Управление поведением в конфликтных ситуациях (Анализ управления поведением в конфликтных ситуациях на примере ООО «Остин»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы определяется тем, что в современном быстроразвивающемся мире появляются новые подходы, взгляды, теории и как следствие непересекающиеся мнения по поводу их применения, из-за которых возникают различные конфликтные ситуации. Это относится и к сфере управления. Руководитель желает не иметь предпосылок возникновения и эскалации конфликтов, а для этого необходима постоянная работа как внутри групп, так и между группами подчиненных — это один из важных аспектов работы менеджера, так как каждый сотрудник имеет свой характер, темперамент, жизненные ситуации. Основная работа менеджера в данной сфере — это изучение причин возникновения конфликтов и их разрешение.

Конфликты обычно отрицательно сказываются на микроклимате коллектива, а некоторые из них могут нести серьезные угрозы как здоровью работников, так и «здоровью» организации. Для того чтобы избегать таких серьезных последствий, необходимо уметь правильно разрешать возникающие разногласия, выбирать правильные стратегии поведения. Это поможет не только снизить негативное влияние конфликтов на организацию, но в некоторых случаях и добиться положительных результатов. Конфликты раскрывают существующие проблемы организации, помогают выявить альтернативные способы решения этих проблем.

Цель курсовой работы – исследовать теоретические и практические аспекты управления поведением в конфликтных ситуациях.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть понятие, структуру и типы конфликтов в современных организациях;

- изучить функции конфликтов в коллективе и причины их возникновения;

- исследовать методы диагностики и эффективного управления конфликтами;

- изучить зарубежный опыт управления поведением в конфликтных ситуациях и определить возможности их применения в практике Российских компаний;

- проанализировать поведение персонала ООО «Остин» в конфликтных ситуациях;

- разработать пути улучшения управления поведением в конфликтных ситуациях в организации.

Предмет исследования – поведение персонала в конфликтных ситуациях. Объектом выступает ООО «Остин».

При написании курсовой работы были использованы работы отечественных и зарубежных авторов, таких как А.П. Андруник, А.Я. Янцупов, В.П. Балан, Л.Р. Дафт, Е.К. Завьялова, О. Кернсберг, А.В. Лопарев, В.А. Москвин и других, а также материалы периодической печати.

Структура курсовой работы включает в себя введение, три главы, заключение и список используемой литературы.

В первой главе изучаются теоретические аспекты управления поведением в конфликтных ситуациях.

Во второй главе курсовой работы исследуются методические основы управления поведением в конфликтных ситуациях.

В третьей главе проводится анализ управления поведением в конфликтных ситуациях на примере ООО «Остин» и даются рекомендации по его улучшению.

Глава 1. Теоретические аспекты управления поведением в конфликтных ситуациях

1.1. Понятие, структура и типы конфликтов в современных организациях

В любой организации возможно возникновение различного рода конфликтов. Конфликт, (от лат. conflictus — столкновение) — это противостояние разнонаправленных интересов и позиций, разногласие мнений и взглядов, отсутствие согласия.

Существует множество разнообразных характеристик понятия конфликт. Большинство из них описывают конфликт в широком смысле, социальный конфликт, другие выделяют конфликт в организации. Но все из них имеют различия в деталях, поэтому приведем несколько таких определений.

Г.И. Козырев, доктор социологических наук, понимает под конфликтом открытое противоборство, столкновение двух или более субъектов и участников социального взаимодействия, причинами которого являются несовместимые потребности, интересы и ценности [18, с.21].

О.Р. Григорян дает следующее определение: конфликт – это наиболее деструктивный способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, а также борьба подструктур личности [11, с.55].

Наиболее нейтральное определение дал доктор экономических наук В.А. Москвин. Он считает, что конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои определенные цели двух сторон [25, с.17].

Элементами конфликта в организации являются:

• объект конфликта;
• предмет конфликта;
• оппоненты;
• инцидент.

Итак, одним из элементов является объект конфликта. Другими словами, его можно назвать объективной причиной конфликта. Она назревала задолго до возникновения конфликта и является тем самым противоречием, которое побуждает противоборство между сторонами конфликта.

Стороны конфликта принято называть оппонентами. Оппоненты – это участники конфликта, которые хоть и соперничают между собой в его рамках, не обязательно являются врагами. Обычно, они обладают разным весом, влиянием на исход спора. Часто одной стороной является руководство организации, другой – подчиненный.

Инцидент – то самое действие, разжигающие конфликт, раскрывающее существование противоречий. После инцидента конфликт переходит в открытую форму. Другими словами, его можно назвать поводом. Нередко инцидент не имеет ничего общего с объектом конфликта.

Виды конфликтов в коллективе бывают положительного характера или отрицательного. Обычно, конфликт проявляется спорами и решительными действиями. Причины таковы: различия в ценностях, распределение ресурсов, расхождения целей и т.д. Существует мнение, что такие инциденты необходимо сразу же разрешать. Но во многих ситуациях виды деловых конфликтов помогают определить разнообразие точек зрения, дают возможность проявить свой потенциал и рассмотреть проблемы и альтернативы. Таким образом, конфликт может привести к развитию и эффективности организации [27, с.59].

Основных видов конфликтов не так и много, но их классификация, как и любая другая зависит от признака, лежащего в основе классификации. Так, можно выделить понятие и виды конфликтов на основании количества участников конфликта (рис. 1.1.1).

внутриличностный

виды конфликтов

межличностный

между человеком и группой

межгрупповой

Рис. 1.1.1. Основные виды конфликтов в организации [21, с.127]

Рассмотрим данные виды конфликтов подробнее.

1. Внутриличностный конфликт. Например, когда к человеку предъявляются претензии и неуместные требования по поводу результата его работы. Или второй вариант: производственные требования расходятся во мнениях с личными потребностями или интересами работника. Внутриличностный конфликт является ответом на рабочую перегрузку. Исследования показали, что неудовлетворенность работой, неуверенность в себе и в организации, стрессы – это первые причины таких видов конфликтов.

2. Межличностный конфликт. В основном, это борьба между руководителями. Ухудшение отношений может строиться на элементарном. Например, распределение капитала, время использования оборудования, одобрение проекта и т.д. Такой конфликт проявляется как столкновение разных личностей. Взгляды на вещи и цели в жизни у таких людей весьма различны. Такой конфликт самый распространенный.

Наиболее яркими проявлениями межличностного конфликта становятся взаимные обвинения и споры. Каждый участник конфликта пытается удовлетворить собственные интересы и потребности. Основными причинами межличностных конфликтов является борьба ценностей и борьба за ресурсы.

3. Между человеком и группой. Он возникает, если ожидание группы людей не совпадают с ожиданиями отдельной личности, преследование разных целей.

4. Межгрупповой конфликт. Такие конфликты довольно распространенные, они базируются на конкуренции.

Разрешить любые виды конфликтов в менеджменте поможет или руководитель, или же компромисс.

Групповой конфликт в организации - в данном случае конфликтуют группы, которые представляют собой различные подразделения одной организации.

Некоторые виды групповых конфликтов в организации [13, с.267]:

• позиционные конфликты – кто главнее;
• структурные конфликты – возникают из-за зависимости одних подразделений от других. Например, служба сбыта зависит от производственников, которые могут выполнить производственное задание не вовремя или с ненадлежащим качеством;
• инновационные конфликты – возникают в случае любых изменений в структуре организации, ее целей, новых назначении и т.д.
• соперничество за ресурсы.

Таким образом, конфликт – это столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений; серьезное разногласие, острый спор, приводящий к борьбе. Конфликт является мотивацией и движущей силой. А боязнь конфликтов возникает от неуверенности в возможности разрешить конфликтную ситуацию с благополучным исходом. Скорее всего, правильнее будет принимать конфликт, как инструмент. Хоть и многие классификации конфликтов достаточно условны, все же они помогают выделить определенные виды, и подобрать наиболее удачные пути разрешения.

1.2. Функции конфликтов в коллективе и причины их возникновения

Положительное или отрицательное воздействие конфликта на общеколлективную деятельность существенно зависит от позиции, которую по отношению к нему занимает руководитель коллектива, а также от исхода конфликта и способа его разрешения. Как правило, руководитель не должен устраняться от конфликта или «загонять его внутрь». Умение руководителя разрешить конфликт — признак его профессиональной компетентности.

Функции конфликтов в организации представлены в таблице 1.2.1.

Таблица 1.2.1

Функции конфликтов в организации [10, с.178]

Позитивные функции	Негативные функции
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте	Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Сплоченность коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	Представление о побежденных группах как о врагах
Стимулирование к изменениям и развитию	Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных	После завершения конфликта – уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива
Диагностика возможностей оппонентов	Сложное восстановление деловых отношений (шлейф конфликта)

Итак, можно выделить как позитивные, так и негативные функции конфликтов в организации.

Существует также и другая классификация функций конфликта:

• диалектическая служит для выявления причин конфликтного взаимодействия;
• конструктивная - вызываемое конфликтом напряжение может быть направлено на достижение цели;
• деструктивная - появляется личностная, эмоциональная окраска взаимоотношений, которая мешает решению проблем.

Все причины конфликтных ситуаций в организации можно обозначить на рисунке 1.2.1.

Рис. 1.2.1. Источники возникновения конфликтов в организации [7, с.96]

Причины конфликтов – важный компонент в вопросе урегулирования любого конфликта.

Личностные конфликты возникают из-за антипатии, личной неприязни работников на основе несовпадения ценностей, установок, норм, как при наличии, так и при отсутствии производственных причин.

Межличностные конфликты могут быть следствием неразрешенных вовремя производственных конфликтов. Такого рода конфликты всегда протекают ожесточенно, длительно.

Причинами производственно-функциональных конфликтов выступают недостатки организации труда, производства, нарушения охраны труда и техники безопасности [9, с.658].

Таким образом, по результатам изучения теоретических аспектов управления поведением в конфликтных ситуациях, можно сделать следующие выводы.

Конфликт - это столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций (потребностей, интересов, ценностных ориентаций, социальных установок, планов и т.д.) в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей.

Конфликты, которые разворачиваются в организациях, характеризуются объективно-субъективной природой возникновения: с одной стороны, они обусловлены внешними, объективными факторами (социально-политической и экономической ситуацией в обществе, развития и материально-технического обеспечения отрасли, особенностями функционирования конкретной организации и т.п.), а с другой - внутренними, субъективными факторами (психологическими характеристиками участников конфликта, их потребностями, интересами, степени значимости для них конфликтной ситуации, особенностями характера и др.).

Глава 2. Исследование методических основ управления поведением в конфликтных ситуациях

2.1. Исследование методов диагностики и эффективного управления конфликтами

Безусловно, основным этапом управления конфликтом является его диагностика. Диагностика конфликтов требует всестороннего знания предмета, поскольку этот феномен присутствует практически везде, где люди объединены в организации и, кроме того, он многофункционален, неповторим, зависит от множества объективных факторов: типа социально-экономических отношений; вида (межличностный конфликт, межгрупповой и т.д.); причин; среды возникновения и других объективных факторов.

Очень важно уметь различать стадии развития конфликта, которые зависят от уровня агрессии, потому что разные этапы конфликтных ситуаций требуют различных решений и действий. Особенно важно уметь разбираться в конфликтах для руководителей.

В этой связи, точность диагностики будет определяться субъективными детерминантами: выбором исследователем конкретной концепции, модели, технологии, методов, средств, сил. Как показывает практика, условия и содержание конфликта невозможно изучить идеально (всесторонне и полностью), множество его аспектов всегда недоступны исследователю. Поэтому основная задача управленца — правильно (удачно) определить основные аспекты этого феномена: предмет, причины, состав конфликтующих сторон, условия протекания и другое. Важно не исключить из поля зрения наиболее существенные показатели [16, с.47].

В управлении конфликтами существует множество методов. Вообще, их можно разделить на определенные группы, причем каждая из них имеет сферу применения (рис. 2.1.1).

внутриличностные

методы управления конфликтами

структурные

межличностные

переговоры

агрессивные действия

Рис. 2.1.1. Основные методы управления конфликтами [17, с.281]

Методы, которые являются внутриличностными, влияют на какую-то отдельную личность. Данные методы заключаются в грамотной организации своего поведения, а также в умении выражать свою собственную точку зрения и не вызывать защитную реакцию со стороны оппонента. Методы дают возможность отстоять свою позицию и не превращать оппонента в противника.

Структурные методы влияют на участников конфликтов, возникающих по причине неправильного распределения функций, плохой организации труда, несправедливости системы мотивации и др.

Межличностные методы — рассматривают необходимость в выборе соответствующей формы влияния при возникновении конфликтных ситуаций.

Переговоры — выполняют специальные функции, которые могут охватить многие аспекты деятельности. В качестве решения конфликтных ситуаций переговоры — набор тактических приемов, которые направлены на поиск приемлемых решений.

Соответствующие агрессивные действия — специальные методы, предназначенные для преодоления различных конфликтных ситуаций, они являются совсем нежелательными. Применяя эти методы, приходится разрешать конфликтную ситуацию с помощью силы. К сожалению, бывают такие ситуации, когда конфликт можно разрешить только такими методами.

Рассмотрим подробнее стратегии управления конфликтами в организации.

1. Уступка. Полный отказ от своих требований первой стороны и принятие позиции второй стороны. Используется, когда одна из сторон понимает свою неправоту, понимает, что шансов на победу нет никаких, понимает, что дальнейшее противостояние может привести к еще более плачевным результатам.

2. Компромисс. Используется, если оппоненты готовы идти на уступки ради достижения консенсуса, если они видят разумные мысли в позициях друг друга. Он эффективен, когда оппоненты равны своим влиянием на ситуацию, когда существуют взаимоисключающие пункты, что отбрасывает предыдущую стратегию.

3. Соперничество. Навязывание своего мнения оппоненту. Используется, если одна из сторон имеет абсолютно аргументированную, конструктивную позицию и никаким образом не хочет уступать, если ситуация принципиальна, если есть вероятность опасных последствий [19, с.75].

4. Избегание. Уход от решения проблемы с минимумом потерь, ведет не к разрешению, а к затуханию конфликта. Используется, когда агрессивная, активная стратегия проваливается, и руки опускаются, но в то же время уступка не возможна, когда необходимо потянуть время.

5. Сотрудничество. Конструктивное рассмотрение проблемы обеими сторонами, поиск лучшего решения. Самое эффективное поведение оппонентов. Используется, если участники толерантны к позициям друг друга.

Разрешение конфликта – разумеется, самый благоприятный вариант завершения противоречий. Он подразумевает полное решение проблемы. Для этого требуется заинтересованность обеих сторон в этом и, естественно, готовность хотя бы одного из оппонентов пойти на компромисс. Урегулирование конфликта также означает полное разрешение противоречий, но, в отличие от предыдущего, требует еще и участия третьей стороны. Это может происходить как добровольно, так и против воли оппонентов.

Устранение конфликта – третья форма завершения конфликта. Под ним понимают ликвидацию хотя бы одной составляющей конфликта. Например, устранение самого объекта конфликта (похоже на урегулирование), или же разделение оппонентов, для исключения контакта между ними.

Затухание конфликта не является в полной мере его разрешением. Это скорее временное прекращение явного спора, и перетекание конфликта в скрытую форму. Противоречия между оппонентами остаются. Такое возможно, например, при потере актуальности объекта конфликта, при возникновении новых приоритетов и т.д. Также возможно перерастание в другой конфликт. Это происходит при смене объекта конфликта на новый, более серьезный и значимый для оппонентов [22, с.100].

Таким образом, для эффективного управления конфликтами в организации необходимо рассматривать их с разных сторон, выявить причины возникновения конфликта, установить позиции и мнения сторон, проанализировать существующие противоречия, а также найти наиболее удачные формы разрешения конфликта.

2.2. Изучение зарубежного опыта управления поведением в конфликтных ситуациях и возможностей их применения в практике Российских компаний

Особой популярностью в зарубежных странах при разрешении конфликтов в организациях пользуется процедура медиации. Медиация как термин, используемый для определения одного из способов разрешения конфликта, в последнее время широко применяется в странах Северной Америки и Европы, хотя в России подобная деятельность не столь известна. Под медиацией понимают такое завершение конфликта, в котором участвует третья сторона, не заинтересованная напрямую в исходе конфликта: роль третьей стороны может исполнять один человек, либо группы профессионалов или даже государства.

Так, в США медиаторские центры существуют в двух типах. К первому принадлежат медиаторские центры, действующие при американских судах, занимающиеся досудебной практикой рассмотрения дел. Медиаторские центры второго типа принимают участие в разрешении значимых общественных конфликтов, где невозможно однозначно и быстро достичь соглашения, которое удовлетворяло бы обе конфликтующие стороны, поэтому процессы урегулирования могут растягиваться на несколько лет с заранее непредсказуемым результатом [23, с.194].

В 2010 году в России был принят закон «Об альтернативной процедуре урегулирования споров с участием посредника (процедуре медиации)» № 193-ФЗ. Следовательно, с 2011 года (время вступления закона в силу) при разрешении конфликтных ситуаций, в том числе и социально-трудовых конфликтов, возможно приглашение медиатора.

Зарубежный опыт решения трудовых конфликтов указывает на три пути возможного урегулирования споров (рисунок 2.2.1).

с помощью специальных судов по вопросам труда и социального обеспечения (отраслевое правосудия)

через гражданский процесс в общих судах

с помощью примирительных и арбитражных процедур

Рис. 2.2.1. Пути урегулирования конфликтов за рубежом [4, с.315]

В США еще в 1947 г. при Министерстве труда была создана Федеральная служба посредничества и примирения (ФСНП), которая через 30 лет получила статус независимой организации.

В Японии закон о трудовых отношениях предусматривает три способа несудебного разрешения трудовых споров - примирение сторон, посреднические переговоры и арбитраж. Все эти способы относятся к компетенции Комиссии трудовых отношений.

В Германии законом о конституции предприятия для мирного разрешения конфликтов предусмотрено посредничество согласительного органа, который создается на паритетной основе во главе с нейтральным председателем, кандидатура которого одобрена обеими сторонами.

В Венгрии действует Служба посредничества и арбитража социально-трудовых отношений. Посредники, которые входят в эту службу, назначаются министром труда по согласованию с социальными партнерами. Финансирование службы осуществляется из государственного бюджета. Служба обязана ежегодно предоставлять отчет о своей работе [26, с.114].

Таким образом, можно сделать вывод, что в европейских странах, США и Японии большое значение придают досудебной процедуре урегулирования трудовых споров и конфликтов. Институциональное оформление медиаторской деятельности в России состоялось. Но для широкого применения медиации при разрешении трудовых конфликтов необходимо подготовить достаточное количество профессиональных медиаторов и инициировать создание саморегулируемых организаций медиаторов.

Итак, по результатам исследования методических основ управления поведением в конфликтных ситуациях можно сказать, что при правильном, успешном разрешении конфликта, организация может увеличить эффективность производства, использовав подход, мнение одной из сторон. Например, это может быть инновационная идея, которую предложил работник, но которую сложившийся коллектив, обычно мыслящий консервативно, не принимал. Если рассмотреть внутриличностную составляющую конфликта, он также может помочь человеку самоутвердиться, добиться уважения со стороны коллег, со стороны начальства, что тоже благотворно скажется на эффективности работы коллектива.

С другой стороны, не всегда удается удачно и вовремя разрешить конфликтную ситуацию. Причиной этого обычно служит неопытность управляющего персонала, менеджеров. Отсутствие базовых знаний в сфере психологии, непонимание причин возникновения конфликта, незнание теории разрешения конфликтов негативно сказывается на эффективности их ликвидации, а, следовательно, и на эффективности работы организации в целом. Также часто случается, что конфликт выстраивается исключительно на почве личной неприязни двух сторон. Таких конфликтов нужно избегать, следить за атмосферой в коллективе.

Без сомнения, изучение зарубежной практики урегулирования конфликтов должно в дальнейшем положительно сказаться на совершенствовании процесса управления конфликтами в российских компаниях.

Глава 3. Анализ управления поведением в конфликтных ситуациях на примере ООО «Остин»

3.1. Анализ поведения персонала ООО «Остин» в конфликтных ситуациях

Основной вид деятельности ООО «Остин»– розничная торговля мужской, женской и детской одеждой.

Трудовые отношения в ООО «Остин» строятся в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Для закрепления работника на определенном рабочем месте выпускается приказ или распоряжение. Для ознакомления работника с его должностными обязанностями и подтверждением его согласия следовать данным предписаниям, производится ознакомление работника с должностной инструкцией и ее подписание. Должностная инструкция содержит подробное описание рабочего места, функций и необходимых навыков для работника.

Организационная структура управления представлена на рисунке 3.1.1.

генеральный директор – 1 чел.

бухгалтер – 1 чел.

менеджер по персоналу – 1 чел.

отдел снабжения – 2 чел.

продавцы-кассиры – 6 чел.

охранники

– 2 чел.

уборщицы – 2 чел.

Рис. 3.1.1. Организационная структура ООО «Остин»

Данная организационная структура является традиционной линейной структурой управления, с преобладанием вертикальных связей, отражающих соответствующие отношения, сложившиеся в организации.

Основным управляющим органом ООО «Остин» является генеральный директор, в компетенцию которого входит решение следующих вопросов:

• формирование годового и перспективного планов работы ООО «Остин»;
• разработка инструкций для персонала;
• определение условий оплаты труда и премирования, порядка применения надбавок.

В целях анализа поведения персонала ООО «Остин» в конфликтных ситуациях был проведен опрос среди сотрудников. Рассмотрим результаты данного опроса.

Основные факторы по степени значимости для персонала представлены на рисунке 3.1.1.

Рис. 3.1.1. Степень значимости факторов для персонала ООО «Остин», %

Как видно по рисунку 3.1.1, основными значимыми факторами для персонала организации являются:

- размер заработной платы – 35%;

- справедливость материального и морального стимулирования – 27%;

- отношение коллег к выполнению своих обязанностей – 23%.

Ключевыми организационными факторами возникновения конфликтов в компании являются следующие (рисунок 3.1.2).

Рис. 3.1.2. Ключевые организационные факторы возникновения конфликтов в ООО «Остин», %

По рисунку 3.1.2 можно сделать вывод, что основными факторами возникновения конфликтов в организации являются недобросовестное отношение коллег к своей работе (52%), плохая организация труда (30%) и неравномерное распределение обязанностей в коллективе (18%).

Виды конфликтных ситуаций в коллективе ООО «Остин» представлены на рисунке 3.1.3.

Рис. 3.1.3. Виды конфликтных ситуаций в коллективе ООО «Остин», %

Данные анализа свидетельствуют о том, что 58% конфликтных ситуаций в ООО «Остин» возникают в общении с коллегами по работе, 35% конфликтных ситуаций возникают в общении с руководителями, и, соответственно, 7% конфликтных ситуаций возникают в общении с покупателями.

Схема возникновения конфликта в ООО «Остин» представлена на рисунке 3.1.4.

первый конфликтоген

более сильный ответный конфликтоген

еще более сильный ответный конфликтоген

конфликт

Рис. 3.1.4. Схема возникновения конфликта в ООО «Остин»

Конфликтогены – это слова, действия (или бездействие), могущие привести к конфликту.

При управлении конфликтами в ООО «Остин» руководство использует следующие методы принятия решений:

- метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

- метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

- метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения.

Таким образом, управление конфликтами в ООО «Остин» осуществляется недостаточно эффективно. Существуют конфликты среди сотрудников, конфликты с руководством, также случаются конфликты с покупателями. Персонал организации считает, что обязанности в ООО «Остин» распределяются не всегда равномерно. Также сотрудники отмечают незаслуженное распределение среди персонала различных материальных и нематериальных вознаграждений от руководства.

3.2. Пути улучшения управления поведением в конфликтных ситуациях в организации

Рассмотрим методы, предлагаемые для ООО «Остин» для разрешения конфликтов, подробнее.

1. Координационные и интеграционные механизмы.

Одним из эффективных методов разрешения конфликта в ООО «Остин» является установление четкой иерархии в компании и использование принципа единоначалия. Таким образом, если у двух и более сотрудников или подразделений ООО «Остин» возникают разногласия, их сможет прояснить общий начальник.

2. Система вознаграждений.

Методы поощрения или вознаграждения помогают избежать дисфункциональных последствий конфликта в ООО «Остин». Сотрудников, которые принимают участие в решении проблем организации, необходимо поощрять материально, повышать их по службе и делать так, чтобы такие сотрудники чувствовали признание своих заслуг компанией.

3. Разъяснение требований к работе.

Данный способ является одним из наиболее эффективных с точки зрения предотвращения дисфункциональных конфликтов. Каждый сотрудник ООО «Остин» должен иметь четкое представление о том, какие результаты ожидаются от его работы. Он также должен четко понимать границы своей ответственности, свои полномочия и правила, которым он должен следовать в процессе своей трудовой деятельности. Одной из главных задач руководителя ООО «Остин» является донесение до своих подчиненных данных моментов.

4. Установление общеорганизационных комплексных целей.

Данный способ требует совместных усилий нескольких сотрудников ООО «Остин». Задача руководства состоит в том, чтобы направить усилия сотрудников на достижение общей цели ООО «Остин».

В таблице 3.2.1 приведены типичные конфликтные ситуации и возможные пути их разрешения в ООО «Остин».

Таблица 3.2.1

Типичные конфликтные ситуации и пути их разрешения в ООО «Остин»

Типичные конфликтные ситуации	Причины конфликтных ситуаций	Пути разрешения конфликтных ситуаций
1	2	3
1. Конфликтные ситуации с коллегами	1. Несовпадение взглядов. 2. Психологическая несовместимость. 3. Личные взаимоотношения. 4. Распределение обязанностей по работе. 5. Борьба за первенство (лидерство) в коллективе.	1. Строго выполнять свои обязанности. 2. Хорошо знать свои слабые места, чтобы в сложных ситуациях не сорваться. 3. Не поддаваться на эмоциональные провокации; не брать чужие проблемы на себя. 4. Находить компромисс, стремиться к сотрудничеству в конфликте. 5. Разграничивать личные взаимоотношения и рабочие. 6. Включить в разрешение конфликтной ситуации авторитетное лицо (начальника отдела, руководителя)
2. Конфликты с руководителем	1. Невыполнение требований руководителя. 2. Несовместимость взглядов на проблему и ее решение.	1. Разъяснение руководителем требований к работе. 2. Своевременно и качественно выполнять свою работу. 3. Установить сотрудничество в разрешении конфликтной ситуации – поиск альтернативных путей решения проблемы. 4. В общении с руководителем всегда сохранять уверенность и спокойствие, доброжелательный тон.

Продолжение таблицы 3.2.1

1	2	3
3. Конфликты с покупателями	1. Неудовлетворенность покупателей обслуживанием. 2. Невнимательность продавцов к покупателям	1. Повышение мотивации персонала. 2. Усиление работы по качеству обслуживания. 3. Привитие сотрудникам ООО «Остин» правила: «клиент всегда прав». 4. Обучение персонала методике работы с конфликтными покупателями

Руководству ООО «Остин» необходимо выяснять причины конфликтной ситуации, а не делать поспешных выводов. Важно выяснить цели и неудовлетворенные потребности сотрудников, причины отрицательных настроений в коллективе, вследствие которых и разразился конфликт. Получив информацию, руководитель должен проанализировать ситуацию и принять решение об использовании конкретного метода регулирования. Выполнение этих задач поможет выбрать стратегию действий в разрешении конфликта.

Если конфликт является личностным, то руководитель ООО «Остин» должен быть компетентным психологом, чтобы суметь «выйти на контакт» с подчиненным, суметь понять его проблему и дать совет, совет является помощью в преодолении барьеров, блокирующих мысли и способности работника.

В случае, когда конфликт относится к типу «личность-группа», руководителю ООО «Остин» необходимы те же компетенции, а именно понять, в чем проблема человека, которого не воспринимает общество, и указать ему на данный факт.

Когда же конфликт значителен в масштабах организации, руководителю ООО «Остин» требуется больше информации, необходимо больше анализировать, разговаривать со всеми сотрудниками и выбирать путь решения, при котором все стороны смогут получить максимально возможное удовлетворение. Если же это неприятные отношения между руководителем и подчиненным, то первому нужно суметь выслушать сотрудника, вникнуть в суть волнуемой его проблемы, аргументировать свою точку зрения, заинтересовать «оппонента» в принятии решения в пользу предлагаемого начальником решения. Необходимо заметить, что руководитель ООО «Остин» не должен бояться идти на компромисс или признавать свою ошибку/неправоту, это обстоятельство скорее подкрепит доверие и уважение к нему и поможет нейтрализовать конфликт.

Предлагаемая система прогнозирования конфликтов для ООО «Остин» представлена в таблице 3.2.2.

Таблица 3.2.2

Предлагаемая система прогнозирования конфликтов для ООО «Остин»

Элемент системы	Составляющие
1. Выявление симптомов	Факты и события, не дающие в целом основание сделать определенные выводы о наличии конфликта, побуждающие к активности по поиску дополнительной информации
2. Поиск и анализ информации	Сбор и обработка различных фактов, дающих основание сделать определенный вывод о конфликте и принятие решения
3. Моделирование	Определение возможных вариантов развития событий, альтернатив своих действий, а также последствий развития ситуации и своих действий

В рамках прогнозирования конфликтов в ООО «Остин» необходимо проводить исследование причин возникновения каждого из конфликтов.

Личностный конфликт в ООО «Остин» может возникнуть в случаях, когда сотрудник слишком перегружен, имеет свои личные обстоятельства, которые не позволяют ему выполнять все обязанности, или, возможно, у него физические недостатки, мешающие ему чувствовать себя наравне с остальными, вероятно также недовольство заработной платой. Все эти случаи — прямой путь к стрессам и хронической усталости, но они также могут привести к межличностному конфликту — к примеру, если сотрудник недоволен заработной платой, то он может, либо не выражать этого, либо выражать, и это будет проявляться неприязнью к руководству ООО «Остин» или к тем сотрудникам, которые имеют такой же статус, но зарабатывают больше.

Межличностные конфликты могут возникать в рамках карьерных соревнований между работниками ООО «Остин» — например, состязание между двумя сотрудниками, претендующими на одну должность, следующую в карьерной лестнице.

Конфликт между личностью и группой в ООО «Остин» в большинстве случаях возникает из-за характера и поведения определенного человека. Практически в каждом коллективе есть сотрудник, которого не любят. Чаще всего подобное происходит из-за его характера и поведения — возможно пренебрежительного, но могут быть и иные основания, например, получение незаслуженно высокой и нечестно достигнутой должности или заработной платы (поэтому часто информация о зарплате является конфиденциальной). Данный вид конфликта является противоположностью личностного конфликта: в первом случае ярко выражается самоуверенность личности, во втором — наоборот, зажатость, неуверенность в себе.

Следствием обозначенных выше конфликтов являются групповые, в которых рождаются психо-эмоциональная напряженность и стрессы, отрицательно влияющие на работоспособность всего коллектива ООО «Остин». Межгрупповой конфликт возможен между образующимися малыми группами сотрудников с одинаковыми целями, интересами или желаниями, либо между целыми отделами ООО «Остин».

Таким образом, внедрение предложенной системы прогнозирования конфликтов в ООО «Остин» позволит снизить уровень конфликтности в коллективе, повысить работоспособность персонала и увеличить их удовлетворенность трудом в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Каждый успешный управленец должен уметь разрешать конфликты, извлекая из них ценную информацию и увеличивая эффективность работы организации, сводя к минимуму негативный аспект. Особенно увеличивается риск возникновения конфликта на рабочем месте, ведь работа обычно подразумевает контактирование со множеством людей, столкновение с множеством проблем.

Управление конфликтами заключается в том, чтобы определить фазу зарождения конфликта и ликвидировать его. Хороший менеджер не борется с конфликтом, а умеет распознать начальную стадию и ликвидировать конфликт в зародыше. Диагностировать процессы внутригрупповой динамики руководителям достаточно сложно, так как не хватает опыта и знаний в сфере управления. Это еще одна глобальная проблема, так как руководители видят следствие кризисов и пытаются с ними бороться путем проб и ошибок, расходуя на это непомерно много энергии и средств. Однако причины остаются, конфликты продолжаются.

Конфликт является мотивацией и движущей силой. А боязнь конфликтов возникает от неуверенности в возможности разрешить конфликтную ситуацию с благополучным исходом. Скорее всего, правильнее будет принимать конфликт, как инструмент. Хоть и многие классификации конфликтов достаточно условны, все же они помогают выделить определенные виды, и подобрать наиболее удачные пути разрешения.

Какие бы не возникали конфликты на предприятии, менеджеру необходимо быть готовым к любым поворотам событий, так как каждый сотрудник — прежде всего, человек, имеющий свое собственное субъективное мировоззрение, характер и свои принципы. Предупредить конфликты трудно, а иногда невозможно. После того, как удалось ликвидировать конфликт, руководителю необходимо оценить результат своих действий по нескольким критериям: удовлетворение сторон конфликта, прекращение противодействия, изменение позиции сотрудников, формирование у них навыков активного поведения в подобных ситуациях в будущем.

По результатам проведенного анализа были сделаны следующие выводы.

Основными факторами возникновения конфликтов в ООО «Остин» являются недобросовестное отношение коллег к своей работе (52%), плохая организация труда (30%) и неравномерное распределение обязанностей в коллективе (18%). При этом следует отметить, что в ООО «Остин» в коллективе наиболее часто возникают конфликты между сотрудниками – доля данных конфликтов составила 58% в 2017 году. При этом 35% конфликтных ситуаций в ООО «Остин» возникают с руководством, 7% - в общении с покупателями.

Для ООО «Остин» предлагаются следующие методы управления конфликтами:

- координационные и интеграционные механизмы;

- система вознаграждений;

- разъяснение требований к работе;

- установление общеорганизационных комплексных целей.

Предлагаемая система прогнозирования конфликтов в ООО «Остин» включает в себя выявление симптомов, поиск и анализ информации, а также моделирование. Предлагаемое содержание управления межличностным конфликтом в ООО «Остин» включает в себя прогнозирование, предупреждение и регулирование. Реализация разработанных рекомендаций позволит снизить уровень конфликтности в коллективе ООО «Остин» и повысить эффективность работы персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (с последними изменениями и дополнениями) // Информ.-правов. система «Гарант». – Дата обращения: 28.04.2018г.
2. Агафонова М.С., Полянская Е.В. Управление конфликтами в организации // Современные наукоемкие технологии. – 2014. - № 7. – С.134-135.
3. Амалина Л.Г. Использование конфликта для развития организации и отношений // Управление человеческим потенциалом. – 2015. - № 3. – С.238-247.
4. Андруник А.П., Черданцев В.П. Управление конфликтами: хрестоматия. – Пермь: Изд-во «Астер Digital», 2014. – 406 с.
5. Анкудинов И.И. Объективные и субъективные конфликты в организациях // Гуманитарные научные исследования. – 2015. - № 12 (52). – С.233-235.
6. Антонова Т.П., Михайлова А.В. Способы предупреждения и преодоления конфликтов в современной организации // Инновационные технологии в науке и образовании. – 2015. - № 1. – С.299.
7. Анцупов А.Я., Баклановский С.В. Конфликтология в схемах и комментариях. Учеб. пособие. – М.: Проспект, 2016. – 336 с.
8. Балан В.П., Душкин А.В. Управление конфликтами. Учеб. пособие. – М.: Горячая линия - Телеком, 2015. – 160 с.
9. Бочкова Р.В., Полынова Л.В. Современные подходы к управлению конфликтами в организации: российская практика // Экономика и предпринимательство. 2016. № 10-3 (75-3). С. 657-659.
10. Бутакова А.В. Специфика управления конфликтами в системе управления персоналом // Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки. 2015. № 2. С. 177-179.
11. Григорян О.Р. К вопросу о сущности конфликта в организации // Новая наука: От идеи к результату. – 2015. - № 7. – С.55-57.
12. Дафт Ричард Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2013. – 384 с.
13. Дмитриева Н.А., Михайлова А.В. Внутригрупповой конфликт в организации // Научные исследования: от теории к практике. – 2015. – Т.1. - № 4. – С.266-267.
14. Егорова Н.А., Попова Л.Н. Методы профилактики конфликтов в организации // Новое слово в науке: перспективы развития. – 2015. - № 2 (4). – С.173-174.
15. Завьялова Е.К., Латуха М.О. Управление развитием человеческих ресурсов. – СПб.: Изд-во СПбГУ, 2018. – 252 с.
16. Зобова А.Г. О современных тенденциях и методах управления конфликтами на предприятиях // Социально-экономические явления и процессы. – 2014. - № 4. – С.46-49.
17. Кернсберг О. Конфликт, лидерство, идеология в группах и организациях. – М.: Класс, 2015. – 424 с.
18. Козырев Г.И. Конфликтология. Учебник. – М.: Инфра-М, 2017. – 304 с.
19. Крюкова Т.В. Основы теории принятия решений в конфликте. Учеб. пособие. – М.: Фонд развития конфликтологии, 2016. – 148 с.
20. Лихацкий В.И. Управление человеческими ресурсами. Учебник для ВУЗов. – СПб.: ГИЭФПТ, 2014. – 482 с.
21. Лопарев А.В., Знаменский Д.Ю. Конфликтология. Учебник. – М.: Юрайт, 2017. – 292 с.
22. Лукаш Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или трудовая конфликтология в бизнесе. – М.: Юстицинформ, 2015. – 158 с.
23. Мазуренко А.А., Гнилева Н.Р., Шахова Е.В. Управление конфликтами в организации // Экономика и социум. – 2015. - № 3 (16). – С.193-195.
24. Маслова В.М. Управление персоналом. Академический курс. – М.: Юрайт, 2015. – 496 с.
25. Москвин В.А. Анатомия трудового конфликта. Практич. пособие. – М.: Инфра-М, 2016. – 150 с.
26. Муратова А.Р. Роль и значение социального партнерства в управлении трудовыми конфликтами // Конфликтология. – 2014. - № 5. – С.112-115.
27. Фелау Г.Э. Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать и предотвращать / пер. с англ. Е. Зись. – М.: Омега-Л, 2014. – 128 с.
28. Фридман А.И. Конфликты в организациях и методы их разрешения // Вестник магистратуры. – 2015. - № 1 (40). – С.50-52.
29. Шавырина А.Е. Готовность сотрудников организации к управлению конфликтом: содержание, структура, функции // Современные проблемы науки и образования. – 2015. - № 1. – С.829.
30. Шейнов В. Управление конфликтами. – СПб.: Питер, 2014. – 576 с.