Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие и виды конфликтов в менеджменте)

Содержание:

Введение

Для нормального, плодотворного и психологически здорового функционирования организации члены и руководство данной организации должны научиться распознавать конфликт на начальной стадии его зарождения, уметь различать виды и типы конфликтов и в соответствие с этим владеть приёмами и методами разрешения и урегулирования конфликтных ситуаций.

Актуальность данной темы предопределяется тем обстоятельством, что в любой компании возникают производственные конфликты, и поэтому возникает необходимость в их регулировании.

Люди всегда мечтали о таком обществе, в котором прекратятся всякие споры и утвердиться вечный мир. Но вместо этого они вновь и вновь оказывались в состоянии войны всех против всех.

Однако сегодня, независимо от того или иного понимания природы конфликтов, нужно тщательно изучать и разрабатывать рекомендации по их регулированию в целях предотвращения их разрушительных последствий.

Потребность в изучении конфликтов, видов и способов их регулирования становиться все более острой. Не только в нашей стране, но и в мире в целом наблюдается рост конфликтов. Двадцатый век вошел в историю как век разрушительных революций, мировых войн, экономических кризисов и политического террора. Однако не следует считать, что в жизни нет ничего кроме противоречий и борьбы. Универсальность конфликтов еще не дает оснований для того, чтобы их абсолютизировать.

Степень разработанности проблемы исследования. Исследованию управления административными конфликтами посвящены труды, таких авторов, как, Анцупов, А.Я. Балан В.П., Волков Ю.Г. и др. Однако можно отметить, что проблема исследования остается не до конца изученной, что обуславливает актуальность данного исследования.

Целью исследования является разработать рекомендации по управлению поведением в конфликтных ситуациях в ООО «СпецСтройЭксперт».

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:

• рассмотреть понятие и виды конфликтов в менеджменте;
• изучить стадии конфликтности в менеджменте;
• охарактеризовать поведенческую стратегию в конфликтных ситуациях в менеджменте;
• дать общую характеристика предприятия ООО «СпецСтройЭксперт»;
• провести анализ состояния уровня конфликтов;
• выявить способы управлением поведения при предупреждении и урегулировании конфликтов.

Предмет исследования – методология управления конфликтом в профессиональной деятельности.

Объект исследования – ООО «СпецСтройЭксперт».

Методологическая база исследования. При выполнении работы были использованы следующие методы исследования: анализ литературы, наблюдение.

Теоретико-методологическую основу исследования составляют труды отечественных и зарубежных ученых по проблеме управления конфликтами на предприятии.

Глава 1. Теоретические основы формирования конфликтности в менеджменте

1.1. Понятие и виды конфликтов в менеджменте

Существуют различные определения конфликта, все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идёт о взаимодействии людей.

Приведем некоторые наиболее распространенные определения данного понятия в психологической науке.

«Психологический словарь» определяет конфликт как трудно разрешимое противоречие, связанное с острыми эмоциональными переживаниями [5, с. 54].

В. В. Дружинин и его соавторы дают следующее определение конфликта: «Конфликт – способ разрешения коренных противоречий, неразрешимых другим (логическим) путем» [11, с. 7].

В.Г. Волков рассматривает конфликт как биполярное явление – противостояние двух начал, проявляющее себя в активности сторон, направленной на преодоление противоречия, причем каждая из сторон конфликта представлена активным субъектом (субъектами) [10, с. 25].

А. Я. Анцупов предлагает следующее определение: «Под конфликтом понимается наиболее острый способ решения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями» [1, с. 12].

Данное противостояние подобно нарастающей лавине, эмоционально подпитывающей враждующих, и является неотъемлемой, порою просто необходимой частью жизни.

Со стороны духовности – это явление имеет нездоровый характер, так как нормальным состоянием человека являются мир, любовь, спокойствие – картина, существовавшая в раю до грехопадения.

Суть конфликта состоит из различных точек зрения индивидуумов на одинаковую ситуацию, а также личностных и социально-психологических причин.

Последние включают в себя потери и искажения информации, отличия в методах оценивания деятельности друг друга, напряженные межличностные отношения, несбалансированное взаимодействие двух сторон, стремление к власти и психологическую несовместимость [15].

Общество без межличностных конфликтов на сегодняшний день являлось бы чем-то мифическим, неспособным к существованию, так как в нем не было бы выражено проявление индивидуальности и свободы каждого гражданина и способность отстаивания собственных интересов.

С глобальной точки зрения очень опасен конфликт, в котором государства используют оружие без перехода в стадию войны. Он представляет собой одну из форм разрешения политических, религиозных, территориальных, национально-этнических и других противоречий. В данном противостоянии, как правило, преследуются частные военно-политические цели.

Вооруженный конфликт может стать следствием разрастания опасного инцидента или приграничного противоборства. Столкновения с использованием оружия могут происходить в территориальных рамках одного государства, нося внутренний характер. Участие одного или нескольких государств создает международные конфликты, зачастую имеющие политическую форму и различные типы. Наиболее часто встречается их разделение на симметричные и ассиметричные [10, с. 36].

Симметричные международные конфликты характеризуются примерно равным потенциалом участвующих сторон, ассиметричные, соответственно, резким различием силы и мощности государства.

Каждому понятно, что такое конфликт и какую он несет отрицательную энергетику, морально и материально выбивая человека из колеи.

Представляя угрозу для обеих сторон, конфликт:

• подрывает доверие противоборствующих сторон друг другу;
• имеет тенденцию углубления и расширения;
• меняет приоритеты, ставя под угрозу другие интересы;
• лишает поддержки; угрожает обеспечивающей стабильность и равноправие социальной системе;
• вместо тщательного обдумывания ситуации требует быстроты действий [5, с. 78].

Существуют и положительные стороны конфликта:

• происходит ускорение процесса самоосознания и расстановка приоритетов;
• обосновывается определенный набор ценностей;
• совершается объединение единомышленников; отодвигаются на второй план менее существенные конфликты;
• подталкивает к обсуждению путей выхода из ситуации;
• способствует возникновению контактов с другими лицами или группами, а также стимулированию разработки систем справедливого предотвращения сложившегося противостояния.

Конфликт бывает двух видов: скрытый и открытый.

Открытый можно определить сразу, так как негатив выражен налицо. Это общение на повышенных тонах, бурные высказывания претензий, резкие движения, неприкрытая злость, битье посуды и прочие шумные проявления.

Скрытый конфликт, характеризующийся отсутствием агрессивных действий, - явление опасное, так как может длиться продолжительный период, под тихой маской негатива. В связи с недостатком влияния или невозможностью вести открытое сопротивление оппоненту свойственно использовать косвенные, довольно действенные способы [8, с. 78].

Конфликтов тяжело избежать, если имеет место недосказанность, нерешенность проблемы в связи с двусмысленностью сложившейся ситуации, под страхом разрыва отношений, боязнью потери работы, друзей и возможностью остаться в одиночестве.

Стараясь не допустить такого исхода проблемы, человек избегает досадных и мучительных разговоров, выбирая молчание (а точнее, замалчивание); иными словами – надевает на себя маску и прячется в собственную скорлупу во избежание накаливания обстановки. Это не есть правильное решение, так как ситуация может усугубиться и повлечь эмоциональный взрыв [11, с. 33]. Состояние скрытого конфликта, способное продолжаться многие годы, может перевести его в замороженную стадию.

Таким образом, конфликт – это противоречие двух и более сторон, которое влечет за собой последствия различного характера.

1.2. Стадии конфликтности в менеджменте

Этапы развития профессионального конфликта могут развертываться по двум разным сценариям: борьба входит в стадию эскалации (первый вариант) или минует ее (второй вариант).

Периодами развития конфликта можно назвать следующие состояния:

Дифференциация – противоборствующие стороны разъединяются, пытаются отстаивать только свои интересы, используют активные формы противостояния.

Конфронтация – участники конфликта используют жесткие силовые методы борьбы.

Интеграция – оппоненты идут навстречу друг другу и начинают искать компромиссное решение [1, с. 11].

Кроме вариантов и периодов, можно выделить следующие основные этапы конфликта:

Предконфликт (скрытый этап). Конфликтное взаимодействие (противодействие в активной стадии, которое, в свою очередь, делится на три фазы: инцидент, эскалация, сбалансированное взаимодействие).

Разрешение (завершение противостояния).

Постконфликт (возможные последствия).

Предконфликт (основные фазы)

В латентном этапе развития можно выделить следующие фазы:

Возникновение конфликтной ситуации. На этом этапе между оппонентами возникает определенное противоречие, но они еще не осознают его и не предпринимают никаких активных действий к отстаиванию своих позиций.

Осознание конфликтной ситуации. В это время противоборствующие стороны начинают понимать, что столкновение неизбежно. При этом восприятие возникшего положения обычно носит субъективный характер. Осознание конфликтной объективной ситуации может быть, как ошибочным, так и адекватным (то есть правильным).

Попытка оппонентов разрешить наболевший вопрос коммуникативными способами, грамотным аргументированием своей позиции.

Предконфликтная ситуация возникает, если способы мирного разрешения проблемы успеха не принесли. Противоборствующие стороны осознали реальность возникшей угрозы и решили отстаивать свои интересы другими методами.

Конфликтное взаимодействие.

Инцидент – это преднамеренные действия оппонентов, желающих единолично завладеть объектом конфликта, невзирая на последствия. Осознание угрозы своим интересам заставляет противоборствующие стороны применять активные методы воздействия [11, с. 74].

Инцидент – это начало столкновения. Он конкретизирует расстановку сил и обнажает позиции конфликтующих сторон. На этой стадии оппоненты еще слабо представляют себе свои ресурсы, потенциалы, силы и средства, которые помогут им одержать верх. Это обстоятельство, с одной стороны, сдерживает конфликт, а с другой – заставляет его развиваться дальше.

На этой фазе противники начинают обращаться к третьей стороне, т. е. апеллировать в юридические органы для утверждения и защиты своих интересов. Каждый из субъектов противостояния старается привлечь к себе наибольшее количество сторонников.

Эскалация. Эта стадия характеризуется резким увеличением агрессивности противоборствующих сторон. При этом их последующие деструктивные действия гораздо интенсивнее, чем предыдущие.

Последствия сложно предсказать, если так далеко заходит конфликт. Этапы конфликта в своем развитии делятся на несколько ступеней:

1. Резкое уменьшение когнитивной сферы в деятельности и поведении.
2. Субъекты противостояния переходят к более агрессивным, примитивным способам противоборства.
3. Вытеснение объективного восприятия оппонента универсальным образом «врага». Этот образ становится ведущим в информационной модели конфликта.
4. Увеличение эмоционального напряжения.
5. Резкий переход от разумных аргументов к личным выпадам и претензиям.
6. Рост иерархического ранга запрещаемых и нарушаемых интересов, их постоянная поляризация.
7. Интересы сторон делаются биполярными.
8. Бескомпромиссное применение насилия в качестве аргумента.
9. Утрата первоначального предмета столкновения.
10. Генерализация конфликта, его переход в глобальную стадию.
11. Вовлечение в противоборство новых участников.
12. Вышеперечисленные признаки характерны как для межличностных, так и для групповых конфликтов. При этом инициаторы столкновения могут всячески поддерживать и формировать данные процессы при помощи манипулирования сознанием противоборствующих сторон [11, с. 33].

Необходимо подчеркнуть, что в процессе эскалации сознательная сфера психики оппонентов постепенно утрачивает свою значимость.

Сбалансированное взаимодействие. В этой фазе субъекты конфликта понимают, наконец, что силовыми методами им проблему не разрешить. Они продолжают борьбу, но градус агрессивности постепенно снижается. Однако реальных действий, направленных на мирное урегулирование ситуации, стороны пока не предпринимают.

Разрешение конфликта

Этапы разрешения конфликта характеризуются прекращением активного противоборства, осознанием необходимости сесть за стол переговоров и переходом к активному взаимодействию.

Завершение активной фазы столкновения может быть спровоцировано несколькими факторами: коренной переменой системы ценностей конфликтующих сторон; явным ослаблением одного из оппонентов; очевидной бесперспективностью дальнейших действий; подавляющим превосходством одной из сторон; появлением в противостоянии третьей стороны, способной внести весомый вклад в решение проблемы.

Собственно, разрешение конфликта.

Стороны начинают вести переговоры, полностью отказываются от силовых методов борьбы. Способы разрешения противоборства могут быть следующими: изменение позиций конфликтующих сторон; устранение одного или всех участников противостояния; уничтожение объекта конфликта; эффективные переговоры; обращение оппонентов к третьей стороне, играющей роль третейского судьи. Конфликт может завершиться и другими путями: затуханием (угасанием) или перерастанием в противоборство другого уровня.

Постконфликтный этап

Частичное разрешение.

Этапы социального конфликта завершаются на этой относительно мирной стадии. Данное состояние характеризуется сохранением эмоциональной напряженности, переговоры происходят в атмосфере обоюдного высказывания претензий. На этом этапе противостояния часто возникает постконфликтный синдром, который чреват развитием нового спора. Нормализация, или полное разрешение конфликта. Эта фаза характеризуется полным устранением негативных установок и выходом на новый уровень конструктивного взаимодействия. Этапы управления конфликтом на данной стадии полностью завершаются. Стороны восстанавливают отношения и начинают продуктивную совместную деятельность.

Таким образом, конфликт представляет собой сложное взаимодействие между агрессивно настроенными оппонентами. Его развитие подчиняется определенным законам, знание которых может помочь участникам столкновения избежать возможных потерь и прийти к согласию мирным, конструктивным путем.

1.3. Поведенческая стратегия в конфликтных ситуациях в менеджменте

Профессиональная деятельность не может обходиться без конфликтов. Они неминуемо возникают и поражают особенно больно тогда, когда личность менее всего к ним готова. В этом и заключается их коварный механизм. Споры и ссоры отнимают порой столько времени и сил, что остается только удивляться.

Конфликтные ситуации – это настоящий пожиратель положительных эмоций, который приносит разочарование и нередко становится причиной апатии [5, с. 78].

Поведение в конфликте – очень важная вещь, от которой зависит дальнейшее самочувствие человека, его мироощущение. Замечено, что, например, тот, кто привык постоянно уступать, испытывает значительные трудности, когда требуется проявить характер, настоять на своем мнении.

Такая личность в большинстве случаев теряется, когда надо уверенно действовать. Кстати, чувство вины – главный показатель того, что человек готов принять на себя роль жертвы. Только вот нужно ли это делать?

Современная психологическая наука определяет конфликт как столкновение взглядов, убеждений, мнений двух или более оппонентов. Участники спора могут обладать противоречащей друг другу информацией, иметь различные подходы к решению той или иной задачи. Не научившись слушать стороннее мнение, нередко люди заботятся только о том, чтобы удовлетворить собственный интерес, не считаясь с тем, насколько это затрагивает возможности другого человека [14].

Ситуация становится особенно трудной, когда чувства не находят выхода, а попросту замалчиваются. Образуется так называемый вакуум, сквозь который сложно услышать и понять друг друга. Как начинается столкновение сторон Конфликт и конфликтная ситуация, как правило, не возникают в один момент. Требуется достаточно большое количество времени, чтобы отрицательные эмоции накопились в избытке и стали просто невыносимыми.

Первая фаза – это период терпеливого ожидания. Она может длиться годами. Возникновение конфликтной ситуации происходит постепенно. В это время у человека случается накопление разрушительной и неблагоприятной энергии. Когда-нибудь эта чаша переполняется. Наступает фаза так называемого прорыва, когда внезапно высказываются впечатления, суждения друг о друге.

Услышать о себе такое – более чем неприятно, да и отношения можно испортить раз и навсегда. Поэтому так важно не накапливать в себе раздражение, злость и обиду, а вовремя решать все разногласия. Возможно, это сделать непросто, требуются определенная смелость и уверенность в себе, но оно того стоит.

Дело в том, что у каждого из нас имеются собственные уникальные представления по поводу того, как устроен этот мир. Когда другой человек вдруг разрушает привычные границы нашего понимания, иначе говоря, вмешивается в него, возникает чувство, что все вокруг рушится. Личность теряет опору под ногами.

Признать правоту другого человека для многих - настоящее испытание. И даже если где-то в глубине души кроется сомнение, упрямый человек продолжает упорно отстаивать собственную позицию.

Управление конфликтными ситуациями начинается с осознания того, что «я могу быть неправым». Когда личность способна понять и услышать противоположную точку зрения, усвоить для себя в ней какой-то урок, то можно говорить о конструктивном способе решения сложной проблемы.

Конфликтные ситуации – это те обстоятельства жизни, которые требуют от нас невероятных усилий и учат внимательным образом относиться к самому себе, а также учитывать желания других. Противоречия могут, как копиться внутри человека (тогда это настоящая «война» с самим собой), так и находить столкновения с близкими людьми. И в том, и в другом случае личность чувствует себя не лучшим образом: возможны расстройство сна, потеря аппетита, снижение настроения [11, с. 12].

Решение конфликтных ситуаций в рамках сосредоточенности человека на себе должно происходить обязательно под влиянием специалиста - психолога. Одному справиться человеку очень трудно.

Управление конфликтными ситуациями в данном случае заключается в том, чтобы суметь встать над собственной гордостью и научиться в чем-то уступать, понимать позицию другого.

Выделяют пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях.

1. Соперничество (принуждение), когда участник конфликта пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало, его не интересуют мнения и интересы других. Обычно такая стратегия приводит к ухудшению отношений между конфликтующими сторонами.

Данная стратегия может быть эффективной, если она используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей.

2. Уход (уклонение), когда человек стремится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет большой ценности или если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта, а также тогда, когда конфликт не является реалистическим.

3. Приспособление (уступчивость), когда человек отказывается от собственных интересов, готов принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Такая стратегия может быть целесообразной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной. Однако если данная стратегия станет для руководителя доминирующей, то он скорее всего не сможет эффективно руководить подчиненными [10, с. 22].

4. Компромисс. Когда одна сторона принимает точку зрения другой, но лишь до определенной степени. При этом поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок.

Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Однако компромиссное решение может впоследствии привести к неудовлетворенности из-за своей половинчатости и стать причиной новых конфликтов [11, с. 33].

5. Сотрудничество, когда участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Эта стратегия основана на убежденности участников в том, что расхождение во взглядах - это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. При этом установку на сотрудничество обычно формулируют так: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы».

Руководитель должен использовать различные стратегии разрешения конфликтов, учитывая характер ситуации и индивидуально-психологические особенности участников конфликта. Однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Глава 2. Анализ конфликтности в управлении предприятием ООО «СпецСтройЭксперт»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «СпецСтройЭксперт»

ООО «СпецСтройЭксперт» – общество с ограниченной ответственностью. ООО «СпецСтройЭксперт» сосредоточена на двух направлениях: оказание риэлтерских услуг в столичном регионе и создание малоэтажных жилых комплексов.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Основной целью деятельности общества является извлечение прибыли, удовлетворение общественных потребностей и насыщение рынка продукцией (работами, услугами), производимой обществом.

Основная цель деятельности организации – получение прибыли за счет реализации объектов недвижимости и оказания сопутствующих услуг.

Организационная структура ООО «СпецСтройЭксперт» относиться к линейно-функциональному типу. Все подразделения объекта взаимосвязаны между собой и объединены одной общей целью. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. По каждой подсистеме формируются иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Основными преимуществами такой структуры являются:

• простота формы;
• оперативность в передачи информации;
• структура ориентирована на широкое делегирование полномочий в принятии управленческих решений;
• отношения между подразделениями.

Проанализируем эффективность системы управления ООО «СпецСтройЭксперт» через систему показателей, данные, для расчета которых приведены в таблице 1. Доходы учреждение получает от оказания платных образовательных услуг.

Таблица 1

Данные для расчета показателей эффективности системы управления ООО «СпецСтройЭксперт»

Показатель	значения			отклонения, %%
	2016	2017	2018	2017/ 2016	2018/ 2017	2018/ 2016
Число уровней управления	6	6	6	10%	10%	0%
Число руководителей данного уровня управления	6	6	6	10%	10%	0%
Фактическое число подчиненных для данного уровня управления	18	19	19	11%	10%	11%
Фактическая стоимость технических средств в управлении	580	600	650	10%	11%	0%
Численность аппарата управления	7	7	7	10%	10%	0%
Общая сумма затрат на управление	1 630	1 710	4 830	10%	28%	0%
Общая сумма затрат на производство и реализацию услуг	142211	143167	468432	10%	33%	0%
Прибыль	2134	3843	1654	18%	4%	0%
Выручка	140077	147010	470086	10%	32%	0%
Среднесписочная численность	235	238	238	10%	10%	0%

Данные для расчета взяты из материалов управленческой отчетности ООО «СпецСтройЭксперт», а также из анализа организационной структуры системы управления предприятия. Для расчета будем использовать следующие коэффициенты и формулы:

Коэффициент управляемости рассчитывается по формуле:

(1)

Где Z – число уровней управления; m– число руководителей данного уровня управления; Нф и Hн – фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления. За нормативное число работников на одного руководителя примем значение 7.

Норматив Куп = 0,5 – 1.

К_уп2013 = 0,16

К_уп2014 = 0,16

К_уп2015 = 0,17

Далее рассчитаем коэффициент уровня механизации и автоматизации труда работников Км. а., характеризующий степень соответствия фактической стоимости средств механизации и оргтехники Сф нормативным требованиям в среднем на одного работника аппарата управления; рассчитывается по формуле:

(2)

Сф – фактическая стоимость технических средств в управлении;

Чау – численность аппарата управления.

К_м.а.2013 =

К_м.а.2014 =

К_м.а.2015 =

Далее рассчитаем коэффициент экономичности труда работника аппарата управления Кзу; рассчитывается по формуле:

(3)

Зау – общая сумма затрат на управление;

Зпр – общая сумма затрат на производство услуг за год.

К_зу2013 =

К_зу2014 =

К_зу2015 =

Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности Кэ рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) к численности аппарата управления Чау; по формуле:

(4)

К_э2013 =

К_э2014 =

К_э2015 =

Коэффициент результативности управления производством и реализацией услуг Кэу показывает отношение объема реализации услуг V к численности аппарата управления Чау; определяется по формуле:

(5)

К_эу2013 =

К_эу2014 =

К_эу2015 =

Экономическая результативность деятельности (рентабельность) показывает коэффициент Кэр, рассчитываемый как отношение прибыли П (дохода) к общей сумме затрат на производство и реализацию услуг за год Зпр; по формуле:

(6)

К_эр2013 =

К_эр2014 =

К_эр2015 =

Производительность труда – степень его эффективности, определяется отношением годового объема реализации услуг V к среднесписочной численности работников Чппр по формуле:

(7)

ПТ₂₀₁₃ = = 596,07 тыс. руб.

ПТ₂₀₁₄ =

ПТ₂₀₁₅ =

Таблица 2

Расчет показателей эффективности системы управления ООО «СпецСтройЭксперт»

Коэффициенты	значения			отклонения, %%
	2016	2017	2018	2017/ 2016	2018/ 2017	2018/ 2016
1. Коэффициент управляемости	0,16	0,16	0,17	10%	11%	11%
2. Коэффициент уровня механизации и автоматизации труда	82,85	114,28	121,42	14%	11%	15%
3. Коэффициент экономичности труда работника аппарата управления	0,01	0,011	0,01	11%	9%	10%
4. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности	304,85	549	236,28	18%	4%	8%
5. Коэффициент результативности управления производством и реализацией продукции	20011	21001	67155	10%	32%	34%
6. Экономическая результативность деятельности (рентабельность)	0,01	0,02	0,003	20%	2%	3%
7. Производительность труда	596,07	617,68	1975,2	10%	32%	33%

Анализ показателей эффективности управления показал следующие тенденции: Коэффициент управляемости с 2016 года повысился на одну десятую, но все еще остается значительно ниже нормы. Повысилась производительность труда за счет роста полученных доходов в 2018 году. Снизилась рентабельность услуг за счет роста расходов организации.

Далее проанализируем финансово-экономические показатели деятельности ООО «СпецСтройЭксперт», таблица 3.

Таблица 3

Основные показатели финансово-экономической деятельности ООО «СпецСтройЭксперт» за 2016-2018 г.г.

Наименование показателя	Ед. изм.	2016	2017	2018	Отклонение 2018/2016
Доходы	Тыс. руб.	140077,00	147010,00	470086,00	330009,00
Расходы	Тыс. руб.	142211,00	143167,00	468432,00	326221,00
Стоимость основных производственных фондов	Тыс. руб.	14523,00	15623,00	16236,00	1713,00
Численность работающих	Чел.	235,00	238,00	238,00	3,00
Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	124740,00	144620,00	144620,00	19880,00
Прибыль	Тыс. руб.	2134,00	3843,00	1654,00	-480,00
Рентабельность производства	%	101,52%	97,39%	0,35%	-1,88%
Рентабельность продаж	%	1,52%	2,61%	0,35%	-1,17%
Производительность труда	Тыс. руб./чел.	596,07	617,69	1975,15	1379,08
Фондоотдача	Руб./руб.	9,65	9,41	28,95	19,31
Средняя заработная плата	Тыс. руб.	44,23	50,64	50,64	6,40

Таким образом, рост объема реализации услуг в 2018 году составил 330009 тыс. руб., рост себестоимости – 326221 тыс. руб., в результате чего прибыль снизилась на 480 тыс. руб. Произошло снижение и рентабельности производства на 11,28%, рентабельности продаж на 1,17%. Рост производительности труда – 1379,08 тыс. руб./чел., рост фондоотдачи на 19,31 руб., рост средней заработанной платы на 6,40 тыс. руб. В целом показатели финансовой деятельности учреждения стабильны, кроме 2018 года, в результате которого значительно вырос объем реализованных услуг, и выросли соответственно расходы, что повлекло за собой снижение прибыли.

2.2 Анализ состояния уровня конфликтов

Создание хорошего психологического климата в коллективе является необходимым условием эффективной совместной деятельности работников. В деятельности ООО «СпецСтройЭксперт» особую роль играет стабильность рабочих отношений в администрации. Низкий уровень конфликтности подчиненных и администрации способствует эффективной работе всего учреждения.

С целью анализа состояния административных конфликтов в учреждении мы провели опрос. В опросе учувствовало 80 человек – сотрудники ООО «СпецСтройЭксперт»: руководители и исполнители. Результаты опроса представлены ниже.

Рис. 1. Как часто в ООО «СпецСтройЭксперт» возникают столкновения?

Таким образом, 61% сотрудников считают, что конфликты возникают с периодичностью, то есть они присутствуют всегда.

Рис. 2. Считаете ли Вы себя конфликтной личностью?

Таким образом, 55% респондентов считают себя конфликтной личностью, 30% - определенно нет, 13% определённо конфликтны по своей природе.

Рис.3. Как часто Вы оказываетесь участником столкновений на работе?

Таким образом, 35% респондентов периодически оказываются участниками конфликтов, 24% иногда приходиться участвовать в конфликте, 15% удается избегать конфликтов, 18% часто становятся участниками конфликтов.

Рис. 4. Как Вы считаете, насколько конфликты, которые возникают в ООО «СпецСтройЭксперт», управляемы?

Таким образом, 50% респондентов считают, что конфликты полностью поддаются регулированию, 35% считают, что иногда контролировать конфликты не удается, 10% считают, что часто контроль невозможен, и 5% считают, что в организации конфликты практически не управляемы.

Рис. 5. Виды конфликтов в ООО «СпецСтройЭксперт»?

Итак:

• административные – 25%;
• межличностными – 35%;
• внутриличностные – 30%.

Среди первой группы конфликтов наиболее распространены чисто административные конфликты, главная функция которых – качественное выполнение управленческой работы. Как правило, конфликты такого рода разрешаются, как говорят, в «рабочем порядке», т.е. в результате краткосрочного обсуждения возникшей проблемы и оперативного внесения изменений.

Рис.6. Как распределяются роли в разрешении возникших проблем (уровни управления)?

Таким образом, наибольшее влияние на разрешение проблем и конфликтов в организации оказывают: высший уровень управления (директор) – 55%, средний уровень управления (руководители подразделений) 30%.

Рис. 7. Какова причина конфликтов в организации между руководством и подчиненными?

Таким образом, основными причинами возникновения конфликтов в организации между руководством и подчиненными является слабая организационная культура – 41%, превышение полномочий руководителями – 15%.

Рис. 8. Какие реальные изменения необходимы в организации?

Таким образом, 45% сотрудников бы создали эффективную организационную культуру, 30% разработали бы алгоритм разрешения административных конфликтов и пути их предотвращения, 25% сотрудников усовершенствовали бы систему мотивации.

Рис. 9. Как часто в организации возникают проблемы с партнерами (другими организациями)?

Таким образом, проблем с партнерами почти никогда не возникает – 70% респондентов так считают. Компания достаточно хорошо ладит с партнерами.

Рис. 10. Как часто Вы не подчиняетесь руководству?

Таким образом, 66% респондентов почти никогда не нарушают дисциплину, не подчиняясь руководству, они выполняют свою работу согласно должностным инструкциям и требованиям руководителя.

Рис. 11. Как вы считаете, кто сможет достойно защищать Ваши интересы в случае возникновения конфликта между Вами и руководством?

Таким образом, 45% сотрудников считают, что их интересы могут защитить их конкретные работники (коллеги), 20% считают, что – высшее руководство, 12% – сторонние силы (личные связи), 10% – трудовая инспекция и суд, 3% – профсоюз.

Рис. 12. Приходилось ли вам защищать своего коллегу от несправедливых действий руководителя?

Таким образом, 48% респондентов регулярно защищают своих коллег, 43% респондентов – иногда, 10% никогда.

Рис. 13. Чьи интересы, прежде всего, нуждаются в защите в организации?

Таким образом, 73% сотрудников считают, что необходимо защищать в первую очередь интересы рядовых работников.

Рис. 14. Если, правда, на стороне слабого, то как чаще всего поступают ваши работники?

Таким образом, сотрудники защищают в основном интересы слабого – 65%, 25% опрошенных затрудняются ответить, поступают по-разному, занимают нейтральную позицию, стараясь не вмешиваться и защищают сильного – по 5%.

Рис. 15. Возникает ли у Вас желание уйти из этой организации?

Таким образом, у 68% сотрудников иногда возникает желание уйти из организации, 22% все время думают об уходе, и только 10% никогда не задумываются об этом.

Рис. 16. Какая причина являлась бы для Вас основанием для увольнения?

Таким образом, 35% сотрудников ушли бы из организации из-за слабой системы управления персоналом, 30% из-за конфликтов в коллективе, 25% из-за незаинтересованности руководства в развитии коллектива и 10% по иным причинам.

Рис. 17. Кто, по-вашему, реально управляет Вашей организацией?

85% сотрудников считают, что организацией управляет руководитель, 10 % – сами собственники, 5% – чужой со стороны.

Рис. 18. Возможны ли позитивные изменения в Вашей организации, если поставить в руководство идеальных управляющих?

65 % сотрудников считают, что произойдут радикальные позитивные изменения, 25% считают, что какие-то изменения должны произойти, % считают, что навряд ли что-то изменится и % работников все устраивает, и они не видят смысла что-то менять.

Рис. 19. Если бы у Вас состоялся открытый разговор с начальством, на что, прежде всего Вы обратили его внимание?

50% сотрудников считают, что они бы обратили внимание на недостатки во взаимоотношениях руководства с подчиненными, 25% – на недостатки организации, 15% на неэффективную систему вознаграждения, 10% на угрозу разорения организации.

Рис. 20. Как Вы думаете, какие действия руководителей привели к ухудшению их отношений с работниками?

50% сотрудников считают, что халатное отношение руководителей привело к данной ситуации, 45% считают, что наблюдается отсутствие общих целей, 5% работников допускают прочие условия.

Рис. 21. Насколько важно, по Вашему мнению, участие специалиста в разрешении конфликтов в Вашем коллективе?

60% сотрудников считают, что в таком специалисте нет необходимости, 24% работников считают, что обязательно нужен такой специалист, 10% затрудняются ответить, 9% считают, что желательно, чтобы такой специалист принимал участие в разрешении конфликтов.

Рис. 22. Какая ситуация характерна для Вашей организации в случае возникновения конфликта между работниками и руководителем?

40% – работники открыто возмущаются, что сказывается на результатах работы, 20% – работники открыто возмущаются, сохраняя при этом прежние показатели работы, 15% – работники не возмущаются, но производительность их труда постепенно снижается, 10 % работников молчат и не вмешиваются в конфликт, и лишь 5% работников пытаются добиться своего, угрожая судом, увольнением и прочим.

Рис. 23. Как Вы оцениваете социально-психологический климат Вашей организации?

Таким образом, 20% считают, что все спокойно, 75% – есть определенные очаги напряжения, 5% – в коллективе очень напряженные отношения.

Таким образом, социально-психологический климат в организации стабильный, многие сотрудники не участвуют в конфликтах. Конфликты, имеющие место в коллективе Института – административные, происходят на уровне руководства учреждением.

Глава 3. Способы управлением поведения при предупреждении и урегулировании конфликтов

За последний год в институте произошло 36 конфликтов разной сложности, и все они были административными. Это сильно повлияло на работу института, снизило качество услуг, психологический климат в коллективе и финансовые показатели в целом.

Урегулирование конфликтов происходит в основном методом нахождения компромисса. Порой конфликты достигают серьезных последствий для института и методы компромисса не действуют. Рассмотрим состояние социально-психологического климата в коллективе. Психологический климат обычно рассматривается как атмосфера, которая создается в коллективе, или как настрой. Для оценки психологического климата рабочих воспользуемся тестом (табл.4). В этом тесте-анкете надо сначала прочитать каждое утверждение слева, затем – справа и дать оценку по шкале +3 +2 +1 0 -1 -2 -3. Вот какие результаты мы получили по итогам обработки анкеты, распространенных среди сотрудников организации.

Таблица 4

Характеристика психологического климата

Позитивные характеристики	Баллы	Негативные характеристики
1.Преобладает добрый, жизнерадостный тон настроения	+1,8	1.Преобладает подавленное настроение
2.Доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии	+1,2	2.Конфликтность в отношениях, агрессивность, антипатия
3.Членам коллектива нравится быть вместе	-0,6	3.Члены коллектива не любят совместную работу
4.Успех и неудачи товарищей вызывают сопереживание	+0,8	4.Успехи вызывают зависть, неудачи – злорадство
5.Члены коллектива с уважением относятся друг к другу	+1,4	5.Каждый нетерпим к мнению сослуживца
6.Один за всех, все за одного	+2.2	6.Каждый сам за себя
7.Чувство гордости за коллектив	+1,0	7.Равнодушие друг к другу
8.Каждый активен и энергичен	+2.2	8.Каждый инертен и пассивен
9.Совместные дела всех увлекают	+1,2	9.Коллектив невозможно поднять на совместное дело
10.В коллективе справедливо относятся друг к другу	+1,4	10.Коллектив распадается на привилегированных и отверженных

Таким образом, состояние психологического климата в коллективе не хорошее, присутствует подавленность в коллективе, агрессия, антипатия, равнодушие, отсутствие командного духа.

Сегодня уровень конфликта в институте достиг стадии зрелости, что требует разработку мероприятий направленных на его разрешение и стабилизацию работы персонала.

Проблемы и пути решения:

1. Организационная культура слабая. В компании нет установленных норм поведения, из-за чего часто возникают конфликты и в коллективе напряжённая обстановка. Руководство халатно относиться к своим обязанностям и не заинтересованно в развитии персонала.

Мероприятие: Разработка Этического Кодекса.

1. Возникновение административных конфликтов. Часто в коллективе возникают споры и недопонимание между сотрудниками. 35% респондентов периодически оказываются участниками конфликтов, 24% иногда приходиться участвовать в конфликте, у 68% сотрудников возникает желание уйти из организации, 22% все время думают об уходе. Руководит компанией руководитель и он не учитывает мнения своих сотрудников что вызывает напряжённую обстановку в коллективе.

Мероприятие: «Организация еженедельных совещаний с участием сотрудников и руководства по решению общих вопросов по функционированию института».

Развивать корпоративную культуру. Разработать план корпоративных мероприятий. Это позволит сблизить персонал, организовать его взаимодействие для достижения общих целей в совместной работе.

Заключение

Конфликтные ситуации в организации не такое уж редкое явление. Это с виду все сотрудники кажутся такими милыми и приветливыми. На самом же деле каждый из них имеет свой характер. Это не хорошо и не плохо, а данность природы. Для того чтобы мирно сосуществовать с коллегами на рабочем месте, где вы в данный момент трудитесь, необходимо соблюдать некоторые правила.

Конфликтные ситуации – это всегда сплетни и нелестные мнения, поэтому лучше, если они вас не будут касаться. Когда видите, что среди сотрудников назревает напряженная обстановка, не стоит вмешиваться и усугублять положение. Лучше держать нейтральную позицию и оставаться доброжелательным и улыбчивым. В служебное время следует заниматься рабочими делами. Почему-то эту простую истину многие забывают. Непозволительно вести личные беседы по телефону, привлекать к себе внимание, громко смеяться.

Разрешение конфликтных ситуаций начинается с осознания, что имеет место некоторая проблема. В зависимости от того, в какой степени вы вовлечены в ссору, принимайте для себя соответствующие решения. Нужно уметь вовремя признавать свою вину, если это так, говорить о том, что вы не правы. Следует помнить о том, что неразрешимых проблем не бывает. Всегда можно найти выход из конфликтных ситуаций.

Любые спорные случаи необходимо своевременно решать, иначе они перейдут в затяжной конфликт, который не так-то просто преодолеть. Гораздо легче и лучше жить, не накапливая тяжелых отрицательных эмоций. Помните, что они сильно изматывают человека, наносят непоправимый ущерб психике. Тот, кто постоянно находится в состоянии душевного напряжения, не способен адекватно воспринимать действительность. Такая личность не может радоваться жизни, в полной мере развиваться и использовать свои возможности.

Если возникла какая-либо конфликтная ситуация, лучше ее заблаговременно решить, чем изводить себя и других. В результате все сложится удачно: зарплата будет радовать, карьера идти вверх, супружеские отношения в гармонии, душевное состояние на высоте и т.д.

Список использованной литературы

1. Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. - 336 c.
2. Анцупов, А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. - СПб.: Питер, 2013. - 512 c.
3. Александрова Е.В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. – М.: 2010.-453с.
4. Андреева Г.М. Социальная психология. Учебник для высших учебных заведений. – М.: Аспект Пресс, 2014.-376с.
5. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов – М.: ЮНИТИ, 2014.-551с.
6. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2014.-496с.
7. Балан, В.П. Конфликтология: Учебное пособие для вузов / В.П. Балан, А.В. Душкин, В.И. Новосельцев и др. - М.: РиС, 2015. - 342 c.
8. Балан, В.П. Конфликтология: Учебное пособие для вузов / В.П. Балан, А.В. Душкин, В.И. Новосельцев и др. - М.: ГЛТ , 2015. - 342 c.
9. Ворожейкин, И.Е. Конфликтология: Учебник / А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова; Под ред. А.Я. Кибанов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 301 c.
10. Волков Ю.Г., Нечипуренко В.Н., Попов А.В., Самыгин С.А. Социология.– Курс лекций. - Ростов на Дону.: Издательство «Феникс», 2010.-358с
11. Дружинин В.В., Конторов М.Д. Введение в теорию конфликта. – М.: Радио и Связь, 2013.-396с.
12. Хасан Б.И., Сергоманов П.А. Разрешение конфликтов и ведение переговоров. Учебное пособие. Красноярск - Москва 2001.
13. Шарков, Ф.И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф.И. Шарков, В.И. Сперанский. - М.: ИТК Дашков и К, 2016. - 240 c.
14. Конфликтология: Учебник / Под ред. В.П. Ратникова. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 543 
15. Педагогика и психология [Электронный ресурс]. – URL: http://www.pedagogics-book.ru/ (дата обращения: 25.10.2019).
16. Психология онлайн [Электронный ресурс]. – URL: http://psychological.ru/ (дата обращения: 25.10.2019).
17. Diagnosis Dictionary [Электронный ресурс] // Psychology Today. – URL: http://www.psychologytoday.com/conditions (дата обращения: 25.10.2019).
18. Сорокина, Е.Г. Конфликтология в социальной работе: Учебник для бакалавров / Е.Г. Сорокина, М.В. Вдовина. М.: Дашков и К, 2013.
19. Степанов, Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов / Е.И. Степанов. М.: Изд. ЛКИ, 2015.
20. Шарков, Ф.И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф.И. Шарков, В.И. Сперанский. М.: Дашков и К, 2015.
21. Шарков, Ф.И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф.И. Шарков, В.И. Сперанский. М.: ИТК Дашков и К, 2016.
22. Конфликтология: Учебник / Под ред. В.П. Ратникова. М.: ЮНИТИ, 2013.