Управление поведением в конфликтных ситуациях

Содержание:

Введение

Общество в целом характеризуется как сложная система отношений.
В основе этих отношений лежат интересы, потребности людей. Когда возникают препятствия в реализации потребностей человека, появляются и противоречия, возникают напряженные ситуации между людьми и социальными группами, противоборство или конфликты. Зачастую это бывают конфликты в организациях. Конфликт в организации – это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного характера.

Данная тема является актуальной в современном обществе, и главное, ее можно применить при выходе из конфликтных ситуаций.

Цель курсовой работы заключается в проведении теоретических исследований и изучении методов и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях. Работа предусматривает решение следующих задач: теоретическое исследование конфликтов и их типов; изучение причин и условий возникновения конфликтов, изучение способов и методов разрешения конфликтов; анализ моделей поведения и действий руководителя в конфликтных ситуациях.

Объектом исследования является поведение в конфликтных ситуациях.

Предметом работы выступают подходы к управлению конфликтной ситуацией.

В процессе работы использовались методы: анализ литературы по проблеме исследования; синтез; сравнение; личностный опрос.

1. Конфликт как процесс

1.1. Социология конфликта

Проблема конфликта является одной из самых актуальных в социологии. Она охватывает широкий круг вопросов, среди которых определение понятия «конфликт», его природы как общественного явления, причин возникновения, возможностей разрешения, а также типологии, классификации конфликтов, выявление их роли в общественной жизни и т.д. С развитием общества появляются не только новые научно-технические достижение, но развиваются и усложняются отношения между людьми. Появляется все больше типов и видов конфликтов, которые вовлекают в них все большее количество людей, каждый их которых обладает собственными ценностями и интересами. Социология конфликта специализируется на комплексном изучении ситуаций, в которых сталкиваются интересы людей^[1].

По мнению ряда авторов, причинами столкновений могут выступать самые разнообразные проблемы, к примеру, материальные ценности, властные полномочия, личностные взаимоотношения. Конфликты охватывают абсолютно все сферы жизни человека, все виды и типы социальных отношений и взаимодействия отдельных людей в обществе. Социальный конфликт - это столкновение или противоборство нескольких участников социальных отношений, стремящихся отстоять собственные ценности, потребности и интересы. Конфликты являются неизбежной частью развития общества. Их суть сводится к разрядке возникающей психологической напряженности между сторонами-участниками. Конфликты помогают индивидам взаимно адаптироваться и приводят к положительным изменениям в развитии проблемных ситуаций^[2].  

   Проблема заключается в том, что часто социальные конфликты носят открытый негативный характер, что приводит к дестабилизации в отношениях, нарушает социальную общность и гармоничные отношения в коллективах.  Конфликты затрагивают многие сферы жизни общества: экономику, социальную сферу, национальные отношения и другие. Таким образом, возникла необходимость классификации этих социальных явлений. Были выделены такие большие группы как личностный конфликт (внутри личности), межличностный (между двумя или более людьми), межгрупповой (между социальными группами с противоположными интересами), конфликт принадлежности (когда индивид принадлежит к нескольким конкурирующим группам), конфликт с внешней средой (между группой и ее социальным окружением)^[3].

Также конфликт можно разделить на отдельные виды, которые характеризуют их с точки зрения мотивов возникновения данных проблемных противоречий: конфронтация является противостоянием в закрытой, пассивной форме, в ней, как правило, участвуют группы с противоположными экономическими, политическими и социальными интересами; соперничество проявляется в виде борьбы за признание определенных личных достижений, творческих способностей обществом или социальной группой, преследует цель достижения лучших позиций в обществе; конкуренция – отдельный вид конфликтных отношений, главной целью в которых выступает мотив получения выгоды или даже вполне реальной прибыли. В отдельные подгруппы социология конфликта выделяет схватки, дебаты, игры и некоторые другие^[4].

Конфликт как факт разногласий, разных позиций, разных интересов сам по себе ни плох, ни хорош. Как и кризис, он содержит в себе риск, опасность ухудшения или разрушения отношений, но и возможность их прояснения, снятия напряжения и прихода к взаимопониманию.

Причины и условия возникновения конфликтов в организации

Причина — первич­ный толчок для развития конфликта. На причину конфликта постоянно ссылаются его участники, и с этой точки зрения она представ­ляет собой как бы оправдание собственных действий членов органи­зации, втянутых в конфликт, и в то же время — источник постоянной подпитки конфликтной ситуации эмоциональной энергией^[5].

Участники конфликта практически всегда воспринимают его причины эмоционально, испытывают чувство несправедливости, обиды, неудовлетворенности. Эмоциональный оттенок является причиной непредсказуемости течения даже рацио­нального конфликта и часто не позволяет его осмыслить и устранить.

В условиях кон­фликта необходимо понимание типологии причин конфликта^[6]:

1. Различие или пересечение интересов членов организации. В данном случае интерес рассматривается как актуализированный мотив, возникающий у отдельного работника или социальной группы. Актуализация мотива происходит в результате появления реальных потребнос­тей. Например, работники одного подразделения организации рассчитывают на вознаграждение за разработку перспективного проекта; в то же время и работники другого также предполагают получить значимое вознаграждение, если в производство примут их проект. Столкновение различных интересов приводит к блокаде по­требностей одного из подразделений, конкуренции между ними, а в случае появления агрессии — и к конфликту.

2. Различие в ценностных ориентациях. Индивидуальные и груп­повые ценности могут иметь разную значимость для членов органи­зации. Так, одни работники считают ценностью интересную и содер­жательную работу, а другие ориентированы только на получение воз­награждения любым способом. Очевидно, что различие в ценностных ориентациях в ходе совместной трудовой деятельности может привести к кон­фликту.

3. Различные формы экономического и социального неравенства. Самым важным моментом, провоцирующим возникновение и развитие конфликтной ситуации по причинам неравенства, по мнению ряда авторов, следует считать осознание чле­нами организации несправедливости распределения вознаграждения и сложившихся социальных отношений (прежде всего отношений власти — подчинения).

4. Неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами организации, т.е. тем местом или статусом, которые работники или социальные группы занимают в структуре организации^[7].

Любая из перечисленных выше причин может стать толчком, пер­вым шагом к конфликту только при наличии определенных внешних условий. Таким образом, необходимыми составляющими начала кон­фликта являются его причины и условия. К условиям относятся:

технические условия конфликта, существующие в органи­зации: наличие лидеров в конфликтующих группах, степень организо­ванности и сплоченности группы в конфликте, наличие или отсутствие устойчивых коммуникаций, наличие определенных целей у участни­ков конфликта и т.д.;

политические условия: условия применения власти руко­водителем, осознание зависимости и степени неравенства подчиненны­ми, условия подчинения исполнителей;

социальные условия: жесткость или либеральность норма­тивной системы организации, соотношение между статусами и ролевы­ми требованиями, наличие неформальных групп, идентификация ра­ботников с группой, мобильность членов организации, степень институционализации участников конфликта и т.д.;

психологические условия: эмоциональный настрой со­перников, наличие устойчивой ориентации на противоборство, энерге­тика членов организации, попадающих в конфликтную ситуацию^[8].

Ни один тип конфликта в организации не начинается сразу после появления его причины.

Зарождение каждого конфликта связано с наличием объекта, обладание которым, достижение или принадлеж­ность к которому вызывает ограничение потребностей двух (или более) субъектов, втягиваемых в конфликт. Этот объект должен быть принци­пиально неделимым или казаться таковым в глазах соперников. Обыч­но этот объект может быть поделен и на основе переговоров, но в мо­мент зарождения конфликтной ситуации путей к этому соперники не видят и их агрессия направлена друг на друга^[9].

В предконфликтной стадии отсутствуют инцидент и открытые конфликтные взаимодействия, но на этой стадии начинаются скрытые конфликтные взаимодействия, цель которых — ввести противников в заблуждение. Несмотря на то, что члены организации и социальные группы имеют достаточно подробные сведения друг о друге, до предконфликтной ста­дии они, как правило, не оценивают другие группы или членов органи­зации как потенциальных соперников в конфликте. Такая оценка осу­ществляется только на конфликтной стадии^[10].

В развитии предконфликтной стадии выделяется несколько этапов.

1. Идентификация причин конфликта, когда члены организа­ции определяют, кто блокирует их потребности и какова доля их учас­тия в этом процессе. Так, руководитель может определять, кто именно из подчиненных противодействует его распоряжениям, какова степень их сплоченности, имеются ли возможности совместных действий в конфликте; в ходе структурного конфликта каждая из соперничающих групп определяет степень воздействия другой группы на их попытки достигать своих целей и т.д.

2. Оценка ресурсов и потенциальных возможностей соперни­ков. Оценка имеет серьезное значение для раз­вития всего конфликта, так как в случае неблагоприятной для себя оценки возможностей соперника социальная группа или индивид могут отказаться от конфронтации, отступить. Оценка предшествует мобилизации ресурсов (финансовых, материальных, информационных и т.д.), которая является первым шагом в осуществлении конфликтных взаимодействий.

3. Поиск сторонников и союзников в конфликте. В органи­зации, характеризуемой достаточно тесными связями между структур­ными единицами, поиск сторонников наблюдается практически в любом конфликте. Это объясняется тем, что вступивший в конфликт почти инстинктивно ищет у своих коллег поддержки или сочув­ствия в отношении своего положения или своих действий. Например, как правило, подчиненный, вступивший в конфликт с руководителем, начинает апеллировать к коллегам, рассказывать о своих проблемах и других подразделениях, представляя конфликтную ситуацию в выгод­ном для себя свете. В то же время руководитель может разъяснять подчиненным свою позицию в отношении конфликтующего подчинен­ного, конечно же, в определенном ключе.

4. Скрытые конфликтные взаимодействия, которые включают маскировки, провокации и другие способы психологическо­го воздействия на соперников^[11].

Можно сказать, что суть предконфликтной стадии — подготовка открытых конфликтных взаимодействий, расширение зоны конфликта, т.е. вовлечение в конфликтную ситуацию других подразде­лений организации и отдельных личностей.

Стадия непосредственно конфликта характеризуется двумя основными признаками, появление которых свидетельствует о наступлении непосредственно конфликта^[12].

Первый признак — наличие ясно выраженной установки на борьбу с соперником. При отсутствии такой установки полномасштаб­ный конфликт не разгорится, так как члены группы будут отказываться от конфликтных действий в силу боязни, равнодушия, расслабленнос­ти или других причин. Установка на борьбу особенно важна для лиде­ров групп, цель которых — поддерживать стремление к противоборству у остальных членов групп.

Второй признак — наличие инцидента, то есть ярко выраженных столкновений между соперниками. При этом будут использоваться ресурсы принуждения, включающие в себя материальные средст­ва, силовые ресурсы, статусные ресурсы (например, должности в орга­низации); авторитет и экспертные качества, к которым, в частности, отно­сятся эксклюзивные знания, способности и интуиция; все значимые, влиятельные и авторитетные связи, которые имеют какое-либо отношение к данной конфликтной ситуации; престиж и общественное мнение членов организации; информационные ресурсы, которые актуальны, нужны и могут быть использованы в данной конфликтной ситуации.

Последним этапом конфликта в организации следует считать его разрешение. Чаще всего разрешение конфликта связывают с прекращением инцидента или ак­тивных конфликтных взаимодействий. Между тем, в подавляющем боль­шинстве случаев прекращение конфликтных взаимодействий означает лишь подавление конфликта или переход к новому конфликту при ином соотношении ресурсов противодействующих сторон. Например, руководитель с помощью полномочий, властных средств воздействия на подчиненных добивается прекращения их противодействия его реше­ниям. Однако такое положение весьма неустойчиво, поскольку конфликт между руководителем и подчиненными просто загоняется вглубь, но нисколько не продвигается по пути разрешения^[13].

Таким образом, конфликт сле­дует разрешать или гасить только на основе изменения конфликтной ситуации. Для этого следует использовать различные способы. В част­ности, необходимо попытаться устранить причины конфликта, повли­ять на установки и поведение конфликтующих сторон.

• 1. Методы управления конфликтами

Управление конфликтами представляет собой деятельность, осуществляемую на всех этапах их возникновения, развития и завершения. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение^[14].

Конфликт - это сложное явление, имеющее множество несовпадающих и противоположных основ. Конфликт представляет собой динамично развивающийся процесс, имеющий не только формы проявления, но и стадии развития. При этом конфликт может и должен быть управляем, причем управляем таким образом, что его негативные, деструктивные последствия должны быть минимизированы, а конструктивные возможности усилены.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать причиной конфликта в каком-то конкретном случае^[15].

Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение^[16].

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.

Для руководителя крайне важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе хорошо влиял на качество совместной деятельности людей. Условием эффективной деятельности руководителя является его социально-психологическая компетентность^[17].

Одной из ее составляющих выступает конфликтная компетентность. Она предусматривает:

• понимание природы противоречий и конфликтов между людьми;
• формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации;
• владение навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях;
• умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации;
• владение навыками управления конфликтными явлениями;
• умение развивать конструктивное начало конфликтов, которые возникают;
• умение предвидеть возможные последствия конфликтов;
• умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты;
• наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов^[18].

Деятельность руководителя, как посредника, включает анализ ситуации и урегулирования конфликта.

Анализ конфликтной ситуации, в свою очередь, заключается в получении информации о конфликте, сборе данных о нем, анализе полученной информации, проверке ее достоверности и оценке конфликтной ситуации.

Процесс урегулирования включает: выбор способа урегулирования конфликта и типа медиаторства, реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие после конфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта^[19].

Руководитель получает информацию о конфликте от разных источников. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Или, например, один из участников или оба могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему.

Также информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов. Наконец, информация о необходимости разрешения конфликта между подчиненными может поступить от руководителя. В случае если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.

Сбор данных о конфликте происходит в процессе всей аналитической работы. Это информация о противоречиях, что является основой конфликта, о его причинах, позициях участников которые отстаиваются, о цели, об их отношениях.

Источниками информации являются оппоненты (руководитель поочередно беседует с каждой из сторон отдельно, предпринимая меры, для снижения их негативных эмоций друг от друга), их руководители или подчиненные, неформальные лидеры коллектива, их друзья, свидетели конфликта, члены их семей.

Важно отказаться от заведомо негативного восприятия конфликта вообще и каждого из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации.

Во время анализа конфликтной ситуации руководителю нужно осознать суть проблемы, в чем заключаются противоречия между оппонентами, что является объектом конфликта.

Руководитель оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Важно определить причины конфликта. Обычно конфликты возникают под действием нескольких причин, одна-две из которых доминируют. Важно выявить все причины и повод конфликта^[20].

Анализируя позиции участников конфликта, необходимо определить цель и интересы сторон, потребности которых не удовлетворены и поэтому генерируют конфликтное поведение. Важно оценить возможности оппонентов относительно владения объектом конфликта.

Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми. Параллельно с анализом конфликтной ситуации руководитель проводит ее тестирование. Оценивает степень правоты оппонентов, возможные результаты конфликта и его последствия при различных вариантах развития. Руководитель оценивает свои возможности по урегулированию конфликта. Определяет возможности оппонентов и общественности^[21].

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью в отношении подчиненных, руководитель может реализовать каждый из типов медиаторства (третейский суд, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель). Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта. Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться в конфликте на роль посредника, а не арбитра.

Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, которые снижают его эффективность при использовании в решении межличностных конфликтов, а именно:

• необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску истины, что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;
• негативные реакции в адрес арбитра;
• принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;
• решение проблемы руководителем касается предмета борьбы, но не отношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, который предусматривает договор между участниками, нет.

Второй подход заключается в том, что руководителю необходимо уметь применять все типы медиаторства. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными - роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.

Роль арбитра является оптимальной в ситуациях, когда:

• руководитель имеет дело с конфликтом, который быстро обостряется;
• одна из сторон явно не права;
• конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка);
• служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра;
• нет времени на детальное разбирательство;
• конфликт кратковременный и незначительный^[22].

Руководителю целесообразно использовать роль арбитра в урегулировании конфликтов по вертикали, особенно если оппонентов разделяют несколько ступеней иерархической пирамиды.

Руководитель может выступать в роли посредника в ходе урегулирования конфликтов в ситуациях:

• соответствия должностных положений участников конфликта;
• продолжительных, сложных отношений сторон;
• наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения;
• отсутствия четких критериев разрешения проблемы^[23].

Реализация выбранного способа включает отдельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта.

С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

После конфликтный период характеризуется переживаниями участников, осмыслением ими своего поведения. Происходит коррекция самооценок, претензий, возможно изменение отношения к партнеру.

Руководителю с целью снятия после конфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ того, что имело место, чтобы не допустить возникновения негативных моментов в отношениях, предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия.

Важно контролировать поведение оппонентов и корректировать их поступки с целью нормализации отношений^[24].

Анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по урегулированию конфликтов среди подчиненных.

2. Поведение в конфликтных ситуациях

2.1 Основные модели поведения в конфликте

В реальной жизни порой не так-то просто установить истинную причину конфликта. А без этого невозможно найти оптимальное решение, чтобы его погасить. Именно для таких непростых случаев выделяют модели поведения в конфликте^[25].

Прогностический стиль отличается избеганием нежелательных конфликтов. Человек с такой моделью поведения старается не поддаваться на провокации. Предварительно он проведет анализ опасных зон, взвесит все за и против. Если при этом конфликт будет единственным выходом из ситуации, то примет решение начать спор. При прогностической модели продумываются все варианты своих действий и просчитываются возможные поступки собеседника. Такой стиль поведения в конфликте характеризуется отсутствием эмоциональных реакций или их слабой выраженностью. Самый предпочтительный исход – это компромисс^[26].

Корректирующий стиль можно охарактеризовать отставанием в оценивании ситуации. Именно поэтому реакция на разногласия возникает незамедлительно – сразу же после начала конфликта. При этом человек с такой моделью поведения не считает, что проблема есть, но ведет себя очень эмоционально и несдержанно. Действия характеризуются суетливостью, особенно в начале конфликта^[27].

Деструктивный стиль отличается отрицанием возможности взаимных уступок. Компромисс расценивается только как проявление слабости. Поэтому такой выход из ситуации считается неприемлемым. Человек с такой моделью поведения постоянно подчеркивает ошибочность позиций оппонента и свою правоту. При этом собеседник обвиняется в злом умысле, корыстных мотивах и личной заинтересованности. Спорная ситуация при таком способе поведения будет крайне эмоционально восприниматься обеими сторонами. Внутри них можно выделить стратегии.

Исследователи в области психологии выделяют пять стилей поведения в конфликтной ситуации: сотрудничество, компромисс, игнорирование, соперничество, приспособление^[28].

Сотрудничество – считается самой трудной моделью поведения, но вместе с тем наиболее эффективной. Ее смысл в том, чтобы найти решение, которое удовлетворяло бы интересы и потребности всех участников конфликта. Для этого учитывается мнение каждого и выслушиваются все предложенные варианты. Обсуждение проходит спокойно, без негативных эмоций. В разговоре для достижения результата используются доказательства, аргументы и убеждения. Такой стиль поведения в разрешении конфликта строится на взаимном уважении и поэтому способствует сохранению прочных и длительных отношений. Однако нужно уметь сдерживать эмоции, четко объяснять свои интересы и выслушивать другую сторону. Отсутствие хотя бы одного фактора делает эту модель поведения неэффективной. Наиболее подходящий этот стиль в случае, когда компромисс не подходит, но нужно общее решение, если основной целью является совместный опыт работы, если с конфликтной стороной существуют взаимозависимые и длительные отношения или необходимо обменяться точками зрения и усилить личностную вовлеченность оппонентов в деятельность^[29].

Компромисс - менее конструктивный стиль поведения в конфликте. Компромисс, тем не менее, имеет место, особенно когда необходимо быстро снять накопившееся напряжение и разрешить спор. Модель напоминает «сотрудничество», но выполняется на поверхностном уровне. Каждая сторона в чем-то уступает другой. Поэтому в результате компромисса интересы оппонентов удовлетворяются частично. Для достижения общего решения требуются навыки эффективного общения^[30].

Игнорирование в конфликте характеризуется сознательным или бессознательным уклонением от выяснения отношений. Человек, избравший такую стратегию, старается не попадать в неприятные ситуации. Если же они возникают, то просто уклоняется от обсуждения решений, которые чреваты разногласиями. Чаще всего встречается бессознательное игнорирование, которое является защитным механизмом психики. Некоторые люди используют такую модель вполне осознанно, и это оправданный ход. Игнорирование – это не всегда уклонение от ответственности или бегство от проблемы. Такая отсрочка может быть подходящим решением для определенных ситуаций: если, например, возникшая проблема не важна для стороны и нет смысла отстаивать свои права; нет времени и сил на поиск оптимального решения; оппонент имеет большую власть или другой собеседник чувствует, что не прав; если существует вероятность открытия опасных деталей в ходе обсуждения, после чего разногласия только усилятся; в случае если другие стили поведения в конфликте оказались неэффективны; если взаимоотношения недолгие или неперспективные, нет необходимости их поддерживать; собеседник является конфликтной личностью (грубияном, жалобщиком и так далее - с такими людьми иногда лучше не вести диалог)^[31].

Соперничество - типично для большинства людей, при этом стиле поведения собеседник старается перетянуть одеяло на свою сторону. Первостепенны только свои интересы, чужие потребности не учитываются, а мнения и доводы просто игнорируются. Конкурирующая сторона пытается заставить принять свою точку зрения всевозможными способами. Для принуждения могут даже использоваться положение и власть. Участников конфликта, представляющих оппонента, решение часто не устраивает, и они могут саботировать его или отказаться от взаимоотношений. Поэтому соперничество неэффективно и редко плодотворно. Причем принятое решение в большинстве случаев оказывается неверным, поскольку чужое мнение не учитывается.

Приспособление характеризуется отказом от борьбы и изменением собственной позиции. Ситуация сглаживается уступчивостью оппонента, который считает, что лучше сохранить отношения, чем ссориться и добиваться правоты. При таком стиле поведения сторон конфликт временно забывается, но рано или поздно даст о себе знать. Отказываться от своих интересов совсем не обязательно. К обсуждению проблемы можно вернуться через некоторое время и в более благоприятной обстановке попытаться найти решение^[32].

Стиль поведения в конфликтных ситуациях может быть рассмотрен и с другой стороны. Психологи также выделяют виды «трудных» людей,
с которыми можно столкнуться в спорной ситуации: «паровой котел» - бесцеремонные и очень грубые люди, которые боятся потерять авторитет и считают, что все должны с ними соглашаться; «жалобщики» - они сетуют на реалистичные и, порой, воображаемые обстоятельства; «молчуны» - обычно это чрезвычайно скрытные люди, которых трудно вывести на диалог. В случае с последними необходимо постараться преодолеть замкнутость оппонента, раскрыть суть конфликта, задавая только открытые вопросы^[33].

Таким образом, существуют разные стили поведения в конфликте и типы «проблемных» людей. Самой верной и универсальной модели не существует. Необходимо адекватно оценивать ситуацию и общаться с оппонентом в зависимости от выбранной тактики.

2.2 Формирование поведения руководителя в конфликтной ситуации

Руководитель – организатор всех рабочих процессов в коллективе, формирующий, в том числе, внутренние правила делового общения между сотрудниками. Для разрешения конфликта руководитель должен уметь:

1) объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если разногласия имеют место быть - признать наличие конфликта. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные момен­ты - недоговоренность, недомолвки между работниками, за­кулисные действия, приблизит его к разрешению;

2) отличить повод конфликта от его предмета - непосред­ственной причины, которая часто объективно или субъектив­но маскируется;

3) определить вид конфликта, его стадию, выявить пред­мет конфликта, цели основных участников (оппонентов) конфликта;

4) установить, в какой мере предмет разногласий касается организации производства, труда и управления, а в какой­ особенностей деловых и личностных отношений конфлик­тующих сторон;

5) выяснить субъективные мотивы вступления людей в конфликт^[34].

Необходимо хорошо знать своих подчиненных, их жизнь, взгляды, интересы, запросы, что позволит точнее предвидеть возможный результат конфликта и выбрать наи­более эффективные способы воздействия на ход конфликта.

Чтобы разрешить конфликтную ситуацию, необходимо, прежде всего, устранить причины разногласий, снять отри­цательные эмоции участников конфликта.

Прежде чем начать действовать, необходимо проанализи­ровать (проиграть) возможные варианты решения. Иногда некоторые выводы или действия кажутся даже абсурдными, но впоследствии именно они приводят к успеху - объеди­няют конфликтующие стороны или содействуют сближению позиций.

Руководитель может влиять на развитие конфликта, во­-первых, путем переговоров с оппонентами (при достижении компромисса может исчезнуть основа конфликта). Во-вто­рых, руководитель имеет возможность изменить предмет конфликта, а значит и отношение к нему. Для этого важно знать, в какой мере разногласия связаны с производственными, а в какой - с социальными проблемами или личными отноше­ниями.

Если речь идет о групповых оппонентах, то в результате изменения организационной структуры управле­ния один из оппонентов может влиться в структуру другого или, наоборот, выделиться из состава данного коллектива.

Если руководитель имеет дело с эмоциональным конфликтом - склокой, при котором противодействия между оппонен­тами основываются только при полном безразличии к при­чинам конфликта, то возможны два выхода: либо разъедине­ние оппонентов, чтобы взаимодействие между ними было невозможно, либо полная психологическая перестройка. Руководитель должен взять ситуацию под свой контроль как можно раньше: до того, как конфликтная ситуация перерас­тет в инцидент.

На стадии конфликтной ситуации, когда еще нет жестких связей между предконфликтной ситуацией и непосредствен­но инцидентом, у руководителя существует возможность направить конфликт в деловое русло: изменить характер отдельных эле­ментов конфликта в направлении ликвидации инцидента, выявить и устранить свои собственные ошибки в восприя­тии и анализе причин конфликта.

Руководитель не должен устраняться от конфликта в кол­лективе. В противном случае может наступить такая ситуация, когда эмо­циональное напряжение, сопровождающее конфликт, рез­ко усилится, связь с причиной конфликта исчезнет, а целью конфликта будет лишь стремление одного оппонента дока­зать свое превосходство над другими. С этого момента руко­водитель теряет возможность управлять конфликтом, конт­ролировать ситуации. Если же в основе конфликта лежит объективная причина, самоустранение руководителя будет рассматриваться как отказ от управления трудовым коллек­тивом^[35].

Если в основе конфликта лежат объективные причины, то его простое прерывание без принятия эффективных мер по их преодолению может поставить руководителя в еще более острую ситуацию, так как после прерывания конфликта кон­фликтная ситуация сохранится. Конфликт в том случае про­сто затухает, но может вспыхнуть с новой силой.

Простое прерывание конфликта (например, администра­тивное вмешательство) таит в себе две опасности. Во-первых, вокруг данного конфликта может возникнуть несколько но­вых микроконфликтныx ситуаций со своими оппонентами. Во-вторых, между постоянными оппонентами укрепляется чувство неприязни, возникают отношения вражды, при ко­торых даже объект разрешения конфликта может не изменить отношений оппонентов^[36].

С ростом численности подчиненных для руководителя на­ступает, так называемый, порог управления, при котором коллектив выходит из-под контроля, что скорее приводет к хаотичес­кому или пассивному управлению. Появляется недовольство руководителем, формируются неформальные лидеры, обра­зуются группировки - возникает конфликтная ситуация. В данном случае ликвидация конфликтной ситуации заключа­ется в изменении функциональной структуры управления с образованием подразделений меньшей численности.

 Менеджер имеет юридические права, использование ко­торых позволяет ему вмешиваться в развитие конфликтной ситуации практически на любом этапе. Однако немаловаж­ное значение в действиях руководителя имеет этика пове­дения.

Руководитель обязан предвидеть конфликт, как можно бы­стрее предугадывать возможность его возникновения. Необходимо обладать культурой общения, уметь устра­нять помехи на пути взаимопонимания, не повторять оши­бок, быть самокритичным и владеть собой, соблюдать этику общения с подчиненными, не переносить деловые конфлик­ты на личности, быть объективным в отношении к подчи­ненным, терпимым к слабостям их личного характера, вла­деть методами убеждения людей^[37].

Выделяют следующие основные варианты поведения менеджеров в кон­фликтных ситуациях:

1. Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается данного варианта, пытается заставить других принять свою точку зрения (его не интересуют мнения и интересы других). Он либо игнорирует ценность своих отношений с персоналом, либо просто не задумывается над последствиями. Подобный стиль связан с агрессивным поведением. Для воздействия на других людей здесь ис­пользуется власть, основанная на принуждении. Данный стиль может быть эффективным, если он используется менеджером в ситуации, угрожаю­щей существованию организации. Недостатками такого варианта являются подавление инициативы подчиненных и возможность повторных конфликтов из-за ухудшения взаимоотношений.

2. Уход (уклонение). Менеджер, придерживающийся этого варианта поведения, стремится отойти от конфликта. Это, действительно, уместно, если предмет разногласий не представляет для организации большой ценности, если ситуация способна разрешиться сама собой, если сейчас нет условий для «продуктивного разрешения» конфликта, но через некото­рое время они могут появиться.

3. Приспособление (уступчивость). Предполагает отказ менед­жера от собственных интересов, готовность принести их в жертву другой стороне, пойти ей навстречу. Этот вариант признается рациональным, когда предмет разногласий имеет для организации меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при такти­ческом проигрыше гарантирован «стратегический выиг­рыш». Если данное поведение станет для менеджера доми­нирующим, то он, скорее всего, не сможет эффективно ру­ководить подчиненными.

4. Компромисс. Данный стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но до определенной степе­ни. Поиск же приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Способность к компромиссу в управлен­ческих решениях ценится высоко, так как уменьшает недоброжелательность, позволяет относительно быстро пре­одолеть конфликт.

Однако через некоторое время могут поя­виться и дисфункциональные последствия, в том числе, не­удовлетворенность «половинчатыми решениями». Конфликт в измененной форме может возникнуть вновь, так как проблема была решена не до конца.

5. Сотрудничество (решение проблемы). Указанный стиль ос­новывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах — неизбежный результат то­го, что у людей есть свои представления, что правильно, а что нет. Участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его при­нять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и сообща найти приемлемый для всех выход. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается до­биться своей цели за счет других, а ищет решение пробле­мы, устраивающей всех: «не ты против меня, мы вместе против проблемы»^[38].

В соответствии с ситуацией, учитывая индивидуально-психоло­гические особенности участников конфликта, руководитель применя­ет различные межличностные стили разрешения конфликтов, од­нако стратегия сотрудничества должна быть превалирующей при решениях, так как именно она чаще всего делает конфликт функ­циональным.

2.3. Стратегии поведения руководителя в ходе конфликта

Большое значение в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию. Таким образом, задачи руководителя по разрешению конфликта состоят в следующем:

- необходимо выяснить причину конфликта;

- определить цели оппонента;

- наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом;

- уточнить поведенческие особенности оппонента^[39].

Проведенное исследование дает возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации. Для этого следует проанализировать обстановку путем постановки следующих вопросов:

Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Необходима ли помощь для выхода из конфликта? В чем кроется причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?

Цель конфликтующих. В чем конкретно заключаются цели конфликтующих? Все ли в одинаковой степени стремятся к этим целям? Насколько эти цели сочетаются с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности или средств для ее достижения?

Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды?

Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?^[40]

Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Проводя беседу, руководитель должен сохранить контроль над ситуацией, то есть направить ход разговора в нужное русло, в соответствии со сформулированной целью беседы. Переговоры должны протекать динамично. Анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками - это способы превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей.

По мнению ряда авторов, конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

- адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;

- открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации,

- создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества^[41].

Для руководителя будет полезным знать, какие черты характера и особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. К таким качествам могут быть отнесены следующие:

- неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих;

- стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

- консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

- излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

- определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность^[42].

По степени реализации собственных интересов, достижения своих целей, а также учета интересов другой стороны, существуют пять основных стилей поведения при конфликте:

- избегание, уход от решения проблемы;

- приспособление, уступчивость;

- конкуренция, соперничество;

- компромисс;

- сотрудничество.

Избегание, уход от решения проблемы. Обычно так действует субъект при слабой мотивации для участия в конфликте; когда выигрыш ему представляется не очень привлекательным или малореальным, либо выигрыш требует слишком больших усилий, а субъект не желает их прилагать и одновременно он не видит смысла пойти на встречу оппоненту. При таких обстоятельствах субъект делает вид, что проблемы не существует; он уходит от конфликта. Избегание делает конфликт односторонним с последующим его завершением, либо прерывает его, вернув субъектов к состоянию готовности к конфликту.

Если субъект идет на встречу интересам оппонента за счет собственных интересов, что бывает обычно при наличии какого-то оправдания такой жертвы, имеет место форма уступчивости, приспособления. В такой ситуации субъект либо учитывает особую значимость проблемы для оппонента при меньшем ее значении для себя, либо он поступает так ради сохранения отношений или рассчитывает приобрести такой ценой расположение оппонента, либо он понимает свою неправоту. Так же субъект может избрать позицию уступчивости и приспособления при желании сохранить силы для более важных баталий, то ли надеется таким способом выиграть в общественном мнении. Так или иначе, но в данном варианте субъект добровольно уступает победу оппоненту.

Конкуренция, соперничество. Данная форма поведения в конфликте проявляется, когда субъект свои интересы ставит во главу угла, полностью игнорируя интересы партнера. При этом субъект рассчитывает на свою полную победу, однако рискуя при этом потерпеть поражение. Для данного варианта характерна максимальная мобилизация доступных средств, высокое эмоционально-волевое напряжение. Именно при таких действиях встречается борьба «не на жизнь, а на смерть» и здесь же чаще всего наблюдается отступление от правил «честной игры».

Компромисс. Такое решение проблемы имеет место, когда субъект, умерив уровень своих притязаний, идет навстречу интересам оппонента, тем самым он снижает риск проигрыша и получает частичное, компромиссное решение проблемы. В данной ситуации приходится действовать расчетливо, осмотрительно, проявлять терпение, выдержку, настойчивость и изобретательность в поисках взаимоприемлемых вариантов.

В трех последних формах поведения: приспособление, конкуренция и компромисс, сумма выигрышей равна сумме проигрышей, т.е. интересы побеждающего, целиком удовлетворяются за счет интересов проигрывающего (или добровольно уступающего).

Сотрудничество. В данном варианте поведения при гармоничном учете взаимных интересов для обоих субъектов открывается возможность для творческих, созидательных процессов. Важным условием такого поведения является наличие общей цели, а так же доверительность, открытость отношений, основанные на безупречной репутации партнеров. Нередко путь к сотрудничеству лежит через компромисс^[43].

Лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения. Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Следует научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Заключение

На основе вышеизложенного можно сделать ряд соответствующих выводов.

С развитием общества развиваются и усложняются отношения между людьми. Появляется все больше типов и видов конфликтов, которые вовлекают все большее количество людей, каждый их которых обладает собственными ценностями и интересами. Между тем, конфликт как факт разногласий, разных позиций, разных интересов содержит в себе не только риск, опасность ухудшения или разрушения отношений, но и возможность их прояснения, снятия напряжения и прихода к взаимопониманию.

Зарождение каждого конфликта связано с наличием объекта, обладание которым, достижение или принадлеж­ность к которому вызывает ограничение потребностей субъектов, втягиваемых в конфликт. Конфликт сле­дует разрешать или гасить только на основе изменения конфликтной ситуации. Для этого можно использовать различные способы - устранить причины конфликта, повли­ять на установки и поведение конфликтующих сторон.

Управление конфликтами представляет собой деятельность, осуществляемую на всех этапах их возникновения, развития и завершения. В соответствии с ситуацией, учитывая индивидуально-психоло­гические особенности участников конфликта, необходимо применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, од­нако стратегия сотрудничества должна быть превалирующей при решениях, так как именно она чаще всего делает конфликт функ­циональным.

Лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения. Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Необходимо эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Список использованных источников

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. – 480 с.
2. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. - СПб.: Авалон, 2011. - 256 с.
3. Кирпичникова В. Типы личности: ищем рычаги управления. // Отдел кадров. – 2012. – №7. – С. 74-76.
4. Коноваленко Т. Конфликт: победить или выиграть. // Отдел кадров. – 2011. – №2 – С. 67-70.
5. Кошарная О., Сунцов К., Галицкий А., Гацакова С., Конусов А. Какие самые сложные трудовые конфликты вам удалось решить и как? Почему они возникли, кто виноват и как поставить барьер подобным случаям? // Трудовое право.- 2018.- № 5.- С.58-59.
6. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учеб. пособие / В. В. Лукашевич. – М.: КноРус, 2012. – 229 с.
7. Мордовин С.Л. Управление персоналом: современная российская практика. – СПб.: Питер, 2013. – 482 с.
8. Никифорова Е. Практика «5 пороков команды» гораздо шире теории// Управление персоналом.- 2015.- № 40.- С.17-18.
9. Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми. – К., 2011. – 360 с.
10. Одегов Ю. Г. Экономика персонала: учебник. Ч. 1. Теория / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. – М.: Альфа-Пресс, 2011. – 1054 с.
11. Орловский Ю.П., Герасимова Е.С. Коллективные трудовые конфликты: Россия в глобальном контексте: Монография//КОНТРАКТ.- 2016.- С.18.
12. Полухина Э. Конфликт и бизнес-процессы // Управление персоналом.- 2016.- № 20.- С.23-24.
13. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом – СПб.: Питер, 2012. – 416 с.
14. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб - практ. пособие. / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2011. – 504 с.
15. Фёдорова Н. В. Управление персоналом организации: учеб. пособие / Н. В. Фёдорова, О. Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2012. – 415 с.
16. Чумиков А.Н. Управление конфликтами. – М.: Дело, 2012. – 233 с.
17. Шипунов В. Основы управленческой деятельности: социальная психология, менеджмент. – М.: Высшая школа, 2012. – 372 с.
18. Ямпольская Д.О. Менеджмент / Д.О. Ямпольская, М.М. Зонис. – СПб: Изд. Дом. «Нева», 2013. – 288 с.
19. Яновский А. Конфликты – фактор опасности для бизнеса предприятий. // Отдел кадров. – 2011. – №7 – С. 12-13.

1. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. - СПб.: Авалон, 2011. – С.25. ↑

2. 2 Яновский А. Конфликты – фактор опасности для бизнеса предприятий. // Отдел кадров. – 2011. – №7 – С. 12. ↑

3. Чумиков А.Н. Управление конфликтами. – М.: Дело, 2012. – С. 23. ↑

4. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб - практ. пособие. / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2011. – С. 152. ↑

5. Орловский Ю.П., Герасимова Е.С. Коллективные трудовые конфликты: Россия в глобальном контексте: Монография//КОНТРАКТ.- 2016.- С.18. ↑

6. Полухина Э. Конфликт и бизнес-процессы // Управление персоналом.- 2016.- № 20.- С.23. ↑

7. Чумиков А.Н. Управление конфликтами. – М.: Дело, 2012. – С. 78. ↑

8. Никифорова Е. Практика «5 пороков команды» гораздо шире теории// Управление персоналом.- 2015.- № 40.- С.17. ↑

9. Орловский Ю.П., Герасимова Е.С. Коллективные трудовые конфликты: Россия в глобальном контексте: Монография//КОНТРАКТ.- 2016.- С.18. ↑

10. Полухина Э. Конфликт и бизнес-процессы // Управление персоналом.- 2016.- № 20.- С.23. ↑

11. Яновский А. Конфликты – фактор опасности для бизнеса предприятий. // Отдел кадров. – 2011. – №7 – С. 12. ↑

12. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. – С.69. ↑

13. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. - СПб.: Авалон, 2011. – С. 98. ↑

14. Мордовин С.Л. Управление персоналом: современная российская практика. – СПб.: Питер, 2013. – С 48. ↑

15. Шипунов В. Основы управленческой деятельности: социальная психология, менеджмент. – М.: Высшая школа, 2012. – С. 72. ↑

16. Одегов Ю. Г. Экономика персонала: учебник. Ч. 1. Теория / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. – М.: Альфа-Пресс, 2011. – С. 105. ↑

17. Фёдорова Н. В. Управление персоналом организации: учеб. пособие / Н. В. Фёдорова, О. Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2012. – С. 41. ↑

18. Ямпольская Д.О. Менеджмент / Д.О. Ямпольская, М.М. Зонис. – СПб: Изд. Дом. «Нева», 2013. – С. 88. ↑

19. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. – С. 26. ↑

20. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. - СПб.: Авалон, 2011. – С.41. ↑

21. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учеб. пособие / В. В. Лукашевич. – М.: КноРус, 2012. – С. 29. ↑

22. Одегов Ю. Г. Экономика персонала: учебник. Ч. 1. Теория / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. – М.: Альфа-Пресс, 2011. – С. 66. ↑

23. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом – СПб.: Питер, 2012. – С. 41. ↑

24. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб - практ. пособие. / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2011. – С.395. ↑

25. Кирпичникова В. Типы личности: ищем рычаги управления. // Отдел кадров. – 2012. – №7. – С. 74. ↑

26. Кирпичникова В. Типы личности: ищем рычаги управления. // Отдел кадров. – 2012. – №7. – С. 75. ↑

27. Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми. – К., 2011. – С. 180. ↑

28. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом – СПб.: Питер, 2012. – С. 28. ↑

29. Коноваленко Т. Конфликт: победить или выиграть. // Отдел кадров. – 2011. – №2 – С. 67. ↑

30. Орловский Ю.П., Герасимова Е.С. Коллективные трудовые конфликты: Россия в глобальном контексте: Монография//КОНТРАКТ.- 2016.- С.18. ↑

31. Кошарная О., Сунцов К., Галицкий А., Гацакова С., Конусов А. Какие самые сложные трудовые конфликты вам удалось решить и как? Почему они возникли, кто виноват и как поставить барьер подобным случаям? // Трудовое право.- 2018.- № 5.- С.58. ↑

32. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учеб. пособие / В. В. Лукашевич. – М.: КноРус, 2012. – С. 89. ↑

33. Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми. – К., 2011. – С. 36. ↑

34. Мордовин С.Л. Управление персоналом: современная российская практика. – СПб.: Питер, 2013. – С. 48. ↑

35. Чумиков А.Н. Управление конфликтами. – М.: Дело, 2012. – С. 23. ↑

36. Коноваленко Т. Конфликт: победить или выиграть. // Отдел кадров. – 2011. – №2 – С. 67. ↑

37. Орловский Ю.П., Герасимова Е.С. Коллективные трудовые конфликты: Россия в глобальном контексте: Монография//КОНТРАКТ.- 2016.- С.18. ↑

38. Фёдорова Н. В. Управление персоналом организации: учеб. пособие / Н. В. Фёдорова, О. Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2012. – С. 56. ↑

39. Шипунов В. Основы управленческой деятельности: социальная психология, менеджмент. – М.: Высшая школа, 2012. – С. 37. ↑

40. Ямпольская Д.О. Менеджмент / Д.О. Ямпольская, М.М. Зонис. – СПб: Изд. Дом. «Нева», 2013. – С. 56. ↑

41. Кирпичникова В. Типы личности: ищем рычаги управления. // Отдел кадров. – 2012. – №7. – С. 74. ↑

42. Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми. – К., 2011. – С. 251. ↑

43. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. – С. 48. ↑