию предложенную Гленом М. Паркером. Он выделяет функциональные команды, самоуправляющие (самоуправляемые) команды, кросс-функциональные команды.

Примером функциональной команды является армейское подразделение или любая пирамидальная структура (например, босс и его указания).

Самоуправляемая команда – консалтинговая фирма. Все члены команды ответственны за полный рабочий процесс или за его часть. Такого рода группы не только выполняют работу, но и осуществляют функции управления самими собой [10].

4.4 Типы команд по Д.Макинтош-Флетчер

Кросс-функциональные команды на сегодняшний день наиболее перспективный вид команд в организации. Подобного рода группы необходимы для построения проектов развития фирмы, постоянного отслеживания перспектив и выполнения целого ряда других задач. Состоят обычно из представителей различных отделов, из работников различных уровней.

Д. Макинтош-Флетчер выделил два главных типа команд: кросс-функциональная команда и интактная команда.

Кросс-функциональная команда формируется из представителей различных подразделений формальной организации и отражает их интересы. Для данной команды характерно наличие конкретного, одноразового задания, обозначающего результат, проблему или возможность. Продолжительность существования команды определяется завершенностью задания. Работа над заданием, для членов команды, является вторичной по отношению к их основной работе. Руководитель команды может быть формально назначенным или выбранным из членов команды.

Интактная команда (интактный – нетронутый, неповрежденный, целый) является производственным подразделением или долговременно существующей рабочей группой, производящей определенный продукт или услугу. Данная команда может иметь руководителя, который, не являясь членом команды, обеспечивает порядок и координацию работ, что позволяет членам команды фокусировать усилия на поставленных задачах. В других случаях команда может иметь руководителя, являющегося членом команды, который также проводит собрания и координирует взаимосвязи команды с другими группами. В некоторых случаях роль руководителя может выполняться и попеременно членами группы по мере развития их лидерских навыков или в зависимости от ситуации. Достаточно развитые, зрелые, самоуправляемые, автономные интактные команды могут функционировать как небольшие предприятия [12]. В таблице 4.2 представлена матрица типов команд.

Таблица 4.2 – Типы команд (Д. Макинтош-Флетчер)

Критерий	Тип команды	Другие группы
кросс-функциональные команды	интактные команды	комитеты, советы, комиссии и т. д.
Членство	Члены группы представля­ют более чем одно подраз­деление	Члены группы представляют ес­тественную рабочую группу или подразделение	Члены группы представляют более  чем одно подразделе­ние
Продолжи­тельность     су­ществования	Продолжительность    суще­ствования определяется за­вершенностью  выполнения задания	Постоянное существование	Постоянное   или   определен­ное во времени
Цели	Фокус на одной задаче	Выполнение нескольких задач в определенных границах	Координация или усовершен­ствование деятельности
Измерение	Достижение       выполнения поставленной   задачи   или определенного рубежа	Достижение поставленной орга­низационной цели	Выполнение работы в соот­ветствии с уставом или пра­вилами
Примеры	Группы решения проблем. Команды бизнес-совершен­ствования. Группы доставки товара	Производственные   подразделе­ния. Рабочие группы	Технические советы. Забастовочные комитеты. Координационные советы

Каждая команда устанавливает свои собственные цели. Цели создаются для выполнения зданий, стоящих перед командой. Командные цели могут быть разбиты на три части:

- определение рабочего процесса или решения, соответствующего организационному видению, их совершенствование;

- разработка рекомендаций по выполнению этих процессов, решений и усовершенствований;

- выполнение рекомендаций.

Однако бывают случаи, когда команды взаимозависимы, после того как одна команда выполнит свою часть работы, другая приступит к выполнению своей части. В зависимости от поставленных целей можно выделить четыре основные категории команд:

1. Совещательная (совет, круглый стол, группы, занимающиеся вовлечением работников в процесс управления);
2. Производственная (производственные бригады, шахтерские команды, ремонтные бригады, команды летнего состава, группы обработки данных);
3. Проектная (исследовательская группа, группа планирования, инженерная группа, целевая группа);
4. Группа действий (спортивная команда, группа для развлечений, экспедиция, команда на переговорах, бригада хирургов, военное подразделение).

4.5 Виды команд, по мнению Дж.Катценбах и Д.Смит

В соответствии с родом деятельности Дж. Катценбах и Д. Смит выделяют следующие команды: занимающиеся подготовкой рекомендаций; производственные команды; управляющие команды. Причем каждая команда находится на одном из следующих уровней развития групповой активности в зависимости от командных усилий – эффективности взаимодействия членов группы: рабочая, псевдокоманда, потенциальная команда, реальная команда и высокоэффективная команда.

Существуют различные виды команд: лидерская, демократическая, самоорганизующая.

Лидерская команда создается лидером, который является двигателем и организатором рабочих процессов. Такие команды известны с давних времен (княжеские дружины). Распределение ролей и власти осуществляется не по профессиональному признаку, а по признаку близости к лидеру. Недостаток такой команды: невозможность ее сохранения, если уходит лидер; борьба за влияние на лидера; неприемлемость новых людей, особенно если они что-то представляют из себя.

Демократическая команда – лидерские роли распределены в соответствии с профессиональным уровнем и желанием каждого работать вместе. Руководитель есть, он один несет ответственность. Лидеров несколько, и они также несут ответственность за свою группу в своем направлении. Один человек не в состоянии выполнить все функциональные роли, поэтому они распределяются между членами команды.

Самоорганизующаяся команда, в ней происходит разделение не только лидерских ролей, но и ролей руководителя. Команда такого типа – это форма бригады, только усовершенствованная [11].

Современные исследования проблем управления показали, быстрее всего поставленные цели достигают группы, в которых между сотрудниками правильно распределены роли. Руководитель может набирать сотрудников исходя из командных ролей. Распределение ролей рассмотрим в таблице 4.3.

Таблица 4.3 – Распределение ролей

Роль участника	Характеристика роли
Специалист	Профессионал предпочитающий работать в одиночестве
Критик	Стратег умеющий видеть различные варианты развития событий, имеет задатки контролера и инспектора
Разведчик	Общительный, легко может найти общий язык с любым человеком
Координатор	Организатор, умеющий оперативно формулировать цели, принимать ответственные решения и контролировать исполнение поставленных задач
Исполнитель	Практик, способный быстро и качественно выполнять поставленные перед ним цели
Коллективист	Дипломат, может быстро уладить конфликт и предотвратить появление спорных ситуаций
Доводчик	Сотрудник, способен находить и исправлять ошибки других людей, находится на высшем уровне

Эффективность командной деятельности во многом зависит от умения специалистов «вписать» свои действия в стратегию команды и добиться их согласованности. Степень согласия по поводу командной задачи позволяет говорить о выработке общего видения как фактора, определяющего и прогнозирующего эффективность и продуктивность команды. В результате общей работы расширяются или складываются представления каждого конкретного члена команды о команде, ее членах, способах и стратегиях решения командной задачи, формируются нормы и правила поведения и взаимоотношений. В итоге достигается гибкость командного поведения, ее адаптивность к постоянно меняющимся условиям окружающей среды.

5. ТРЕНИНГ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

Одним из основных вопросов современного менеджмента является вопрос, какими средствами можно улучшить взаимодействие между сотрудниками, работающими в одной организации на общий результат, тем самым добиться повышения эффективности в деятельности этой организации. Ответом на этот вопрос стала разработка различных программ тренингов, тренинга командообразования. Основная цель тренинга – создание позитивных изменений в социально-психологических параметрах команды после непосредственного участия в обучении, что способствует эффективной работе команды в реальных условиях и общему организационному развитию.

Тренинг командообразования как способ развития появился в деловой среде США и Западной Европы с середины 1970-х гг. В работах по организационному поведению возникло разделение «традиционной организации» и «новейшей организации». Традиционная организация «нацелена на обеспечение выполнения рабочих заданий, ее низкий уровень психологической поддержки».

Новейшая организация обеспечивает выполнение рабочих заданий и психологическую поддержку. «Новейшая организация» ввела доктрину командного менеджмента (team management), предполагающую участие работ­ников в самоорганизации и самоуправлении, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, ясность общих ценностей и целей, коллективную ответственность за результаты труда, использование индивидуального и группового потенциалов. [8]

Сам метод командообразования глобально опирается на два подхода.

1. Вовлечение персонала (Employee Involvement) — служащих нижнего звена — в процесс решения проблем, получения от них предложений по улучшению производственного процес­са и обратной связи на решения руководства. Этот отход от традиционной иерархической структуры часто называют структурой наделения полномочиями — empowerment.
2. Всеобщее управление качеством (Total Quality Management), что предполагает создание «кружков качества» для улучшения всех стадий рабочего процесса.

Командообразование необходимо современным организациям также и потому, что оно позволяет преодолеть сложности, связан­ные со следующими тенденциями современного бизнеса:

• глобализация бизнеса;
• виртуализация бизнеса;
• изменения в составе сотрудников: в организациях, объединя­ющих сотрудников различных поколений, приходится преодо­левать культурный разрыв между поколениями, поскольку слишком сильно отличается стиль жизни тех, кто родился в 1970-х гг., от стиля жизни «поколения MTV»;
• увеличение проектных групп с так называемым «разделенным лидерством», что вызывает необходимость развивать навыки командной работы.

Основная цель всех комадообразующих мероприятий – добиться того, чтобы совершенно чужие люди чувствовали себя «своими среди своих», а работали и понимали, ценили, разделяли ценности своего предприятия, добиваясь таким образом и личных побед. Также помогают групповые тренинги и руководителям, они дают возможность выявить и максимально использовать и сильные и слабые стороны всех сотрудников своей фирмы или отдела, что позволяет правильно распределять силы и обязанности между работниками для достижения максимальных результатов совместного труда.

На кафедре психологии труда Российского Государственного Социального университета уверены в том, что для дружного и сплоченного коллектива с уже выработанной и сильной корпоративной культурой проведение мероприятий типа team bilding особой пользы не принесут. Скорее это просто дорогостоящий отдых, отвечающий требованиям моды.

Как отмечает доцент кафедры Нина Гришанова, любые групповые мероприятия нужны в первую очередь персоналу, находящемуся на исполнительских должностях. Чаще всего руководители крупных компаний подбирают топ-менеджеров исходя из своих личностных особенностей, поэтому на верхушке управленческой пирамиды формируется автоматически сплоченная группа. Люди, работающие на подчиненных должностях, это и есть коллектив которому необходимо разъяснять ценности компании, прививать лояльность и нанимать тренера для организации групповых мероприятий.

Когда необходим тренинг для компании:

- В случае реорганизации или кардинальной замены кадров в офисе фирмы;

- При появлении в старом коллективе новых специалистов, профессионалов;

- При открытии нового отдела, структуры в фирме, где возможно формирование нового коллектива;

- При выполнении задания в жатые сроки;

- Для реализации нового проекта необходимо сотрудничество с новыми людьми, находящимися вне штата основных работников.

Крепкая команда – это одно из самых главных условий в компании, которая движется к успеху. Формирование крепкой и надежной команды из коллектива сотрудников дает наибольшее число перспектив для дальнейшей прибыли.

Таким образом, исходя из новых тенденций, все большую популярность набирает тренинг на командообразование. Цель такого тренинга – максимально повысит эффективность сотрудников, мотивируя их к работе в команде, созданию взаимопонимания и взаимовыручки в коллективе, а также стремлению трудиться совместно друг с другом, не обращая внимание, на личные взгляды и амбиции каждого из подчиненных. [8]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Сильная управленческая команда – залог эффективной деятельности любой структуры. Поэтому вопросам формирования управленческой команды уделяется большое внимание. Каждая команда специфична из-за стоящих перед ней задач и условий организации, не может существовать единой схемы ее формирования. Однако общая тенденция развития команд позволяет выделить три основных этапа их формирования: организационный, "сыгровка", собственно команда (когда объединенные вместе специалисты говорят о себе: "Мы – команда").
2. Сложность задачи, внешние условия, личность руководителя являются основными интегральными факторами (первичными), влияющими на процесс командообразования. Показателями, определяющими формирование команды, которые прослеживаются во всех первичных (интегральных) факторах и которые в первую очередь учитываются при подборе кадров, являются профессиональные и личные качества всех членов команды. При этом немаловажно определение ролей каждого участника управленческой деятельности, распределение и принятие обязанностей и полномочий, в результате чего достигаются взаимозаменяемость и совместимость членов команды.

Эффективность командной деятельности во многом зависит от умения специалистов "вписать" свои действия в стратегию команды и добиться их согласованности. Степень согласия по поводу командной задачи позволяет говорить о выработке общего видения как фактора, определяющего и прогнозирующего эффективность и продуктивность команды. В результате выработки общего видения расширяются или складываются представления каждого конкретного члена команды о команде, ее членах, способах и стратегиях решения командной задачи, формируются нормы и правила поведения и взаимоотношений. В результате достигается гибкость командного поведения, ее адаптивность к постоянно меняющимся условиям окружающей среды.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Армстронг М. Основы менеджмента. // Ростов-на-Дону: «Феникс» – 1998. – 512 с
2. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д., Фролов Д.Ф., Грабенко Т.М. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд /Под ред. Т.Д. Зинкевич-Евстигнеевой. СПб.: Речь, 2004. 304 с.
3. Зинкевич-Евстигнеева Т. Д., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд //СПб.: Речь. – 2004. – Т. 290.
4. Михеев В.В., Современная команда менеджмента проекта. – С.2-3.
5. История развития управления персоналом: [Электронный ресурс] // HR-Portal М., 2007. URL: http://hr-portal.ru/article/istoriya-razvitiya-upravleniya-personalom (Дата обращения: 10.08.2018)
6. Хачатурян Н.Г. Проблемы командообразования в Российских компаниях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/02/4128 (Дата обращения: 07.08.2018).
7. Шкунова А. А., Булганина С. В., Яшкова Н. В. Командообразование как современный метод управления человеческими ресурсами в социальной сфере // Интернет-журнал «Науковедение» Том 8, № 3 (2016) http://naukovedenie.ru/PDF/67EVN316.pdf (Дата обращения: 04.08.2018).
8. Обзор рынка бизнес — образования и тренингов. Возможности, перспективы, прогноз. – М., РБК, 2014. http://www/rbc/ru/reviews/business - education (Дата обращения: 06.08.2018).
9. Пять пороков команды. Притчи о лидерстве / Патрик Ленсиони; пер. с англ. И. Э. Коротенко.: Манн, Иванов и Фербер; Москва; 2011 – 120 c
10. Типология команд. Формирование команды: [Электронный ресурс] // Bookwu.net. URL: http://bookwu.net/book_formirovanie-komandy_825/6_1.2.-tipologiya-komand (Дата обращения: 10.08.2018).
11. Джон Катценбах, Дуглас К. Смит Командный подход. Создание высокоэффективной организации // М.: Альпина Паблишер. 2013. – 376 с
12. Типы команд. Записки философа-практика.: [Электронный ресурс] 2014. URL: https://tonygcoolioff.livejournal.com/21765.html (Дата обращения: 11.08.2018).