Управление поведением в конфликтных ситуациях (OOO «Бешамель» г. Москва)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В повседневной жизни организации, каждый ее сотрудник может быть прямо или косвенно вовлечен в разногласия между отделами, подразделениями, начальниками или иную «битву» профессионалов. Конфликты в любом коллективе неизбежны, при этом важно их решать незамедлительно, а еще лучше – научиться управлять. Управление конфликтами может осуществлять человек. В системе менеджмента данная роль отводится руководителю, менеджеру, поскольку именно он является организатором совместной деятельности людей. Если говорить о деятельности руководителя, то  большая часть  его работы находится под давлением скрытых и явных противоречий и противостояний, игнорирование которых приводит к конфликтам. В разрешении трудных ситуаций в коллективе не всегда легко выбрать наиболее успешный путь. Однако если научиться управлять конфликтом, то можно приобрести уверенность в том, что даже из серьезного разлада можно получить выгоды, как для персонала, так и для организации. Именно поэтому, в современное время большое внимание уделяется управлению конфликтами и изучению из воздействия на эффективность работы сотрудников организации.

Цель исследования: изучить управление конфликтами, их воздействие на эффективность работы сотрудников организации и разработать практические рекомендации по основным способам выхода из конфликтных ситуаций.

Объект исследования – конфликты в организации - Общество с ограниченной ответственностью «Бешамель».

Предмет исследования – особенности управления конфликтами руководителями, работающими в ООО «Бешамель».

Исходя из цели, поставлены следующие задачи:

• Изучить теоретические основы: понятие, особенности и стратегии управления конфликтом.
• Охарактеризовать особенности влияния руководителя в управлении конфликтной ситуацией в организации.
• Определить воздействие конфликтов на эффективность работы сотрудников организации.
• Провести исследование особенностей управления конфликтом на примере персонала, работающего в ООО «Бешамель».
• По результатам исследования разработать практические рекомендации по управлению конфликтом и план мероприятий по их реализации.

В ходе исследования применялись следующие методы: анализ и систематизация научной литературы по проблеме исследования, эмпирический метод (опросник диагностирующий стратегию поведения личности в конфликтной ситуации и анкетирование); методы количественной обработки данных; интерпретационные методы (качественный анализ – описание результатов исследования). Конкретными методиками, использованными в работе, является опросник способов реагирования на конфликтные ситуации К. Томаса, форма анкеты, разработанная автором курсовой работы.

Теоретическая значимость исследования заключается в обосновании необходимости управления конфликтом посредством системы механизма урегулирования, обеспечивающего возможность повышения устойчивости организации.

Практическая значимость заключается в возможности создания базы для продолжения дальнейшего исследования и написания дипломной работы в виде положений, выводов и предложений курсового проекта.

Структура курсовой работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие конфликта в управлении

В большинстве организаций руководители рассматривают конфликт, как некую проблему, не имеющую решения. Часто на практике приходится сталкиваться с нежеланием руководителей раскрывать конфликты организации, анализировать и разрешать их при помощи существующих и зарекомендовавших себя методов.

Изучив разные теоретические источники по конфликтологии можно отметить, что существуют разные понятия конфликта. Автором курсовой работы выбрано следующее понятие конфликта. Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) — это столкновение разнонаправленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия, фиксируемых ими в жесткой форме. ^[1]

Конфликт или предпосылки к нему – это не всегда отрицательное действие. В определенных случаях конфликты помогают в решении вопроса и ведут к благополучному разрешению ситуации. Ранее конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Однако в настоящее время полное отсутствие конфликта внутри организации – это не только невозможное, но и нежелательное явление. Более того, хотя организации и нужна гармоничная интеграция всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и удовлетворенной существующим положением. Напротив, руководство должно проявлять активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменения внешней среды.

Конфликт состоит из объекта, субъекта, имеет определенную структуру, источники и причины.

Рассмотрим составляющие элементы структуры конфликта. ^[2]

1.Объект конфликта – это предмет, область столкновения, т.е. то, на что претендует участники конфликта. Основной чертой всех объектов конфликтов является их неделимость.

2. Предмет конфликта - это объективно существующая или воображаемая проблема, служащая источником раздора между сторонами. Это то основное противоречие, из-за которого, и ради которого стороны вступают в конфликт.

3. Стороны или участники конфликта - основные участники - люди, которые могут действовать как частные, официальные, юридические лица, а также объединятся в группы.

4. Внешние условия - условия, в которых конфликт возникает и развивается, разделяются: пространственно-временные, социально-психологические, социальные.

Многообразие конфликтов можно классифицировать по определенным параметрам. Автором курсовой работы после изучения литературы приведены, наиболее часто встречающиеся классификации.

Виды конфликтов по сферам конфликтного взаимодействия различают следующие.^[3]

1.Социальные - столкновение взаимоисключающих интересов целей и ценностей личностей, групп, организаций, государств;

2.Экономические - конфликты по поводу средств жизнеобеспечения;

3.Политические - конфликты по поводу  распределения власти;

4.Межэтнические - вызваны борьбой за права и интересы этнических и национальных групп;

5.Органиционные и трудовые - конфликты по поводу трудовых отношений и условий их обеспечения;

6.Семейные - способ выражения и разрешения противоречий, лежащих в основе развития семьи:

▪ супружеские

▪ детско-родительские

7. Мотивационные - конфликты по поводу интересов, ценностей.

Виды конфликтов по степени вовлеченности людей:

1. Внутриличностный - протекает во внутреннем мире человека, состояние неудовлетворенности человека какими-либо жизненными обстоятельствами, связанные с наличием у него противоречащих друг другу интересов, стремлений, потребностей, целей, желаний или мотивов.

2. Межличностный - возникает между двумя или более личностями. В ситуации межличностного конфликта люди, как правило, преследуют несовместные цели, либо придерживаются несовместных норм и ценностей, пытаются их реализовать во взаимоотношениях друг с другом.

3. Конфликт между личностью и группой - возникает в случае несоответствия поведения личности групповым нормам.

4. Межгрупповой - в качестве  участников конфликта выступают группы, преследуя достижения целей несовместимых  целям противостоящей группы.

Данная типология не заканчивается, конфликты можно классифицировать и по средствам конфликтного взаимодействия, по длительности протекания, по источнику возникновения, конструктивные и деструктивные, реалистичные и нереалистичные.

Таким образом, конфликт имеет как положительные, так и отрицательные стороны, но в любом случае необходимо научиться управлять конфликтом. Правильно используя и моделируя конфликтную ситуацию, можно повысить результативность организации, выявить напряженные участки и предотвратить возможные риски и опасности.

1.2. Особенности конфликтов в коллективе и стратегии их решения

Конфликты очень разнообразны как по форме их проявления, так и причинам возникновения. Психологи описывают семь основных видов конфликтов. Рассмотрим кратко данные конфликты. ^[4]

1.Структурный конфликт.

Возникает из–за несовершенства управленческой модели бизнеса, когда интересы подразделений противоречат друг другу. Например, в торговой компании склад конфликтует с отделом продаж. Одни стремятся реализовать как можно больше, а другие по объективным причинам не справляются с обслуживанием такого грузопотока. Причиной разногласий может быть также нечеткое распределение полномочий, отсутствие договоренностей об организации сдачи – приемки работ. Регулирование такого рода конфликтов заключается в совершенствовании организационной структуры, проведении детального функционального анализа, создания регламентов взаимодействия на каждом участке, а также разъяснений требований к работе, создании групп согласования или координационных комитетов, изменении системы вознаграждений.

2.Ролевой конфликт.

Подобного рода конфликт связан с корпоративной культурой. Большинство организаций, достигших определенного уровня своего развития, вводят регламенты, правила и процедуры, разработанные менеджментом управления. Как правило, значительная доля таких структур создает ролевую или бюрократическую культуру. В ее рамках работники – «винтики» большой отлаженной машины. Основной побудительный мотив при этом для персонала – экономический интерес, поэтому особое внимание уделяется материальному стимулированию.

Регулирование подобного конфликта возможно, если компания готова к изменениям и в среде руководства есть люди с опытом их проведения. Поскольку трансформация корпоративной культуры, требует особого отношения и должна осуществляться в момент осознания высшего менеджмента того, что она тормозит развитие бизнеса.

Часто ролевой конфликт возникает между подчиненными и руководителем, который стремится установить максимальный контроль над работой квалифицированного и порой более опытного подчиненного. Такой вид противостояния называют конфликтом делегирования полномочий. Частный случай можно регулировать путем проведения коучинга с руководителем, который не может решиться на более доверительное отношение к своим подчиненным. Как дополнительный способ решения конфликта – групповой тренинг, однако индивидуальная работа будет более эффективной.

3. Конфликт интересов.

Возникает в ситуации, затрагивающей несовместимые или противоречащие друг другу цели, планы, устремления, мотивы участников. Например, у коллег возникает желание уйти одновременно в отпуск, причем перенос сроков невозможен по личным причинам, однако вышестоящее руководство требует квартального отчета и именно в этот же период ожидается налоговая проверка. Такие противоречия решаются на локальном уровне, часто с помощью непосредственных руководителей.

4.Ресурсный конфликт.

Возникает из-за конкуренции отделов, сотрудников в отношении ограниченных ресурсов: возможностей обучения, инвестиций, времени руководителя. Методы урегулирования данных конфликтов заключаются в совершенствовании системы принятия решений.

5.Инновационный конфликт.

Возникает в период изменений, при модификации привычного уклада жизни, при введении новшеств. Обобщая суть рекомендаций, ликвидировать данный конфликт можно посредством прозрачной информационной политики компании.

6.Межкультурный конфликт.

Многие проблемы в коллективе порождаются психологией людей разных национальностей и образа жизни, несовпадением правил поведения и стилей коммуникации. В данном случае можно обозначить в качестве рекомендации тренинги кросс-культурной адаптации, а также безграничное общение друг с другом, в ходе которого и появляется понимание и уважение.

1. Межличностный конфликт.

Последний тип конфликта причиной, которого являются сами люди, которые просто не нравятся друг другу. Взаимная антипатия в таком случае появляется мгновенно. В данном случае нужно опираться на знания психологии и использовать инструменты в виде стратегий решения конфликтов.

Чтобы научиться управлять конфликтом, необходимо знать ответы на важные вопросы, как когда именно рождается конфликт в коллективе? В какие моменты работы коллектива конфликты наиболее вероятны?

В первую очередь, на этапе постановки цели – здесь может возникнуть конфликт мотивов. В коллективе это может звучать так: «Мы единомышленники, но мы разные, и, рисуя образ желаемого будущего, мы по-разному расставляем акценты». Это разнообразие используется для расширения и детализации образа будущего, повышения привлекательности общей цели. Командные процедуры постановки цели позволяют в данном случае использовать конструктивную сущность конфликта мотивов.

В процессе совместной деятельности проявление индивидуальных особенностей приводит к постоянным противоречиям, что ведет к проявлению конфликтов способы действия. Они не носят, как правило, эмоционального характера, а развиваются исключительно как содержательные, когда члены коллектива обсуждают наилучший способ действия. Разрешение конфликтов способа действия идет через выработку правил, норм, стандартов и процедур. Наличием таких конфликтов характеризуется этап нормирования.

Неконструктивные варианты конфликтов также на этапе возможны. В большинстве случаев они связаны с несоблюдением норм и договоренностей. Однако если участники коллектива действуют последовательно (прежде всего, под влиянием личного примера руководителя) и по отношению к нарушителям применяются санкции, которые те принимают как должное, то неконструктивная эмоциональность будет минимальной. Однако если руководитель оставляет нарушения без внимания или реагирует на них непоследовательно, то в коллективе развивается культура двойных стандартов, тем самым подрывается базовое доверие друг к другу.

Наиболее часто выделяются следующие стратегии конфликтного поведения. ^[5] Соперничающая — навязывание другой стороне предпочтительного для себя решения; проблемно - решающая— поиск решения, которое бы удовлетворяло обе стороны; уступающая — понижение своих стремлений, в результате чего исход конфликта становится менее приятным, чем хотелось бы. Также можно выделить избегающую стратегию — уход из ситуации конфликта (физический или психологический); бездействие — нахождение в ситуации конфликта, но без всяких действий по его разрешению.

Особое внимание заслуживают типы поведения в различных конфликтных ситуациях, описанные в трудах К. Томаса.

В основании типологии конфликтного поведения К. Томаса лежат два стиля поведения - это кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов.

Конкуренция. К ней прибегают сотрудники, учитывающие только собственные интересы в споре. Другой человек вынужден принять чужие правила игры или отступить. Стратегия конкуренции полезна, когда времени для убеждения противников и поиска компромисса категорически не хватает. Также имеет смысл проявить волю, если исход борьбы очень важен для инициатора спора, на него сделана большая ставка.

Уклонение. При данной стратегии отсутствуют отстаивание прав и точки зрения, попытка совместного поиска решения. Наблюдается уход от конфликта. При этом существуют случаи, при которых данный способ особенно эффективен:

• Напряженность в споре особенно велика, необходимо снизить накал страстей;
• Спорщику не важно, чем закончится конфликт, либо решение находится на поверхности – оппоненты начнут действовать по своей программе и поймут, что были не правы;
• Сотрудник не желает, чтобы конфликт разрешился в его пользу;
• Необходимо выиграть время для того, чтобы получить новую информацию, понять скрытые мотивы, заручиться поддержкой;
• Человек не обладает достаточной властью для решения конфликта желательным для него способом.

Приспособление. Сотрудник принимает решение действовать совместно с оппонентом, не отстаивая свою собственную точку зрения. Наиболее характерные ситуации для проявления такого способа:

• Добрые отношения важнее, чем спор;
• Оппонент может извлечь из этой ситуации полезный урок.

Компромисс. Мягкая стратегия. При этом каждый участник спора может рассчитывать на уступку со стороны своего оппонента. Для этого нужно обозначить область совпадения интересов.

Ситуации, где компромисс наиболее продуктивен:

• Позиции равны и конфликт, в случае появления, будет долгим, к тому же все другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
• Есть желание прийти к согласию быстро и без глобальных потерь для себя;
• Обоих оппонентов вполне устраивает временное «затишье», одна из сторон считает, что сможет воспользоваться кратковременной выгодой в своих интересах.

Сотрудничество. Отстаивая в конфликте свои интересы, человек готов понять своего противника. При таком поведении требуется некоторое время, чтобы осознать скрытые мотивы оппонента и найти решение, которое устроило бы всех. При этом обе стороны должны выслушать друг друга и объяснить собственные желания. Другой вариант – когда стороны осознают, что причина конфликта лежит во внешней среде.

Каждая из пяти перечисленных стратегий эффективна только в определенных условиях. Если руководителю удается найти решение методом сотрудничества, это гарантия того, что вероятность возобновления конфликта наименьшая. Сложность проблему урегулирования противостояния заключается именно в повторном «возгорании» конфликта. Руководитель, который обладает сильными коммуникационными навыками, как правило, с одинаковым успехом пользуются всеми стратегиями поведения в конфликте, при этом есть и привычный способ, который применяется чаще других. Данный выбор, несомненно, связан с личностными особенностями и коммуникативным стилем человека.

1.3. Роль руководителя в управлении конфликтной ситуацией

Основной инструмент в разрешении конфликтов — это действия руководителя. Руководитель должен как можно быстрее погрузиться в конфликт, не оставаться безучастным.

Перед современным руководителем стоит задача научиться понимать стадии развития конфликта и уметь составлять алгоритм разрешения конфликтной ситуации, так чтобы ни одна из сторон существенно не пострадала. Для этого необходимо найти и проанализировать истинную причину возникновения разногласий, что поможет обнаружить скрытые интересы каждой из сторон. ^[6]

Можно выделить следующие три стадии развития конфликта:

1) латентную стадию (предконфликтная ситуация);

2) стадию открытого конфликта;

3) стадию разрешения (завершения) конфликта.

1. Скрытая стадия характеризуется появлением основных элементов, образующих структуру конфликта. Также выделяются его причины и главные участники. Иными словами создана база предпосылок для конфликтных действий.

Однако на этой стадии, когда конфликт еще не разгорелся, могут предприниматься попытки решить вопрос полюбовно, например, отменить приказ о дисциплинарном взыскании, улучшить условия труда и т.п. Однако если происходит безучастие, то конфликт переходит в открытую стадию.

2. Признаком перехода латентной стадии конфликта в открытую, является переход сторон к конфликтному поведению. Конфликтное поведение это выраженные вовне действия сторон. Их специфика как особой формы взаимодействия состоит в том, что они направлены на блокирование достижения противником его целей и осуществление своих собственных целей. Другими признаками конфликтных действий являются:

• увеличение состава участников;
• разрастание числа проблем, образующих комплекс причин конфликта, переход от деловых проблем к личностным;
• смещение эмоциональной окраски конфликта в сторону негативных чувств и эмоций;
• возрастание степени накала до уровня стрессовой ситуации.

Вся совокупность действий участников конфликта на его открытой стадии характеризуется терминам эскалация, под которым понимаются интенсификация борьбы, нарастание разрушительных действий сторон друг против друга, создающих новые предпосылки для негативного исхода конфликта. ^[7]

В случае несовместимости сторон, стремления к уничтожению другой стороны последствия открытой стадии конфликта могут быть катастрофическими, привести к развалу добрых отношений или даже к уничтожению одной из сторон.

3. Частичное разрешение конфликта достигается, когда прекращается внешнее конфликтное поведение сторон, но еще не преобразуется внутренняя, так называемая когнитивная, интеллектуальная и эмоциональная сфера, породившая конфликтное поведение. Так, конфликт разрешается не полностью, лишь на поведенческом уровне, когда, например, применяются административные санкции к обеим сторонам конфликта, а объективная причина конфликта не устраняется.

Полное разрешение конфликта достигается, когда изменяются качественно оба компонента конфликтной ситуации – и на внешнем, и на внутреннем уровнях. Такой полный результат достигается, например, при удовлетворении всех справедливых требований конфликтующей стороны или обеих сторон путем изыскания дополнительных ресурсов.

Следует постоянно иметь в виду, что наиболее сложной задачей управления конфликтом на разрешительной стадии является преобразование субъективного образа, идеальной картины конфликтной ситуации у конфликтующих сторон. Проблема преобразования имеющихся ценностных установок, мотивов и принятие новых требует от руководителя или посредника высокого уровня психологической подготовки и опыта регулирования конфликтных ситуаций.

Необходимо также отметить, что не всегда конфликт проходит все указанные стадии. Например, сложившаяся конфликтная ситуация может быть не замечена, не осознана теми, чьи интересы она ущемила. Тогда, естественно, конфликт не начнется. Конфликт не начнется и в том случае, если вслед за возникновением его объективных причин они тотчас же устраняются.

Изучение разнообразных возможностей предупреждения конфликта на ранних его этапах – еще одна важная задача, которую должен уметь решать руководитель.

Можно выделить шесть основных этапов в алгоритме разрешения конфликта:

1. Аналитический этап
2. Прогнозирование вариантов решения конфликта
3. Определение критериев разрешения конфликтов
4. Выполнение плана решения конфликта
5. Контроль выполнения
6. Анализ результатов

Аналитический этап предполагает сбор и оценку информации по следующим проблемам:

• объект конфликта (материальный, социальный или идеальный; делим или неделим; может ли быть изъят или заменен; какова его доступность для каждой из сторон)
• оппонент (общие данные о нем, его психологические особенности; отношения оппонента с руководством; возможности по усилению своего ранга; его цели, интересы, позиция; правовые и нравственные основы его требований; предыдущие действия в конфликте, допущенные ошибки; в чем интересы совпадают, а в чем — нет и др.)
• собственная позиция (цели, ценности, интересы, действия в конфликте; правовая и нравственная основы собственных требований, их аргументированность и доказательность; допущенные ошибки и возможность их признания перед оппонентом и др.)
• причины и непосредственный повод, приведшие к конфликту;
• социальная среда (ситуация в организации, социальной группе; какие задачи решает организация, оппонент, как конфликт влияет на них; кто и как поддерживает каждого из оппонентов; какова реакция руководства, общественности, подчиненных, если они есть у оппонентов; что им известно о конфликте);
• вторичная рефлексия (представление субъекта о том, как его оппонент воспринимает конфликтную ситуацию, как он воспринимает меня, мое представление о конфликте и т.д.)

Источниками информации выступают личные наблюдения, беседы с руководством, подчиненными, неформальными лидерами, своими друзьями и друзьями оппонентов, свидетелями конфликта и др.

Следующим этапом является прогнозирование разрешения конфликта. Проанализировав и оценив конфликтную ситуацию на аналитическом этапе, оппоненты прогнозируют варианты разрешения конфликта и определяют соответствующие своим интересам и ситуации способы его разрешения.

Прогнозируются: наиболее благоприятное развитие событий; наименее благоприятное развитие событий; наиболее реальное развитие событий; как разрешится противоречие, если просто прекратить активные действия в конфликте.

Чтобы прогнозировать возможные варианты разрешения конфликта, нужно знать чего хотят оппоненты, поэтому важно определить критерии разрешения конфликта, причем они должны признаваться обеими сторонами.

К ним относят: правовые нормы, нравственные принципы, мнение авторитетных лиц, прецеденты решения аналогичных проблем в прошлом, традиции.

Затем необходимо перейти непосредственно к выполнению плана разрешения конфликта. Действия по реализации намеченного плана проводят в соответствии с выбранным способом разрешения конфликта. Если необходимо, то производится коррекция ранее намеченного плана (возвращение к обсуждению; выдвижение альтернатив; выдвижение новых аргументов; обращение к третьим лицам; обсуждение дополнительных уступок).

Руководитель должен быть уверенным, что принял правильное решение способа устранения конфликта, для этого он должен осуществлять контроль, т.е. наблюдать за выполнением плана разрешения конфликта. Контроль эффективности собственных действий предполагает критические ответы самому себе на ключевые вопросы: зачем я это делаю, чего хочу добиться, что затрудняет реализацию намеченного плана, справедливы ли мои действия, какие необходимо предпринять действия по устранению помех разрешения конфликта.

По завершении конфликта целесообразно: проанализировать ошибки собственного поведения и обобщить полученные знания и опыт решения проблемы. Следующий шаг по завершению, это попытаться нормализовать отношения с недавним оппонентом, а также снятие дискомфорта в отношениях с окружающими. И наконец, последнее: минимизировать отрицательные последствия конфликта в собственном состоянии, деятельности и поведении.

Чтобы разрешить конфликтную ситуацию, необходимо, прежде всего, устранить причины разногласий, снять отрицательные эмоции участников конфликта. Прежде чем начать действовать, желательно проанализировать возможные варианты решения. Руководитель может влиять на развитие конфликта, во-первых, путем переговоров с оппонентами (для достижения компромисса). Во-вторых, он имеет возможность изменить предмет конфликта, а, значит, и отношение к нему. Если речь идет о групповых оппонентах, то в результате изменения организационной структуры управления один из оппонентов может влиться в структуру другого или, наоборот, выделиться из состава данного коллектива. ^[8]

Если руководитель имеет дело с эмоциональным конфликтом, то возможны два выхода: либо разъединение оппонентов, чтобы взаимодействие между ними было невозможно, либо полная психологическая перестройка.

Если в основе конфликта лежат объективные причины, то его простое прерывание без принятия мер может поставить руководителя в еще более сложное положение, т.к. после прерывания конфликта конфликтная ситуация сохранится. Конфликт в этом случае затухает, но может вспыхнуть с новой силой.

Простое прерывание конфликта (например, административное вмешательство) таит в себе две опасности. Во-первых, вокруг данного конфликта может возникнуть несколько новых микроконфликтных ситуаций. Во-вторых, между постоянными оппонентами укрепляются чувство неприязни, отношения вражды, при которых даже объект разрешения конфликта не может изменить отношений оппонентов.

С ростом численности подчиненных для руководителя наступает порог управления, при котором коллектив выходит из-под контроля, что приводит к хаотическому или пассивному управлению. Появляется недовольство руководителем, формируются неформальные лидеры, образуются группировки — возникает конфликтная ситуация. В данном случае ликвидация конфликтной ситуации заключается в изменении функциональной структуры управления с образованием подразделений меньшей численности. Руководитель имеет юридические права, которые позволяют ему вмешиваться в развитие конфликтной ситуации на любом этапе.

1.4. Влияние конфликтов на работу сотрудников организации

Бесконфликтное взаимодействие актуально для бизнеса. Например, единственным фактором, который в состоянии пробудить талантливого специалиста, становится рабочая конкуренция, и повышение в должности его более инициативного коллеги. Организация без внутренней конкуренции не может существовать, потому, что редкий сотрудник не стремится стать руководителем. Однако, если такого желания не возникает, можно ставить вопрос не только об их мотивации к работе, но и профессиональных компетенциях.

С другой стороны, конфликт, как определитель напряженных отношений в коллективе хорош именно возможностью «разрядки». Пережив эмоциональный накал, сотрудники становятся увереннее в структуре, сильнее внутренне, адаптируются в компании, лучше понимают друг друга. Более того конфликты могут способствовать и сплоченности коллектива, поскольку ситуация борьбы с общими трудностями заметно сближает сотрудников.

Воздействие на эффективность работы сотрудников организации определяется видом конфликта. ^[9]

Классификация видов конфликта представлена в таблице 1.

Таблица 1.

Виды конфликтов

Функциональный конфликт	Дисфункциональный конфликт
Улучшает качество решения проблемы	Отнимает энергию сотрудников при выполнении рабочей задачи
Помогает рассматривать проблему путем сопоставления	Снижает мораль, дисциплину
Способствует вовлеченности в работу	Отдаляет личности и группы
Помогает увеличить производительность	Затрудняет взаимодействие
Снимает «синдром покорности» у подчиненных	Провоцирует безответственное поведение
Источник инноваций, стремление к развитию	Создает атмосферу подозрений и недоверия
Выявляет управленческие проблемы в организации	Усиливает скрытые противоречия

Главная задача руководителя – выполнить все необходимые действия с целью максимизации положительного эффекта и минимизации отрицательного. Наиболее результативными методами такой работы являются:

• Разъяснение требований и сферы ответственности – сотрудники должны понимать, чего от них ждут, кто предоставляет и получает необходимую информацию; нужно, чтобы были четко обозначены процедуры, политика и правила;
• Сбалансированность рабочих мест в организации, то есть взаимосвязанных функций (обязанностей и ответственности) и средств (право и власть), достаточных для их выполнения; в противном случае неизбежны функциональные противоречия, которые становятся причиной конфликтов сотрудника с коллегами и руководством;
• Координационные механизмы – в споре двух подчиненных принять решение может их руководитель;
• Миссия – для ее реализации все сотрудники организации должны сплотиться;
• Система премий и поощрений – в нее включаются такие показатели, как неконфликтность, вклад в достижение групповых целей и т.д.;
• Профессиональный психологический отбор сотрудников;
• Информационная открытость – слухи и конфликты возникают, когда сотрудники плохо осведомлены о путях развития организации;

На основании всего вышеизложенного важно подчеркнуть, что:

1. Существует достаточное количество определений конфликтов, которые определяют какую-либо одну из его сторон. Однако следует отметить общие определения, раскрывающие сущность конфликта не в частности, а в целом. Конфликт имеет свой структурный элементный состав. Существует большое количество типологий конфликта, каждая из которых зависит от параметра классификации.
2. Любой конфликт следует рассматривать через особенности, как по форме, так и по причинам появления в коллективе. Через изучение основных стратегий регулирования конфликтных ситуаций следует знать, что на практике используются, как правило, комбинация данных стилей.
3. Организация – сложная и живая система, в которой ежедневно возникают трудные и противоречивые ситуации, микроконфликты. Однако далеко не все они становятся причиной снижения экономической эффективности. Однако если на сигналы не обращать никакого внимания, то конфликт может превратиться в большую проблему, которая коснется всей организации.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Описание объекта исследования: Общество с ограниченной ответственностью «Бешамель» г. Москва

Общая характеристика предприятия ООО «Бешамель» представлена следующей информацией. ООО «Бешамель» это модернизированная корпоративная столовая закрытого типа, которая расположена в центральном округе города Москвы, в бизнес центре Премиум «А» класса Ducat Palace II по адресу: улица Гашека, дом 7 строение 1 и имеет эмблему Cafetera. По данному адресу также размещается единоличный исполнительный орган управления Общества в лице Генерального директора Самарина Виталия Валерьевича.

Cafetera предлагает полный спектр услуг по организации питания исключительно для арендаторов бизнес центра.

Предприятие ООО «Бешамель» осуществляет свою работу не только по производству и реализации готовых блюд, но и предлагает блюда «на вынос», а также услугу доставки готовой еды в офис.

Предприятие полностью оснащено современным специализированным оборудованием, техникой и инвентарём. Дизайн торгового зала представлен в виде креативно оформленных дизайнером, с мебелью и посудой высокого качества, двух зон – линия раздачи готовой еды и обеденный зал на 96 посадочных мест.

Организационная структура предприятия, штатное расписание, должностные инструкции и Правила внутреннего трудового распорядка согласовываются и утверждаются Генеральным директором и подлежат обязательному ознакомлению со стороны всех сотрудников ООО «Бешамель».

2.2. Организация и методы исследования

Цель исследования заключалась в определении роли функциональных руководителей отделов ООО «Бешамель» в управлении конфликтами и воздействие на эффективность работы сотрудников данного предприятия.

В исследовании принимали участие 5 руководителей профильных служб организации. Выбранные методики тестирования были заполнены представителями следующих подразделений:

1. Отдел развития. В отдел входит Директор по развитию, который осуществляет руководство отделом и 2 специалиста по развитию.
2. Отдел бухгалтерии. В отдел главный бухгалтер, и 5 сотрудников, в том числе кадровая служба.
3. Отдел по работе с корпоративными клиентами. В отделе входит руководитель - координатор, осуществляющий управление и 4 сотрудника.
4. Отдел по обслуживанию клиентов (розничное обслуживание). Руководство отделом осуществляет менеджер смены. В отдел входит 8 сотрудников.
5. Отдел по техническому обеспечению. Руководство осуществляет руководитель АСУ и специалисты вместе с рабочими – тех поддержка – 5 человек.

Возрастная группа руководителей входила в рамки 30 - 45 лет. Гендерный состав участников исследования был сформирован в соотношении 4 представителя женского пола и 1 мужского пола.

Для выбора методик исследования, автором курсовой работы было сделано предположение, что эффективность разрешения конфликтов в коллективе зависит от стратегии поведения руководителя в конфликтной ситуации.

В соответствии с целью и задачами исследования были выбраны следующие методики: «Опросник Томаса» (Приложение 1), который предназначен для выявления ведущей стратегии поведения. Сама процедура исследования по этой методике заключалась в том, что испытуемым предлагался специальный бланк, содержащий также инструкцию, в котором были представлены 30 пар утверждений.

Задача испытуемых состояла в том, чтобы выбрать одно утверждение, которое присуще их поведению в большей степени. Впоследствии, данные бланки обрабатывались по разработанному ключу. По указанному ключу подсчитываются баллы по каждому из пяти способов реагирования на конфликтную ситуацию. Полученные количественные оценки сравниваются между собой с тем, чтобы выявить предпочитаемую форму социального поведения личности в ситуации того или иного конфликта, определить тенденции взаимоотношений этой личности в сложных условиях человеческого общения.

Анкетирование было использовано, как дополнительный метод сбора информации. Разработанная анкета состояла из 8 вопросов. Само анкетирование проходило групповым методом внутри коллективов, которые возглавляют руководители, прошедшие опросник Томаса. Выборка по количеству опрошенных сотрудников ООО «Бешамель» составила 12 человек.

Данный опрос был предназначен для выявления продуктивности и объективности разрешения конфликтов руководителями в своих коллективах.

Бланк опроса

«Уважаемые сотрудники, просим Вас ответить на следующие вопросы»

1. Возникают ли конфликты в вашем коллективе? Если да, то, что является причиной?  
2. Часто ли Ваш непосредственный руководитель помогает разрешать конфликты в вашем коллективе?
3. Каким образом руководитель пытается разрешить конфликт в коллективе?
4. Насколько продуктивной Вы считаете деятельность вашего руководителя в разрешении конфликтов в коллективе?
5. Как часто Вы обращаетесь за помощью к руководителю в разрешении конфликта?
6. Если руководитель участвовал в разрешении конфликта, то всегда ли он был объективен, по Вашему мнению?
7. Что бы Вы хотели порекомендовать руководителю для того, чтобы конфликты были минимизированы?
8. Ваше мнение, конфликты какое влияние оказывают на работу в коллективе?

Предварительно с участниками исследования была проведена беседа, направленная на формирование мотивации в участия в исследовании, в ходе которой также, гарантировалась конфиденциальность полученных результатов и получение обратной связи по итогам обследования.

2.3. Анализ результатов исследования

Перейдем к анализу полученных результатов и их интерпретации.

В начале исследования было сделано предположение, что стратегия поведения руководителя в конфликтной ситуации влияет на эффективность разрешения самого конфликта в коллективе, организации. В ходе экспериментальной части исследования, а именно проведения и анализа ответов на опросник Томаса было выявлено, что большинство испытуемых (60%) в конфликтных ситуациях придерживаются стратегии приспособления, стратегия компромисса была выявлена у 20% испытуемых и 20% испытуемых придерживаются стратегии сотрудничества.

Анализируя ответы по итогам опроса сотрудников из групп испытуемых, следует отметить, что самыми продуктивными и объективными в разрешении конфликтов в своих группах оказались те руководители, результаты по опроснику которых, выявили присущую им стратегию компромисса. Не очень продуктивной и объективно по данным проведенного опроса явилась деятельность в разрешении конфликтов испытуемых, которым присуща стратегия сотрудничества. Однако у испытуемых, которые придерживаются стратегии приспособления, выявились разногласия при анализе анкет коллектива. Это послужило поводом для анализа второстепенной стратегии поведения в конфликте.

В ходе дополнительного анализа результатов опросника было выявлено, что испытуемые (73%), у которых второй стратегией явилась стратегия сотрудничества или компромисса в разрешении конфликтов успешны, объективны и продуктивны. А остальные испытуемые (27%) имевшие второй стратегией избегание и соперничество, по словам коллектива не объективны при разрешении конфликтов и их деятельность в этой связи не продуктивна.

Также интересными данными являются следующие варианты ответов по проведенному анкетированию. Автором курсовой работы приведены ключевые ответы.

На вопрос         «Возникают ли конфликты в вашем коллективе? Если да, то, что является причиной?» Все 100% ответили, что периодически возникают. В качестве причины 50 % ответили, что личные мотивы, 34% - рабочие вопросы и 16 % - ответили, что обе причины имеют место быть.

На вопрос     «Часто ли Ваш руководитель помогает разрешать конфликты в вашем коллективе?» 33 % (4 сотрудника) ответили, что практически всегда, 17 % (2 человека) ответили, что только в случае, когда конфликт по их мнению зашел в тупик, 25 % (3 человека), считают, что самостоятельно справляются, а руководители только косвенно участвуют и оставшиеся 25% считают, что руководители слабо участвуют и по их мнению, это происходит от непонимания и боязни разрешать конфликт.

33% (4 человека) считают, что    деятельность их руководителя в разрешении конфликтов в коллективе весьма продуктивна. 25 % (3 человека) не разделяют данное мнение, оставшиеся сотрудники ответили, что в ряде случае руководители успешно справляются, однако есть и такие ситуации, где последние терпят фиаско.

На вопрос    « Как часто Вы обращаетесь за помощью к руководителю в разрешении конфликта» 6 человек (50%) ответили, что обращаются, но не сразу. 50 % (6 сотрудников) ответили, что когда понимают, что сами не способны справиться с ситуацией идут за помощью к вышестоящему руководству организации.

Процент голосов на вопрос     «Если руководитель участвовал в разрешении конфликта, то всегда ли он был объективен, по Вашему мнению» распределился следующим образом. 50% (6 человек) ответили, что именно по конфликтам, где они сами были участниками, решения руководителя были объективными, 25 % (3 сотрудника), не довольны принятыми решениями. Еще 25 % считают, что решения принятые руководителем, не его личные, а вышестоящего руководства, то есть директора столовой.

Ответы на вопрос «Что бы Вы хотели порекомендовать руководителю для того, чтобы конфликты были минимизированы?» представлены следующим образом, 25 % (3 сотрудника) своевременно реагировать на признаки конфликта. По мнению коллектива, руководители зачастую избирают позицию, все пройдет само и тем самым конфликт затягивается. 17 % (2 сотрудника) отметили, что руководителям нужно больше разбираться в практических нюансах, так как не всегда предлагаемые им и решения соответствуют действительности. 34% (4 сотрудника) рекомендуют руководителям больше общаться с подчиненными, а не только когда возникает конфликт. И еще 24 % затруднились с ответом, аргументируя «Как я могу учить своего руководителя, ему ведь виднее».

На последний вопрос, уточняющий влияние конфликта на работу, были получены следующие варианты ответов. 6 человек считают, что конфликт абсолютно не испортил отношения, как между сотрудниками, так и с руководством, напротив даже намечается комфорт. Два человека отметили, что конфликт внес изменения, но их нельзя назвать негативными, и позитивными, скорее это состояние «затишье перед бурей». Еще 3 человека отметили, что в любом случае конфликт это всегда плохо. И один ответ – не увидел никаких изменений.

Таким образом, автором данной работы было определено, что стратегия поведения руководителя в конфликтной ситуации оказывает влияние на эффективность разрешения конфликта и влияние по разному сказывается на совместной работе сотрудников организации ООО «Бешамель».

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Общие и практические рекомендации по управлению конфликтами

Проанализировав теоретический материал и проведя экспериментальное исследование, можно сделать вывод о том, что поведение руководителя в конфликтной ситуации влияет на исход конфликта в коллективе. Именно поэтому руководитель должен всегда очень внимательно и осторожно подходить к разрешению возникшей конфликтной ситуации.

Устранение конфликта - это универсальная реакция человека на его возникновение. Конфликт порождает противоречия, раздвоенность, дезинтеграцию, дисгармонию с самим собой и другими людьми. Негативность последствий конфликта не нужно доказывать, они очевидны. Отсутствие конфликтов — психологическое здоровье человека, к которому он стремится, поэтому многое зависит от умения разрешать конфликты.

Для этого необходимо обладать знанием теории и практическими навыками разрешения конфликтов. Незнание этих аспектов вопроса не освобождает руководителя от ответственности возникновения трудностей в общении с людьми. Для руководителя крайне важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей.

В качестве общих рекомендаций для руководителя, являются предложения, условием эффективности которых является социально-психологическая компетентность его самого. Одной из ее составляющих выступает конфликтологическая компетентность. Она включает в себя:

• понимание сущности разногласий и конфликтов между людьми;
• формирование у себя и персонала конструктивного отношения к конфликтам;
• умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации;
• наличие навыков управления конфликтными явлениями;
• умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов;
• умение прогнозировать возможные последствия конфликтов;
• умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты;
• наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.

Таким образом, мы видим, что роль руководителя в формировании и поддержании бесконфликтного существования очень велика и, что в первую очередь, он должен контролировать и развивать самостоятельно свои умения и навыки бесконфликтного поведения и общения.

В качестве практических рекомендаций выступают следующие предложения:

1.Создание стандартов межличностной деловой коммуникации, некий кодекс корпоративного поведения сотрудников столовой, в котором описываются недопустимые формы взаимодействия между сотрудниками всех уровней. Инициировать данный документ должен Генеральный директор, а в обсуждении кодекса важно вовлечь всех руководителей. Далее имеет смысл провести внутренний PR среди сотрудников, используя для этого все каналы распространения информации: корпоративную газету, интернет-сайт, рассылки и т.д. Чтобы данный документ работал, его нужно подкрепить системой карательных мер. Нарушение правил должно быть чревато, например, вычетами из премиальных выплат.

2.Четкое разграничение функций между смежными отделами и определение показателей эффективности. В рамках данного подхода целесообразно ввести премирование за их достижение.

3.Организовать общий семинар – тренинг с использованием активных методов обучения для руководителей на тему «Повышение эффективности межфункционального взаимодействия». Обучение – отличное решение для примирения конфликтующих сторон. Так, в рамках любой общей темы тренинга участников можно разделить на группы, микшируя сотрудников разных отделов, и каждой поручить отдельное задание. В ходе работы возникает феномен малых групп, когда люди объединяются для достижения общего результата.

4.Помимо вышеописанных предложений, важно также в модели компетенций руководителей внести корпоративные требования, и существенное внимание при этом уделить взаимодействию.

5. При возникновении конфликта рекомендуется составлять карту конфликта. Суть данного метода заключается в графическом отображении составляющих разногласия, последовательном анализе поведения, потребностей и опасений его участников, в формулировании основной проблемы, способов ее устранения. Метод состоит из нескольких этапов. Вначале конфликт описывается в общих чертах. Например, если речь идет о несогласованности в работе, то ситуацию можно отобразить как нечеткое «распределение нагрузки». Если он возник из-за отсутствия доверия между работником и отделом, то проблему можно выразить как «трудности взаимопонимания». На данном этапе нужно определить саму природу конфликта. На втором этапе выявляются основные участники разногласия. Стороны можно объединить, определив их общие потребности по отношению к конфликту. Третий этап предполагает перечисление основных опасений, связанных с этими потребностями. Необходимо выяснить мотивы поведения участников.

Преимущество данной технологии состоит в том, что проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, становятся очевидными страхи, определяются возможные пути выхода из создавшейся ситуации.

3.2. План мероприятий по внедрению рекомендаций

Для реализации сформулированных предложений необходимо первоначальное создание соответствующих требований:

1. Создать условия, способствующие мотивации к обучению навыкам конфликтологической и социально – психологической компетентности руководителей отделов корпоративной столовой.

2. Осуществлять необходимую помощь при разрешении конфликтных ситуаций руководителями отделов и предоставлять по факту обратную связь.

3. Проводить разъяснительную работу внутри коллектива ООО «Бешамель» о необходимости введения предложенных рекомендаций относительно повышения конфликтологической компетентности руководителей отделов.

4. Разработать «Положение о персонале». Положение о персонале — документ, устанавливающий принципы трудовых взаимоотношений, в котором не только перечисляются принципы корпоративной культуры, но и указываются взаимные права и обязанности персонала, руководства и собственников предприятия, ответственность предприятия перед персоналом, и наоборот, база регулирования трудовых отношений, решения конфликтов.

5. Осуществлять контроль над выполнением всех проектных предложений.

Ответственность за выполнение рекомендаций в п. 1-3 предложено возложить на Генерального директора ООО «Бешамель», в п.4 – на Отдел кадров. Однако общее руководство и контроль должен осуществлять Генеральный директор.

Выполнение задач согласно предложенному плану позволит учесть комплексное внедрение проектных предложений и качественно улучшить переход на новый уровень управления конфликтами в организации и своевременному и грамотному их разрешению в случае возникновения.

Таким образом, по результатам проведенного исследования на примере коллектива столовой ООО «Бешамель» можно сделать следующий вывод. Несмотря на масштабы конфликты также неизбежны. Это еще раз доказывает, что там, где есть персонал, интересы – конфликты всегда будут. В противном случае нужно задуматься «Если нет конфликтов в вашей организации, проверьте, живы и дышите ли Вы».

Проведенный опрос и анкетирование подтвердили гипотезу о том, что стратегия поведения руководителя в конфликтной ситуации влияет на эффективность разрешения самого конфликта в коллективе.

Предложенные решения способны минимизировать конфликты и научить руководителя как можно быстрее его разрешать, а, следовательно, управлять конфликтом на уровне организации в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В управлении конфликтами универсального рецепта не существует. Коллектив во главе с руководителем должен научиться использовать конфликт как один из инструментов своего развития. Автором курсовой работы проведено исследование, целью которого являлось изучение управления конфликтами, воздействие на эффективность работы сотрудников и разработка практических рекомендаций по основным способам выхода из конфликтных ситуаций.

Проведенный анализ подходов отечественных и зарубежных исследователей к проблеме конфликта показал, что существует множество определений и классификаций конфликта, конфликт в коллективе имеет свою специфику. Большинство психологов выделяют пять основных стратегий поведения в конфликте. При этом ни одна из стратегий не применяется в изолированном, чистом виде. Конфликт может оказывать как разрушающее воздействие на работу персонала, так и наоборот способствовать сплочению коллектива. Автором была обозначена проблема разрешения конфликта в коллективе на примере столовой ООО «Бешамель». По данной проблеме была разработана и обоснована модель экспериментального исследования, которое позволило прийти к нижеизложенному выводу. Стратегия конфликтного поведения влияет на эффективность процесса разрешения конфликтных ситуаций в коллективе. Большое значение имеет не только ведущая стратегия, но и второстепенная, она также влияет на эффективность разрешения конфликтов. Главная цель состоит не в возвращении к состоянию без разногласий, а в том, чтобы научиться управлять конфликтом, отдавая себе отчет в его стимулирующем воздействии в тех случаях, когда он развивается в определенных рамках и под контролем. Предложены практические рекомендации по управлению конфликтами и способам выхода из них. Таким образом, была достигнута цель исследования.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аникеева Н.П. Психологический климат в коллективе. /Н.П. Аникеева.– М.: Издат-во «Просвещение», 2006 г. -248 с.
2. Бакирова Г.Х. Тренинг управления персоналом. /Г.Х. Бакирова.- Санкт – Петербург: Издат-во «Речь», 2008г.- 397 с.
3. Большой психологический словарь /Б.Г. Мещерякова, В.П. Зинченко–М.: Издат-во «Прайм- Еврознак», 2003 г. – 140 с.
4. Бородкин Ф.М. Коряк Н.М. Внимание конфликт./Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк.-2-е изд. перераб и доп. Новосибирск: Крокус, 2008 г. -148 с.
5. Донцов, А.И Проблемы объективных детерминант межличностного конфликта в группе// Вест. МГУ. Психология, 2005 г.-№ 4.- С.25 -29
6. Мун В.И. Любой конфликт в компании вредит бизнесу// Справочник по управлению персоналом. -2010 г.-№ 10.- С.64 -67
7. Петрова Н.П. Тренинг для победителя. Самоменеджмент эпохи интернет. /Н.П. Петрова.- СПб.: ИД «Нева», 2007 г.- 216 с.
8. Конфликтология. Вопросы— ответы: учеб.- 3-е изд., испр., доп. и перераб.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008 г.. - 145 с.
9. Ребус Б.М. Психологические основы делового общения./Б.М. Ребус.-М.:Издат-во «Альфа», 2007г.- 191 с.
10. Свергун О.Г. Препарируем конфликт // Справочник по управлению персоналом.- 2007г.-№ 12.- С.23 -28
11. Ильинская И. Н. Мир без углов // Справочник по управлению персоналом.-2010г. -№10. –С. 12-17
12. Шевчук Д.А. Конфликты: избегать или форсировать: все о конфликтных ситуациях на работе, в бизнесе и личной жизни./Д.А. Шевчук. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009 г. -198 с.
13. http://soc.lib.ru/ Сайт по социологии, психологии и управлению.
14. http://psyfactor.org/lybr.htm Сайт содержит описание социологических и психологических методов исследования

Приложение 1

Опросник К. Томаса

Инструкция: Внимательно прочитайте каждую пару из приведенных ниже утверждений. Выберите из каждой пары по одному утверждению, которое, по Вашему мнению, соответствует особенностям Вашего поведения, и зачеркните букву, обозначающую это утверждение.

1

А) Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б) Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

2

А) Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б) Я пытаюсь уладить спорный вопрос с учетом всех интересов другого человека и моих собственных.

3

А) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б) Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

4

А) Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б) Я стараюсь не задеть чувств другого человека.

5 А) Улаживая спорную ситуацию, я все время пытаюсь найти поддержку у другого человека.

Б) Я стараюсь делать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6

А) Я пытаюсь избежать неприятностей для себя.

Б) Я стараюсь добиться своего.

7

А) Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, чтобы со временем решить его окончательно.

Б) Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться главного.

8

А) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б) Я первым делом стараюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

9

А) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникших разногласий.

Б) Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10

А) Я твердо стремлюсь добиться своего.

Б) Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11

А) Первым делом я стремлюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б) Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

12

А) Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б) Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

13

А) Я предлагаю среднюю позицию.

Б) Я настаиваю, чтобы все было сделано по-моему.

14

А) Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

Б) Я пытаюсь показать другому логику и преимущество моих взглядов.

15

А) Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения.

Б) Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряжения.

16

А) Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б) Я обычно пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17

А) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18

А) Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б) Я дам другому возможность остаться при своем мнении, если он идет мне навстречу.

19

А) Первым делом я пытаюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б) Я стараюсь отложить спорные вопросы, чтобы со временем решить их окончательно.

20

А) Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

Б) Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21

А) Ведя переговоры, стараюсь быть внимательным к другому.

Б) Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22

А) Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и позицией другого человека.

Б) Я отстаиваю свою позицию.

23

А) Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

Б) Иногда предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24А) Если позиция другого кажется ему очень важной, я стараюсь идти ему навстречу.

Б) Я стараюсь убедить другого пойти на компромисс.

25

А) Я пытаюсь убедить другого в своей правоте.

Б) Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к аргументам другого.

26

А) Я обычно предлагаю среднюю позицию

Б) Я почти всегда стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас.

27

А) Зачастую стремлюсь избежать споров.

Б) Если это сделает другого человека счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28

А) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б) Улаживая ситуацию, я обычно стремлюсь найти поддержку у другого.

29

А) Я предлагаю среднюю позицию.

Б) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возникающих разногласий.

30

А) Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б) Я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы совместно могли добиться успеха.

Ключи к шкалам

	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1				а	б
2		б	а
3	а				б
4			а		б
5		а		б
6	б			а
7			б	а
8	а	б
9	б			а
10	а		б
11		а			б
12			б	а
13	б		а
14	б	а
15				б	а
16	б				а
17	а			б
18			б		а
19		а		б
20		а	б
21		б			а
22	б		а
23		а		б
24			б		а
25	а				б
26		б	а
27				а	б
28	а	б
29			а	б
30		б			а
Сумма

Комментарии:

•     Соперничество или конкуренция: как стремление добиться своих интересов в ущерб другому.

•     Приспособление: принесение в жертву собственных интересов ради другого..

•     Компромисс: соглашение между участниками конфликта, достигнутое путем взаимных уступок.

•     Уклонение (избегание): отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей.

•     Сотрудничество: когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

Предполагается, что при избегании конфликта ни одна из сторон не достигнет успеха. При таких формах поведения как конкуренция, приспособление и компромисс или один участник оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, либо проигрывают оба, так как идут на компромиссные уступки. И только в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше.

1. Конфликтология. Вопросы—ответы: учеб.- 3-е изд., испр., доп. и перераб.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008 г.. - 145 с. ↑

2. Донцов, А.И Проблемы объективных детерминант межличностного конфликта в группе// Вест. МГУ. Психология, 2005 г.-№ 4.- С.25 -29 ↑

3. Большой психологический словарь /Б.Г. Мещерякова, В.П. Зинченко–М.: Издат-во «Прайм- Еврознак», 2003 г. – 140 с. ↑

4. Мун В.И. Любой конфликт в компании вредит бизнесу// Справочник по управлению персоналом. -2010 г.-№ 10.- С.64 -67 ↑

5. Свергун О.Г. Препарируем конфликт // Справочник по управлению персоналом.- 2007г.-№ 12.- С.23 -28 ↑

6. Шевчук Д.А. Конфликты: избегать или форсировать: все о конфликтных ситуациях на работе, в бизнесе и личной жизни./Д.А. Шевчук. – М.: Гросс Медиа: РОСБУХ, 2009 г. -198 с. ↑

7. Бакирова Г.Х. Тренинг управления персоналом. /Г.Х. Бакирова.- Санкт – Петербург: Издат-во «Речь», 2008г.- 397 с. ↑

8. Ребус Б.М. Психологические основы делового общения./Б.М. Ребус.-М.:Издат-во «Альфа», 2007г.- 191 с. ↑

9. Ильинская И. Н. Мир без углов // Справочник по управлению персоналом.-2010г. -№10. –С. 12-17 ↑