Содержание:

Введение

В современной экономике все бизнес-процессы открыты и легко могут быть доступны другим организациям и скопированы. Но разница между успешными и неуспешными компаниями заключается в том, что есть один фактор, который невозможно скопировать, а именно персонал компании.

Сотрудники без сомнения являются одним из самых ценных ресурсов компании, но без эффективного и грамотного управления данный ресурс легко теряется.

Одна из важных задач отдела персонала – трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников. Об эффективности трудовой мотивации и адаптационного потенциала можно судить по тому, если после данного этапа компания может получить замотивированных сотрудников, которые будут работать не только исходя из личных целей, но и достигая организационные задачи. В данном случае можно сказать, что данный процесс построен эффективно, он управляем. Именно на этом этапе трудовой мотивации и адаптации, сотрудник становится частью организации и может позитивно или негативно влиять на конкурентоспособность компании.

Актуальность данного исследования заключается в том, что на этапе трудовой мотивации и адаптационного потенциала, начинается работа с сотрудником как с ресурсом компании и от эффективности данного этапа зависит дальнейшая результативность работы и применение сотрудником своих способностей во имя достижения общих целей организации.

Объектом исследования является персонал ООО «Сурсил-Орто».

Предметом исследования выступает трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организации.

Целью исследования является разработка мероприятий по совершенствованию системы трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников компании «Сурсил-Орто».

Для достижения цели, необходимо решить следующие задачи:

• изучить понятие и сущность трудовой мотивации и адаптации персонала;
• определить подходы к управлению мотивацией и адаптационным потенциалом предприятия;
• определить инструменты трудовой мотивации и адаптации персонала;
• описать общую характеристику деятельности компании «Сурсил-Орто»;
• провести анализ и дать оценку системы трудовой мотивации компании «Сурсил-Орто»;
• провести исследование уровня адаптационного потенциала персонала компании «Сурсил-Орто»;
• предложить пути оптимизации системы трудовой мотивации и адаптационного потенциала персонала компании «Сурсил-Орто»;
• рассчитать экономическое обоснование предложенных путей оптимизации системы трудовой мотивации и адаптационного потенциала персонала компании «Сурсил-Орто».

Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников предприятия

1.1 Понятие и сущность трудовой мотивации и адаптации персонала

В процессе развития экономики увеличивается роль личности человека. Основным средством обеспечения оптимального использования человеческих ресурсов является мотивация персонала.

При изучении процессов и систем мотивации работников фирмы важно рассмотреть основные понятия.

Мотивация (от лат. movere – приводить в движение, толкать) в психологии определяется как побуждение, вызывающее активность субъекта и определяющее ее направленность^[1].

Родоначальником термина «мотивация» стал А. Шопенгауэр, употребив его в своей статье «Четыре принципа достаточной причины» (1900 - 1910), он рассматривает «мотивацию», как систему внутренних факторов, вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека или животного^[2].

В настоящее время мотивация, понимаемая, как источник активности и, одновременно, как система побудителей любой деятельности изучается в самых разных аспектах в различных отраслях знания: в физиологии, в общей, возрастной, педагогической психологии, в педагогике и других отраслях^[3].

В современной научной литературе ученые мотивацию рассматривают по-разному.

Л.В. Максимова дает следующее определение мотивации – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека^[4].

В.А. Синюков определяет мотивацию как воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей^[5].

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение:

Мотивация – процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации. В основе этого процесса лежит использование разнообразных мотивов, среди которых можно выделить материальные, социально психологические, духовные, творческие и т.п.

Основанный на проведенном Мучински П. обзоре и описании современных теорий профессиональной мотивации, анализ современных теорий профессиональной мотивации в контексте определения основных периодов в профессиональной карьере человека (подготовительного, формализованного и неформализованного) позволяет произвести выделение соответствующих им трех типов потребностей, способствующих высокой мотивации личности в реализации ею профессиональной карьеры, но не определяющих ее^[6].

На сегодняшний день, ключевой проблемой в области работы с персоналом предприятия в области привлечения сотрудников, выступает проблема управления адаптацией сотрудников организации. В научной литературе отмечено, что под адаптацией персонала принято понимать процесс взаимного приспособления сотрудника и предприятия, которые базируется, главным образом, на том, что в работнике, с течением времени, так или иначе вырабатываются новые качества, в условиях профессиональных, социальных и организационно-экономических условий труда, в которых он осуществляет процесс своей трудовой деятельности. На данный момент, едва ли можно найти деятельность, которая бы не включала в себя потребность в адаптации.

Многие российские психологи, такие, как И.С. Кон, А.Г. Маликов, А.Н. Леонтьев и другие, утверждают, что такие качества, как проявление воли, мышления человека, его знаний и способностей, призваны выступать ключевыми регуляторами адаптации современного человека^[7].

В подтверждение данного высказывания, можно привести определение российского психолога И.С. Кона, который утверждает, что «адаптацией является некоторые процесс, система, направленная на активное приспособления и реализацию уже ранее применимых различных норм и ценностей человека к условиям социальной среды»^[8].

В то же время, Л.В. Максимова пишет в своих трудах о том, что в процессе адаптации играет важную роль проявление активности личности^[9].

Н.Б. Богатова, в свою очередь, рассматривает адаптацию, как процесс некоторого взаимодействия личности и социальной среды, которое в результате приводит к верным соотношениям между ценностями и целями как отдельно взятого человека, так и группы, в целом. Процесс адаптации считается завершенным тогда, когда социальная среда, в которой находится человек, так или иначе способствует реализации стремлений и ключевых потребностей отдельно взятой личности, а также может способствовать ее дальнейшему развитию и раскрытию индивидуальности^[10].

Процессы адаптации и мотивации персонала являются одними из самых важных в деятельности организации. Они влияют на такие факторы, как эффективность работы сотрудника, его инициативность, ответственность, а также текучесть кадров и упущенная прибыль, ввиду ошибок, допущенных на первых этапах работы новичка, и пр^[11].

Несмотря на кажущуюся разницу этих понятий, работа с ними основана на схожих психологических механизмах.

Процесс адаптации происходит ещё на этапе подбора нового человека в организацию, изменений должностных инструкций или внедрения инновационной системы (оборудования, оценки персонала, новых сфер деятельности или смены целевой аудитории). Для того чтобы максимально эффективно и «безболезненно» пройти процесс адаптации к изменённым условиям работы, сотруднику необходимо не только получить знания для освоения новой деятельности, но и чувствовать себя психологически комфортно и уверенно^[12].

Процесс мотивации также должен быть «запущен» с первых дней работы новичка. Уже при процедуре собеседования рекомендуется закладывать анализ мотивационной сферы личности сотрудника, а при найме – составлять индивидуальный мотивационный план. Руководители сталкиваются с множеством проблем из-за понижения уровня мотивации сотрудников, оно может быть вызвано эмоциональным выгоранием, деструктивным восприятием деятельности, ощущением отсутствия возможного карьерного роста, нелояльности к организации или конфликтам в коллективе. Причины демотивации могут иметь различную природу, но она однозначно влечёт понижение эффективности работы отдельного сотрудника, который может продуцировать неблагоприятный климат в работе всей организации, или в глобальных масштабах определяет повышенный уровень текучести кадров^[13]. Для того чтобы поддерживать мотивацию сотрудников, многие работодатели выбирают способ материального стимулирования, хотя этого метод может эффективно воздействовать только на определённый психотип личности, а эффект длится всего 3 месяца.

1.2 Подходы к управлению мотивацией и адаптационным потенциалом предприятия

Вследствие того, что перед индустриальным обществом возникла проблема снижения дисциплины работников, их недовольства условиями труда, отношением со стороны руководства, на них обратили внимание многие известные ученые. В центре разработанных ими теорий было управление мотивацией сотрудников^[14].

Одним из первых мотивацию рассмотрел А. Маслоу. Его теория называется «Пирамида потребностей», состоящая из иерархии систем человеческих потребностей. Он изобразил их в виде ступеней пирамиды. От самой высокой – наиболее важной потребности к низшей ступени – наименее важной потребности. Данная пирамида развивалась и сейчас выглядит она следующим образом (сверху вниз): физиологические потребности, потребность в безопасности, потребность в любви, потребность в принадлежности к чему-либо, потребность в уважении со стороны других, потребность познания, эстетические потребности, потребность в самореализации. Итого семь ступеней потребностей. Последние три ступени иногда объединяют в «Потребность в самовыражении».

Причем, удовлетворяя потребности нижних ступеней, более актуальными становятся ступени потребностей более высокого уровня. Но это не означает, что вместо удовлетворенной потребности появляется новая. Такое возможно лишь в случае полного удовлетворения предыдущей потребности. Также ступени «Пирамиды потребностей» могут перемещаться, среди них нет жесткой связи. На схеме Маслоу закреплено лишь в общем виде то, что видят в приоритете люди. Эта закономерность приемлема для большинства индивидов. Но есть и случаи, когда индивид может по-своему формировать приоритет потребностей^[15].

Одна из знаменитых теорий мотивации людей и их поведения под воздействие управления – теория X и Y Дугласа Мак-Грегора.

В теории Х предполагается, что в процессе управления сотрудники ленятся, и по мере возможности будут стараться избежать работы. Поэтому за сотрудниками необходимо организовать пристальное наблюдение, для чего разрабатывается структура контроля. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне.

В рамках данной теории сотрудники мало амбициозны, пассивны, боятся ответственности, если отсутствует привлекательная программа стимулирования. Менеджер по Теории X, как правило, считает, что всё должно заканчиваться возложением ответственности на кого-нибудь. Он убежден в том, что все сотрудники ищут лишь выгоду. Такие руководители считают, что заинтересовать сотрудника можно с помощью денег. Как правило, при ошибках, неэффективности деятельности сотрудника, они обвиняют именно его, при этом совсем забывая о проблемах системы, структуры, подготовки в организации.

При этом управленцы в рамках данной теории не могут полностью доверять сотрудникам, демонстративно показывая это всему персоналу с помощью различных средств коммуникаций. Управленец Теории Х выступает серьезной помехой производительности организации, формированию морального духа у сотрудников. Такой тип руководителей присущ управленцам 60-х годов. Они поддерживали Теорию Х, пессимистически относясь к способностям своего персонала. Управленцы Теории Х считали, что сотрудники будут избегать исполнения каких-либо обязанностей по мере возможности, уклоняться от ответственности. В этом случае именно менеджер должен побудить к работе сотрудников, структурировать их деятельность с учетом целей и задач организации. В результате такого восприятия сотрудников управленцы Теории Х более авторитарны. Их деятельность основана на угрозе наказания. Данный стиль управления может вызвать достаточно негативный эффект на крупных предприятиях с множеством отделов и подразделений.

В рамках Теории Y предполагается, что сотрудники обладают амбициями, имеют стимулы, не боятся взять на себя ответственность стремиться, подвержены самоконтролю и самоуправлению. Сотрудники довольны тем, что у них есть обязанности, связанные с умственной и трудовой деятельностью. По возможности, сотрудники в рамках данной теории проявляют творческие способности в организации.

Теория постановки цели в мотивации Э. Локка гласит: «действия индивида определяются теми целями, которые он осознанно наметил для себя». Эта теория утверждает, что степень выполнения рудовой деятельности находится в зависимости от четырех особенностей целей:

• сложность;
• особенность;
• приемлемость;
• приверженность.

Данные характеристики обосновывают выбор цели, а также те усилия, которые сотрудник хочет затратить на достижение поставленной цели^[16].

Теория подкрепления мотива Торндайка-Скиннера предполагает наличие закона эффекта, в основе которого лежит влияние удовольствия или боли на действия индивида. Согласно этому закону поведенческие реакции, следующие непосредственно за приятным переживанием, закрепляются и с возрастающей вероятностью повторяются в аналогичных ситуациях. Если же реакции следуют за неприятными переживаниями (наказанием), то они угасают и повторяются в аналогичных ситуациях с меньшей вероятностью.

Из вышеизложенного следует, что известные ученые мира разрабатывали теории мотивации, в которых обоснованы потребности человека, его ожидания, механизмы стимулирования и т.п. Оперируя данными знаниями, менеджер может выяснить основные желания сотрудника, создав на их основе эффективную систему мотивации.

1.3 Инструменты трудовой мотивации и адаптации персонала

Общая система трудовой мотивации персонала строится на нескольких базовых принципах:

• Доступность. Этот принцип помогает выбирать прозрачные, понятные каждому сотруднику способы мотивации и стимулирования. Различные подходы к мотивации должны быть обоснованы с учетом стажа, должности, объемов работы и других аспектов.
• Постепенность. Это означает, что сразу вознаграждать работников премиями в крупных размерах нецелесообразно. У сотрудников постоянно формируется новый порог ожиданий, поэтому чтобы сохранить заинтересованность на следующем этапе мотивации, премии придется повышать, что приведет к лишним расходам компании.
• Ощутимость. Данный принцип подразумевает, что вознаграждение в любом виде должно быть значимым и напрямую зависеть от должности, привилегий и достижений сотрудника. Для возникновения мотивации важно найти золотую середину, учесть постепенность и ощутимость повышения вознаграждения.
• Своевременность. Принцип своевременности указывает на важность временного фактора. Лучше сразу отметить заслугу персонала любым способом, затягивать момент не рекомендуется. Работник должен чувствовать значимость постоянно, поэтому часть компаний перешли на еженедельную оплату труда.
• Комплексность. Такой принцип предполагает применение разнообразных теорий мотивации и такого подхода, который чередует или объединяет несколько видов материальных и нематериальных вознаграждений^[17].

На практике выделяют два основных вида мотивации персонала:

1. Материальная мотивация персонала.

2. Нематериальная мотивация персонала.

Нематериальная мотивация персонала, в свою очередь, делится еще на два вида мотивации персонала:

• социальная мотивация персонала;
• психологическая мотивация персонала.

Как правило, материальная мотивация персонала – самая часто используемая в компаниях^[18].

К составляющим материальной мотивации персонала относятся:

• Измеряемые показатели результативности для каждой из должностей и цели, к достижению которых необходимо мотивировать сотрудника;
• Определение, какая работа будет считаться «эталонной» (отличной), и установленные плановые значения по каждому показателю результативности, чтобы было с чем сравнивать фактический результат;
• Установка оптимального соотношения постоянной и премиальных частей заработной платы.
• Привязка качества и сроков выполнения работ сотрудника к системе мотивации.

Под материальной мотивацией сотрудников подразумевается:

• денежная мотивация персонала;
• неденежная мотивация персонала;
• система штрафов.

К денежной мотивации относятся:

• заработная плата, в том числе её повышение;
• проценты от продаж (самый распространенный подход);
• бонусы, премии, надбавки;
• страховки, социальные пакеты;
• вознаграждение победителя конкурса для персонала.

К неденежной мотивации относятся:

• возможность пройти обучение за счет компании;
• возможность получать от компании путевки для сотрудников и членов его семьи;
• возможность съездить в заграничную командировку за счет компании;
• возможность бесплатного получения билетов в театр, цирк и другие культурные мероприятия;
• возможность пользоваться услугами партнеров компании с большими скидками, либо вообще бесплатно.

К штрафам можно отнести:

• взыскание денег с работника компании за невыполнения нормативов и стандартов;
• взыскание денег с сотрудника за его плохую работу;
• дополнительные рабочие часы за плохую работу.

Виды нематериальной мотивации персонала могут быть следующие:

• Повышение по службе. Как в горизонтальной, так и в вертикальной карьерной лестнице. Работник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности.
• Участие в совещаниях с руководством.
• Мотивационные совещания.
• Хорошая атмосфера в коллективе. Дружная сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной производительности труда.
• Трудоустройство и полный соцпакет, согласно действующему законодательству, являются значимым аспектом в поиске работы, а при ее получении – хорошей мотивацией.
• Культурные и спортивные мероприятия внутри компании. Как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления.
• Конкурсы и соревнования.
• Престиж предприятия. Работа в компании, название которой у всех на слуху, также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества.
• Публичное признание достижений сотрудника.
• Поздравления со значимыми датами для сотрудника.
• Оценки коллег.
• Помощь в семейных делах^[19].

Если руководство компании будет правильно проводить мероприятия по стимулированию своих сотрудников, то предприятие может получить следующий положительный результат, а именно:

• повышается качество и производительность труда;
• работники начинают ответственнее подходить к выполнению своих служебных обязанностей;
• у сотрудников появляется командный дух;
• производственные показатели улучшаются;
• уменьшается «текучка» кадров;
• компания начинает быстро развиваться и т.д.^[20]

Не существует одного универсального способа адаптировать новых сотрудников. В каждой фирме свои традиции и правила. Однако есть несколько методов, которые доказали свою эффективность во многих компаниях.

Наставничество

Самый популярный в России метод адаптации. Он использовался в советское время и широко распространен и сейчас. Популярность метода объясняется легко – он действительно эффективен и требует мало затрат. Кроме того, метод помогает сразу наладить хорошие отношения между руководителем и подчиненным.

Распространено мнение, что мотивировать сотрудника быть наставником можно только материально. Однако в некоторых компаниях нашли способ, как сделать это по-другому.

Второе заблуждение HR-наставниками могут быть только опытные и статусные сотрудники. HR-у совершенно не обязательно назначать наставниками старожилов компании. Молодые и способные сотрудники справятся с этой задачей даже лучше^[21].

Участие в корпоративе

Второй по популярности метод адаптации – участие новичка в корпоративном мероприятии. Это лучший способ познакомить нового сотрудника с коллективом. Здесь он сможет неформально пообщаться с будущими коллегами и представить самого себя. Это может быть совместный обед в кафе, поздравление с днем рождения сотрудников или просто чаепитие всем отделом.

Задача HR-а – подготовить сотрудника к мероприятию. Ему нужно объяснить:

• какой стиль одежды выбрать;
• в какой манере принято общаться;
• какие темы для бесед уместны;
• что нужно сказать в тосте, вступительной речи и т.п.

В некоторых компаниях принято проводить самопрезентацию.

Адаптационная беседа

Несложный, но очень полезный для новичков метод адаптации. HR периодически беседует с новыми сотрудниками на определенные темы. Организовывается обычно на первой, третьей и пятой неделе работы. Финальные беседы, например, на темы: лояльность, профессиональный блок, взаимодействие с коллегами, отношения с руководителем, знание системы оплаты труда, проводятся после двух и трех месяцев работы.

Такие встречи помогают выявить сложности, с которыми встречается новичок, ответить на его вопросы, устранить внутренние конфликты.

Справочник нового сотрудника

Этот метод адаптации удобен и для нового сотрудника, и для самого HR-а. Издается справочник по нормам поведения в компании, где указаны: дресс-код, распорядок дня и остальные правила и регламенты работы в компании^[22].

Наряду с проверенными методами адаптации, используются новые, но уже доказавшие свою эффективность:

• Баддинг (Buddying).

Слово «buddy» переводится с английского как «приятель». Особенность метода заключается в том, что к новичку приставляют не руководителя и не опытного специалиста, а такого же молодого сотрудника. Он может занимать ту же должность, что и новичок.

Этот сотрудник сам тоже недавно устроился на эту работу. Работники являются практически ровесниками. Один из них имеет чуть больше опыта, он будет по-приятельски подсказывать, как действовать, отвечать на любые, даже пустяковые вопросы. Общение будет непринужденным, а значит, новичок быстрее адаптируется и почувствует себя комфортно.

• Шедуинг (Shadowing).

«Shadow» в переводе с английского – «тень». Фактически этот метод заключается в том, чтобы стать «тенью» более опытного сотрудника. Новичку нужно наблюдать, как действуют на практике опытный работник и заимствовать его приемы.

Преимущество метода – наставник не тратит свое время, от него не требуются дополнительные усилия. Он просто выполняет свою работу – встречается с клиентами, заключает договора, выполняет другие рабочие задачи. Новичок везде следует за ним и учится в работе. Это порой действеннее многочисленных разъяснений на словах, а также теоретических занятий^[23].

Подводя итог, стоит отметить, что существует ряд методов адаптации персонала, которые показали свою эффективность во многих компаниях. Самыми популярными остаются наставничество, участие в корпоративном мероприятии, адаптационная беседа и справочник нового сотрудника. В последнее время широкое распространение получили новые методы адаптации – баддинг и шедуинг.

Глава 2. Анализ трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников компании «Сурсил-Орто»

2.1 Общая характеристика деятельности компании «Сурсил-Орто»

Общество с ограниченной ответственностью «Сурсил-Орто» (далее ООО «Сурсил-Орто») зарегистрировано 27 октября 2003 года по адресу: г. Москва, ул. Ставропольская, 36.

Форма собственности – частная.

ОКОГУ – Организации, учрежденные юридическими лицами или гражданами, или юридическими лицами и гражданами совместно.

Учредитель компании – Султанов Е.М.

Основной вид деятельности по ОКВЭД 32.50 – Производство медицинских инструментов и оборудования.

С 2003 года компания «Сурсил-Орто» успешно занимается разработкой и производством высококачественной ортопедической продукции.

Основные преимущества обуви «Сурсил-Орто»:

• авторский дизайн и повышенный комфорт;
• 8 типов полнот обуви;
• модели ортопедической обуви для широкого спектра патологий и деформаций стоп;
• в производстве применяются современные высококачественные материалы;
• съемные анатомические стельки;
• максимальная раскрываемость.

Продукция компании «Сурсил-Орто» в настоящее время представлена в следующих российских городах: Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Самара, Владивосток, Екатеринбург, Мурманск, Ярославль, Рязань, Новороссийск, Краснодар, Ростов, Хабаровск, Курск, Белгород, Нальчик, Красноярск, Иркутск, Казань, Липецк, Владимир, Махачкала, Оренбург, Челябинск.

Компания является постоянным участником всех значимых специализированных выставок на территории РФ и Казахстана.

Миссия компании – развивать успешный бизнес, предлагая клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров при высоком уровне сервиса.

Согласно уставу компании, главной целью ООО «Сурсил-Орто» является извлечение прибыли. Основополагающие принципы ООО «Сурсил-Орто» показаны на рис. 1.

Основополагающие принципы ООО «Сурсил-Орто»

Инновации - скорейшее внедрение новых научных разработок в тесном сотрудничестве с отечественными и зарубежными учёными

Эффективность - ведение бизнес-процессов на основе эффективного, гармоничного сочетания научно-технических инноваций и богатого опыта, накопленного компанией за годы интенсивной деятельности на рынке

Ответственность - использование международных управленческих и технологических стандартов в рамках ответственности компании перед потребителем

Рис. 1. Основополагающие принципы ООО «Сурсил-Орто»

Из рисунка 1 видно, что главным принципами, которыми руководствуется в своей деятельности ООО «Сурсил-Орто» являются ответственность, инновационность и эффективность.

Собственное высокотехнологичное производство позволяет не только отслеживать качество изделий на всех этапах изготовления, но и оперативно реагировать на современные научные тенденции. Продукция компании «СУРСИЛ-ОРТО» предоставляет клиентам широкие возможности для профилактики, реабилитации и лечения патологии стопы.

Высокое качество и безопасность наших изделий подтверждены многочисленными патентами, декларациями, сертификатами, регистрационными удостоверениями министерства здравоохранения РФ, а также многолетним доверием наших постоянных клиентов.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.

Генеральный директор

Бухгалтер

Маркетолог

Отдел производства

Отдел продаж

Рис. 2. Организационная структура компании «Сурсил-Орто»

Из рис. 2 видно, что для компании «Сурсил-Орто» явялется свойственным самый простой тип организационной структуры – линейный. Все ключевые решения на предприятии принимает генеральный директор. На предприятии отсутствует кадровый отдел. Ведение кадрового документооборота входит в должностные обязанности бухгалтера.

Далее будет проведена оценка системы трудовой мотивации компании, так от уровня эффективности данной системы напрямую зависит положение компании на рынке и ее финансовые результаты.

2.2 Оценка системы трудовой мотивации компании «Сурсил-Орто»

Структура численного состава работников ООО «Сурсил-Орто» на протяжении 2016-2018гг. представлена на рисунке 3.

Из рисунка 5 видно, что основную часть сотрудников формируют рядовые работники. Средняя доля руководителей среднего звена на протяжении 2016-2018 гг. составляет 25,1%.

Структура персонала по стажу работы в компании показана на рисунке 4.

Рисунок 3 – Структура численного состава работников ООО «Сурсил-Орто» на протяжении 2016-2018гг., %

Рисунок 4 – Структура персонала по стажу работы в компании на протяжении 2016-2018гг., %

Из рисунка 4 видно, что основная часть сотрудников компании на протяжении 2016-2018гг. работает на предприятии более 5 лет. Структура персонала по уровню образования показана на рисунке 5.

Рисунок 5 – Структура персонала ООО «Сурсил-Орто» по уровню образования на протяжении 2016-2018гг., %

Из рисунка 5 видно, что основная часть персонала компании на протяжении 2016-2018гг. имеет высшее образование. Половая структура сотрудников компании показана на рисунке 6.

Из рисунка 6 видно, что большинство сотрудников компании – женщины. Возрастная структура численности персонала показана на рисунке 7.

Рисунок 6 – Половая структура сотрудников компании на протяжении 2016-2018гг.

Рисунок 7 – Возрастная структура персонала ООО «Сурсил-Орто» на протяжении 2016-2018гг., %

Из рисунка 7 видно, что основная часть сотрудников компании – это персонал в возрасте от 30 до 50 лет.

В ООО «Сурсил-Орто» широко применяются экономические методы управления персоналом. Наиболее распространенной формой экономического воздействия на персонал в ООО «Сурсил-Орто» является материальное стимулирование. Осуществляется материальное стимулирование путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премия).

Ежемесячно, заработная плата всем работникам организации, формируется по результатам количества отработанных часов, а также уровню выполнения плана.

План, который необходимо выполнить, а в лучших случаях перевыполнить, составляется для компании ежемесячно. При выполнении плана сотрудникам компании выплачивается премия, а в случае невыполнения, соответственно, лишение премии или определенного процента от заработной платы.

Способы психологического воздействия на сотрудников организации являются важнейшими составляющими психологических методов управления. К числу применяемых способов психологического воздействия в ООО «Сурсил-Орто» относятся: вовлечение, требование, комплимент, похвала, просьба, совет и др.

При трудоустройстве в компанию всем своим сотрудникам компания «Сурсил-Орто» гарантирует:

• официальное трудоустройство;
• социальный пакет;
• установленную заработную плату;
• карьерный и профессиональный рост;
• карта лояльности (дисконт на товары компании 3-7%);
• организованное бесплатное питание и др.

Трудоустройство будущего специалиста в ООО «Сурсил-Орто» происходит по всем установленным правилам и законам в сфере труда и трудоустройства.

В первую очередь, при найме сотрудника на вакантную должность в организацию, происходит отбор наиболее перспективных, по сравнению с другими желающими, претендентов, которые, после данного этапа, получают приглашение на собеседование.

При проведении индивидуального собеседования претендент заполняет анкету Компании, а также ведет личную беседу по интересующим вопросам с будущим руководителем. На этом этапе директор дает оценку претенденту и после принимает окончательное решение.

Если окончательно решение сложилось в пользу приема на работу кандидата по всем параметрам (опытом работы, личными качествами и т.д.), тогда директор заключает трудовой договор в письменной форме в нескольких экземплярах с будущим сотрудником компании.

Трудовая мотивация, степень удовлетворенности сотрудников местом работы и должности являются важным компонентом повседневной работы каждого сотрудника организации.

Наиболее удобным средством оценки степени удовлетворенности персонала своей работой в организации считается анонимное анкетирование. Предложенная сотрудникам ООО «Сурсил-Орто» анкета представлена в Приложении 1.

Таким образом, согласно полученных результатов (Приложение 2), только 28% опрошенных точно могут сказать, что удовлетворены своей работой. Удовлетворенность работой связана с преданностью работников своей организации, их желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности и цели. Скорее довольны, чем недовольны 60% сотрудников, это значительный показатель и на это стоит обратить внимание и делать все для того, чтобы даже незначительные сомнения по поводу своей работы устранить. Скорее недовольны, чем довольны 12% респондентов, необходимо приложить максимум усилий руководству для выявления причины неудовлетворения работой. В ином случае организация данную группу людей может потерять.

Видно, что наиболее значимый фактор в работе – это заработная плата, так считают 94% опрошенных. Второй по значимости фактор – коллектив (88%) и на третьем месте – условия работы (72%). Менее значимые факторы: ответственность (6%), престиж работы (6%) и признание в работе (18%). Из этого можно сделать вывод о том, что руководству стоит обратить внимание на заработную плату своих сотрудников и также на психологический климат внутри коллектива.

Более половины сотрудников (76%) уверены в том, что мотивация влияет на работу коллектива в целом. Это значит, что руководству стоит использовать материальное и нематериальное стимулирование для эффективной работы на предприятии.

Для сотрудников ООО «Сурсил-Орто» это самый эффективный, но, при этом, и самый дорогой способ трудовой мотивации персонала. Возможно, стоит сделать прибавку заработной платы в зависимости от результатов труда.

Видно, что благоприятный климат в коллективе для сотрудников очень важен, так считают 36% опрошенных.

Для сближения коллектива необходимо проводить совместные коллективные праздники, выезды на природу в неформальной обстановке, это способствует сплоченности коллектива.

Конечно, каждому человеку важно, чтобы работа приносила ему удовольствие так считают 24% сотрудников. Менее значимый фактор коллективные праздники, это еще раз подтверждает то, что в коллективе наблюдаются недостаточно хорошие отношения и на это стоит обратить внимание.

Таким образом, на основании проведенного исследования видно, у организации ООО «Сурсил-Орто» есть, огромное желание расти и соответствовать потребностям и желаниям каждого покупателя. ООО «Сурсил-Орто», стремится к тому, чтобы развивать и совершенствовать новые идеи, новые возможности.

Исходя из анализа факторов стимулирования более половины сотрудников уверены в том, что мотивация влияет на работу коллектива в целом. Это значит, что руководству стоит использовать материальное и нематериальное стимулирование для эффективной работы на предприятии.

Наиболее значимый способ материального стимулирования высокая заработная плата так считают больнинство респондентов. Для сотрудников ООО «Сурсил-Орто» – это самый эффективный, но, при этом, и самый дорогой способ трудовой мотивации персонала. Наиболее значимый способ нематериального стимулирования благоприятный климат в коллективе, так считают большинство опрошенных.

Для сближения коллектива необходимо проводить совместные коллективные праздники, выезды на природу в неформальной обстановке, это способствует сплоченности коллектива.

2.3 Исследование уровня адаптационного потенциала персонала компании «Сурсил-Орто»

Целью системы управления адаптацией работников в ООО «Сурсил-Орто» является обеспечение более быстрого вхождения в должность (профессию) принятого работника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы.

Основными задачами адаптации являются:

• сокращение периода приспособления вновь принятых работников к требованиям и условиям труда на предприятии (уменьшение периода привыкания новых работников к профессии, приобретения ими в короткие сроки необходимых профессиональных навыков);
• закрепление вновь принятых работников в ООО «Сурсил-Орто», повышение их мотивации;
• сокращение текучести персонала;
• экономия времени непосредственного руководителя и коллег;
• развитие у новых сотрудников благоприятного и позитивного отношения к работе, чувства удовлетворённости трудом;
• снижение чувства дискомфорта, тревожности и неуверенности у новых сотрудников;
• уменьшение издержек, связанных со временем достижения новыми сотрудниками необходимых показателей работы.

Общее руководство адаптацией вновь принятых сотрудников осуществляет директор организации. Организационные вопросы решают специалисты отделов.

Процесс адаптации вновь принятых сотрудников проходит в 3 этапа:

1 этап – подготовительный или этап профессиональной ориентации и отбора кандидатов на работу.

2 этап – этап профессиональной адаптации.

3 этап – этап профессионального саморазвития новых сотрудников в коллективе.

Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо.

Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала.

Схематично основные элементы адаптационной модели отображены в таблице 1.

Таблица 1

Адаптационная модель в ООО «Сурсил-Орто»

Этап адаптации	Кто проводит	Формы и методы
Введение в компанию. Общее знакомство с компанией: история, принципы работы, организационная структура	Директор	Беседа, экскурсия.
Правила внутреннего распорядка, социальные льготы	Бухгалтер	Самостоятельное ознакомление
Инструктаж по безопасности	Непосредственный руководитель/наставник	Семинар, ознакомление под роспись с инструкцией
Введение в подразделение: функции подразделения, структура подчиненности, взаимодействие с другими подразделениями	Непосредственный руководитель/наставник	Обучение, экскурсия
Введение в должности: должностные обязанности, ожидаемые результаты, требования	Непосредственный руководитель/наставник	Обучение и практические занятия
Оценка деятельности	Непосредственный руководитель/наставник	Зачет

Практическое применение адаптационной модели ООО «Сурсил-Орто» позволяет сделать вывод об эффективной адаптации по таким показателям, как отсутствие напряжения, страха, которые раньше вызывала работа, инициативность сотрудника, заинтересованность его в повышении квалификации, установление дружеских связей с коллегами по работе.

С целью решения поставленных задач было решено провести анализ программы адаптации персонала на ООО «Сурсил-Орто» на соответствие ее основным требованиям по составлению данной программы.

Анкета, на основании которой было проведено исследование, представлена в Приложении 3.

Детально оценка системы адаптации персонала на основании проведенного анкетирования представлена в Приложении 4.

Из приведенных в Приложении 4 данных видно, что, по мнению большинства сотрудников, оформление на работу проходит быстро. Подавляющая часть сотрудников ответила, что на работу персонал принимают редко. Это подтверждается и показателями текучести кадров.

Большая часть сотрудников ответила, что полностью адаптировалась в коллективе, но в новой работе часто мешает неорганизованность работы. Например, когда новых сотрудников отправляют в командировки на объекты, то документы готовятся довольно долго.

Большая часть сотрудников считает, что на предприятии существует система адаптации, но при этом в роли наставника большинство было не так много раз. Отчасти это объясняется тем, что на предприятии небольшой прием новых сотрудников.

Самым сложным и непонятным для сотрудников в первые дни работы было понять, какие обязанности они выполняют. Так в анкетировании большая часть работников ответила, что сложности возникали с распределением обязанностей. Это объясняется тем, что на производстве не сразу допускают до выполнения прямых должностных обязанностей. Поскольку сфера деятельности предприятия очень узкая, то таких специалистов можно только обучить, поскольку каждый элемент работы очень специфичен.

Большая часть сотрудников ответили, что в период адаптации им не был назначен наставник, а со своим непосредственным руководителем большинство сотрудников пообщались лишь на второй или третий день.

Согласно ответам, большинство сотрудников были сразу обеспечены всем необходимым на рабочем месте, но часть сотрудников имели проблемы с оснащением рабочего места, что негативно влияет на адаптацию.

Перед большинством сотрудников на период испытательного срока были поставлены четкие задачи.

Большинству сотрудников понадобилось до 2 месяцев, чтобы освоить профессиональные навыки. Это довольно много, учитывая, что большинство сотрудников уже имеет опыт работы.

Большая часть сотрудников ответили, что обсуждают результаты своей работы редко или очень редко. Это значит, что со стороны руководства уделяется мало внимания сотрудникам. Итого работы сотрудников в первый месяц в основном подводились устно мастеров, а затем уже передавались выше.

Также сотрудники недовольны тем, что медленно получают ответы на свои вопросы.

Большинство сотрудников считает, что если вовлечь рядовых сотрудников в систему адаптации, то новые коллеги смогут приступить к работе быстрее, а распределение ответственности позволит подготовить рабочее место быстрее.

Таким образом, анализ системы адаптации сотрудников показал, что на предприятии существуют проблемы с адаптацией персонала:

• сотрудникам требуется много времени для освоения своих обязанностей;
• рабочие места часто не оснащены;
• редкая обратная связь от руководителей и наставников.

ГЛАВА 3. Пути оптимизации системы трудовой мотивации и адаптационного потенциала персонала компании «Сурсил-Орто»

Как уже отмечалось выше, система мотивации труда ООО «Сурсил-Орто» нуждается в дальнейшем совершенствовании. Текущая мотивация труда сотрудников исследуемой организации достигается за счет мер материального поощрения, причем, не всегда рациональных и адекватных, а так же, за счет социального пакета, обязательного для всех организаций, закрепленного законодательно.

Для совершенствования системы мотивации труда персонала, предлагаются следующие мероприятия:

1. Меры материального стимулирования труда: выплата премиальной части заработной платы исходя из части оплаченных клиентских заказов.
2. Меры нематериального стимулирования труда:

• создание возможности для проявления творчества персонала, для реализации их амбиций. Это будет проявляться в разработке персоналом системы привлечения покупателей и качественного их обслуживания, что будет отражаться на росте общего товарооборота и, соответственно, росте их премиальной части оплаты труда;
• удовлетворение потребности в удовлетворенности работой, через привлечение наиболее активных и грамотных (знакомых с проблемами работы и прошедших обучение) специалистов к управлению отделом и организацией в целом;
• во избежание процесса «выгорания» на работе сотрудникам может быть предоставлен дополнительный отпуск или продлен основной, а также, придание рабочему графику большей гибкости.

В результате проведенного исследования, было выявлено, что главная проблема системы мотивации ООО «Сурсил-Орто» заключается в несплоченности коллектива, отсутствии корпоративной культуры. В качестве способа повышения мотивации персонала предлагается совершенствовать корпоративную культуру компании.

Корпоративная культура неразрывно связна с мотивацией персонала, так как ее правильно формирование влияет на благоприятную атмосферу внутри самой компании, а также поддержание комфортной деловой среды в офисе. Согласно статистике, до 85% мотивации каждого сотрудника зависит от:

• стабильности компании,
• места, которое человек занимает в организации,
• какие возможностей для карьерного роста,
• ценят ли человека коллеги и руководство.

Основная цель создания корпоративной культуры заключается в формировании крепкого коллектива, где каждый сотрудник с удовольствием делает общее дело.

В итоге можно сказать следующее:

• из большого количества мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в рамках данной работы, подлежат рассмотрению: разработка корпоративной символики и корпоративных документов: философия, миссия и ценности организации, правила внутреннего трудового распорядка, устав организации, корпоративный кодекс организации;
• первостепенным документом являются правила внутреннего трудового распорядка и философия, миссия и ценности организации;
• остальные документы руководство организации планирует разработать в течение трех месяцев с момента получения задания исполнителями.

Символика организации позволит её сотрудникам, носящим её на одежде быть запоминающимися и узнаваемыми среди других сотрудников и предприятий отрасли, а также, создаст имидж современной организации.

Корпоративная документация позволит упорядочить и структурировать взаимоотношения между сотрудниками и руководством организации, позволит более продуктивно работать всему персоналу и действовать (в рамках организации) как единой семье.

Таким образом, предполагается, что корпоративная культура послужит в качестве мощного инструмента повышения трудовой мотивации компании и повышения уровня трудового потенциала персонала.

Модель эффективного управления процессом адаптации в компании предполагает составление соответствующего алгоритма, определение способов и методов воздействия на процесс адаптации, качественных и количественных показателей, позволяющих контролировать процесс адаптации нового работника. К основным задачам, которые должен решать подобный алгоритм, относятся:

• сокращение неблагоприятных последствий от деятельности неадаптированного работника;
• стабилизация коллектива, встревоженного приходом носителя чужеродной культуры;
• координация деятельности всех работников, задействованных в мероприятиях, способствующих адаптации нового работника.

Основные цели программы адаптации в ООО «Сурсил-Орто»:

• обучение новых сотрудников с быстрым увеличением эффективности работы;
• сокращение текучести кадров, поддержание спокойной обстановки в коллективе;
• быстрое освоение и принятие новым сотрудником основных технологических процессов, правил корпоративной культуры компании;
• уменьшение чувства страха и неуверенности в своих силах у новичков;
• развитие позитивного отношения к работе;
• развитие возможностей профессионального, карьерного, материального роста.

Программа адаптации проводится поэтапно и включает направления «Введение в компанию», «Введение в производственный процесс», «Введение в должность», зачеты по итогам прохождения программы стажировки.

Важным этапом адаптации является период стажировки и испытательного срока сотрудников. Для рабочего персонала устанавливается период стажировки один месяц, период испытательного срока – три месяца (включая стажировку). По инициативе директора компании и (или) начальника отдела, продолжительность стажировки и испытательного срока может быть сокращена.

В случае неудовлетворенности результатами труда сотрудника до окончания его стажировки и испытательного срока может быть принято решение о прекращении сотрудничества. При увольнении стажера до окончания стажировки и испытательного срока руководитель отдела персонала проводит собеседование со стажером, объясняет причину увольнения, фиксирует ее в Листе адаптации, сообщает о решении менеджеру по персоналу.

Координацию процесса адаптации осуществляет директор компании, общий контроль и ответственность за обучение стажеров возлагаются на руководителей отделов. За каждым новым сотрудником с первого дня работы закрепляют наставника.

Наставник выбирается руководителем отдела из числа наиболее успешных сотрудников. Руководитель отдела наставником не назначается, но осуществляет контроль над прохождением стажировки нового сотрудника и работой наставника. В течение всего испытательного срока наставник отвечает за подготовку и работу стажера.

Наставник проводит обучение нового работника на его рабочем месте и инструктаж по технологиям работы, информирует о текущих и перспективных планах подразделения, а также о системе документооборота и системе отчетности, передает регламенты и основные документы по направлению деятельности нового сотрудника. Наставник представляет нового работника партнерам и контрагентам по направлению его деятельности, рассылая официальные сообщения от имени руководителя подразделения или руководителя компании. Письма содержат основную информацию о новом сотруднике и перечень вопросов, по которым в дальнейшем с ним можно контактировать.

После окончания первой недели руководитель подразделения обсуждает с новым сотрудником направления и основные задачи его профессиональной деятельности.

По результатам беседы работник составляет план работы на месяц. Куратор планирует необходимое обучение для работника (адаптационный курс, обучение на рабочем месте, самостоятельное обучение). Общий план работы и обучения согласовывается с руководителем подразделения.

Непосредственный руководитель знакомит нового работника с должностными обязанностями и правами, с документами, инструкциями, которые он должен знать и руководствоваться которыми должен в процессе работы.

Наставник (в случае отсутствия такового – непосредственный руководитель) контролирует выполнение плана работника, оказывает ему необходимую помощь в решении производственных задач.

Успех адаптационной модели зависит от:

• выполнения всех пунктов предлагаемой программы адаптации и наставничества;
• выполнения регламента работы наставника и своевременной передачи в отдел адаптационного листа стажера;
• контроля стажировки нового сотрудника руководителем отдела;
• регулярной обратной связи.

Практическое применение адаптационной модели ООО «Сурсил-Орто» позволяет сделать вывод об эффективной адаптации по таким показателям, как отсутствие напряжения, страха, которые раньше вызывала работа, инициативность сотрудника, заинтересованность его в повышении квалификации, установление дружеских связей с коллегами по работе.

Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно продолжать развитие института наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не оказался брошенным. Наставником может выступить линейный опытный сотрудник (от трех месяцев работы в компании) данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя.

На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. Естественно, что сотрудники службы по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для социально-психологической адаптации новых сотрудников в службе по работе с персоналом проводятся периодические мероприятия (опросы, тренинги).

При построении процедуры адаптации нового сотрудника следует учитывать, что суммарные затраты на адаптацию сотрудника должны быть значительно меньше, чем суммарные затраты на поиск нового сотрудника. Оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на адаптацию 3:1.

После введения программы социальной адаптации количество сотрудников, уволившихся по собственному желанию в период испытательного срока, уменьшится, что свидетельствует о несомненно благотворном влиянии программы социальной адаптации на повышение уровня корпоративной культуры и роста удовлетворенности трудом.

В итоге хочется отметить, что все предложенные мероприятия обладают относительно минимальными затратами и носят характер затрат от одного раза в год до одного раза в квартал, а финансовый результат в ходе их внедрения достаточно высок, что подтверждают расчеты. Уровень затрат, характерный для реализации мер по совершенствованию корпоративной культуры не превышает получаемой чистой прибыли организации.

Заключение

Исследование понятия мотивации труда персонала выявило, что мотивация – это важный фактор деятельности организации, позволяющий оказывать существенное воздействие на персонал с целью получения необходимого и планируемого результата. Мотивация связана с процессом стимулирования, которое можно рассматривать как действенное воздействие на персонал. Мотив – это причина начала действий человека, что является психологическим фактором, но данный фактор должен обеспечиваться ответом со стороны организации.

Установлено, что адаптация – это процесс знакомства сотрудников с деятельностью организации и выработки собственного поведения в соответствии с требованиями среды, другими словами, установление взаимоотношений между работником и организацией на первом этапе совместной работы. Среди целей адаптации персонала можно отметить такие как уменьшение первоначальных издержек, снижение тревожности и неуверенности нового работника, сокращение текучести кадров, экономия времени непосредственного руководителя и коллег, формирование у нового работника чувства удовлетворенности собственной деятельностью, позитивного отношения к ней.

Удовлетворенность организацией и условиями труда в ООО «Сурсил-Орто» оценивается как удовлетворительная. Это говорит о неэффективной организации труда, неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать

Про проведенному исследованию было выявлено, что у организации ООО «Сурсил-Орто» есть, огромное желание расти и соответствовать потребностям и желаниям каждого покупателя. ООО «Сурсил-Орто», стремимся к тому, чтобы развивать и совершенствовать новые идеи, новые возможности. Исходя из анализа факторов стимулирования более половины сотрудников уверены в том, что мотивация влияет на работу коллектива в целом. Это значит, что руководству стоит использовать материальное и нематериальное стимулирование для эффективной работы на предприятии. Для сближения коллектива необходимо проводить совместные коллективные праздники, выезды на природу в неформальной обстановке, это способствует сплоченности коллектива.

В рамках проведенного исследования была предложена программа мероприятий по развитию системы мотивации труда персонала.

Также было выяснено, что в компании необходимо применять неденежные методы стимулирования, которые буду повышать престижность выполняемых трудовых функций. Интенсивность выполнения трудовых обязанностей по-прежнему должна оставаться основанием для стимулирования, поскольку является важным показателем эффективности трудовой деятельности. Предложенные основания, критерии и формы стимулирования будут способствовать формированию и устойчивому проявлению у работников ответственного и инициативного отношения к трудовым обязанностям.

Разработанная программа социальной трудовой мотивации и адаптации гипотетически должна принести значительные положительные изменения в работе ООО «Сурсил-Орто», как в материальном, так и социальном плане.

Список использованных источников

1. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 02.08.2019)
2. Адаптивные организационные структуры управления предприятиями в нестабильной среде хозяйствования: моногр. /Л.Э. Комаева. –М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. – 200с.
3. Актуальные проблемы управления персоналом: моббинг: Уч.пос. / И.Б. Дуракова. – М.:НИЦ ИНФРА-М, 2019. – 226 с.
4. Блинов С.В., Блинова В.Ю. Организационная культура как инструмент мотивации персонала // Вестник медицинского института «Реавиз»: реабилитация, врач и здоровье. – 2018. – №2 (32).
5. Депутатова Л.Н., Шишкина К.А. Мотивация персонала в контексте теории поколений // Вестник ПНИПУ. Социально-экономические науки. – 2019. – №2.
6. Документационное обеспечение управления персоналом: Уч.пос. / Р.Е. Булат. – М.: НИЦ ИНФРА-М,2019. – 234 с.
7. Е. В. Слепцова, Л. Багарян Мотивация персонала как условие роста производительности труда // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. – 2019. – №3-2.
8. Информационные технологии в управлении персоналом: Уч. и практ./ Ю.Д. Романова. – М.: Юрайт, 2016. – 291 с.
9. Компетентностный подход в работе с персоналом: Моногр. / О.Л. Чуланова. – М.:НИЦ ИНФРА-М, 2018. – 292 с.
10. Менеджмент: Кн.4: Упр. человеческим потенциалом в социально-экономической системе: Моногр. / С.Д. Резник. – М.:ИНФРА-М,2018. – 319 с.
11. Методология исследования компетенций персонала орг.: Моногр. / О.Л. Чуланова. – М.: НИЦ ИНФРА-М,2017. – 120 с.
12. Мучински, П. Психология, профессия, карьера. 7-е изд. – СПб.: Питер, 2004. – 539 с.
13. Саранцева Е.Г. Оценка системы мотивации персонала малого предприятия и направления ее совершенствования // Вестник ВУиТ. – 2018. – №3.
14. Семик М.Ю., Шумилина А.А., Родина Е.А. Взаимосвязь адаптации, мотивации и организационной культуры компании // Молодой ученый. – 2017. – №4. – С. 524-526.
15. Синюков В.А. Анализ мотивации персонала // Международный журнал прикладных наук и технологий «Integral». – 2019. – №3.
16. Управление настроем персонала в организации: Уч.пос. / Под ред. Пономаренко Б.Т. – М.:ИНФРА-М,2018. – 287 с.
17. Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика: Кн.2:Моногр. / А.Я. Кибанов-ИНФРА-М,2018. – 283 с.
18. Управление персоналом организации / Дейнека А.В. – М.: Дашков и К, 2017. – 288 с.
19. Управление персоналом организации: современные технологии: Уч. / Сотникова С.И. – 2 изд.-М.:НИЦ ИНФРА-М, 2019. – 513 с.
20. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Уч. пос. /Е.В. Куприянчук. – ИЦ РИОР: Инфра-М, 2018. – 255 с.
21. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Уч.пос. / М.И. Бухалков. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. –192 с.
22. Формирование, развитие и коучинг эмоциональной компетентности в управлении персоналом организации: Моногр./ О.Л. Чуланова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. – 217 с.
23. Якиманская И.С., Молокостова А.М. Особенности восприятия организации менеджерами, находящимися на разных уровнях управления. Наука и бизнес: пути развития. – 2015. – № 4(46). – С. 14-20.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Анкета: развитие системы мотивации труда персонала

ООО «Сурсил-Орто»

Приложение 2

Сводные результаты анкетирования сотрудников организации

Факторы, влияющие на мотивацию труда персонала

Таблица 1

Степень удовлетворенности сотрудников ООО «Сурсил-Орто» своей работой

Варианты ответов	Кол-во чел	%
Работой доволен	5	28
Скорее недоволен, чем доволен	2	12
Скорее доволен, чем недоволен	10	60

Таблица 2

Наиболее значимые и не значимые факторы в работе

Варианты ответов	Кол-во чел	%
Престиж работы	1	6
Признание	3	18
Карьерный рост	6	36
Безопасность	3	18
Ответственность	1	6
График работы	4	24
Зарплата	16	94
Коллектив	15	88
Условия	12	72
Интенсивность труда	4	24

Таблица 3

Влияние мотивации на повышение эффективности работы, %

Варианты ответов	Кол-во чел	%
да	13	76
нет	1	6
Затрудняюсь ответить	3	18

Таблица 4

Способы материального стимулирования

Варианты ответов	Кол-во чел	%
Высокая заработная плата	10	58
Надбавки за стаж	1	6
13-я заработная плата	0	0
ДМС	0	0
Премии каждый месяц	3	18
Премии по выполнению плана	1	6
Частичная оплата обеда	1	6
Выплата за повышение квалификации	1	6
Бонус за рутинность	0	0

Таблица 5

Методы нематериального стимулирования труда

Варианты ответов	Кол-во чел	%
Занятие любимым делом	1	6
Благоприятный климат в коллективе	6	36
Комфортные условия труда	2	12
Карьерный рост	1	6
Публичное признание	0	0
Дополнительный выходной	0	0
Коллективные праздники	4	24
Самореализация	1	6
Творческий трудовой процесс	1	6
Коллективная похвала	1	6

Таблица 6

Степень удовлетворения сотрудников ООО «Сурсил-Орто» своей работой

Варианты ответов	Кол-во чел	%
да	12	72
нет	5	28

Таблица 7

Нужна ли сотрудникам система мотивации труда

Варианты ответов	Кол-во чел	%
Да	16	94
Нет	1	6

Таблица 8

Заинтересованность сотрудников в профессиональном развитии

Варианты ответов	Кол-во чел	%
Да	12	72
Нет	5	28

Таблица 9

Мнение сотрудников о том, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат

Варианты ответов	Кол-во чел	%
Да	13	78
Нет	4	22

Таблица 10

Ценность для работников получаемое вознаграждение

Варианты ответов	Кол-во чел	%
Представляет	1	6
Не представляет	16	94

Стимулирование труда персонала

Таблица 11

Готовность получения премии не деньгами, а значимыми вещами, которые бы удовлетворяли потребности

Варианты ответов	Кол-во чел	%
да	14	84
нет	3	16

Таблица 12

Важность повышения квалификации

Варианты ответов	Кол-во чел	%
Да	12	72
Нет	5	28

Таблица 13

Наиболее важные аспекты для работы сотрудников

Варианты ответов	Кол-во чел	%
Материальная мотивация сотрудников	11	66
Условия труда	3	17
Возможность карьерного роста	3	17

Таблица 14

Сумма, потраченная сотрудниками на развлечения (кафе, кино, рестораны)

Варианты ответов	Кол-во чел	%
0-2000р	11	66
2000-4000р	3	17
4000р и более	3	17

Таблица 15

Согласие сотрудников со своей заработной платой

Варианты ответов	Кол-во чел	%
да	13	78
нет	4	22

Таблица 16

Уверенность сотрудников что получаемое ими вознаграждение справедливо по отношению к результатам Вашего труда

Варианты ответов	Кол-во чел	%
Да	11	66
Нет	5	28
Затруднились ответить	1	6

Таблица 17

Мнение сотрудников, что затрачиваемые ими усилия за выполнение работы высокие

Варианты ответов	Кол-во чел	%
Да	12	72
Нет	4	24
Затруднились ответить	1	6

Таблица 18

Оценка своей роли в процессе коллективного труда на Вашем предприятии

Варианты ответов	Кол-во чел	%
Высоко	12	72
Низко	5	28

Таблица 19

Комплексная оценка сотрудников получаемого морального поощрения

Варианты ответов	Кол-во чел	%
Высокая	11	66
Низкая	4	24
Затрудняюсь ответить	2	12

Таблица 20

Главный мотивационный фактор выступающий для сотрудников: личная потребность, потребность второй половины, потребность ребенка

Варианты ответов	Кол-во чел	%
доброжелательные	11	66
«натянутые»	3	17
враждебные	3	17

Приложение 3

Анкета по оценке системы адаптации сотрудников

Уважаемые респонденты! Анкетирование проводится с целью оценки системы адаптации персонала в организации. Будьте добры, ответьте на вопросы, предлагаемые в анкете. Ваши ответы мы постараемся учесть для улучшения существующей системы адаптации персонала в ООО «Сурсил-Орто»

1. Оценка системы управления производственным персоналом
2. Каков в целом, с Вашей точки зрения, социально-психологический климат в организации?

а) Положительный.

б) Скорее положительный.

в) Скорее отрицательный.

г) Отрицательный.

1. Удовлетворены ли Вы условиями труда?

а) да

б) нет

1. Предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников?

а) Да, успешно

б) Да, безуспешно

в) Это никак не проявляется

г) Действия руководства только понижают мотивацию

1. Как быстро осуществлялась процедура оформления на работу?

а) Достаточно быстро

б) 1 неделю

в) Процесс оформления длился очень долго

1. Часто ли компания принимает новых сотрудников?

а) каждую неделю

б) раз в месяц

в) на некоторых должностях работники меняются каждую неделю

1. Оценка системы адаптации
2. Можете ли Вы сказать, что уже полностью адаптировались в новом коллективе?

а) да

б) нет

7.Что Вам чаще всего мешает освоиться на новой работе?

1. Существует ли в компании система адаптации персонала?

в) да

г) нет

1. Сколько раз Вы принимали участие в адаптации в роли наставника для нового сотрудника?

а) 1-2 раза

б) 3-5 раз

в) Более 5 раз.

г) другое

1. Кто в компании отвечает за систему адаптации персонала?

а) начальник отдела кадров

б) специалист по управлению персоналам

в) отдел по адаптации новых сотрудников

г) другое

1. Была ли адаптация успешной?

а) да

б) нет

в) другое

1. Проводится ли программа адаптации на должном уровне?

а) да

б) нет

в) затрудняюсь ответить

1. Что было для Вас самым сложным и непонятным в первый день работы в нашей компании?

а) Должностные инструкции

б) Распределение обязанностей

в) Не мог найти свое рабочее место

г) Другое

1. Вам был назначен наставник?

а) Да

б) Нет

1. В какой день работы вы первый раз побеседовали со своим непосредственным руководителем?

в) первый

г) на второй или третий день

д) другое

1. Как было оснащено Ваше рабочее место:

а) Все необходимые инструменты, программы, средства коммуникаций были в моем распоряжении;

б) Возникли некоторые затруднения в момент выхода на работу, т.к. рабочее место было не достаточно оборудовано;

в) При выходе на работу мое рабочее место не было определено.

1. Были ли вам поставлены задачи на период испытательного срока?

а) да

б) нет

в) затрудняюсь ответить

1. В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками? (нужное подчеркнуть)

До 1 мес.

До 2 мес.

До 3 мес.

Ещё не овладел

1. Как часто вы обсуждали с наставником и/или с непосредственным руководителем результаты вашей работы?

а) Очень часто

б) Часто

в) Средне

г) Редко

д) Очень редко

е) Никогда

1. Как и когда подводились итоги вашей работы за первые месяцы?
2. Как быстро вы получали ответы на свои вопросы?

а) Очень быстро

б) Быстро

в) Средне

г) Медленно

д) Очень медленно

1. Из каких источников вы получили информацию о нашей компании?

а) Интернет

б) Печатные издания

в) ТВ

г) От знакомых

д) Другое

1. За какой период времени вы освоились в офисе, запомнив расположение подразделений компании?
2. Устраивают ли Вас:

а) Условия и организация труда;

б) Режим работы;

в) Заработная плата.

1. Испытываете ли Вы недостаток для дальнейшего выполнения

профессиональных обязанностей:

практических навыков - да, нет, теоретических знаний - да, нет.

1. Получали ли Вы помощь:

коллег по работе, непосредственного руководителя, наставника.

1. Возникали ли у Вас иногда сложности в отношениях? И почему?

С коллегами;

С руководителем;

С наставником.

1. Что, как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?
2. Что вы можете предложить по усовершенствованию системы адаптации персонала?

а) Увеличение вовлечения рядовых сотрудников

б) Распределение ответственности по подготовке к приходу нового сотрудника

в) Улучшение работы отдела персонала

г) Необходимость социально-психологической адаптации

д) Другое

4. Личные данные

1. Ваш пол:

а) мужской,

б) женский

1. Ваш возраст:

а) до 20 лет

б) 21 - 25

в) 26 - 30

г) 31 - 35

д) 36 - 40

з) 41 и больше

1. Образование:

а) неполное среднее

б) высшее

в) среднее специальное

г) неполное высшее

1. Общий стаж работы:

а) до 5 лет

б) 6 - 10 лет

в) 11 - 15 лет

г) 16 - 20 лет

Спасибо за участие!

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Сводные результаты анкетного опроса производственного персонала

1. Каков в целом, с Вашей точки зрения, социально-психологический климат в организации?	Чел.	%
Положительный	112	80
Скорее положительный	21	15
Скорее отрицательный	5	4
Отрицательный	2	1
2. Удовлетворены ли Вы условиями труда?
да	125	89
нет	15	11
3. Предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников?
Да, успешно	54	39
Да, безуспешно	24	17
Это никак не проявляется	50	36
Действия руководства только понижают мотивацию	12	9
4. Как быстро осуществлялась процедура оформления на работу?
Достаточно быстро	94	67
1 неделю	35	25
Процесс оформления длился очень долго	11	8
5. Часто ли компания принимает новых сотрудников?
каждую неделю	4	3
раз в месяц	11	8
на некоторых должностях работники меняются каждую неделю	1	1
редко	124	89
2. Оценка системы адаптации
6. Можете ли Вы сказать, что уже полностью адаптировались в новом коллективе?
да	137	98
нет	3	2
7.Что Вам чаще всего мешает освоиться на новой работе?
8.Существует ли в компании система адаптации персонала?
да	127	91
нет	13	9
9. Сколько раз Вы принимали участие в адаптации в роли наставника для нового сотрудника?
1-2 раза	52	37
3-5 раз	46	33
Более 5 раз.	32	23
другое	10	7
10. Кто в компании отвечает за систему адаптации персонала?
начальник отдела кадров	115	82
специалист по управлению персоналам	25	18
отдел по адаптации новых сотрудников	0
другое	0
11. Была ли адаптация успешной?
да	95	68
нет	45	32
другое
12. Проводится ли программа адаптации на должном уровне?
да	55	39
нет	67	48
затрудняюсь ответить	18	13
13. Что было для Вас самым сложным и непонятным в первый день работы в нашей компании?
Должностные инструкции	38	27
Распределение обязанностей	69	49
Не мог найти свое рабочее место	13	9
Другое	20	14
14. Вам был назначен наставник?
Да	56	40
Нет	84	60
15. В какой день работы вы первый раз побеседовали со своим непосредственным руководителем?
первый	35	25
на второй или третий день	97	69
другое	8	6
16.Как было оснащено Ваше рабочее место:
Все необходимые инструменты, программы, средства коммуникаций были в моем распоряжении;	83	59
Возникли некоторые затруднения в момент выхода на работу, т.к. рабочее место было не достаточно оборудовано;	46	33
При выходе на работу мое рабочее место не было определено.	11	8
17. Были ли вам поставлены задачи на период испытательного срока?
да	88	63
нет	39	28
затрудняюсь ответить	13	9
18. В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками? (нужное подчеркнуть)
До 1 мес.	39	28
До 2 мес.	58	41
До 3 мес.	26	19
Ещё не овладел	17	12
19. Как часто вы обсуждали с наставником и/или с непосредственным руководителем результаты вашей работы?
Очень часто	13	9
Часто	17	12
Средне	21	15
Редко	37	26
Очень редко	41	29
Никогда	11	8
20. Как и когда подводились итоги вашей работы за первые месяцы?
21. Как быстро вы получали ответы на свои вопросы?
Очень быстро	5	4
Быстро	13	9
Средне	29	21
Медленно	53	38
Очень медленно	40	29
22. Из каких источников вы получили информацию о нашей компании?
Интернет	17	12
Печатные издания	56	40
ТВ	17	12
От знакомых	41	29
Другое	9	6
23. За какой период времени вы освоились в офисе, запомнив расположение подразделений компании?
24. Устраивают ли Вас:
Условия и организация труда;	101	72
Режим работы;	115	82
Заработная плата.	91	65
25. Испытываете ли Вы недостаток для дальнейшего выполнения профессиональных обязанностей:
практических навыков - да, нет,	79	61
теоретических знаний - да, нет.	53	87
26. Получали ли Вы помощь:
коллег по работе,	89	64
непосредственного руководителя,	46	33
наставника.	32	23
27. Возникали ли у Вас иногда сложности в отношениях? И почему?
С коллегами;	36	26
С руководителем;	52	37
С наставником.	16	11
28. Что, как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?
29. Что вы можете предложить по усовершенствованию системы адаптации персонала?
Увеличение вовлечения рядовых сотрудников	76	54
Распределение ответственности по подготовке к приходу нового сотрудника	43	31
Улучшение работы отдела персонала	18	13
Необходимость социально-психологической адаптации	3	2
Другое	0
4. Личные данные
30. Ваш пол:
мужской,	135	96
женский	5	4
31. Ваш возраст:
до 20 лет	3	2
21 - 25	7	5
26 - 30	35	25
31 - 35	22	16
36 - 40	29	21
41- 60	39	28
61 и более	5	4
32. Образование:
среднее	10	7
высшее	16	11
среднее специальное	105	75
неполное высшее	9	6
33. Общий стаж работы:
а) до 5 лет	6	4
б) 6 - 10 лет	13	9
в) 11 - 15 лет	32	23
г) 16 - 20 лет	89	64

1. Управление персоналом организации / Дейнека А.В. – М.: Дашков и К, 2017. – 288 с. ↑

2. Технологии обучения и развития персонала в организации: Уч. / В.М. Маслова. – М.:Вуз.уч., НИЦ ИНФРА-М,2018. – 256 с. ↑

3. Депутатова Л.Н., Шишкина К.А. Мотивация персонала в контексте теории поколений // Вестник ПНИПУ. Социально-экономические науки. – 2019. – №2. ↑

4. Основы управления персоналом: Уч.пос. / Л.В. Максимова – 2 изд. – М.:НИЦ ИНФРА-М,2018. – 248 с. ↑

5. Синюков В.А. Анализ мотивации персонала // Международный журнал прикладных наук и технологий «Integral». – 2019. – №3. ↑

6. Мучински, П. Психология, профессия, карьера. 7-е изд. – СПб.: Питер, 2004. – 539 с. ↑

7. Семик М.Ю., Шумилина А.А., Родина Е.А. Взаимосвязь адаптации, мотивации и организационной культуры компании // Молодой ученый. – 2017. – №4. – С. 524-526. ↑

8. Оценка персонала в организации: Уч.пос. / А.М. Асалиев и др., – 2 изд. – М:НИЦ ИНФРА-М,2019. – 171 с. ↑

9. Основы управления персоналом: Уч.пос. / Л.В. Максимова – 2 изд. – М.:НИЦ ИНФРА-М,2018. – 248 с. ↑

10. Книга успешного управляющего. Партнеры. Персонал / Н.Б. Богатова. – М.: Ресторан. ведомости, 2015. – 200с. ↑

11. Депутатова Л.Н., Шишкина К.А. Мотивация персонала в контексте теории поколений // Вестник ПНИПУ. Социально-экономические науки. – 2019. – №2. ↑

12. Менеджмент: Кн.4: Упр. человеческим потенциалом в социально-экономической системе: Моногр. / С.Д. Резник. – М.:ИНФРА-М,2018. – 319 с. ↑

13. Менеджмент персонала корпорации: Моногр. / Н.М. Кузьмина. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. – 245 с. ↑

14. Теория и практика развития управленческого персонала предприятия: Моногр. / Э.В. Кондратьев. – М:ИЦ РИОР: Инфра-М, 2017. – 396 с. ↑

15. Управление персоналом организации: современные технологии: Уч. / Сотникова С.И. – 2 изд.-М.:НИЦ ИНФРА-М, 2019. – 513 с. ↑

16. Менеджмент персонала корпорации: Моногр. / Н.М. Кузьмина. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. – 245 с. ↑

17. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Уч.пос. / М.И. Бухалков. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. –192 с. ↑

18. Управление персоналом организации: современные технологии: Уч. / Сотникова С.И. – 2 изд.-М.:НИЦ ИНФРА-М, 2019. – 513 с. ↑

19. Актуальные проблемы управления персоналом: моббинг: Уч.пос. / И.Б. Дуракова. – М.:НИЦ ИНФРА-М, 2019. – 226 с. ↑

20. Консалтинг персонала: Уч.пос. / О.Л. Чуланова - 2 изд. - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2018. – 196 с. ↑

21. Управление персоналом в России: история и современность: монография. Кн. 1 / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 240 с. ↑

22. Семик М.Ю., Шумилина А.А., Родина Е.А. Взаимосвязь адаптации, мотивации и организационной культуры компании // Молодой ученый. – 2017. – №4. – С. 524-526. ↑

23. Управление персоналом организации: современные технологии: Уч. / Сотникова С.И. – 2 изд.-М.:НИЦ ИНФРА-М, 2019. – 513 с. ↑