Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Особенностью регулирования экономической системы в условиях современного кризиса можно назвать то, что все изменения мировой экономики должны учитываться еще на том этапе, когда они еще выступают в образе потенциальных.

Модернизация элементов экономической системы России не может быть построена только на основе отечественного опыта регулирования отношений и должна включать в себя зарубежные модели, которые были более успешны на практике и которые применяются развитыми, с экономической точки зрения, странами.

Актуальность темы исследования состоит в том, что развитие предприятий в крупнейших мегаполисах развивается хаотично, что усложняет построение долгосрочной перспективы для Российской Федерации. Можно отметить, что низкая прогнозируемость строительного сектора также усложняет реализацию политики повышения его эффективности. Проанализировав строительный бизнес на примере деятельности ее субъектов – предприятий, можно сделать вывод, что низкая рентабельность является фактором низкой эффективности всего сектора. На основе этого логичным видится разработка конкурентоспособной модели повышения рентабельности современных строительных предприятий.

Объектом исследования является ООО «Техстрой».

Предметом исследования является теория и практика маркетинговой деятельности на примере ООО «ТехСтрой».

Целью курсовой работы является – рассмотреть особенности реализации функционала маркетинга на примере ООО «ТехСтрой».

Исходя из вышеупомянутой цели исследования, нами были поставлены и выполнены следующие задачи:

• раскрыть теоретические основы маркетинга на предприятии, его цели и задачи;
• проанализировать службу маркетинга на предприятии и принципы ее организации;
• описать распределение прав, задач и ответственности в системе управления маркетингом;
• отметить основные концепции и этапы процесса разработки маркетинговой стратегии;
• провести статистический анализ функций маркетинга на ООО «ТехСтрой»;
• осуществить статистический анализ маркетинга компании ООО «ТехСтрой» и сегментация рынка;
• разработать концепцию повышения планирования маркетинговой деятельности и ее значение в позиционировании компании ООО «ТехСтрой» на российском рынке.

Основные методы исследования, используемые в данной работе: обобщение, анализ, дедукция, аналогия, системные методы, гипотетический и логический методы, наблюдение, сравнение, системный анализ, синтез, индукция, SWOT-анализ, экспертная оценка, факторный анализ, опрос, метод кейсов, методы анализа рынка, методы конкурентного анализа, графический метод, метод PEST-анализа, SNW-анализ, метод оценки финансовых коэффициентов и экономических показателей и другие.

1.Теоретические основы организации службы маркетинга на предприятии

1.1.Теоретические основы маркетинга на предприятии, его цели и задачи.

Вначале курсовой работы определимся с понятием системы маркетинга предприятия. Маркетинговый план – документ, являющийся важнейшей составной частью плана развития предприятия, в котором устанавливаются рыночные цели предприятия и предлагаются методы их достижения. План маркетинга подобен карте: он показывает, где находится предприятие в данный момент, куда оно движется и как собирается туда попасть.

Составление план маркетинга поможет: 18, с.22

• систематизировать и донести до всех сотрудников предприятия те идеи, которые до его составления находились исключительно в голове руководителя;
• избежать лишних действий, не приводящих к намеченным целям;
• четко распределять время и другие ресурсы;
• мобилизовать сотрудников компании.

Цели системы маркетинга :

Цели:

Концентрация и разумное распределение ресурсов фирмы.

Систематизация, формальное описание идей руководителей компании, донесение их до сотрудников.

Установление целей маркетинга, обеспечение контроля их достижения

Рисунок 1 План маркетинга

Структурно план маркетинга состоит из следующих разделов документа: 

• основные итоги деятельности за предыдущий период; 
• анализ и прогноз развития экономики и целевого рынка; 
• выдвигаемые цели преимущественно в количественном выражении с выделением главной цели; 
• стратегии поведения предприятия на рыночных сегментах. 

Таким образом, разработка системы маркетинга позволит повысить эффективность работы предприятия за счет четкого определения целей и методов их достижения, устранения неясностей и лишних действий, не приводящих к запланированным результатам.

Стратегическое управление обычно работает с горизонтом в несколько лет, и с детализацией месяц, квартал, год. Здесь компания определяет крупные группы продукции, которые она предлагает рынку, потенциальный спрос на нее, и проектирует структуру своей цепочки поставок, которая ей позволит удовлетворить этот спрос, а также возможности ее изменения и модернизации.

На уровне стратегического управления решаются вопросы развития и реструктуризации цепочки поставок, планируются инвестиции в модернизацию производства и складов, расширения или сокращения затрат на логистику.

В частности, при стратегическом планировании руководство компании может получить ответы, на следующие вопросы:

Надо ли в ближайшее время расширять производство, склады, транспортную сеть?

На каких направлениях бюджетные инвестиции принесут максимальную прибыль?

Когда необходимо заключать договора на аренду дополнительных складских и производственных мощностей, чтобы удовлетворить растущий спрос?

Где лучше разместить новое производство для выхода на новый рынок сбыта?

Какие действия необходимо предпринять в компании в случае кризиса и резкого падения спроса на продукцию?

Что выгоднее, закупать сырье и комплектующие большими партиями и хранить их, или поставлять небольшими партиями по мере потребностей производства?

Какие рынки сбыта продукции выгоднее развивать в будущем с учетом существующих и запланированных мощностей компании?

На этом уровне принимаются наиболее значимые финансовые и инвестиционные решения для компании, и ошибки, которые могут быть допущены здесь, обходятся компании очень дорого. Например, неверно принятое решение о строительстве нового производства или склада, может серьезно ухудшить финансовые показатели компании.

Для принятия взвешенных и просчитанных решений на этом уровне необходимо считаться с большим количеством факторов и ограничений, хорошо понимать структуру цепочки поставок и правильно учитывать большое количество показателей, видов затрат и связей между ними.

1.2.Служба маркетинга на предприятии и принципы ее организации.

Достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами представляет собой совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.
Одним из основных принципов организации управления маркетингом является максимальное приближение мест принятия маркетинговых решений к подразделениям, где занимаются практическим маркетингом.

Для того чтобы система управления могла адаптироваться к запросам потребителей, нововведениям, конъюнктуре рынка, необходимо создание службы маркетинга. Любая организационная структура управления маркетингом должна строиться на основе следующих размерностей (одной или нескольких): функции, географические зоны деятельности, продукты и потребительские рынки.

 Основными видами организационных структур службы маркетинга на предприятии являются:

- функциональная организация службы маркетинга;

- товарная организация службы маркетинга;

- рыночная организация службы маркетинга;

- товарно-рыночная (матричная) организация службы маркетинга.

Для большинства предприятий средних размеров рекомендуется организация службы маркетинга по функциональному типу. При функциональной организации службы маркетинга ответственность за исполнение каждой функциональной задачи возлагается на отдельное лицо или группу лиц. К достоинствам такой организации относятся:

- простота управления: у каждого исполнителя не пересекающийся с другими круг обязанностей;

- однозначное описание состава обязанностей каждого сотрудника;

- возможность функциональной специализации маркетологов как фактор роста их профессиональной квалификации;

- конкуренция между отдельными функциональными участками как стимул роста эффективности работы.

К недостаткам такой организации службы маркетинга относятся:

- снижение качества работы с расширением номенклатуры выпуска изделий;

- отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмы.

При организации службы маркетинга на предприятии необходимо помнить, что структура маркетинговой службы должна быть наиболее простой. Чем проще структура, тем мобильнее управление ею и выше шансы на успех. Кроме того, число функций, ответственность за выполнение которых можно возложить на одного специалиста, ограничено. Чем больше товаров в его ведении, тем меньше число функций, с которыми он в состоянии справиться.

Кроме того, служба маркетинга должна строить свою работу в тесной взаимосвязи на единой методической и технической основе с финансово-расчетной службой. Автоматизацию рабочих мест маркетологов, программное обеспечение маркетинговых исследований осуществляет инженер-программист.

Организация управления службой маркетинга строится на следующих принципах:

- четкое разграничение действий подразделений, осуществляющих различные маркетинговые функции: изучение рынка, разработку новых продуктов и планирование производства, снабжение и сбыт, рекламу и стимулирование сбыта;

- устранение дублирования работ различными подразделениями;
- наиболее сложная функция – комплексные рыночные исследования, разработка стратегических прогнозов, оценка эффективности маркетинговых стратегий – делегируются специализированной областной службе маркетинга.

Служба маркетинга на предприятии для обеспечения конкурентоспособности продукции и самого предприятия должна использовать все многообразие стратегических и тактических приемов маркетинга.

Маркетинговый подход к принятию решений позволяет выработать конкретные цели, стратегии, тактику поведения предприятия на рынке; его товарную, ценовую, сбытовую, коммуникационную (ФОСТИСС) стратегии и обязательный строгий контроль (мониторинг) в течение всего процесса реализации маркетинговой программы.

Планирование деятельности фирмы можно разделить на 2 основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное планирование).

Одной из функций службы маркетинга является также внутрифирменная и внешняя коммуникация. Внешняя коммуникация направлена на установление и поддержание двухсторонних и многосторонних контактов между предприятиями, потребителями, государственными и общественными организациями на предотвращение конфликтов и недопонимания, ликвидацию слухов и опровержение клеветнической информации, на создание имиджа и репутации, которые должны способствовать достижению поставленных целей. Сотрудничество с другими предприятиями должно быть взаимовыгодным, иметь коммерческую основу, иначе работа службы маркетинга приобретает формальный характер. Эффективность службы маркетинга зависит от широты ее возможностей для проведения систематизированного маркетинга за счет собственных и привлеченных средств и обеспечения юридической поддержки предприятия. Оказание услуг следует осуществлять на контрактно-договорной основе.

Вся деятельность службы маркетинга должна быть направлена на достижение взаимовыгодных целей. Путем использования маркетинга как подсистемы управления можно избежать рисков и через маркетинговое воздействие осуществлять сознательное управление рынком.

Функциональные подсистемы службы маркетинга представлены в таблице 1.

В рамках системы управления деятельность маркетинговой службы предполагает осуществление следующих функций:

- исследование емкости рынка и тенденций его развития;

- сегментация рынка, определение состава потребителей и их покупательских мотивов;

- анализ, прогнозирование и оценка потенциальных возможностей продажи продукции; анализ деятельности конкурентов;

- поиск новых стратегических зон хозяйствования;

- определение направлений повышения конкурентоспособности продукции.

Таблица 1 - Функциональные подсистемы служба маркетинга 30, С.87

Служба маркетинга на предприятии для обеспечения конкурентоспособности продукции должна использовать все многообразие стратегических и тактических приемов маркетинга. Планирование мероприятий по всему жизненному циклу продукции, организация и контроль исполнения, оценка результатов деятельности системы управления конкурентоспособностью продукции производится службой маркетинга.

Все процессы, протекающие на предприятии должны быть хорошо регулируемыми.

Маркетинг предоставляет возможность наладить обратные связи с рынком, которые дают сигнал объекту управления о состоянии рынка продукции, результатах собственной деятельности всех субъектов рынка и конкурентов. Все это дает возможность принимать эффективные управленческие решения по повышению конкурентоспособности продукции.

Таким образом, организационная структура маркетинговой деятельности в субъекте хозяйствования может быть определена как конструкция организации, на основе которой происходит осуществление управления маркетингом, иначе говоря, представляет собой совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых включены работники, которые занимаются той или иной маркетинговой деятельностью. В качестве одного из важнейших принципов организации управления маркетингом выступает максимальное приближение мест принятия решений маркетингового характера к подразделениям, где занимаются практическим маркетингом. С целью того, чтобы система управления могла быть адаптирована к запросам потребителей, нововведениям, рыночной конъюнктуре, необходимым является создание службы маркетинга. Построение любой организационной структуры управления маркетингом.

1.3.Распределение прав, задач и ответственности в системе управления маркетингом.

Сама система маркетинговой деятельности, ее стратегия, развитие и управление нуждаются в постоянном изучении накопленного опыта, как международного, так и внутрироссийского, особенно с учетом профиля предприятий той сферы экономики, в которой работает конкретное предприятие.

Распределение прав, задач и ответственности за реализацию маркетинговой стратегии лежит в той или иной степени на многих подразделениях предприятия, но консолидация всех действий осуществляется на уровне службы маркетинга. При этом при внутреннем планировании маркетинговой деятельности с привлечением всех центров ответствености, которое должно стать основным в практической деятельности российских предприятий в условиях рыночных отношений, важны, по крайней мере, три принципа:

1) разрабатывать планы должен, прежде всего, тот, кто затем эти планы будет претворять в жизнь;

2) уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия;

3) необходимо обеспечить гибкость и адаптивность планирования в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия. Гибкость и адаптивность планирования помогают обеспечить маркетинговые исследования, которые служат оперативным ориентиром в оценке рынка [3, с. 345-349].

Рисунок 2 – Основные факторы привлекательности рынка [12, с. 88-90]

Понятие стратегии маркетинга дано Т.А. Гайдаенко:

«Стратегия маркетинга – анализ возможностей предприятия на рынке, выбор системы целей, разработка и формулировка планов и осуществление маркетинговых мероприятий, ориентированных на снижение рыночного риска, обеспечение длительного и устойчивого развития предприятия» [14, c.450].

Основное отличие стратегии от обычного долгосрочного плана состоит в том, что стратегия должна создать условия, при которых предприятие избежит проблем на рынке. Маркетинг имеет весь необходимый набор и практических инструментов для такой организации деятельности.

Стратегия маркетинга затрагивает судьбу всего предприятия в долгосрочном плане и направлена на достижение стратегических целей, на осуществление согласованных действий в области управления спросом.

Стратегия маркетинга является частью корпоративной стратегии предприятия, одной из основных задач которой является расширение бизнеса, развитие технологического потенциала и рост производства, создание новых товаров и освоение новых рынков.

Стратегия затрагивает все стороны деятельности предприятия и направлена на достижение стратегических целей, на осуществление согласованных действий в управлении спросом.

Можно выделить основные маркетинговые стратегии, которые направлены на достижение конкретных целей и определения лучших позиций компании.

В маркетинговой деятельности компании выделяют следующие стратегии по И.Ансоффу [1, с. 226-253]:

Стратегия попадания на потребительский рынок. Использовать такую стратегию рекомендуется, когда компания реализует уже известный продукт на рынок. Она является результативной при росте рынка или недостаточном насыщении товарами и нацелена на увеличение продаж через рекламную интенсивность, разнообразные стимулирующие формы реализации продукции.

Стратегия создания товара – результативна при появлении новых продуктов. Эта стратегия предпочитает традиционные способы продаж, с использованием поддерживающих маркетинговых мероприятий.

Стратегия расширения рынка – эффективна при выявлении рыночных участков с приемлемым спросом продаж и получением дохода. Определение стратегии зависит от возможностей компании и её способности рисковать. Если у предприятия имеются значительные ресурсы, но нет желания подвергаться рискам, в таком случае можно воспользоваться стратегией создания товара. В случае недостаточного наличия возможностей можно использовать стратегию расширения рынка.

Некоторые основные маркетинговые стратегии могут появиться в связи с ростом рыночной стоимости, она может распределить конкретные продукты на его рыночные составляющие по отношению к конкурентам и темпам увеличения продаж.

Наступательная стратегия. Она является активной, агрессивной позицией компании на рынке, её цель состоит в завоевании и расширении рыночной доли. Каждый товарный или сервисный рынки имеет так называемую оптимальную рыночную долю, которая выступает обеспечением результативной работы и получения прибыли компанией. В случаи, если доход компании является ниже приемлемого уровня, то перед руководителем стаёт выбор, который заключается либо в расширении компании, либо в уходе из рынка [4, с. 180-187].

Наступательную стратегию используют в нескольких вариантах: если рыночная часть значительно ниже ожидаемого уровня, или не выдержав конкуренции значительно уменьшилась и не достигает необходимого уровня; появление нового товара на потребительском рынке; в результате потерь фирм-конкурентов позиций появляется шанс увеличить часть на рынке.

Стратегия удержания, которая может сохранить свои рыночные позиции. Её используют: при устойчивой позиции компании, при недостающих возможностях для наступательной стратегии, в результате осторожности перед совершением конкретных действий. Этот вид стратегий нуждается в большом изучении и внимании к фирмам конкурентам [35, с. 49-53].

Отступательная стратегия чаще является необходимой мерой, а не определяемой. В данном случае фирма самостоятельно снижает свою рыночную долю. Правилами данной стратегии предполагается постепенное прекращение дел.

Стратегия общественного маркетинга является конкретным преимуществом в области издержек. Пользуясь данной стратегией, компания направлена на широкую целевую аудиторию. Здесь необходимо продумать о товаре интересном максимально большому количеству потребителей.

Дифференцированная маркетинговая стратегия, когда компания может предложить потребителю новый, отличающийся от конкурентов продукт. Благодаря такой дифференциации каждая фирма может определить своего целевого клиента.

Стратегия сосредоточенного маркетинга даёт возможность компаниям организовывать возможности на каком-нибудь одном рыночном сегменте.

Все рассмотренные стратегии – это основные маркетинговые стратегии, суть которых в объединении двух факторов: направленность на целевой рынок и конкурентные преимущества.

В основе стратегии маркетинга, считает И.В. Смольянинова, лежат пять стратегических концепций [51, с. 71-83]:

– выбор целевых рынков;

– сегментация рынка, то есть выделение конкурентных елевых рынков в рамках совокупного;

– выбор методов выхода на них;

– выбор методов и средств маркетинга;

– определение времени выхода на рынок.

В качестве основных типов стратегий маркетинга обычно применят стратегию «цена-количество» либо стратегию предпочтения.

Рассматривая стратегии маркетинга, следует отметить, что в отечественной литературе недостаточно проработан вопрос применимости их для предприятий малого и среднего бизнеса.

Итак, большинство современных стратегий развития предприятий являются модификациями следующих базовых стратегий:

1. Стратегия роста. Данная стратегия применяется малыми предприятиями, которые в качестве важнейшей цели определяют цели роста объемов продаж, доли рынка, прибыли, рентабельности. На практике данная стратегия оптимальная для малых инновационных фирм, ориентированных на долгосрочный рост [15, с. 106-109].

2. Стратегия ограниченного роста. Целью этой стратегии является достижение критерия «от достигнутого», в соответствии с изменяющимися условиями изменяется и целевой критерий. Данная альтернатива стратегического развития характеризуется целями, которые устанавливаются не ниже уровня предыдущих достижений. Стратегия оптимальная для предприятий, которые уже достаточно стабильно функционируют на рынке и не планируют расширения [40, с. 175-178].

3. Стратегия сокращения применяется при кардинальных изменениях в экономической среде и спадах (кризисах), данная стратегия ориентирована на выживание: сокращение расходов, переориентацию, обеспечение потребного уровня ликвидности. Такие стратегии применяются малыми предприятиями как основные стратегии обновления [50, с. 82-84].

4. Комбинированная стратегия сочетает в себе элементы всех остальных базовых стратегий. Однако, для предприятия применение комбинированных стратегий не характерно. Чаще всего комбинированные стратегии реализуют крупные корпорации [7, с. 62-74].

Многие малые и средние имеют некоторые преимущества перед крупными корпорациями: предприятия могут быстро корректировать свою программу развития, перестраиваться в зависимости от изменяющихся условий окружающей среды. Основные стратегиями поведения бизнеса, в связи с этим, являются следующие [2, с.185]:

− «ложный гриб», стратегия копирования. Предприятие применяет результаты научных, инновационных и технических достижений крупных корпораций, создавая копии продукции и услуг;

− стратегия применения преимуществ крупной фирмы (основывается на использовании тактики «хамелеон), в частности, включает в себя стратегию франчайзинга;

− – «жалящая пчела» или стратегия участия в производстве продукции крупной фирмы. Данная стратегия ориентирована на участие в производственном процессе крупного предприятия, включения в цепочку создания ценности в виду передачи крупной фирмой отдельных процессов на аутсорсинг. Недостаток данной стратегии заключается в полной подвластности бизнеса крупному предприятию, как основному (а зачастую и единственному) заказчику.

− «премудрый пескарь», стратегия оптимального размера. Предприятие занимает собственную нишу и прочно удерживает позиции на рынке, но не стремится к расширению [17, с. 218].

Нельзя не отметить также существование модификаций стратегий для бизнеса. Среди них важнейшими являются:

− стратегия усиления горизонтальных взаимодействий малых предприятий. Данная стратегия в первую очередь предполагает усиление горизонтального сотрудничества между фирмами отдельного направления или отрасли. Такой небольшой альянс позволяет обеспечить снижение транзакционных издержек, а также реализовать совместные производственные проекты;

– стратегия усиления микроэкономических взаимодействий внутри отрасли. Концентрация усилий происходит на обеспечении взаимных выгодных условий сотрудничества в условиях неблагоприятных экономических тенденций, кризисов, спадов.

– стратегия совершенствования функций менеджмента. Данная стратегия в первую очередь предусматривает поэтапное развитие бизнеса. При разработке стратегии на первый план выдвигаются вопросы обеспечения эффективности управления, минимизации издержек, координации партнерских отношений, совершенствования организационной структуры и культуры и т.д. [10, с. 325].

Деятельность и стратегия предприятий малого и среднего бизнеса отличаются от деятельности и стратегии крупных предприятий, концернов, фирм, предприятий по производству товаров массового спроса, будь то концерн по производству автомобилей, бытовой техники, бытовой химии, одежды или обуви: если последние имеют дело с виртуальными покупателями, то предприятия малого и среднего бизнеса имеют контакт, как правило, лично с каждым покупателем, поэтому от его имиджа, от состояния торгового зала, вида сотрудников, их доброжелательности к покупателям, расположения товара, самого ООО, ИП во многом, если не во всем, зависит успех.

Возможно немедленно проверить реакцию потребителей на ту или иную услугу. Поэтому и стратегия маркетинга в управлении предприятиями малого и среднего бизнеса в деталях и направлениях должна быть, по нашему мнению, другая. Да, принципы маркетинга будут в основном те же, но, в зависимости от характера деятельности (это будет производство, торговля или сфера услуг, банковская деятельность или другое), будут и особенности маркетинговой стратегии, которые будут способствовать успешной деятельности конкретного предприятия [30, 36-37].

Однако авторы, как зарубежные, так и отечественные, анализируя стратегии маркетинга, ссылаются на крупные предприятия, концерны, корпорации. Об особенностях маркетинговых стратегий предприятий малого и среднего бизнеса практически никто не говорит.

Рисунок 3 – Иерархия современных маркетинговых стратегий на предприятиях [сост. автором по 30, с. 72-77]

Это затрудняет вообще процесс развития предпринимательства, затрудняет процесс обобщения, обмена опытом и использования уже апробированных инструментов маркетинга в практической деятельности предприятий среднего и малого бизнеса, их руководителей и сотрудников [19, с. 119-122].

Иерархия маркетинговых стратегий представлены на рисунке 3. Можно отметить, что к первому уровню относятся ключевые стратегии, которая является определяющей в развитии предприятия. Второй уровень отражает цели и задачи, выделяемые в рамках первого уровня иерархии. Третий уровень включает функциональные стратегии – те, с помощью которых идет реализация уровня два.

Таким образом, основы современных маркетинговых стратегий и их значение в управлении крупными, средними и малыми предприятиями определены и разработаны. Накоплен определенный опыт. Задача состоит в том, чтобы эту практику изучить, обобщить и применять для совершенствования деятельности предприятий малого и среднего бизнеса и управления ими с учетом особенностей и направления этой деятельности.

1.4.Основные концепции и этапы процесса разработки маркетинговой стратегии.

Глобальные экономические изменения сделали бизнес одним из важнейших направлений развития в российской экономике. Однако, неблагоприятные факторы внутренней и внешней среды функционирования современного бизнеса, несовершенный механизм государственной поддержки и защиты малых предприятий, а также внутренние структурные проблемы говорят о необходимости поиска внутренних резервов и эффективных методов управления развитием.

Руководство предприятия сталкивается с необходимостью применения стратегического подхода в целях эффективного функционирования предприятия и максимизации прибыли. При этом, формирование стратегии предприятия, поиск и постановка новых возможностей и целей зачастую вызывают у топ-менеджмента малых фирм существенные затруднения [27, с. 56-61].

Недостаточная обоснованность стратегий развития малых предприятий является одной из причин слабого развития бизнеса, в частности, проблемой является невозможность применения моделей обоснования стратегий, которые используются крупными предприятиями в виду недостатка информации. Для разработки стратегии необходимо не только четко осознавать цели и задачи фирмы в обозримом будущем, но и понимать текущее положение предприятия, все меры дальнейшего развития должны быть взаимоувязаны с имеющимися ресурсами, а разработанные элементы стратегической программы должны дополнять друг друга и служить достижению единых целей [13, с. 141-144].

Для выбора стратегии развития предприятия бизнеса необходимо учитывать ряд критериев развития: в частности, это потенциал фирмы, внутренние и внешние ресурсы, условия внешней среды, уровень риска и фактор времени, опыт применения предыдущих стратегий развития.

Стратегический менеджмент обеспечивает многообразие стратегий развития предприятий бизнеса, но в целом можно выделить четыре базовые стратегии, применимые для малых предприятий. При этом, каждая из выделенных стратегий в параграфе 1.2. может быть эффективно применена в зависимости от внешних и внутренних условий.

Разработка стратегии предполагает реализацию этапов стратегического управления, стратегического анализа, стратегического планирования. Для разработки стратегии развития предприятия бизнеса необходимо в первую очередь осуществить:

1) анализ макроокружения предприятия;

2) анализ внешней и внутренней среды;

3) финансовый анализ [20, с. 449-450].

Анализ макроокружения позволяет осуществить оценку среды функционирования предприятия, правового регулирования экономических процессов, которые влияют на деятельность предприятия, состояние экономики, отрасли, общих тенденций развития общества. Анализ внешней среды предполагает оценку факторов внешней среды, влияющих на деятельность предприятия. Оценка внутренней среды предполагает оценку всех основных внутренних ресурсов предприятия [46, с. 67-68]. Финансовый анализ проводится с целью оценки финансовых ресурсов, возможностей, рисков, угроз и потребностей предприятия. Среди важных направлений анализа – кадры, маркетинг, спрос, производственная сфера, имущественное состояние, финансы.

В целом, для предприятия стратегия позволяет определить эффективные методы достижения поставленных целей в условиях изменяющихся макроэкономический, внешний факторов, с учетом внутренних резервов. Единого стратегического решения для всей форм и направлений бизнеса не существует; даже предприятия одинакового направления должны разрабатывать собственные стратегии в виду индивидуальных условий функционирования каждого отдельного предприятия. Эффективное развитие предприятия возможно только с применением комплексного подхода в оценке текущего состояния и долгосрочных перспектив.

Информационная база исследования включает в себя: монографии, учебники отечественных и зарубежных авторов, статьи, статистические материалы и материалы рейтинговых агентств, данные опросов и интервью, нормативно-правовые документы, видеоматериалы.

Основные методы исследования, используемые в данной работе: обобщение, анализ, дедукция, аналогия, системные методы, гипотетический и логический методы, наблюдение, сравнение, системный анализ, синтез, индукция, SWOT-анализ, PESTLE-анализ, БКГ-матрица, экспертная оценка, факторный анализ, математические модели оценки (корреляционно-регрессионный анализ), эксперимент, опрос, метод кейсов и другие (рисунок 4).

Рисунок 4 – Методы исследования, использованные в работе [сост. автором по 4, с. 166]

Учитывая то, что в работе будут приводится статистические данные, обобщение является неотъемлемым методов в работе. Также важным мы видим использование таких методов исследования как анализ, дедукция, аналогия, системные методы, гипотетический и логический методы, наблюдение, системный анализ, синтез, индукция – которые могут быть определены как основополагающие методы любого исследования. С их помощью будет проведено описание структурной политики предприятия, выявлена степень взаимозависимости факторов и определено, насколько негативно и позитивно они влияют на рентабельность предприятия.

С помощью сравнения будет проанализировано, какие особенности и характерные черты наблюдаются при применения той или иной стратегии повышения рентабельности.

На основе изучения внутренней среды методами типа: цепочка создания ценности, комплекса маркетинга, 7S, модель Остервальдера, сведения результатов в SNW-анализ нами будет проведем SWOT анализ, который поможет структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также с его помощью мы проанализируем возможности и угрозы развития деятельности предприятия на строительном рынке России.

С помощью PEST анализа нами будут выявлены все факторы, оказывающие влияние на развитие предприятия.

Также нами будет использовать анализ пяти сил Портера  — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской школе бизнеса в 1979 году.

Пять сил Портера включают в себя представленные этапы на рисунке 5.

Рисунок 5 – Основные составляющие анализа пяти сил Портера

Можно отметить, что достижение целей исследования возможно лишь при условии применения всех вышеупомянутых методов. Они, в свою очередь, помогут выполнить задачи исследования и на высоком уровне раскрыть тему.

2.Статистический анализ функций маркетинга на ООО «ТехСтрой»

2.1.Маркетинговая характеристика компании ООО «ТехСтрой»

Компания ООО «ТехСтрой» была зарегистрирована 10 ноября 2007 года, располагается она в Московской области. Уставный капитал по состоянию на 1 июля 2015 года составлял 10000 рублей. Компания находится в частной собственности. Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью. В соответствии с классификатором ОКОНХ компания принадлежит к общестроительным организациям, которые осуществляют строительные, монтажные и другие работы подрядным и хозяйственным способом.

ООО «ТехСтрой» стремится следовать следующим принципам, которые представлены на рисунке 6. целью работы фирмы является извлечение прибыли, а также желание быть полноправным. Задача компании - это расширение клиентской базы, а также оптимизация работы с партнерами фирмы.

Рисунок 6 - Основные принципы деятельности ООО «ТехСтрой» [сост. автором по материалам предприятия ООО «ТехСтрой]

В соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации, компания осуществляет следующие виды деятельности (таблица 1). Структура спроса на услуги в сфере строительных услуг (без учета прочих видов деятельности предприятия) представлена на рисунке 7 Оценив данные, можно сказать, что повышается удельный вес спроса на архитектурное проектирование зданий и сооружений, разработку дизайна классического и современного интерьера, проектирование инженерных систем, ремонт и отделка офисов любой сложности, а также на услуги по аренде строительной и автомобильной техники, в свою очередь, значительно снизился за последние два года спрос на отделку коттеджей, салонов, клубов и ресторанов, спортивных сооружений.

Проанализировав деятельности предприятия ООО «ТехСтрой» и определив, что основная управленческая проблема состоит в низкой эффективности маркетинговой стратегии, что оказывает негативное влияние на рентабельности предприятия, мы пришли к выводу, что необходимо провести обширный анализ маркетинговой среди на предприятии, на основе его определить наиболее эффективный способ борьбы с проблемами.

Наиболее эффективными методами оценки, по мнению опрошенных респондентов являются представленные методы на рисунке 7. Опрос проводился в период декабрь-январь 2016-2017гг. среди 50-ти предпринимателей строительной отрасли по средствам анкетирования. Целью опроса было выявление мнения предпринимателей РФ по вопросам эффективности маркетинговых методов, существующих в настоящий момент. На рисунке предложены наиболее популярные методы, согласно ответам респондентов.

Рисунок 7 – Количество респондентов, выбравших метод анализа, к-во чел. [сост. автором по 44]

На основе полученных результатов нами разработана схема проведения анализа ООО «ТехСтрой», которая выглядит следующим образом (рисунок 8).

Рисунок 8 – Схема исследования деятельности ООО «ТехСтрой» с целью повышения рентабельности [сост. автором]

Учитывая модель управления, применяемую на предприятии ООО «ТехСтрой» и сравнивая ее с существующими типами (таблица 2), нами выявлено, что путь, выбранный организацией ранее был неэффективен. Далее проведем его корректировку на основе разработанной схемы.

Таблица 2 – Модель управления предприятием ООО «ТехСтрой» [сост. автором по 6]

Модель управления	Тип условия
	Внешняя среда
	Скорость изменения	Изменение	Прерывность изменения	Деловые способности
Реакционное	Медленнее, чем реакция фирмы	Повторяющиеся	Нечастые	Традиционно сильные стороны
Специальное	Сопоставимо со скоростью реакции компании	Логически постепенные	Нечастые	Постепенна эволюция способностей
Долгосрочное планирование (используется на фирме ООО «ТехСтрой»	Быстрее, чем реагирует фирма	Логически постепенные	Нечастые	Новые способности
Стратегическое планирование	Быстрее, чем реагирует фирма	Новые	Частые	Новые способности
Стратего-оперативное планирование	Быстрее, чем реагирует фирма	Неожиданные	Непрерывные	Стратегическое мышление

Проанализировав деятельность предприятия «ТехСтрой», можно отметить, что уровень масштаба достаточно высок и постоянно расширяется, что вызывает интерес к методам совершенствования его деятельности.

Рисунок 9 – Матрица БКГ для составляющих деятельности предприятия ООО «ТехСтрой» [сост. автором по материалам предприятия ООО «ТехСтрой]

Так, на рисунке 9 представлена матрица БКГ по видам деятельности предприятия ООО «ТехСтрой».

В следующем параграфе перейдем к анализу конкурентных позиций предприятия и использованию элементов сегментирования.

2.2.Статистический анализ маркетинга компании ООО «ТехСтрой» и сегментация рынка.

В формировании товарных позиций в каждой ассортиментной группе немаловажную роль играет особенность самой товарной единицы, которая имеет отличительное преимущество как по отношению к товару-конкуренту, так и в товарном ряду самой организации. Нами была проанализирована модель Котлера по отношению к товару предприятия «ТехСтрой» - производство строительной продукции – строительные леса и опалубка.

1) Товар по замыслу: строительная продукция под заказ.

2) Товар в реальном исполнении – раскрываются и анализируется особенности 5 элементов:

1. Товарная марка – бренд компании «ТехСтрой»;

2. Упаковка – в зависимости от каждого конкретного случая, преимущественно полированные стекловатой коробки;

3. Свойства – продукция, направленная на совершенствование элементов строительства, у примеру, увеличивает устойчивость бетонных установок;

4. Внешнее оформление – зависит от спроектированной установки, чаще всего, нержавеющие листы или строительные леса;

5. Качество – регулируется ГОСТом РФ, зависит от требований заказчика в каждом отдельном случае.

3) Товар с подкреплением – представляются и характеризуются имеющиеся элементы этого составного элемента модели:-

1. Установка – компания «ТехСтрой» не реализует установку произведенной продукции;

2. Гарантии: на каждый вид произведенного товара дается гарантия от 3 до 8 лет.

3. Сервис: компания «ТехСтрой» проводит консультирование, а также инжиниринговые услуги.

Для определения текущего состояния и выявления стратегии предприятия проведем анализ 4P.

Таким образом, проведенный анализ конкурентоспособности ООО «ТехСтрой» позволил выявить основные проблемы в обеспечении конкурентоспособности ООО ««ТехСтрой».

Приведем факторы, которые необходимо рассмотреть в ходе PEST-анализа на примере предприятия ООО «ТехСтрой», представленные в таблице 3. Данные таблицы 3 свидетельствуют о достаточно высоком влиянии факторов на ООО «ТехСтрой».

Таблица 3 − Анализ 4P ООО «ТехСтрой» [сост. автором по материалам предприятия ООО «ТехСтрой]

P’s	Цель	Факт	Индикатор	Кор.меры	Очередность
Product	Лидерство в сегменте отделочных работ Лидерство по качеству	Второе место на рынке монтажа	-	Разработать конкурентную ценовую политику	№2
Place	Лидерство по корпоративным клиентам в г. Москва и МО Завоевание новых рынков МО	Отрыв от конкурентов по рынкам г. Москвы	-	Открыть дополнительные точки приема заказов Сформировать мобильные бригады	№1
Price	Воспринимаемая ценность на 10% выше реальной розничной цены	Ценовое позиционирование соответствует целевому ВЦ на 15% РЦ	-	Разработать продукты с более высокой ценой	№4
Promotion	№2 по рекламе на телевидении и радио, №3 по знанию, №2 по потреблению, №1 по лояльности	№4 на ТВ №3 по знанию, потреблению и лояльности	+	Формирование лояльности потребителей. Маркетинг, PR реклама	№3

Политические факторы оказывают наиболее существенное влияние на деятельность компании. Изучение этих факторов должно сосредотачиваться на выяснение того, как правительство и законодательные органы относятся к развитию той или иной отрасли национальной экономики, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законодательных актов.

Таблица 4 − Факторы PEST-анализа [сост. автором по материалам предприятия ООО «ТехСтрой]

Политические факторы	Экономические факторы
- Отношение государства к собственности (налогообложение) - Государственное регулирование конкуренции в отрасли -Влияние местных политических факторов, работа по указанию президента, министра, губернатора, мэра	- Уровень инфляции - Ставка банковского процента - Динамика занятости населения - Платежеспособный спрос главных потребителей продукта - Повышение цен поставщиков - Основные внешние издержки организации, в том числе: - Затраты на энергоносители - Затраты на транспортировку - Затраты на сырье - Коммуникации
Социальные факторы	Технологические факторы
- Изменение структуры доходов и расходов - Изменения основных потребительских предпочтений на продукт - Недоверие к рекламе со стороны конечных потребителей - Мнения и отношение потребителей - Демографические изменения	- Развитие конкурентных технологий - Появление новых рекламных носителей - Появление новых технологий производства и быстрая адаптация рынком - Быстрое «старение» импортного оборудования и короткий срок его эксплуатации

В связи с тем, что компания ООО «ТехСтрой» принимает прогрессивные, современные технологии по производству строительно-монтажных работ (развита компьютерная техника, происходит постоянное усовершенствование программ). Можно сделать вывод, что такой фактор, как развитие конкурентных технологий не является угрожающим для предприятия. Руководство ООО «ТехСтрой» уделяет большое внимание модернизации оборудования, изучению новых технологий в строительной и ремонтной отрасли, и вопросом переподготовке персонала.

Быстрая адаптация предприятия на рынке осуществляется с помощью постоянного изучения потребностей покупателей и учета их интересов, так как на данный момент потребитель заинтересован в качестве строительно-монтажных работ. В ООО «ТехСтрой» применяется оборудование европейского производства, сроком службы 5 лет (в среднем). По оценкам специалистов применяемое оборудование вполне соответствует современным требованиям, а руководство регулярно отслеживает его техническое состояние.

Таким образом проведенный PEST-анализ, указал на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды и выявил уязвимые стороны предприятия, по ликвидации которых будут предложены рекомендации.

Проведя SNW-анализ ООО «ТехСтрой» (таблица 5), можно сделать выводы о его сильных (10), слабых (4) и нейтральных (32) сторонах. ООО «ТехСтрой» имеет достаточно устойчивое конкурентное положение, так как по большинству ключевых позиций (42) находится в состоянии N (32) и S (10).

Таблица 5 − SNW анализ ООО «ТехСтрой» [сост. автором по материалам предприятия ООО «ТехСтрой]

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
	S – сильная	N – нейтральная	W – слабая
1	2	3	4
Стратегия предприятия		х
Бизнес-стратегии		х
Организационная структура		х
Финансы:		х	х
- состояние текущего баланса;			х
- уровень бухучета;			х
- уровень финансовой структуры;			х
- доступ инвестиционных ресурсов;			х
- уровень финансового менеджмента			х
Услуги по сервисному обслуживанию фактор конкурентной способности (в целом)		х
Структура затрат (уровень себестоимости)		х
Сбыт			х
Информационные технологии		х
Инновации как возможность реализации новых товаров		х
Способность к лидерству		х
Уровень производства (в целом);		х
- качество материальной базы;		х
- квалификация инженеров;		х
- квалификация рабочих		х
Уровень маркетинга			х
Уровень менеджмента		х
Качество торговой марки		х
Качество персонала (в целом)		х
Репутация на рынке		х
Репутация предприятия как работодателя		х
Отношения с органами власти (в целом)		х
Отношения с профсоюзами		х
Отношения с поставщиками		х
Инновации как исследования и разработки		х
Степень вертикальной интегрированности		х
Корпоративная культура		х
Стратегический альянс		х
Дополнительные стратегические позиции
Условия труда		х
Опыт работы предприятия		х
Контроль качества продукции		х
Цена товаров		х
Уровень рентабельности производства			х
Мотивация и стимулирование персонала			х
Уровень заработной платы (в целом):		х
- инженерно-технических работников;		х
- рабочих;			х
- менеджмента;			х
- высшего менеджмента	х
Возможность продвижения персонала по службе		х
Достаточность собственных ресурсов		х
Загрузка производственных мощностей		х
Стабильность заказов		х
Сумма	1	24	12

Нами были проанализированы основные совокупности внешних (объективных) и внутренних (субъективных) факторов риска. Были рассмотрены факторы непосредственного влияния:

− коррумпированность чиновников и различных должностных лиц – коррупционный риск, искусственное, немотивированное препятствование деятельности ООО «ТехСтрой»;

− изменение правил внешнеэкономической деятельности, возникновение новых таможенных барьеров – внешнеэкономические, экспортные риски, как следствие, уменьшение конкурентоспособности, снижение объемов заказов оборудования, материалов зарубежного производства, потеря части доходов (прибыли);

− растущий уровень конкуренции, ценовой демпинг, используемый конкурентами, – конкурентный риск, последствия которого аналогичны указанным выше;

− нестабильность на финансовом рынке – финансовый риск; в связи с мировым кризисом практически невозможно получить дешевые кредитные ресурсы, в результате чего постоянно наблюдается недостаток оборотных средств, возникает риск срыва производственной программы;

− в связи с нестабильностью мировой и отечественной экономики рост дебиторской и кредиторской задолженности – риск утраты финансовой устойчивости предприятия, невозможность получения длинных дешевых кредитных ресурсов, в результате чего наблюдается недостаток оборотных средств, возникает риск нарушения производственного цикла и возможного банкротства;

− невыполнение требований контрактов со стороны поставщиков ресурсов для осуществления процесса производства – риск нехватки сырья, материалов, комплектующих, что может привести к простоям производства;

− постоянные изменения законодательства, регулирующего предпринимательскую деятельность, – законодательный риск, следствием которого является постоянное приспособление к новым правилам деятельности, что приводит к дополнительным затратам.

Проанализированы также факторы косвенного влияния:

− нестабильная политическая ситуация в стране – политический риск. Частое изменение политического режима, при приходе к власти политических сил разновекторной направленности, приводит к осложнениям в деятельности ООО «ТехСтрой»;

− научно технический прогресс (НТП) инициирует технологический риск. НТП приводит к появлению на рынке более современного оборудования с лучшими технико-экономическими характеристиками, которое может вытеснить с рынка продукцию ООО «ТехСтрой»;

− природные явления – риск, вызванный природными факторами, в связи с которыми невозможно выполнить контрактные обязательства в указанные сроки.

Таблица 6 − SWOT-анализ ООО «ТехСтрой» [сост. автором по материалам предприятия ООО «ТехСтрой]

Сильные стороны предприятия	Возможности  (внешнее окружение)
Компания известна в городе (области) и имеет хорошую репутацию (более 100 построенных объектов гражданского, промышленного и сельскохозяйственного назначения).	Строительство, на земельных участках собственников (арендаторов), бескаркасных арочных зданий и сооружений (имеется значительное количество свободных участков с сельхозземлями и есть потребность в развитии у сельхозпроизводителей).
Компания имеет связи в правительственных структурах.	Выход на рынок соседней области. Повышение уровня рентабельности, что приведет к финансовой стабильности предприятия и позволит проводить масштабные проекты.
Отработана схема получения разрешений на строительство и ввода в эксплуатацию объектов недвижимости.
Квалифицированные строители.
Эффективный менеджмент (опытные руководители).
9 лет на строительном рынке.
Слабые стороны предприятия	Угрозы (внешнее окружение)
Экономия на материалах приводит к снижению качества построенных объектов.	Появление конкурирующих организаций, строящих в тех же районах.
Низкий уровень рентабельности предприятия, что снижает уровень финансовой стойкости предприятия.	Увеличение себестоимости строительства из-за роста цен на строительные материалы.
Недостаток денежных средств для выплаты заработной платы рабочим в связи с тем, что деньги находятся в обороте	Скачки курса доллара (евро) способны увеличить себестоимость работ и снизить спрос на объекты недвижимости (в кризис люди более осторожны с покупками).

Данный  SWOT- анализ показывает, что у компании есть потенциал эффективно работать на рынке. И используя сильные стороны предприятия можно использовать появляющиеся возможности и избежать угроз.

2.3.Концепция повышения планирования маркетинговой деятельности и ее значение в позиционировании компании ООО «ТехСтрой» на российском рынке

Нами были проанализирована деятельность предприятия с точки зрения подверженности секторальным рискам. Учитывая то, что предприятия ведет деятельность и партнерство с предприятиями строительного сегмента, риски будут оценены именно для него, т.к. ООО «ТехСтрой» - важный элемент их деятельности и изменение их деятельности ведет к перепенам в деятельности ООО «ТехСтрой», как и наоборот. В связи с этим проанализируем клювые риски строительного сектора для предприятия ООО «ТехСтрой» (рисунок 10):

Рисунок 10 - Риски, присущие строительному сектору экономики [сост. автором по 43, с. 95-97]

Коэффициент финансового риска = Заёмный капитал / Собственный капитал = (стр. 1400 Ф.1 + стр. 1500 Ф.1) / стр.1300 Ф.1 (9)

2013 = 0,85; 2014 = 0,91; 2015 = 0,8.

Соответственно, можно отметить, что учитывая уровень (более 0,55) ситуация является неблагоприятной, а в 2014 г. наблюдается значительный рост, что позволяет сделать вывод о повышении риска неспособности предприятия расплачиваться своими средствами. Несмотря на то, что в 2015г. показатель снизился, к 2016му – прогнозируется повторение увеличения. Это связано с получение кредита на 3270 тыс.руб. в марте 2016г.

Риск факторов спроса, который является ключевым в оценке эффективности деятельности производителей строительных товаров рассчитывается как уровень спроса поделить на уровень спроса в предыдущем периоде и умножить на 100%. Чаще всего рассчитывается за год – помесячно. На основе этого строится прогноз риска. Для начала выявим уровень спроса:

Проанализировав тенденцию спроса (на основе данных, предложенных руководством предприятия) на рисунке 11, существует проблема снижения спроса на ключевые товары предприятия. Спрогнозировать тренд, мы видим, что изменение происходит не в пользу предприятия. Можно отметить также снижение рентабельности в перспективе, учитывая прогнозные данные снижения спроса.

Рисунок 11 – Динамика изменения уровня спроса на строительные товары ООО «ТехСрой», прогноз, 2008-2015гг., % [сост. автором по материалам предприятия ООО «ТехСтрой]

Рассчитаем риск за 2016г. (таблица 7).

Таблица 7 - Показатель риска по месяцам в прогнозном периоде [сост. автором по материалам предприятия ООО «ТехСтрой]

№ п/п	Месяц	Показатель риска
1	Январь	60,67
2	Февраль	60,71
3	Март	61,15
4	Апрель	61,79
5	Май	63,13
6	Июнь	63,08
7	Июль	64,17
8	Август	65,92
9	Сентябрь	64,60
10	Октябрь	61,57
11	Ноябрь	61,49
12	Декабрь	60,14

Уровень риска факторов спроса представлена на рисунке 12.

Рисунок 12 – Динамика изменения уровня риска спроса [сост. автором по материалам предприятия ООО «ТехСтрой]

Мы видим, что к концу года уровень значительно упал, что является негативной тенденцией, особенно учитывая то, что позитивным считается уровень (более 1,27 пунктов для анализируемой отрасли [42 с. 187]).

Нами были рассмотрены пути решения проблемы низкой рентабельности, которая прямо влияет на общий уровень социально-экономического развития предприятия и его финансовой стойкости.

Для усовершенствования социально-экономической деятельности и повышения рентабельности предприятия ООО «ТехСтрой» мы предлагаем несколько вариантов повышения эффективности его работы в будущем:

- закрытие неприбыльных направлений, что может негативно сказать в будущем на деятельности предприятия, потому как нет уверенности в их низкой привлекательности в целом по рынку в 2020 г., а развитие их с нуля и привлечение новой базы клиентов достаточно сложный и длительный процесс;

- повышение эффективности маркетингового продвижения товаров, спрос на которые снижается. С помощью данным методом (по мнению В.А. Тарандушка) можно повысить уровень рентабельности и доходности на 11% но также этот путь требует затрат.

По мнению автора существуют определенные факторы, которые влияют на повышение рентабельности. Особенностью методики можно обозначить то, что автором проведена работа с 200 компаниями отрасли реализации оборудования для строительного секторов. На основе работы с данными компаниями В.А. Тарандушка проводила действия по изменению факторов на 5% и выявляла, каким образом изменится рентабельность предприятия. Соответственно, на рисунке 13 представлены данные изменения рентабельности при трансформации факторов на 5% в среднем по предприятиям.

Рисунок 13 – Основные факторы по методике В.А. Тарандушка, % [сост. автором по 5, с. 155-157]

- продажа бизнеса в целом, в случае если первые два направления окажутся неэффективными или же если уровень рентабельности снизится на 4,8% (усредненный показатель по отрасли).

Соотвественно, возникает необходимость выбора стратегического пути предприятия.

Проблемная область: неопределенность выбора стратегического пути.

Проблема: Для развития бизнеса требуется привлекать новых клиентов, но некоторые из отделов работают на пределе своих возможностей, повысив нагрузку, система может просто рухнуть. Существуют риски падения спроса по ключевым группам товаров, при этом сокращение товарных запасов не ведется. Не смотря на лидирующие позиции в данной сфере деятельности, тезисы о дальнейшем развитии не сформулированы, лидерство шаткое.

После предложенных направлений повышения рентабельности предприятия, мы рассчитали экономический эффект от внедрения мероприятий для предприятия ООО «ТехСтрой», что позволит повысить общий уровень социально-экономической деятельности.

На основе проведенного анализа среднего значения уровню рентабельности по предприятиям России в данном секторе экономики [52], мы пришли к выводу, что показатель составляет для торговых предприятий: 0,09732, для производителей – 0,08954, для посредников рынка – 0,04025. Учитывая то, что предприятие представлено в каждой из категорий более подробно, эталонным значением нами был выбран уровень: (0,0973+0,0895+0,0402)/3 = 0,0757. Именно к нему следует стремиться.

Таблица 8 - Основные финансово-экономические показатели строительного предприятия ООО «ТехСтрой» по видам деятельности, 2015гг. [сост. автором по материалам предприятия ООО «ТехСтрой]

	Производство строительных товаров	Спецтехника	Гражданская продукция	Инжиниринговые и архитектурные услуги	Прочие
Выручка от продаж, тыс. руб. = 1391871	874426	103687	79949	94264	239545
Прибыль от продаж, тыс. руб. = 167800	105418,3059	12500,20914	9638,423532	11364,19912	28878,86234
Себестоимость, тыс. руб. = 1224071	769007,6941	91186,79086	70310,57647	82899,80088	210666,1377

Для выявления эффективности предложенных нами направлений, проведем расчеты по каждому из путей:

1. Если учесть, что при данной стратегии предлагается закрытие низкоэффективного направления – производство строительных товаров, то валовый объем выручки, прибыли от продаж и себестоимость изменится (таблица 8).

Соответственно, по этим данным рассчитаем (таблица 9) новый показать рентабельности: 0,8794. Это выше, чем среднеотраслевой показатель и говорит о высокой эффективности первого пути.

Таблица 9 - Основные финансово-экономические показатели стоительного предприятия ООО «ТехСтрой» по видам деятельности, прогнозный период [сост. автором по материалам предприятия ООО «ТехСтрой]

Показатель	Значение показателя
Выручка от продаж, руб.	517445
Прибыль от продаж, руб.	62381,69414
Себестоимость, руб.	455063,3059
Рентабельность, %	0,1105

Анализируя показателей маркетингового продвижения и необходимость его усовершенствования, нами были проведены расчеты на основе таких направлений, которые предлагается внедрить: Расходы на рекламную деятельность: ежемесячно: реклама в интернете – контекстная реклама – 100 тыс. руб., директ – маркетинг – 230 тыс. руб., раз в шесть месяцев: рекламные сувениры для партнеров и клиентов –1500 тыс. руб.

То есть сумма за год составит: (100*12) + (230*12) + (1500*2) = 5880 тыс. руб. Проведем расчеты изменения себестоимости и прибыли от продаж: 1224071+ 5880 = 1229951 тыс. руб. Прибыль от продаж: 1391871- 1229951 = 161920 тыс.руб.

Соответственно, будет повышен уровень спроса, по результатам исследования В.А. Тарандушка он повысится на 4,14% и в разрезе выручки составит 1391871+ 4,14% = 1449494,459 тыс. руб. На основе данных изменений можно проанализировать изменение уровня рентабельности: (166920/1449494,459)*100% = 0,1151.

Учитывая эталонный показатель 0,1115≤0,0,1105≤0,0757, мы видим, что для данного предприятия наиболее эффективным будет применение второй стратегии – изменение маркетинговой й стратегии предприятия ООО «ТехСтрой».

Также рассмотрим прочие мероприятия, которые могут быть реализованы в целях улучшения социально-экономической деятельности ООО «ТехСтрой».

Срок погашения дебиторской задолженности возможно сократить. Для этого необходимо снизить дебиторскую задолженность организации, что, в свою очередь, позволит высвободить значительные средства для организации. Для руководства ООО «ТехСтрой» и экономических служб компании нужно изучить динамику, состав, причины и давность образования дебиторской задолженности, установить, нет ли в ее составе сумм, нереальных для взыскания, или таких, по которым истекают сроки исковой давности. Если такие имеются, то необходимо принять меры по их взысканию (оформление векселей, обращение в судебные органы и др.).

Высвобожденные средства от взыскания дебиторской задолженности необходимо вложить в расширение деятельности компании.

В ООО «ТехСтрой» может быть создан инвестиционный бюджет, предназначенный для реализации одноименной функции оборотных активов. Он может также носить балансирующий характер, т.е. с возникновением временных финансовых затруднений оборотные активы могут быть реструктуризированы с целью устранения диспропорций между имеющимися возможностями и потребностями.

Постановка бюджетов в компании ООО «ТехСтрой» есть не одномоментный акт, а процесс постепенный, ибо взаимоувязать все бюджеты (особенно в организации со сложной структурой) между собой и с соответствующим программным обеспечением достаточно трудно. «Практика показывает, что в отдельных компаниях вначале после введения схемы бюджетного планирования отклонения важнейших параметров деятельности достигают 40-50%» [53, с. 5].

Поэтому, задачей введения бюджетирования и согласования всех компонентов внутрифирменной бюджетной системы в ООО «ТехСтрой», методологическим и программным обеспечением должен заниматься обособленный отдел. Кстати, функционирование такого специализированного управленческого органа есть характеристика достижения определенного уровня корпоративной культуры организации.

Таким образом, бюджетирование в ООО «ТехСтрой» целесообразно только в том случае, если выгоды от него окажутся выше, чем прирост управленческих расходов. Только в этом случае бюджетирование может привести к повышению эффективности управления активами компании ООО «ТехСтрой».

Необходимо установить некоторые направления совершенствования политики управления финансами, что позволит улучшить процесс финансового планирования с целью улучшения показателей финансового состояния ООО «ТехСтрой» в перспективе и обеспечит повышение его инвестиционной привлекательности.

Управление кредиторской задолженностью хозяйствующих субъектов – также является одним из важнейших направлений финансовой политики. Кредиторская задолженность представляет собой наиболее краткосрочный вид используемых субъектом хозяйствования заемных средств, который формируется им как за счет внутренних, так и за счет внешних источников.

Представленная политика управления дебиторской задолженности требует предоставления скидок.

Скидки могут предоставляться только на продукцию компании. Она приносит основную выручку предприятия (83% в 2014 году), и по ней образуется дебиторская задолженность.

Далее необходимо построить эффективную систему контроля за движением и своевременной инкассацией дебиторской задолженности и поручить его проведение финансовому менеджеру ООО «ТехСтрой» раз в месяц.

Внедрив предложенные нами направления, предприятие ООО «ТехСтрой» сможет повысить уровень рентабельности, а, соответственно, и социально-экономической деятельности [33, с. 209] на российском и зарубежных рынках, а также интегрировать продукцию в мировую экономическую систему, что стабилизует рост и позволит достичь показателей устойчивого развития.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

После проведенного исследования данной курсовой работы, нами были сделаны следующие выводы:

Рентабельность – показатель, отражающий финансовую стойкость предприятия, который оказывает значительное влияние на возможность предприятия проводить масштабные проекты.

По мнению зарубежных и отечественных ученых и экспертов было выявлено, что рентабельность предприятия можно повысить с помощью изменения и усовершенствования маркетинговой стратегии.

Для подтверждения данной гипотезы, мы оценили деятельность строительного предприятия ООО «ТехСтрой» и разработали мероприятия повышения рентабельности данного предприятия.

Компания ООО «ТехСтрой» была зарегистрирована 10 ноября 2007 года, располагается она в Московской области. Уставный капитал по состоянию на 1 июля 2015 года составлял 10000 рублей. Компания находится в частной собственности.

ООО «Техстрой»  является региональной компанией по территориальному признаку. Ее целевая аудитория находится в пределах г. Москва и Московской области. Число занятых на предприятии – 135 постоянно работающих сотрудников

Для компании присуща линейно-функциональная организационная структура управления. 

Выделяется четыре основных отдела: отдел логистики, отдел строительства, отдел кадров/бухгалтерии, инженерный отдел. Все они подчиняются директору компании, но при этом активно взаимодействуют и между собой.

Кадровый состав практически на 50 процентов состоит из работников с оконченным высшим образованием. Второй группой по процентному соотношению является группа сотрудников с неоконченным высшим образованием. Большая часть кадрового состава находится в возрасте от 40 до 55 лет. Второю группу по процентному соотношению представляют работники от 25 до 30 лет.

Хозяйственная деятельность ООО «Техстрой» характеризуется снижением деловой активности, снижением рентабельности производственных активов и операций по прибыли до налогообложения. Также наблюдается снижение производительности труда, снижение фондовооруженности. Динамика показателей эффективности хозяйственной деятельности свидетельствует о необходимости поиска стратегических альтернатив развития компании.

Нами были исследованы результаты выявленной зависимости маркетинговой деятельности и уровня рентабельности на предприятии ООО «ТехСтрой», предоставленные руководством предприятия. На основе проведенного корреляционно-регрессионного анализа, был сделан вывод, что уровень эффективности маркетинговой стратегии значительно влияет на рентабельность предприятия». Это вызывает необходимость разработки маркетинговой стратегии за счет повышения эффективности которой, повысится и уровень рентабельности предприятия ООО «ТехСтрой».

Учитывая уровень финансовых рисков предприятия (более 0,55), можно отметить, что ситуация является неблагоприятной, а в 2014 г. наблюдается значительный рост, что позволяет сделать вывод о повышении риска неспособности предприятия расплачиваться своими средствами. Несмотря на то, что в 2015г. показатель снизился, к 2016му – прогнозируется повторение увеличения. Это связано с получение кредита на 3270 тыс.руб. в марте 2016г.

Проанализировав тенденцию спроса, мы выявили, что существует проблема снижения спроса на ключевые товары предприятия. Спрогнозировать тренд, был сделан вывод, что изменение происходит не в пользу предприятия. Можно отметить также снижение рентабельности в перспективе, учитывая прогнозные данные снижения спроса.

Для усовершенствования социально-экономической деятельности и повышения рентабельности предприятия ООО «ТехСтрой»» мы предлагаем несколько вариантов повышения эффективности его работы в будущем:

- закрытие неприбыльных направлений, что может негативно сказать в будущем на деятельности предприятия, потому как нет уверенности в их низкой привлекательности в целом по рынку в 2020 г., а развитие их с нуля и привлечение новой базы клиентов достаточно сложный и длительный процесс;

- повышение эффективности маркетингового продвижения товаров, спрос на которые снижается.

- продажа бизнеса в целом, в случае если первые два направления окажутся неэффективными или же если уровень рентабельности снизится на 4,8% (усредненный показатель по отрасли).

Учитывая эталонный показатель 0,1115≤0,0,1105≤0,0757 рентабельности, мы видим, что для данного предприятия наиболее эффективным будет применение второй стратегии – изменение маркетинговой стратегии предприятия ООО «ТехСтрой».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Ансофф, Игорь. Стратегический менеджмент : классическое издание / Игорь Ансофф ; [пер. с англ. под ред. А.Н.Петрова] .— Санкт-Петербург [и др.] : Питер, 2011 .— 343 с., с.266-329.

Берг, Д. Б. Модели жизненного цикла : учеб. пособие / Д. Б. Берг, Е. А. Ульянова, П. В. Добряк. — Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2014. — 74 с.

1. Бутова Е.С., Зюзина Н.Н. Маркетинговая стратегия предприятия в условиях кризиса // Экономика и социум. 2016. № 4-1 (23). С. 345-349.

Быстрянце С.Б. Методология и теория в социологическом исследовании [Электронный ресурс] : [монография] / С.Б.Быстрянцев ; Федер. агентство по образованию, С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов, Каф. политологии .— Санкт-Петербург : Изд-во СПбГУЭФ, 2010 .— 150 с.

В.А. Тарандушка. Моделирование бизнес-процессов на предприятиях строительного сегмента экономики. LAB Germany, 2015г., 320с., с.155-157.

Вебинары Мурзинова, 2016г., «Стратегия в неопределенности».

1. Виничук О.Ю., Попова С.И. Особенности разработки маркетинговой стратегии предприятия // Территория новых возможностей. Вестник Владивостокского государственного университета экономики и сервиса. 2015. № 4 (31). С. 62-72.

Генкин, Б.М. Элементы теории прибыли и добавленной ценности // Вестник ИНЖЭКОНА .— (Экономика) . — 2011 .— N3(46) - С.14-19.

1. Герасимов Б. И. Маркетинг: Учебное пособие / Герасимов Б. И., Жариков В. В., Жарикова М. В. - 2-е изд. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 320 с.
2. Герасимов Б. И. Маркетинговые исследования рынка: Учебное пособие / Б.И. Герасимов, Н.Н. Мозгов. - 2-e изд. - М.: Форум: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 336 с.
3. Грушенко В. И. Стратегии управления компаниями. От теории к практической разработке и реализации: Учебное пособие / В.И. Грушенко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 336 с.

Гусарова И.А. Применение маркетинговых стратегий компаниями // Вестник Воронежского института высоких технологий. 2016. № 1 (16). С. 88-90.

1. Гусева К.А. Эволюция видов маркетинговых стратегий // В сборнике: Формирование среды для личностного и общественного развития Сборник научных статей по материалам международной научно-практической конференции. 2015. С. 141-144.

Деркачёва В.В., Деркачёв П.С. Маркетинговая стратегия повышения конкурентоспособности предприятий // Вестник Воронежского государственного аграрного университета. 2016. № 2 (49). С. 180-187.

Довбыш В.Е. Специфика маркетинговых стратегий в строительстве // Новая наука: Современное состояние и пути развития. 2016. № 4-1. С. 106-109.

Жильцова, Ю. В. Факторный анализ рыночного содержания рентабельности производства / Ю. В. Жильцова // Российское предпринимательство. — 2010 .— N 10, вып. 2 .— С. 70-75.

1. Жукова Т. Н. Управление и организация маркетинговой деятельности: Учебное пособие / Т.Н. Жукова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 197 с.

Заремба П.А., Охременко С.И., Заремба В.П. Влияние маркетинговых стратегий на результативность организации маркетингового управления деятельностью предприятия // Фундаментальные и прикладные исследования в современном мире. 2015. № 11-2. С. 18-24.

Казанцева С.С., Мезенина Е.А., Монина Е.В. Принципы формирования маркетинговых стратегий // В сборнике: Новые информационные технологии в науке. Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян Асатур Альбертович. 2015. С. 119-122.

Калугина А.М. Разработка маркетинговой стратегии и ее роль в компании // Международный студенческий научный вестник. 2016. № 4-4. С. 449-450.

1. Канатбекова А.К. Некоторые проблемы в разработке маркетинговой стратегии компании // Вестник КГУСТА. 2015. № 2. С. 148-152.
2. Карпова С. В. Маркетинговая политика организаций: теория, методология и практика: Коллективная монография / Карпова С.В. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 212 с.

Климова, Н.В. Оценка влияния факторов на показатели рентабельности // Экономический анализ:теория и практика. — 2011 .— N20. - С.50-54.

Кокин А.С, Ясенев В.Н. Финансовый менеджмент, 2-е изд., - 511с. 2009г.

Колесникова, М. Г. Особенности исследования внешней и внутренней среды предприятий лесозаготовительного комплекса Сахалинской области / М. Г. Колесникова // Вестник СПбГЭУ. Серия "Экономика". — 2014 .— Вып. 5 (72) .— С. 43-48.

Коротков А.В. Маркетинговые исследования [Электронный ресурс] : Учебное пособие / Коротков А.В. — М. : Издательство Юрайт, 2017 .— 224с., с. 37-39.

Косарева Ю.В. Маркетинговая стратегия – основа успешного бизнеса // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2016. № 40-1. С. 56-61.

Лалаян Е. Иган, Джон. Маркетинг взаимоотношений. Анализ маркетинговых стратегий на основе взаимоотношений [Электронный ресурс] : учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления 080100 «Коммерция (торговое дело)» 080301 / Дж. Иган; пер. с англ. Е. Э. Лалаян. - 2-е изд. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 375 с., с.192.

Леванова В.В., Воробьев П.В. Виды маркетинговых стратегий, применяемых организациями в современных условиях // Теория и практика современной науки. 2016. № 5 (11). С. 599.

Мамонтов С. А. Управление маркетинговыми проектами на предприятии: Учебное пособие / С.А. Мамонтов, Н.М. Глебова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 174 с.

Махмудова, М. М.Региональный опыт повышения эффективности деятельности малой предпринимательской структуры в условиях экономической нестабильности / М. М. Махмудова // Экономика и предпринимательство = Economy and Entrepreneurship : [международный журнал] .— Москва., 2015 .— N 8, ч. 2 (61-2) .— С. 957.

Мельник, М.В. Рентабельность инвестированного капитала в системе анализа цепочки создания стоимости / М. В. Мельник // Экономический анализ: теория и практика. — 2010 .— N 9 (174) .— С. 2-7.

Меркулова Ю.В. Ситуационно-стратегическое планирование в экономике: [в 2 томах] / Ю.В.Меркулова. — Москва: Экономика, Т. 1: Методология оптимизации показателей спроса и предложения .— 2-е изд., с доп. и изм. — 2015 .— 479 с.

Методы научных исследований в маркетинге и предпринимательстве : учебное пособие / О.В.Фирсанова ; М-во образования и науки Рос. Федерации, С.-Петерб. гос. экон. ун-т, Каф. маркетинга. Ч.1: Методология научных исследований [Электронный ресурс] .— Санкт-Петербург : Изд-во СПбГЭУ, 2013 .— 44 с.

Надеин В.В., Кобцева О.Н. SWOT-анализ предприятия как этап разработки маркетинговой стратегии // Молодежный научный вестник. 2016. № 8 (8). С. 49-53.

Наумов В. Н. Стратегический маркетинг: Учебник / В.Н. Наумов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 272 с., с.121.

1. Наумов В. Н. Стратегическое взаимодействие рыночных субъектов в маркетинговых системах: Монография / В.Н. Наумов, В.Г. Шубаева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 270 с.

Наумов, О. И. Стратегия компании и максимизация стоимости : стратегия, направленная на увеличение стоимости компании: проектирование и реализация / О. И. Наумов // Российское предпринимательство. — 2010 .— N 1, вып. 1 .— С. 48-52

Официальный сайт предприятия ООО «ТехСтрой».

Официальный сайт федеральной службы государственной статистики. Режим доступа: Электронный ресурс // www.gks.ru. (дата обращения: 10.10.2017г.) Загл. с экрана.

Переверзев В.А. Маркетинговая стратегия: элементы, виды и процесс разработки // Новая наука: Стратегии и векторы развития. 2016. № 5-1 (82). С. 175-178.

Питулько В.М. Техногенные системы и экологический риск: учебник / В.М.Питулько, В.В.Кулибаба, В.В.Растоскуев ; под ред. В.М.Питулько .— Москва : Академия, 2013 .— 350 с.

Полховская Т. Инвестирование и финансирование строительной техники: учебное пособие / Т.Ю.Полховская, А.А.Шевченко ; Министерство образования и науки Российской Федерации, Ростовский гос. строительный ун-т .— Ростов-на-Дону : Рост. гос. строит. ун-т, 2014 .— 133 с.

Результаты проведенного опроса среди 50-ти предпринимателей строительной отрасли России в декабре-январе 2016-2017гг.

Рябков О.А. Типология маркетинговых стратегий // Вестник Университета Российской академии образования. 2015. № 3 (76). С. 119-122.

Саватеева А.М., Шульман Р.Е. Влияние маркетинговых стратегий на достижений организационных целей // В сборнике: Экономическая наука в 21 веке: вопросы теории и практики сборник материалов VII Международной научно-практической конференции. 2015. С. 67-68.

Саввиди, Т. А. Интегрированная финансовая оценка эффективности капитала компаний на основе SWOT-SNW - инструментария / Т. А. Саввиди, Е. В. Гордеева // Экономический анализ: теория и практика. — 2010 .— N 21 (186) .— С. 2-12.

1. Санникова А.А. Многовариантность понятия «маркетинговая стартегия» и этапы ее разработки // В сборнике: Проспект Свободный -2016 Электронный сборник материалов международной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых "Проспект Свободный -2016" посвященной Году образования в Содружестве Независимых Государств. 2016. С. 46-49.

Скляренко, В.К. Экономика предприятия (в схемах, таблицах, расчетах : Учебное пособие / В.К.Скляренко, В.М.Прудников, Н.Б.Акуленко, А.И.Кучеренко; Под ред. В.К.Скляренко, В.М.Прудникова .— Москва : ИНФРА-М, 2010 .— 256 с.

Слепенкова Е. М. Маркетинговый анализ компаний на российских рынках: Сборник статей / Слепенкова Е.М. - М.:МГУ имени М.В. Ломоносова, 2015. - 288 с.

Смольянинова И.В., Ахмедов А.Э., Шаталов М.А. Методический подход к оценке и выбору эффективных маркетинговых стратегий предприятия // Университет. 2016. № 4. С. 71-83.

Средние финансовые показатели по отраслям России. Режим доступа: Электронный ресурс // http://www.kommersant.ru/doc/27058320 (дата обращения: 05.10.2017г.) Загл. с экрана.

1. Трясицина Н.Ю. Комплексная оценка инвестиционной привлекательности предприятий //Экономический анализ. – 2015.–№18 – 5 с.

Финансовая отчетность ООО «ТехСтрой».