Теоретические аспекты проблемы развития персонала малых предприятий

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования напрямую связанна с сложившейся ситуацией в современной российской экономике, подъем, и развитие которой идут бок о бок с деятельностью персонала, особенно в первичном звене производства. Именно персонал, его заинтересованность, трудовая и творческая активность могут и должны вывеси малый бизнес на передовые рубежи экономического развития. 

В условиях рынка результативность хозяйственной деятельности организации зависит от способности ее персонала адекватно реагировать на изменения во внешней и внутренней среде. Степень такой реакции зависит, прежде всего, от конкретных людей, их знаний, опыта, мотивации; способности решать возникающие проблемы. Включение работника во все хозяйственные проблемы - сердцевина концепции преобразования механизма управления экономикой. Речь по существу идет об изменении самого подхода к деятельности персонала, его постоянной нацеленности на стратегию роста. От этого, в конечном счете, будут зависеть и темпы рыночных преобразований в организации.

Один из ведущих секторов на данный момент - это малое предпринимательство, во многом определяющее темпы экономического роста, состояния занятости населения, структуру и качество валового национального продукта. Малый бизнес - основа рыночной экономики. Именно поэтому такое большое значение сейчас придается «малому» предпринимательству России. Его развитие отвечает общемировым тенденциям к формированию гибкой смешанной экономики, сочетанию разных форм собственности и адекватной им модели хозяйства, в которой реализуется сложный синтез конкурентного рыночного механизма и государственного регулирования крупного, среднего и мелкого производства.

Объект исследования: малый бизнес Российской Федерации.

Цель данной курсовой работы: исследовать развитие малого предпринимательства в России на современном этапе.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть сущность, понятие, функции малого бизнеса в экономике государства.

2. Раскрыть и охарактеризовать правовые основы малого бизнеса в РФ.

3. Проанализировать основные тенденции, проблемы и перспективы развития малого предпринимательства в России.

При написании работы используются законодательные акты, учебная и научно-теоретическая литература, специализированные периодические издания.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1. ПОНЯТИЕ И ОСОБЕННОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Малый бизнес - это бизнес, осуществляемый в малых формах, опирающийся на предпринимательскую деятельность, совокупность мелких и средних частных предпринимателей, прямо не входящих ни в одно монополистическое предприятие [7].

Малое предпринимательство - с одной стороны сфера самореализации и само обеспечения граждан, в пределах прав, предоставленных Конституцией Российской Федерации (ст. 34 Конституции Российской Федерации), а с другой - специфический сектор экономики, создающий материальные блага при минимальном привлечении материальных, энергетических, природных ресурсов и максимальном использовании человеческого капитала [1].

Так предпринимательская деятельность как малый бизнес - это предпринимательская деятельность, осуществляемая субъектами рыночной экономики в соответствии с установленными законами, направленная на систематическое получение прибыли от продажи товаров, пользования имуществом, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве.

Сектор малого бизнеса наиболее динамично осваивает новые виды продукции и рыночные «ниши», способствует приближению производства товаров и услуг к потребителю, развивается в отраслях, непривлекательных для крупного бизнеса [4]. Важными особенностями малого предпринимательства являются широкое использование небольших местных источников сырья, способность к ускоренному освоению инвестиций и высокая оборачиваемость оборотных средств. Еще одной характерной чертой этого сектора является активная инновационная деятельность, способствующая ускорению развития различных отраслей экономики. Малые предприятия формируют конкурентную среду, создают альтернативу на рынке труда, организуют миллионы новых рабочих мест.

Присущие малому бизнесу гибкость и высокая приспособляемость к изменчивости рыночной конъюнктуры способствуют стабилизации макроэкономических процессов в стране, достижению оптимальной структуры экономики [5].

Малым бизнесом в России считается предпринимательская деятельность физических лиц - индивидуальных предпринимателей, а также деятельность коммерческих организаций - малых предприятий [9].

Согласно статье 3 Закона "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации" [2] коммерческая организация является малым предприятием, если одновременно выполнены следующие условия:

• доля участия РФ, субъектов РФ, фондов, общественных и религиозных организаций в уставном капитале организации составляет не более 25%,
• доля в уставном капитале, принадлежащая юридическим лицам, которые не являются субъектами малого бизнеса, составляет не более 25%;
• средняя численность работников за отчетный период не превышает:
• 100 человек - в промышленности, строительстве, на транспорте;
• 60 человек - в сельском хозяйстве и научно-технической сфере;
• 30 человек - в розничной торговле и бытовом обслуживании;
• 50 человек - в оптовой торговле и при осуществлении иных видов деятельности [2].

Одним из преимуществ малого бизнеса является возможность применения упрощенных процедур и форм отчетности. Для малых предприятий Минфином РФ разработаны типовые рекомендации по организации бухгалтерского учета (утверждены приказом Минфина РФ от 21 декабря 1998 г. № 64н), предусматривающие применение различных форм бухгалтерского учета в зависимости от объемов производства и хозяйственных операций [7].

Важно отметить, что согласно российскому законодательству к субъектам малого бизнеса относятся также предприниматели без образования юридического лица, так как к ним применяются правила, которые регулируют деятельность юридических лиц, являющихся коммерческими организациями[3].

Таким образом, определен критерий выделения малых предприятий – по численности работающих. Естественно, что несовершенство этого критерия представляется всем простым и очевидным. Например, на электростанции, где многомиллионные основные фонды начинают работать от воздействия нескольких человек. Суть в том, что универсальных критериев выделения малых предприятий, позволяющих безошибочно определять предприятия по видам, не существует. Поэтому представляется целесообразным, ориентируясь точно на численность работников, определять по каждой отрасли, с учетом специфики производства, какие предприятия нельзя относить к малым. Если возникают спорные вопросы, решать нужно их в индивидуальном порядке.

Многопрофильные малые предприятия, которые осуществляют несколько видов деятельности, определяются по критериям того вида деятельности, доля которого является наибольшей в годовом объеме оборота или прибыли [8].

Те, кто впервые сталкивается с малыми предприятиями, обычно допускают типичную ошибку: считают малые предприятия одним из видов предприятий, подобно государственным, арендным, совместным и другим. Это неверно, малые предприятия в этот перечень не могут быть включены.

Малые – это не вид, не организационно-правовая форма, а размер предприятия. Понятие малого предприятия всегда применяется к каким-либо конкретным видам предприятий. Из всех имеющихся видов предприятий: государственных, коллективных, совместных, кооперативов и т.д., выделяется их часть по критериям численности работающих. Таким образом, существуют малые государственные, малые совместные, малые частные и прочие виды малых предприятий [7].

В этой связи становится очевидным, что для малых предприятий не существует какой-то универсальной, общей для всех их видов системы ценообразования, материально-технического снабжения, оплаты труда, управления и т.д. Все эти системы функционирования предприятия определяются по их видам.

В то же время вид малого предприятия не предопределяется тем, какая организация является его учредителем. Малые предприятия могут создаваться гражданами, членами семьи и другими лицами; государственными, арендными, совместными предприятиями; общественными организациями и т.д. [3].

Велика роль предпринимательства и в решении проблемы занятости. В промышленно развитых странах на него приходится до 50-60% всех занятых и до 70-80% новых рабочих мест. Нет нужды доказывать особую значимость этого аспекта развития предпринимательства для нашей современной экономики.

Опыт многих стран свидетельствует об эффективном использовании возможностей сектора малого предпринимательства в сфере выполнения государственных и муниципальных заказов. Например, в США крупные предприятия обязаны размещать в секторе малого предпринимательства до 20% оборонных заказов. Так малое предпринимательство - сектор бизнеса, во многом определяющий темпы экономического роста, состояния занятости населения, структуру и качество валового национального продукта государства [5].

Практически все государства с весьма развитымой рыночной экономикой, придают особое значение, развитию и поддержке малого бизнеса. Как показывает анализ опыта Соединенных Штатов Америки, Великобритании, Германии, Японии, а также постсоциалистических стран, таких как Венгрия и Польша, - везде осуществляются определенные меры по помощи саморазвитию малого предпринимательства, помогающие по-сути ему войти в рынок, найти все возможные источники финансирования, партнеров, сбытовые цепочки, снизить системные риски и т. п. Все это опосредовано особым значением малого бизнеса в экономике государства [9]. Малый бизнес играет в экономике любой страны довольно большую роль. Он является неотъемлемой частью социально-экономической системы страны, обеспечивая стабильность рыночных отношений, втягивая большую часть граждан страны в эту систему отношений путем открытия ими собственного дела, обеспечивая высокую эффективность производства путем глубокой специализации и кооперации производства, что благоприятно сказывается на экономическом росте национальной экономики [8].

Мелкий бизнес присутствует во всех сферах и областях экономики. Сегодня преимущества малого бизнеса по сравнению с другими секторами экономики выражены намного ярче, чем недостатки. В этом заключается специфика малого предпринимательства - пробуждаться в период общего экономического спада, решая многие экономические и социальные проблемы [7].Функционирование малых предприятий демонстрирует хорошую адаптацию к внешним условиям, своим развитием укрепляя рыночные отношения. В силу своей гибкости и скорости принятия решений малым предприятиям легче проконтролировать производственный процесс и быстро переналадить его в связи с изменениями спроса на рынке. Им присущи высокая маневренность производства по сравнению с крупными предприятиями, чуткое реагирование на спрос потребителей, способность к быстрому внедрению новой техники и технологий, более эффективное использование производственных мощностей [6]. Развитие малого бизнеса создает благоприятные условия для оздоровления экономики, развивается конкурентная среда, создаются дополнительные рабочие места, расширяется потребительский сектор. Развитие малого бизнеса ведет к насыщению рынка товарами и услугами, лучшему использованию местных сырьевых ресурсов Он является надежным источником бюджетных поступлений, доля просроченной задолженности малых предприятий местным и федеральному бюджету ниже, чем у других предприятий. В настоящее время в создании малых предприятий большую заинтересованность проявляют крупные компании. Они поручают мелкому бизнесу вести отдельные виды производства, устанавливать тесные связи с рынком, проводить различные научные разработки. Роль малых предприятий в инновационном предпринимательстве очень велика [4].Малый бизнес играет важную роль в развитии экономики многих развитых стран, но в России развитие малого предпринимательства существенно отстает. Это связано с тем, что не получила развития государственная поддержка этих предприятий, хотя малые предприятия как неустойчивая предпринимательская структура, наиболее зависимая от колебаний рынка, очень в ней нуждается.

1.2. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА КАК НАПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО УПРАВЛЕНИЮ КАДРАМИ

Управление персоналом организации требует особого анализа, поскольку человеческий ресурс ― в целом, один из наиболее значимых ресурсов организации [10].

Достижение определенного качества персонала, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие предприятия. Это и личностное и профессиональное развитие конкретных работников.

Что бы правильно и профессионально управлять персоналом, нужно изучить, понятие и основы кадровой политики. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой организации. Это стратегическая линия поведения в работе с персоналом [7].

Кадровая политика определяет цели:

• увольнять работников в сложных ситуациях или стремиться
  сохранять их;
• сохранять весь персонал или его ядро; каким образом сохранять;
• подготавливать работников самим или искать уже
  подготовленных работников;
• при комплектовании набирать кадры со стороны или использовать
  внутренние ресурсы;
• при увеличении объемов работ расширять прием работников или повышать эффективность имеющегося персонала;
• вкладывать деньги в подготовку "дешевых", но узкоспециализированных работников или "дорогих", но маневренных [5].

Кадровая политика обеспечивает задачи:

• своевременное укомплектование штатов кадрами рабочих и специалистов;
• формирование необходимого уровня трудового потенциала
  при минимизации затрат;
• стабилизацию коллектива;
• мотивацию к высокопроизводительному труду;
• рациональное использование рабочей силы [8].

В соответствии с целями и задачами формируются направления
в управлении персоналом [9].

1.Управление подготовкой и формированием персонала [3]:

• осуществление социально-демографической политики;
• определение потребности в персонале;
• управление комплектованием кадров;
• управление подготовкой и развитием персонала.
• Управление расстановкой и движением кадров:
• расстановка кадров по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам;
• организация внутриорганизационного перемещения кадров;
• организация профессионально-квалификационного движения кадров;
• организация должностного продвижения руководителей и специалистов;
• управление профессиональной адаптацией.
• Управление использованием кадров:
• использование достижений научно-технического прогресса для изменения характера и содержания труда;
• научная организация труда.
• Экономика труда:
• нормирование труда;
• оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;
• оценка эффективности труда.
• Развитие персонала:
• подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании;
• межличностные отношения между работниками, работниками и администрацией, общественными организациями.

Кадровая стратегия официально или «по умолчанию» базируется на одной из доктрин организации трудовых отношений, выступающих в качестве ее теоретической и методологической основы [5].

Исторически первой стихийно оформилась доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов, не имеющая целостной методологической и системной научной основы. Она предполагает отношение администрации к своему персоналу как к одному из многих видов потребляемых ресурсов (материальных, информационных, финансовых и т.п.) [7]. При этом полностью игнорируется специфика влияния «человеческого фактора» на процесс использования данного «ресурса». В результате на наемных работников автоматически распространяется традиционное требование финансового менеджмента, связанное с оптимизацией ресурсных затрат. Любые расходы, выходящие за рамки «экономически оправданных», в этом случае признаются администрацией нецелесообразными [8].

Основными преимуществами доктрины выступают:

1. Финансовая эффективность с позиции управления текущими затратами организации;
2. Функциональная простота практического применения, позволяющая организовать управление персоналом на основе.
3. Технологических процедур и методов, наиболее удобных для всех категорий менеджеров;
4.  Наиболее статичный характер системы персонального менеджмента, не нуждающейся в постоянных корректировках при любых изменениях ситуации на внешнем и внутрифирменном рынках труда [10].

 Основными недостатками доктрины выступают [11]:

1. Игнорирование работодателем роли «человеческого фактора» в деятельности современной организации;
2. Игнорирование работодателем необходимости реализации социально-ориентированной кадровой политики;
3. Невозможность формирования и поддержания в трудовом коллективе отношений «корпоративного духа»;
4. Высокий уровень рисков нелояльного поведения собственного персонала из соображений мести работодателю;
5. Формирование отношений найма исключительно на основе текущих прагматичных интересов сторон;
6. Ограничение прикладного инструментария персонального менеджмента двумя из четырех групп методов управления - административными и, в меньшей степени, экономическими.

Практическое использование доктрины рекомендуется организациям, деятельность которых [3]:

1. Основана на технологических процессах, позволяющих в полной мере использовать проектный подход к организации производства;
2. Предполагает использование преимущественно малоквалифицированного труда, в том числе - сезонных рабочих.

Современная теория персонального менеджмента в качестве единственно верной концепции определяет доктрину развития человеческого капитала организации. Она корреспондируется с одной из современных теорий рыночной экономики - социального партнерства работодателя и наемного работника. Методологическая основа доктрины начала формироваться в США еще в 20-х годах прошлого века. Одним из ее основоположников стал профессор Гарвардского университета Э. Мейо, автор концепции персонального менеджмента, известной как «школа человеческих отношений» [11].

Рассматриваемая доктрина определяет необходимость отношения работодателя к своим работникам не как к «потребляемым ресурсам», а как к элементу капитала организации. Одним из фундаментальных положений общей теории рыночной экономики является требование к постоянному возрастанию стоимости капитала. В современных условиях оно должно обеспечиваться за счет динамики скорее качественных, нежели количественных параметров. Применительно к человеческому капиталу это означает не постоянное увеличение общей численности персонала организации, а улучшение его структуры (например, повышение удельного веса высококвалифицированных кадров) и потребительских характеристик (ответственность, лояльность и т.п.). Необходимость решения этой задачи вынуждает работодателей осуществлять инвестиции в его развитие [7].

Основными преимуществами доктрины выступают [8]:

• 1. обеспечение хотя бы относительного паритета интересов работодателя и наемного работника;
  2. признание работодателем роли «человеческого фактора» в деятельности современной организации;
  3. определение в качестве приоритетной цели кадровой стратегии формирование и поддержание отношений «корпоративного духа»;
  4. формирование отношений найма, в том числе, на основе соображений нематериального, но взаимовыгодного характера;
  5. использование в практике персонального менеджмента максимально широкого инструментария, включающего в себя методы, в том числе - коллективной направленности.

 

Основными недостатками доктрины выступают [8]:

• 1. технологическая сложность практической реализации;
  2. существенно более высокий уровень текущих затрат по кадровому направлению деятельности;
  3. высокие требования к компетенции персонала кадровой службы;
  4. увеличение текущей загрузки менеджеров подразделений;
  5. динамичный характер системы персонального менеджмента, нуждающейся в постоянных корректировках при любых изменениях ситуации на внешнем и внутрифирменном рынках труда;
  6. увеличение зависимости организации от степени развития инфраструктуры соответствующего регионального рынка труда.

Практическое использование доктрины рекомендуется организациям, деятельность которых ориентирована на использование интеллектуального и преимущественного творческого труда ограниченного числа специалистов [9].

Доктрина рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала представляет собою модификацию доктрины развития человеческого капитала организации, отражающую реалии отечественного рынка труда. Ее главным принципом выступает обеспечение рационального баланса между двумя группами методов воздействия на персонал - мотивации к наиболее продуктивному труду и наказания за сознательно допущенные нарушения [11].

Доктрина развития человеческого капитала не исключает возможности применения санкций к виновным работникам, но они чаще подразумеваются «по умолчанию», нежели четко закрепляются в соответствующих регламентах. Особенности национального менталитета россиян требуют иного решения. Возможные санкции по всем аспектам трудовых отношений должны быть четко сформулированы, закреплены во внутренних нормативных документах и доведены до сведения каждого сотрудника [11]. Только это способно удержать отечественный персонал от регулярных нарушений своих должностных обязательств. От доктрины эффективного потребления трудовых ресурсов рассматриваемая доктрина принципиально отличается самой логикой воздействия на сотрудника. Вместо принципа «нарушения наказываются, достижения рассматриваются работодателем как нечто должное», используется принцип «достижения мотивируются, нарушения пресекаются»[10].

Основными преимуществами доктрины выступают[4]:

• 1. адаптированность к условиям отечественного рынка труда;
  2. приверженность принципам доктрины развития человеческого капитала;
  3. возможность нейтрализовать потенциальные угрозы недостаточной ответственности и лояльности сотрудников за счет дополнения инструментария системы персонального менеджмента специальными методами контроля и санкциями за допущенные нарушения.

Основными недостатками доктрины выступают:

• 1. дальнейшее усложнение используемых технологий;
  2. наличие дополнительные требований не только к компетенции, но и к степени объективности менеджеров структурных подразделений;
  3. угрозы временного ухудшения психологического климата на стадии внедрения и апробации соответствующих технологий.

Практическое использование доктрины рекомендуется большинству отечественных организаций [5].

Если говорить о системы управления персонала, то она состоит из большого числа подсистем, центральным ядром которой является функциональная подсистема, базирующаяся на четырех обеспечивающих подсистемах [8]:

• Информационная подсистема (предназначена для сбора, систематизации и анализа информации, необходимой при принятии кадровых и управленческих решений);
• Финансовая подсистема (предназначена для изыскания средств на решение задач кадрового менеджмента);
• Правовая подсистема (предназначена для обеспечения соответствия действий кадровых менеджеров и всей кадровой системы в целом требованиям и условиям законодательно – правовой базы);
• Социально-психологическая подсистема (предназначена для обеспечения социально-психологической поддержки функций управления (мотивация, адаптация, управление конфликтами и др.)).

Функциональная подсистема системы управления персоналом (далее СУП) реализует множество задач [4].

Главная задача:

• Управление подготовкой и комплектованием кадров;
• управление расстановкой и движением кадров;
• управление использованием персонала;
• управление социально-психологическими факторами.

Второстепенная задача:

• охрана труда;
• медицинское обслуживание;
• социальные и культурные мероприятия.

Деятельность системы управления регламентируется:

На государственном уровне: Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ, Закон РФ о коллективных договорах и соглашениях, Закон РФ об образовании, Закон РФ о пенсиях, Закон РФ об основах налоговой системы РФ и др. [3].

На уровне предприятия: уставом предприятия; учредительным договором; контрактом с администрацией; документами: Структура и штатная численность, Штатное расписание, Правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции [9].

Одной из главных направлений кадровой политики является сокращение персонала. В условиях рыночной экономики необходимость сокращения персонала является объективной реальностью для большинства организаций. Причинами сокращения могут стать уменьшение «портфеля заказов», финансовые потери, необходимость реструктуризации собственной деятельности и т.п. Поэтому необходимым элементом политики регулирования численности персонала организации выступает один из рассмотренных ниже вариантов соответствующей стратегической ориентации [10].

Первый вариант определяет стратегическую ориентацию на сокращение персонала в режиме, обеспечивающем интересы исключительно работодателя. В этом случае сокращение сотрудников осуществляется в строгом соответствии с требованиями трудового законодательства, но без каких-либо дополнительных социальных гарантий. Исключением из этого правила являются руководители и специалисты высшего звена, трудовые договора которых предусматривают специальные компенсации. В отечественных условиях многие работодатели идут при этом на сознательный «обход» даже правовых норм, используя для этого специальные методы (искусственно сокращенные сроки трудового договора, несоответствие «официального» и реального заработка и т.п.) [9].

Единственным преимуществом подобного варианта является организационная простота процесса управления сокращением, не предполагающего наличия специальных профилактических и иных процедур. Достигаемая на момент самого сокращения экономия на зарплатах и компенсациях сокращаемых сотрудников в дальнейшем оборачивается многократно превышающими ее убытками [8].

Стратегическим недостатком варианта выступает невозможность сохранения в трудовом коллективе такой организации отношений «корпоративного духа». Оставшиеся в штате сотрудники, зафиксировав режим сокращения их коллег, немедленно утрачивают доверие (и уважение) к своему работодателю. Сопутствующим недостатком является высокая вероятность имущественных и неимущественных потерь в результате нелояльного поведения не только сокращенного, но и сохранившегося персонала.

С учетом указанных недостатков рассматриваемый вариант не рекомендуется использовать любым современным работодателям [4].

Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на сокращение персонала в режиме, обеспечивающем относительный паритет интересов сторон.

 В этом случае работодателем обеспечивается эффективная профилактика массовых сокращений персонала. При невозможности избежать сокращения потерявшим работу сотрудникам обеспечиваются дополнительные социальные гарантии или активная помощь в новом трудоустройстве (аутплейсмент) [4].

Главным преимуществом рассматриваемого варианта выступает возможность сохранения в коллективе отношений «корпоративного духа» как результат уважения работодателем социальных интересов своих работников. Дополнительные затраты на реализацию профилактических и компенсирующих программ окупаются отсутствие угроз имущественной безопасности работодателя со стороны собственного персонала [8].

Единственным недостатком варианта является

необходимость разработки и реализации технологически сложных и затратных процедур организационного и социально-экономического характера.

В качестве стратегического приоритета вариант рекомендуется использовать любым современным работодателям [9].

Таким образом, управление персоналом организации, влечет за собой особый анализ и профессиональные знание и умения в данной области, поскольку человеческий ресурс, является одним из наиболее значимым и сложным ресурсом [7].

2. ОСОБЕННОСТИ ПОЛИТИКИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

2.1.ХАРАКТЕРИСТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

В современных условиях жесткой конкуренции все большую актуальность приобретает управление персоналом, поскольку от его функционирования зависит эффективность деятельности предприятия в целом.

Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава предприятия, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, а также методов управления персоналом [8].

Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности предприятия в персонале. Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом также решают вопросы оценки деятельности данных подразделений, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом [6].

Управление персоналом можно также охарактеризовать, как деятельность, состоящую из следующих компонентов: подбор и расстановка кадров; делегирование полномочий; распределение ответственности; организация коллективной работы; предоставление условий для творчества; формирование управленческого стиля; мотивирование к труду; профессиональное развитие кадров; оценка профессиональных, деловых и нравственных качеств работников и т.д. [9].

Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом. Общие особенности управления персоналом малого предприятия, не зависящие от формы собственности и сферы деятельности организации, включают целый ряд характеристик [8].

Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда. Отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам малого предприятия приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, поэтому здесь необходимы не профессионалы узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон малого бизнеса — свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам [11].

• Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это приводит персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения функциональных обязанностей, роста профессионализма, увеличения заработной платы, а не повышения в должности [5].
• Относительно более высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.
• Меньшая степень бюрократичности в работе. На малых предприятиях отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам [6].
• Организационное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценка руководителем предприятия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия.
• Малое предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия.
• Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Рекомендации на малых предприятиях фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Другими словами, важно не только содержание рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает. Принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата[7]. Предприятие получает работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в дальнейшем могут принести предприятию дополнительные заказы и предложения.
• Одна из самых важных проблем работников малого предприятия — социальная незащищенность [5]. Благополучие персонала зависит от руководителя. Прослеживается слабая формализованность трудовых отношений: часто предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без оплаты больничных и ежегодных отпусков. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры или профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников. Единственный документ, который регулирует отношения работодателя с работниками — Трудовой кодекс РФ [5].

Существенное различие стартовых условий предприятий. Бывшие государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложившуюся систему хозяйственных связей. Это дает им возможность развивать и совершенствовать социально-бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и развитие персонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не позволяет им обеспечивать достаточную для функционирования в рыночной среде гибкость, что и отражается в более низкой доходности по сравнению с новыми предприятиями [7].

Специфические особенности управления персоналом. Наряду с общими особенностями управления персоналом малого предприятия существуют различия на предприятиях разных сфер деятельности. В производственных организациях сложная структура персонала: администрация, специалисты, производственные рабочие. Следовательно, этим предприятиям необходимо использовать более разнообразные методы стимулирования и вознаграждения за труд. Такие методы стимулирования, как карьерный рост, обучение за счет предприятия, участие в доходах или собственности, практически отсутствуют. Производственные организации в основном имеют дело с рабочими специальностями, что упрощает методы отбора работников и их оценку. В производственных организациях более заметна статусная дифференциация между работниками и противоречия интересов. Это ведет к повышению уровня конфликтности [3].

Банковская сфера характеризуется закрытостью: многие работники владеют большим объемом коммерческой информации, выход которой за пределы банка недопустим. В связи с этим руководство банка заботится о надежности принимаемого персонала (нанимают строго по проверенным рекомендациям), а также о мотивации работников. Специфическая банковская деятельность предъявляет высокие требования к квалификации персонала. По этой причине при найме учитываются профессиональные и личные характеристики будущих работников [9]. Здесь же осуществляются максимальные затраты на обучение персонала. Относительно высокая доходность банковской сферы позволяет помимо фонда заработной платы осуществлять другие социальные выплаты и гарантии. Администрация и специалисты банка имеют много общих социальных характеристик: высшее образование, высокий уровень интеллекта, творческий характер труда, что сокращает дистанцию между ними. Данные отношения снижают уровень конфликтности в коллективе [8].

Торговые малые предприятия обучение персонала проводят внутри предприятия и ориентируют работников на самообразование и самостоятельное приобретение опыта работы. При отборе персонала руководители не всегда имеют представление о требованиях, которые предъявляет к работнику та или иная специальность.

Кроме перечисленных аспектов в организации деятельности малых предприятий можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих [6]:

• место работы находится недалеко от дома;
• работникам часто импонирует скорость принятия решений и коммуникативных процессов;
• тесные деловые отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы;
• достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;
• у персонала предприятия больше возможностей для карьерного роста;
• работники могут принимать участие в процессе принятия решений;
• заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на крупных предприятиях;
• малые предприятия не ограничены многочисленными правилами;
• участие в доходах предприятия;
• работники могут стать акционерами или партнерами[6].

Не все из этих возможностей доступны для каждого малого предприятия, но многое может стать частью плана по управлению персоналом. В целом управление персоналом малого предприятия представляет собой мало систематизированный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом [9].

Необходимо отметить, что управление персоналом малой организации подчиняется ряду закономерностей:

- соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы, требованиям производства;

- необходимость учета взаимосвязей между подсистемами и элементами внутри системы управления персоналом;

- оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом;

- закономерность минимизации ступеней управления персоналом [11].

Для того чтобы успешно конкурировать в условиях быстро развивающегося рынка, малым организациям (предприятиям) необходимо постоянно и всесторонне совершенствовать свою деятельность. При этом, сфера управления персоналом по-прежнему в ряде случаев остается наименее технологичной и управляемой. А поскольку любая организация – это единое целое, каждое ее «слабое звено» неизбежно влияет на продуктивность работы других звеньев (производства, сбыта, финансового блока и др.) [11].

2.2. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ: ПОДХОДЫ И МЕТОДЫ

Развитие и обучение персонала является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности небольшого предприятия. Вкладывание средств в кадровое развитие играет большую роль, чем инвестирование в развитие и апгрейде производственных процессов [8].

Развитие кадров должно быть одной из важнейших задач на малом предприятии. Для успешного развития персонала необходимо соблюдать следующие условия:

• поддержка наиболее способных к обучению сотрудников;
• распространение и интеграция знаний и передового опыта;
• адаптация и, при необходимости, обучение новичков;
• осознание управленческим персоналом степени значимости кадровой политики и стремление к снижению уровня текучести кадров [6].

Персонал предприятия — совокупность работников предприятия, объединенная общими целями и характером выполняемой деятельности.
Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ.

Эти знания получают посредством анализа и оценки рабочих мест.
Анализ рабочего места — это процесс изучения выполняемой работы с тем, чтобы определить ее содержание и связанную с ней ответственность.
Основные цели анализа [4]:

1) описание рабочего места со степенью детализации, достаточной для определения требований для подбора и найма на работу кандидатов на данное рабочее место;

2) получение данных о том, что, как и почему должно выполняться на данном рабочем месте;
3) получение сведений, необходимых для определения ценности или значимости данного рабочего места, на базе которых оценивается размер заработной платы;
4) определение квалификационных требований, на основе которых может быть произведена оценка деловых качеств работника для определения целесообразности повышения его заработной платы.
Анализ рабочего места — это в основном процесс сбора информации. Собранные данные обычно представляются в виде сводки информации по рабочему месту [4]. Для сбора информации чаще всего используют следующие способы:
1) наблюдение;
2) собеседование;
3) письменный опрос

Предпринимаемые на уровне государства и региона усилия, направленные на поддержку малого бизнеса, начинают приносить результаты. В 2009 г. наметился перелом тенденции спада занятости в малом бизнесе, продолжавшегося с 1995 г. В 2012 г. численность занятых в малом бизнесе (как в целом по Российской Федерации, так и Сибирском федеральном округе и Иркутской области) достигла максимальной за последние годы отметки и составила 16% численности занятых в экономике в целом [6].

Вместе с тем, наиболее привлекательными для малого бизнеса остаются отрасли с высокой скоростью оборачиваемости и низкими затратами на создание рабочих мест. Более половины занятых в малом бизнесе сосредоточены в сфере оптовой и розничной торговли, операций с недвижимым имуществом, аренды и предоставления услуг [5].

Уровень заработной платы, социальной защищенности, а также степень соблюдения норм трудового права на малых предприятиях значительно ниже, чем на средних и крупных предприятиях. Уровень среднемесячной заработной платы работников в малом бизнесе не превышает 50% от аналогичного показателя на средних и крупных предприятиях [9].

Размер зарплат в малом бизнесе позволяет нанимать, как правило, наименее подготовленных работников. В тоже время, такие особенности как низкая степень формализации работы, определяющая широкий круг обязанностей и разносторонний характер работы, близость к источнику власти (непосредственное взаимодействие сотрудника с собственником бизнеса) потенциально создают возможности для обучения. Эта сфера занятости привлекательна для молодых людей, не имеющих опыта работы. Исследования авторов свидетельствуют, что свой первый опыт работы студенты, как правило, получают в организациях малого бизнеса [6].

Однако ограниченность ресурсов, недостаток управленческой квалификации собственников являются препятствиями для дальнейшего профессионального развития работников. Специалисту на малом предприятии зачастую закрыт путь профессионального совершенствования, нет возможностей для карьерного роста и регулярного повышения квалификации . Между тем, возможности профессионального развития и обучения являются значимыми мотивами трудовой деятельности современного работника [4].

 выделяют следующие особенности малого бизнеса, связанные с обучением персонала.

1) спрос на обучение персонала определяется следующими факторами:

− привлекательность малого бизнеса для претендентов с невысоким уровнем квалификации;

− большая включенность персонала в процессы производства и обслуживания, высокая доля контактных видов деятельности, что в совокупности формирует высокий уровень зависимости между успешностью бизнеса и квалификацией персонала;

2) неспецифичность формируемых навыков, высокий уровень текучести персонала, что ослабляет стимулы бизнеса к инвестициям в человеческий капитал работников;

3) возможности обучения персонала связаны, в основном, с особенностями организации малого бизнеса, а именно: меньшей степенью формализации работ, более разносторонним характером работы. Преимущественными методами обучения персонала в этих условиях становится обучение действием, наблюдение за работой более опытных коллег, наставничество, в меньшей степени - тренинги и семинары;

4) огромное значение как для развития бизнеса в целом, так и организации обучения персонала имеет личность руководителя (как правило, собственника компании), его ценности и установки, уровень его управленческой компетентности[4].

Для успешного развития и продвижения предприятию необходимо иметь грамотных и образованных специалистов. Так для этого главной целью становится, обучение своего персонала. Необходимо изучить стратегические подходы к организации первичного развития новых работников организации [6].

 Первый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование только испытательного срока. В этом случае в организации отсутствует формализованная технология профессиональной и психологической адаптации всех вновь нанятых сотрудников под постоянным контролем и с непосредственным участием службы персонала. Испытательный срок используется для решения только одной управленческой задачи – проверки правильности принятого решения о целесообразности найма [9]. Таким образом, процедура первичного развития фактически  распространяется только на молодых специалистов и осуществляется в форме произвольного их обучения, организованного по усмотрению и силами непосредственных технических руководителей [9].

Единственным преимуществом варианта является его удобство с позиции интересов кадровой службы организации, специалисты которой фактически самоустраняются от какого-либо участия в первичном развитии новых сотрудников[3].

С позиции корпоративных интересов организации рассматриваемый вариант имеет два принципиальных недостатка. Во-первых, существенно удлиняются сроки профессиональной адаптации новых сотрудников и, как результат, повышается вероятность ошибок при исполнении ими установленных должностных функций. Во-вторых, из-за отсутствия эффективной поддержки со стороны профессионального психолога увеличиваются также и сроки психологической адаптации нанятых сотрудников в коллективе. Следствием этого выступает повышенная угроза стрессов и снижение общей продуктивности их труда.

В силу действия указанных недостатков данный вариант не рекомендуется использовать в современных условиях[4].

Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на организацию первичного развития на основе формализованной технологии, дифференцированной по категориям вновь нанятых сотрудников. В этом случае работодатель реализует специальные программы предварительного обучения, профессиональной и психологической адаптации всех вновь нанятых сотрудников, осуществляемые по специальным методикам под постоянным контролем и с непосредственным участием службы персонала. Рассматриваемая технология не исключает необходимости испытательного срока для большинства новых сотрудников. При этом одним из условий его прохождения определяется успешное завершение всех установленных процедур первичного обучения.

Главным преимуществом варианта выступает повышение эффективности профессиональной адаптации всех нанятых сотрудников. Для обеспечения необходимой эффективности этого процесса должны обеспечиваться два главных условия[8]:

·     дифференциация технологий первичного обучения по квалификационным категориям персонала (для руководителей и экспертов, для исполнителей, для молодых специалистов, для выпускников средней школы);

·     закрепление за каждым новым молодым сотрудником персонального куратора (наставника) из числа наиболее опытных специалистов соответствующих структурных подразделений.

 Вторым преимуществом варианта является принципиальное ускорение психологической адаптации новых сотрудников. В этом процессе, наряду с руководителем подразделения и персональным куратором, должен участвовать психолог кадровой службы[3].

Недостатки рассматриваемого варианта имеют преимущественно «технический» характер. Для службы персонала его реализация связана с методическим усложнением централизованного управления процессом первичного развития новых сотрудников. Для руководителей структурных подразделений определенные сложности создает необходимость отвлечения персональных кураторов от исполнения собственных служебных обязанностей.С учетом объективных преимуществ данного варианта его рекомендуется использовать в качестве стратегического приоритета любых типам современных организаций[4].

В этой связи исследование мнений предпринимателей относительно важности функции обучения персонала для бизнеса, возникающих сложностей и возможной поддержки со стороны заинтересованных групп представляется важной исследовательской задачей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Малый бизнес является неотъемлемой частью социально-экономической системы страны, он обеспечивает стабильность рыночных отношений, тем что втягивает большую часть граждан страны в эту систему отношений путем открытия ими собственного дела, обеспечивая высокую эффективность производства путем глубокой специализации и кооперации производства, что не может не благоприятно сказываться на экономическом росте национальной экономики. Что дает понять, что он играет в экономике любой страны весьма большую роль.

Таким образом, роль развития персонала для деятельности малого предприятия очень велика. Персонал является одним из важнейших видов ресурсов каждой организации. Хорошо подготовленные работники способны значительно повысить уровень рентабельности организации, а в современных условиях ведения бизнеса выжить смогут только организации с высоким доходом. Поэтому каждый менеджер по управлению персоналом стремится к тому, чтобы в его команде работали только профессионалы. 

Сегодня руководство прекрасно понимает, какую роль играет обучение сотрудников в развитии организации. Некомпетентность работников и их нежелание работать, в конечном счете, обязательно отразится на качестве коллективной работы над проектами и прибыли. Для того чтобы добиться от работников полной отдачи, необходимо хорошо их обучить. Обучение и развитие персонала позволяет организации увеличить уровень доходности бизнеса за счет повышения эффективности коллективной работы, ценности специалистов, а также их профессионального уровня. В процессе обучения работники смогут развить навыки эффективной коммуникации, необходимые для установления хороших взаимоотношений с партнерами и клиентами.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

1. Конституция Российской Федерация 25.11.1993г. (в ред.
2. О развитии малого и среднего предпринимательства в РФ: Федеральный закон от 24.07.2007г. №209-ФЗ (ред.03.08.2018г.) // Собрание Законодательства РФ. – 30.07.2007г. - №31. – ст.4006.
3. Аширов Д. А. Управление персоналом. - М.: Проспект, Велби, 2008.
4. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. – Р-н/Д: Феникс, 2015. – 352 с.
5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2013. –     447 с.
6. Кудрявцева, Е. И. Управление персоналом СПБ Электронный ресурс. / Е. 51. Макарова, И. К. Управление персоналом: учебник / И. К. Макарова. М.: Юриспруденция, 2002. - 114 с.
7. МаксимцоваHYPERLINK "http://lib.sale/otrasli-menedjment/menedjment-malogo-biznesa-maksimcova.html" М.М., Горфинкеля В.Я.. МЕНЕДЖМЕНТ МАЛОГО HYPERLINK "http://lib.sale/otrasli-menedjment/menedjment-malogo-biznesa-maksimcova.html"БИЗНЕСА. М.: Вузовский учебник, 2007. HYPERLINK "http://lib.sale/otrasli-menedjment/menedjment-malogo-biznesa-maksimcova.html"- HYPERLINK "http://lib.sale/otrasli-menedjment/menedjment-malogo-biznesa-maksimcova.html" HYPERLINK "http://lib.sale/otrasli-menedjment/menedjment-malogo-biznesa-maksimcova.html"269 с.
8. Подковыркина В.А. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XX междунар. науч.-практ. конф. – Новосибирск: СибАК, 2012.
9. Поршнева А.Г. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева,  З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 669с.
10. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: учеб. пособие. 3-е изд., пераб. и доп. - М.: КНОРУС, 2007. - 416 с.
11. Федина К.В. Особенности управления персоналом на малом предприятии // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 8 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2017/08/15180 (дата обращения: 23.06.2019).