Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление процессом реализации изменений и нововведений в организации (ООО «Селенгинское транспортное предприятие»)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Экономическая и социальная жизнь государства постоянно усовершенствуется, такой процесс влечет за собой разработку теории и методов управления изменениями и нововведениями в организациях различных форм собственности, такая работа осуществляется с целью их адаптации к условиям внешнего окружения, тем условиям, которые происходят фазу изменений, а также для использования внешнего потенциала максимально эффективно.

Со стороны хозяйственного механизма объектом воздействия выступает инновация, и она же (инновация) выступает экономической категорией. Что же касается хозяйственного механизма, то он совершает прямое воздействие на процесс создание и продвижение инноваций, а также осуществляет свое прямое воздействие на экономические отношения, которые имели место между продуцентами, покупателями инноваций и продавцами инноваций. Именно рынок является местом где данные отношение возникли. На инновации хозяйственный механизм воздействует при помощи при помощи приемов и особой стратегии способов управления.

Применение в работе предприятия инноваций, изменений и нововведений для любого предприятия будут попросту необходимы, поскольку они будут способствовать эффективной работе предприятия в условиях конкуренции.

Предмет исследования: управление процессом реализации изменений и нововведений в организации.

Объект исследования: ООО «Селенгинское транспортное предприятие».

Цель исследования: выяснить особенности управления процессом реализации изменений и нововведений в организации ООО «Селенгинское транспортное предприятие».

Задачи исследования:

1. Рассмотреть теоретические основы изменений и нововведений в организации;

2. Рассмотреть систему планирования инноваций на предприятии ООО «Селенгинское транспортное предприятие»

3. Изучить систему управления процессом изменений и нововведений в ООО «Селенгинское транспортное предприятие»

4. Предложить направления совершенствования системы управления процессом изменений и нововведений в ООО «Селенгинское транспортное предприятие».

Теоретическая база исследования. При написании данной темы курсовой работы были использованы научные работы таких авторов как: Рюэгг-Штюрма Й., Акоффа Р., Янга С., Виссемы X., Шахдинаров Г., Наумова А., Матвеевой Л., Радченко А., и др.

Методы исследования: при написании данной темы курсовой работы были использованы следующие научные методы исследования, такие как: анализ, синтез, обобщение, историзма, логико-правовой и библиографический.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, основной части, которая содержит теоретическую и практическую главу, выводы и список использованной литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты изучения процесса изменений и нововведений в организации

1.1. Понятие и особенности изменений и нововведений в организации

В данном параграфе рассмотрим суть понятий нововведение и изменение и проанализируем их основные характеристики. Под инновацией следует понимать внедренное новшество, которое обеспечивает качественный рост эффективности процессов или продукции, которая будет на рынке востребованной. Инновация также выступает конечным результатом интеллектуальной деятельности человека. Слово «инновация» в переводе из латинского означает изменение или обновление, в направлении «in» изменений. Следует особо отметить, что инновацией будет то изменения, которое способно привести систему предприятия к эффективной работе [20, c. 112]. Таким образом, инновацией является результат инвестирования интеллектуального решения в разработку и получения абсолютно нового знания, идеи, которая не применялась ранее касательно обновления сфер жизни людей (изделия, формы организационные существования социума, имею ввиду, систему образования, науку, систему организации труда, управление, обслуживание, информатизацию, а также последующий процесс внедрения (процесс производства) данного нововведение (изменения), с фиксированным получением дополнительной ценности (прогресс, креативность, прибыль, лидерство, опережение, коренное улучшение, опережение, креативность и качественное превосходство и т.п.).

Инновацию ученые такие как Гершман М. А., Азгальдов Г. Г., Костин А. В., относят равнозначно как изменениям как радикальным, так и постепенным. Само же понятие инновационности отождествляют с понятием предприимчивости.

По мнению Й. Шумпетера существует 5 изменений типичных:

1. использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства (купля-продажа);

2. внедрение продукции с новыми свойствами;

3. использование нового сырья;

4. изменения в организации производства и его материально-технического обеспечения;

5. появление новых рынков сбыта [14, c. 82].

Существует так же теория рассмотрения инновации как процесса. В этой концепции признается, что нововведение развивается во времени и имеет отчетливо выраженные стадии. Инновационный процесс связан с созданием, освоением и распространением инноваций.

Создатели инновации (новаторы) руководствуются такими критериями, как жизненный цикл изделия и экономическая эффективность. Их стратегия направлена на то, чтобы превзойти конкурентов, создав новшество, которое будет признано уникальным в определенной области.

Научно-технические разработки и нововведения выступают как промежуточный результат научно-производственного цикла и по мере практического применения превращаются в научно-технические инновации ¬ конечный результат. Научно-технические разработки и изобретения являются приложением нового знания с целью его практического применения, а научно-технические инновации (НТИ) ¬ это материализация новых идей и знаний, открытий, изобретений и научно-технических разработок в процессе производства с целью их коммерческой реализации для удовлетворения определенных запросов потребителей. Непременными свойствами инновации являются научно-техническая новизна и производственная применимость. Коммерческая реализуемость по отношению к инновации выступает как потенциальное свойство, для достижения которого необходимы определенные усилия.

Из сказанного следует, что инновацию ¬ результат ¬ нужно рассматривать неразрывно с инновационным процессом. Инновации присущи в равной мере все три свойства:

1. научно-техническая новизна;

2. производственная применимость;

3. коммерческая реализуемость.

Изменение имеют коммерческий аспект, согласно которому организацию производства превращают в источник формирования дохода собственника. Поэтому научно-техническое изменение (новация) должна иметь четкую новизну, отвечать спросу потребительского рынка, а также приносить производителю стабильную прибыль [13, c. 69].

Составной частью инновационного процесса является распространение инноваций, его скорость зависит от мощности коммуникационных каналов, и то того, как данную информацию может использовать хозяйствующий субъект.

Рассмотрим основные свойства нововведений:

1. Преимущество в сравнении с решениями традиционными;

2. Пути (способа) передачи информации;

3. Свойства нововведение или свойства самой социальной системы.

4. Сложность;

5. Совместимость с технологической структурой и совместимость с практикой производства, которая сложилась в данной организации (предприятии).

Схематично инновационный менеджмент представлен на рис. 1.

Рисунок 1. Схема инновационного менеджмента.

Таким образом, с рис. 1 мы видим, что каждая стадия цикла призвана решить конкретные задачи, на первой стадии осуществляется планировании, ¬ где имеет место разработка плана и реализации стратегии; на второй стадии – происходит детализация и определения условий и организации ¬ это значит, что происходит процесс определение потребности в ресурсах, для реализации фаз инновационного цикла, перед сотрудниками должны поставлены реальные задачи и осуществлен процесс реализации работы. Третьей цикл ¬ это исполнение ¬ на данном цикле реализуется процесс разработки плана и его реализации. И последний цикл, руководство ¬ на данном цикле осуществляется процесс контроля и корректировки и анализа действий и процесс накопления опыта.

1.2. Модели управления организационными изменениями

Изменение является процесс достаточно сложным, и инструкции по руководству изменениями попросту не существует. Осуществление изменений ¬ это совместная работа менеджеров предприятия, сотрудников и лидеров. Мы можем выделить следующие принципы управления процессом изменений:

1) процессы и методы изменений следует согласовать с обычной деятельностью организации и с ее управленческими процессами;

2) руководству следует определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, и в какой форме оно должно прямо принимать участие;

3) необходимо согласовать друг с другом различные процессы перестройки организации.

При использовании модели переходного периода переход к переменам осуществляется методом «прорыва» . В рамках этой модели (модели «прорыва») перемены рассматриваются как процесс передвижения организации от настоящего положения к желаемому будущему положению, которое определяется руководством организации [6, c. 73].

Модели перемен: модель переходного периода и модель постепенного наращивания

Рис. 2. Модели перемен: «модель переходного периода» и «модель постепенного наращивания»

Перемены, конечно, не являются гладким процессом. Неизбежны противостояния и проблемы. Период времени между настоящим статусом и желаемым в будущем является переходным, и, как правило, содержит в себе отдельные черты как настоящего, так и будущего периодов.

Проблема сопротивления переменам

Рис. 3. Проблема сопротивления переменам

Ключевой элемент модели переходного периода — анализ и прогноз ситуации. Чтобы удостовериться, что перемены воплощаются в жизнь, управляющие четко должны понимать настоящее положение организации, ее будущее положение и те противостояния и проблемы, которые могут мешать процессу перемен.

Только благодаря активной оценке настоящего положения управляющие могут составить реальный и выполнимый план действий для достижения поставленных целей и задач. Конкретные акции сегодня позволят организации выявить любое внутреннее сопротивление или, наоборот, готовность к переменам. При оценке реального состояния можно использовать различные подходы и методики [1, c. 162]. Важно только, чтобы эти подходы и методики действительно были направлены на решение задачи оценки организации и ее способности выполнять целевые функции, а не ограничивались подменой процедур оценки организации в целом процедурами описания отдельных ее компонент, т.е. ориентировались бы на использование «инновационных» методологических подходов в противовес традиционным.

Это то, к чему организация или система должна придти. При этом руководство и менеджеры уже сейчас знают, в каком направлении следует двигаться. По сути, использование модели переходного периода (или прорыва) означает, что должна быть подготовлена почва для будущего положения, и должны быть разработаны детальные план и программа для проведения перемен.

Можно отметить, что модель переходного периода может быть очень эффективна для таких организаций, где руководство имеет видение будущего положения организации и готово к активным действиям относительно внешнего мира. Для лидера в этой связи самым важным является приобщение людей к новому видению, которое влечет за собой понимание и участие в проведении перемен в большей степени, чем их насильственное подталкивание к новому состоянию.

Если управляющий не имеет четкого и ясного представления о желаемой в будущем модели, то он может воспользоваться моделью постепенного наращивания. Эта модель управления переменами позволяет осуществлять перемены шаг за шагом, корректируя свои действия на каждом этапе.

Модель «EASIER» ‑ модель управления изменениями. EASIER переводится с английского как «проще», а как аббревиатура расшифровывается следующим образом:

Envisioning ‑ создание видения

Activating ‑ активация

Supporting ‑ поддержка

Implementing ‑ внедрение

Ensuring ‑-обеспечение

Recognizing ‑ одобрение, признание

Данная модель используется для анализа стратегии, она применима в ситуации любой сложности, связанной с изменениями.

Модель «EASIER»

Рис. 4. Модель «EASIER»

Данная модель состоит из шести элементов. Первые три элемента, EAS, в большей степени поведенческие. Элементы IER скорее связаны с вопросами системы и процессов. Все они взаимосвязаны друг с другом, что и объясняет соединяющие их линии: например, любая система контроля в рамках элемента "обеспечение" затрагивает как поведенческие аспекты, так и вопросы системы в целом [5, c. 78].

Ни одну из составных частей этой модели нельзя игнорировать. Например, нет смысла концентрироваться на части IER, если при этом мало внимания уделяется остальным элементам. Другим важным моментом является то, что сам процесс внедрения должен быть спланирован заранее. То, насколько сложным и существенным будет сам процесс, обусловливает и сложность этой задачи. Стратегия, которая не предполагает коренных изменений и не идет вразрез с установившимся в рамках организации видением, потребует меньше усилий по планированию, чем та, которая перевернет все с ног на голову.

Глава 2. Управление процессом реализации изменений на предприятии ООО «Селенгинское транспортное предприятие» г. Москва

2.1. Характеристика деятельности ООО «Селенгинское транспортное предприятие»

ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "СЕЛЕНГИНСКОЕ ТРАНСПОРТНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ"

Адрес г. Москва, пер. Тишинский Б, д. 26 корп. 13-14 этаж 1 пом. XII офис 4/1А

Уставный капитал 10 000

ОКФС Частная собственность

ОКОПФ Общества с ограниченной ответственностью

ОКОГУ Организации, учрежденные юридическими лицами или гражданами, или юридическими лицами и гражданами совместно

Основной вид деятельности по ОКВЭД

52.29 Деятельность вспомогательная прочая, связанная с перевозками

Дополнительные виды деятельности

02.40.2 Предоставление услуг в области лесозаготовок

16.10 Распиловка и строгание древесины

16.10.9 Предоставление услуг по пропитке древесины

46.71 Торговля оптовая твердым, жидким и газообразным топливом и подобными продуктами

46.71.1 Торговля оптовая твердым топливом

46.71.2 Торговля оптовая моторным топливом, включая авиационный бензин

46.73.1 Торговля оптовая древесным сырьем и необработанными лесоматериалами

46.73.2 Торговля оптовая пиломатериалами

47.11 Торговля розничная преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в неспециализированных магазинах

47.52.71 Торговля розничная пиломатериалами в специализированных магазинах

Сведения об общей структуре персонала ООО «Селенгинское транспортное предприятие» содержат данные таблицы 2.1. Данные таблицы 2.1 также позволяют определить реальный уровень управления на предприятии.

Таблица 2.1.

Характеристика и динамика общей структуры персонала ООО «Селенгинское транспортное предприятие» по категориям занятых за 2016-2018 гг.

Категория занятых	2016 г.		2017 г.		2018 г.		Отклонение удельного веса в % 2018 от
Категория занятых	кол-во, лиц	удел. вес %	кол-во, лиц	удел. вес %	кол-во, лиц	удел. вес %	2016 г.	2017 г.
Управленческий персонал	21	24,7	17	20,5	14	17,7	-7	-2,8
В том числе: Руководители Специалисты Технические рабочие	6 12 3	7,1 14,1 3,5	5 9 3	6 10,9 3,6	4 7 3	5 8,8 3,7	-2,1 -5,9 0,2	-1 -2,1 0,1
Производственный персонал	64	75,3	66	79,5	65	82,3	7	2,8
Вместе	85	100	83	100	79	100	-	-
Производст-венный персонал на одного управленчес-кого, лиц	3,04		3,88		4,64		1,6	0,76
Часть управленчес-кого персонала, %	24,7		20,5		17,7		-7	-2,8

Анализ таблицы 2.1 дает возможность понять состояние численности персонала организации в течение исследуемых лет. Удельный вес производственного персонала организации имеет стойкую тенденцию к увеличению, которая проявляется в увеличении удельного веса производственного персонала в 2018 г. на 7 % в соотношении с 2016 г., и на 2,8% в соотношении с 2017 г. Следует отметить, что такое увеличение было достигнуто при незначительном колебании количества работников данной категории – в 2018 г. их насчитывалось 65, тогда как в 2016 – 64 чел.

Напротив, удельный вес управленческого персонала на протяжении исследуемого периода понижался, соответственно на 7 % в соотношении 2018 г. к 2016 г., и на 2,8 % - 2018 г. к 2017. В абсолютных величинах количество работников управленческой сферы в период между 2016 и 2018 годами уменьшилось на 7 чел. Наибольшее сокращение коснулось специалистов – их удельный вес упал с 14,1 % в 2016 г. до 8,8 % в 2018 г. (на 5,9%) и соответственно количество работников уменьшилось с 12 до 7 чел. В меньшей мере уменьшился удельный вес руководителей, который составляет с 7,1 % до 5 %. Незначительное увеличение удельного веса технических рабочих (на 0,2%) происходило при неизменности количества работников (3 чел.) и было достигнуто за счет уменьшения общего количества работников организации.

Количество производственного персонала на одного управленца соответственно за исследуемый период возросло с 3,04 чел. до 4,64 чел. (на 1,6 чел.). Данное явление можно определить как положительное, поскольку на предприятии наблюдается уменьшение удельного веса работников, задействованных в управленческом процессе. В большей степени это происходит за счет увеличения удельного веса работников.

Проанализируем оценку численности отдельных категорий работников персонала по категории занятых за последние три года (Таблица 2.2).

Таблица 2.2

Оценка численности отдельных категорий работников персонала ООО «Селенгинское транспортное предприятие» по категориям занятых за 2016-2018 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонение (+,-) 2018 г. от
Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2016 г.	2017 г.
Среднесписочная численность штатных работников учетного состава, лиц	85	83	79	-6	-4
Из них:
- работники основного состава, лиц	80	76	75	-5	-1
Кроме того :
- совместители, лиц	-	-
- Работающие по договорам гражданско-правового характера, человек	5	7	4	-1	-3

Среднесписочная численность штатных работников за три года уменьшилась с 85 до 79 человек. По договорам гражданско-правового характера в 2016 году работали 5 человек, в 2017 году 7 человек, а в 2018 году ‑ только 4 человека.

Персонал является важнейшей частью предприятия и имеет сложную взаимосвязанную структуру. Системный анализ рассматривает персонал как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам: организационному, функциональному, ролевому, социальному и штатному.

Чтобы более детально понять условия осуществления деятельности и особенности управленческого процесса на предприятии ООО «Селенгинское транспортное предприятие» представим его организационную структуру. Организационная структура персонала ‑ это состав, упорядоченность и взаимозависимость звеньев и уровней управления, характеризуются через такие понятия как звено управления, аппарат (орган) управления, структурное подразделение, функциональное структурное подразделение, торговое структурное подразделение. Все выше перечисленное объединяется в организационную структуру управления. На каждом уровне управления органы управления делятся на линейные, функциональные. Организационная структура строится по уровням управления.

Для того, чтобы проанализировать организационную структуру персонала, необходимо разработать ее схему, определить тип структуры (Таблица 2.3).

Таблица 2.3.

Функциональная и линейная характеристика уровней управления в ООО «Селенгинское транспортное предприятие» по состоянию на 01.01.2018 г.

№№

Уровень управления

Должности, предусматривающие, функциональный характер деятельности

Должности, предусматривающие, линейный характер деятельности

Линейный

Директор

Функциональный

Линейные руководители

Специалисты

Организационная структура предприятия ООО «Селенгинское транспортное предприятие» характеризуется как линейно-функциональная. Линейным руководителем предприятия является директор, ему непосредственно подчинены линейные руководители, главный бухгалтер, главный инженер. Организационная структура фирмы соответствует следующим требованиям: адаптивности, гибкости, динамизма, адекватности, оптимальности, оперативности, надежности, экономичности.

Форма власти ‑ законная (традиционная) – это следует из устава руководителя предприятия. Руководящая должность предполагает осуществление большинства управленческих функций, а подчиненный считает вполне естественным подчиняться приказам и указаниям. Законная власть ‑ неотъемлемый атрибут формального лидера.

Тип руководителя ‑ демократический. Директор предприятия предоставляет подчиненным самостоятельность в соответствии с их квалификацией и функциями, которые они выполняют, привлекает их к таким видам деятельности, как определение целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создает необходимые для выполнения предпосылки и справедливо оценивает усилия, с уважением относится к людям и заботится о них. Он хороший организатор, умеет расставлять людей и распределять обязанности, организовывать работников на выполнение поставленных задач. Директор фирмы занимается наиболее сложными и важными вопросами. Он советуется с коллегами, прислушивается к их мнению, не подчеркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику. Постоянно информирует подчиненных о состоянии и перспективах развития организации.

Проводя анализ социальной структуры персонала, необходимо во-первых, пользуясь отчетами по составу персонала охарактеризовать его общую возрастную структуру (таблица 2.4.).

Таблица 2.4.

Характеристика возрастной структуры персонала ООО «Селенгинское транспортное предприятие» за 2016-2018 гг.

Возрастные категории	2016 г.		2017 г.		2018 г.		Отклонение удельного веса в % 2018 г. от
Возрастные категории	кол- во лиц	удел. вес. %	кол- во лиц	удел. вес. %	кол- во лиц	удел. вес. %	2016 г.	2018 г.
Персонал предприятия в целом
Молодежь возраст 15-28 лет	17	20	15	18	14	17,7	-2,3	-0,3
29-40 лет	25	29,5	25	30,1	24	30,3	0,8	0,2
41-50 лет	27	31,7	27	32,5	26	32,9	1,2	0,4
Предпенсион-ный возраст	9	10,5	9	10,9	8	10,2	-0,3	-0,7
Пенсионные года	7	8,3	7	8,5	7	8,9	0,6	0,4
Вместе	85	100	83	100	79	100	-	-
Управленческий персонал
Молодежь возраст 15-28 лет	2	9,5	2	11,7	2	14,3	4,8	2,6
29-40 лет	9	42,8	7	41,2	7	50	7,2	8,8
41-50 лет	10	47,7	8	47,1	5	35,7	-12	-14,1
Предпенсион-ный возраст	-	-	-	-	-	-	-	-
Пенсионные года	-	-	-	-	-	-	-	-
Вместе	21	100	17	100	14	100	-	-
Производственный персонал
Молодежь возраст 15-28 лет	15	23,4	13	19,7	12	18,5	-4,9	-1,2
29-40 лет	16	25	18	27,3	17	26,2	1,2	-1,1
41-50 лет	17	26,6	19	28,8	21	32,3	5,7	3,5
Предпенсион-ный возраст	9	14	9	13,6	8	12,3	-1,7	-1,3
Пенсионные года	7	11	7	10,6	7	10,7	-0,3	0,1
Вместе	64	100	66	100	65	100	-	-

Данные таблицы 2.4 свидетельствуют, во-первых, о том, что основную массу работников, как управленческого, так и производственного персонала, составляют работники возрастных групп 29-40 лет и 41-50 лет. Их общий удельный вес в 2018 г. составлял 63,2 %, то есть почти две трети всех работников.

Работники в возрасте 15-28 лет составляют достаточно высокий процент, но их удельный вес за исследуемый период постепенно снижался – с 20 % в 2016 до 17,7 % в 2018 г. (на 2,3 %), что было обусловлено уменьшением количества работников – на 3 чел. Следует отметить, что такое сокращение имело место среди производственного персонала, где количество работников этой возрастной группы уменьшилось с 15 до 12 чел. (на 4,9 %). Среди управленческого персонала лиц этой возрастной категории на протяжении всего исследуемого периода было 2, но в связи с общим сокращением штата управленческого персонала, о котором говорилось выше, увеличивалась доля удельного веса лиц в возрасте 15-28 лет – с 9,5 % до 14,3 % за 2016-2018 гг. (на 4,8 %).

На предприятии также существует категория работников предпенсионного возраста, все они относятся к производственному персоналу. В общей структуре персонала предприятия их удельный вес за 2016 – 2018 гг. сократился с 10,5 % до 10,2 % (на 0,3%), а в структуре производственного персонала – с 14 % до 12,3 % (на 1,7%), что соответствует уменьшению абсолютного числа работников этой возрастной группы на 1 человека – с 9 до 8 чел.

Работники пенсионного возраста, также присутствующие в возрастной структуре предприятия, составляют постоянное число в абсолютных величинах – 7 чел., имело в доле удельного веса работников этой возрастной группы, также за счет общего уменьшения численности работников предприятия, за 2016-2018 гг. незначительный рост составил – с 8,3 % до 8,9 % соответственно (на 0,6 %). Также следует упомянуть, что работники и этой возрастной группы присутствуют только в составе производственного персонала предприятия.

Далее проследим общую образовательную структуру (таблица 2.5.).

Таблица 2.5.

Характеристика образовательной структуры персонала ООО «Селенгинское транспортное предприятие» за 2016-2018 гг.

Уровень образования

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Отклонения удельного веса в % 2018 г. от

кол-

во

лиц

удел.

вес.

кол-

во

лиц

удел

вес.

кол-

во

лиц

удел.

вес.

2016 г.

2017г.

Среднее образование

из них:

- Управленческий персонал

- Производственный персонал

17,6

16,9

20,25

2,65

3,35

Специальная профессиональная подготовка работников из них:

- Управленческий персонал

- Производственный персонал

18,8

22,9

20,25

1,45

-2,65

Неполное высшее образование (высшие учебные заведения I-II уровня аккредитации - образовательно-квалификационный уровень - «младший специалист») из них:

- Управленческий персонал

- Производственный персонал

23,5

24,1

25,3

1,8

1,2

Базовое высшее образование (высшие учебные заведения III-IV уровня аккредитации - образовательно-квалификационный уровень «бакалавр») из них:

- Управленческий персонал

- Производственный персонал

3,5

15,4

3,7

15,6

2,5

16,5

-1

1,1

-1,2

0,9

Полное высшее образование (высшие учебные заведения III-IV уровня аккредитации - образовательно-квалификационный уровень «специалист», «магистр») из них:

- Управленческий персонал

- Производственный персонал

21,2

16,8

15,2

-6

-1,6

Относительный уровень квалифицированности работников аппарата управления

100

Вместе

Судя по таблице 2.5. можем сказать, что, уровень квалифицированности управленческого персонала является высоким – все работники этой сферы имеют высшее образование, из них преимущественное большинство – полное высшее образование образовательно-квалификационного уровня «специалист» или «магистр». Производственный персонал имеет среднее, специальное профессиональное и базовое высшее образование. Относительный уровень квалифицированности управленческого персонала рассчитывается как отношение количества работников аппарата управления, которые имеют высшее образование к общему числу управленческих работников. Относительный уровень квалифицированности работников аппарата управления в течение трех лет оставался на стабильной отметке в 100 %, что значит, что все работники управленческой сферы имеют высшее образование.

Для того чтобы иметь качественную характеристику образовательного уровня управленческих работников, нужно сделать анализ профессионально-квалификационного уровня, то есть анализ на соответствие образовательной специальности и специальности конкретной должности, которую занимает работник (Таблица 2.6).

Таблица 2.6.

Качественная характеристика образовательно-квалификационного уровня управленческого персонала ООО «Селенгинское транспортное предприятие» по состоянию на 01.01.2018г.

№

Должность

Профессия, специальность, образовательно-квалификационный уровень работника, занимающего эту должность

Директор

Зам. директора по производству

Зам. директора по управлению

Зам. директора по маркетингу

Зам. директора по финансовым вопросам

Строитель, полное высшее образование, специалист

Экономист, полное высшее образование, специалист

Маркетолог, полное высшее образование, специалист

Финансист, полное высшее образование, специалист

По данным таблицы можно сказать, что профессионально-квалификационный уровень управленческого персонала соответствует образовательному, специальности и конкретной должности, которую занимает каждый работник.

Производственный персонал по уровню квалификации делится на четыре группы: высококвалифицированные, квалифицированные, малоквалифицированные, неквалифицированные. Они выполняют различную по сложности работу и имеют неодинаковую профессиональную подготовку. Об этом свидетельствуют данные таблицы 2.7.

Таблица 2.7.

Характеристика производственного персонала ООО «Селенгинское транспортное предприятие» по группам работников по уровню квалификации за 2016-2018 гг.

Квалификационные группы работников	Основные выполняемые работы	Срок подготовки, стажировки, опыт	Удельный вес в общем количестве работников, %
Квалификационные группы работников	Основные выполняемые работы	Срок подготовки, стажировки, опыт	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Высококвалифицированные	Особенно сложные и ответственные работы	Более 2-3 лет. Периодические стажировки. Большой опыт работы	46,8	43,9	41,7
Квалифицированные	Сложные работы	1-2 года. Немалый опыт работы	31,4	29,9	30,1
Малоквалифицированные	Несложные работы	Несколько недель. Определенный опыт работы	21,8	26,2	28,2
Неквалифицированные	Вспомогательные и обслуживаю-щие работы	Не имеющие специальной подготовки	-	-	-

По данным таблицы становится очевидным, что организация ориентирована на использование квалифицированного труда. Это является положительным моментом, так как влияет на качество труда, с другой же стороны привлечения таких категорий работников не всегда целесообразно. Не все работы на предприятии требуют участия высококвалифицированного персонала. Расходы же на высококвалифицированных работников значительно выше. Так что этот фактор обусловливает снижение экономического эффекта от использования высококвалифицированного труда. Важным моментом для определения персонала является характеристика структуры по продолжительности работы. Выводы относительно приверженности персонала к организации и его стабильности можно сделать с помощью характеристики персонала по стажу работы (таблица 2.8.).

Таблица 2.8.

Характеристика структуры персонала ООО «Селенгинское транспортное предприятие» по стажу работы по 2016 ‑ 2018 гг.

Стаж работы	2016 г.		2017 г.		2018 г.		Отклонения удельного веса в % 2018 г. от
Стаж работы	кол- во лиц	удел. вес. %	кол- во лиц	удел. вес. %	кол- во лиц	удел. вес. %	2016 г.	2017 г.
Меньше 1 года	16	18,9	11	13,3	13	16,5	-2,4	3,2
1-3 года	26	30,5	32	38,5	29	36,7	6,2	-1,8
3-5 лет	23	27,1	23	27,7	27	34,1	7	6,4
5-10 лет	20	23,5	17	20,5	8	10,2	-13,3	-10,3
10-20 лет	-	-	-	-	2	2,5	2,5	2,5
Более 20 лет	-	-	-	-	-	-	-	-
Вместе	85	100	83	100	79	100	-	-

Данные таблицы свидетельствуют, во-первых, о том, что наиболее подвижной в структуре предприятия является доля работников со стажем до 1 года. Так, удельный вес ее в 2016 г. составлял 18,9 %, тогда как в следующем 2017 г. упал до 13,3 %, а уже в 2018 г. снова вырос до 16,5 %. Однако, как мы можем проследить по таблице, большинство из новых работников все же остаются работать на этом предприятии, о чем может свидетельствовать увеличение удельного веса работников со стажем 1-3 года на 6,2 % в соотношении 2016 г. к 2018 г. Также, в исследуемый период стабильно возрастает доля работников со стажем 3-5 лет – на 7 % в сравнении 2018 г. к 2016 г., и на 6,4 % в сравнении 2017 г. к 2018 г.

Итак, суммируя вышесказанное, можем сделать вывод, что в целом персонал предприятия ООО «Селенгинское транспортное предприятие» очень хорошо сформирован, хотя имеет место небольшая текучесть кадров.

2.2. Управление процессом реализации изменений и нововведений в ООО «Селенгинское транспортное предприятие»

Организационно-управленческие инновации (ОУИ) затрагивают различные сферы деятельности предприятия: это система управления, организационная структура, экономическая деятельность, маркетинговая политика, юридическое обслуживание и др. (рис.2.1)

Организационно-управленческие инновации

Рисунок 2.1

К сожалению, на предприятии существует ряд проблем, препятствующих успешному освоению ОУИ:

1. Недопонимание сути и роли ОУИ в современных экономических условиях. Многие менеджеры, особенно «старой закалки», мыслят консервативно и считают ОУИ менее важными, чем технологические инновации.

2. Недооценка личностного фактора при реализации ОУИ. Часто управленческие нововведения вызывают конфликт интересов, сопротивление персонала компании.

3. Отсутствие необходимых знаний и навыков эффективной реализации ОУИ. Недостаточно квалифицированных специалистов в этой области.

Инновации в области менеджмента на ООО «Селенгинское транспортное предприятие» часто сопровождаются рассогласованием интересов собственников и руководителей бизнеса. Возникает инновационный конфликт, который в определенной мере становится индикатором происходящих на предприятии перемен.

Так «внешний» собственник, стремящийся максимизировать прирост и эффективность использования капитала, выделял топ-менеджменту ресурсы в недостаточном объеме. Последние, стремясь к успеху руководимого ими бизнеса, вынуждены были резервировать ресурсы, закрывать часть информации от владельца и повышать степень своей независимости. Топ-менеджмент ожидал от внедрения инноваций достижения только тактических целей, а не решения масштабных задач модернизации производства и выхода на новые рынки, которые могут быть рискованными и нанести ущерб его репутации.

Последствием этого конфликта стало то, что стабильный бизнес, приносящий доход своим собственникам, отвергает новые технологии управления и дополнительные инвестиции, возврат которых носит долгосрочный характер.

При системе управления процессом изменений и нововведений существующей на предприятии этот конфликт решается посредствам более активного вовлечения собственников в процесс управления компанией.

При процессе изменений и нововведений на предприятии возникает и другой конфликт - конфликт топ-менеджеров и персонала.

Этот конфликт проявляется в столкновении различных управленческих команд и приводит к подмене фирменных целей на функциональном уровне управления личными целями сотрудников, что сказывается на результативности их работы. Именно сотрудники фирмы становятся тормозом всех изменений, проводимых руководством компании. Персонал становится невосприимчив к целям бизнеса и, следовательно, не прилагает усилий к их достижению. Люди склонны поддерживать лишь те решения, которые они «пропустили через себя», и отторгают те, которые им пытаются навязать.

Методом противодействия такому виду сопротивления от персонала на ООО «Селенгинское транспортное предприятие» является повышение материальной заинтересованности сотрудников в результатах деятельности всей компании, а также вовлечение работников в процесс управления.

Выводы

Таким образом, инновацией является результат инвестирования интеллектуального решения в разработку и получения абсолютно нового знания, идеи, которая не применялась ранее касательно обновления сфер жизни людей (изделия, формы организационные существования социума, имею ввиду, систему образования, науку, систему организации труда, управление, обслуживание, информатизацию, а также последующий процесс внедрения (процесс производства) данного нововведение (изменения), с фиксированным получением дополнительной ценности (прогресс, креативность, прибыль, лидерство, опережение, коренное улучшение, опережение, креативность и качественное превосходство и т.п.).

Практическое изучение управления процессом реализации изменений и нововведений в организации мы исследовали на примере ООО «Селегинское транспортное предприятие», основной деятельностью которого является перевозка.

Список литературы.

1. Азгальдов Г. Г., Костин А. В. Интеллектуальная собственность, инновации и квалиметрия // Экономические стратегии, 2008. — № 2(60). — С.162-164.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика, 2019

3. Аналитический отчет «Результаты исследования рынка услуг управленческого консультирования»: НГПК, компания «СПЛАН-Холдинг» (2018 г.).

4. Бурмистров А., Трифильцева Н., Орлов В. Заставлять или убеждать? Как предприятия Санкт-Петербурга преодолевают сопротивление организационным изменениям // Top-Manager, 2008, №20

5. Гершман М. А. Инновационный менеджмент. — М.: Маркет ДС, 2019. — 200 с.

6. Герчиков В.И. Управление персоналом. Работник – самый эффективный ресурс компании. – М.: Инфра – М, 2018. – 282 с.

7. Зениц Д. Техника бега. Развивайтесь, а не пишите стратегии – «Компания». – 2010, №6/7, с. 41.

8. Невис Э. Организационное консультирование. Гештальт-подход. СПб.: "Издательство пирожкова". Серия "Новый импульс". 2017.

9. НТО «Исследование конъюнктуры деятельности ППЖТ Центрального региона РФ (этапы 1- 2)», компания «СПЛАН-Холдинг» (2019 г.).

10. Осипова Е. Стратегический подход к планированию и проведению организационных изменений // IT Manager, 2010, №3

11. «Организационно-управленческие инновации: развитие экономики, основанной на знаниях». Национальный доклад Ассоциации Менеджеров России. По ред. С.Е. Литовченко ¬– М.: «Ситроникс», 2018. –104 с.

12. Отчет «Рекомендации по текущей реорганизации системы управления «Московского регионального ППЖТ», НГПК (2017-2018 гг.).

13. Питер Друкер. Бизнес и инновации. — М.: Вильямс, 2018. — 432 с.

14. Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим. – М.: Издательство «Дело» АНХ, 2016 – 432 с.

15. Сазанов Е.Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление, // Проблемы теории и практики управления, №6, 2009

16. Сазанов Е.Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление, // Проблемы теории и практики управления, №6, 2009

17. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. – М.: Гардарики, 2018.

18. Харгадон Эндрю. Управление инновациями. Опыт ведущих компаний = How Breakthrouths Happen. The Surprising Truth About How Companies Innovate. — М.: Вильямс, 2017. — 304 с.

19. Хентце Й., Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // "Проблемы теории и практики управления". – 2018. – 12. – с. 3-4

20. Шевченко С.Г., Егоров В.В. Организационно-управленческие инновации: практика российских компаний (с. 196-202). Сборник. Тренды в методах управления, образования, консалтинга. Под ред. Л.В. Чукиной – М.: ИПЦ Маска, 2017. – 253 с., ил.

21. Шевченко С.Г., Егоров В.В. Типология мотиваций в бизнесе – Журнал Управление компанией.– 2007, №12(79), с. 41-43.

22. Шевченко С.Г., Егоров В.В. Организационно-управленческие инновации: практика российских компаний (с. 196-202). Сборник. Тренды в методах управления, образования, консалтинга. Под ред. Л.В. Чукиной – М.: ИПЦ Маска, 2018. – 253 с., ил.

23. Шевченко С.Г., Егоров В.В. Типология мотиваций в бизнесе – Журнал Управление компанией.– 2007, №12(79), с. 41-43.

24. Шумпетер Й. Теория экономического развития. Капитализм, социализм и демократия / предисл. В. С. Автономова. — М.: ЭКСМО, 2018. — 864 с

Управление процессом реализации изменений и нововведений в организации (ООО «Селенгинское транспортное предприятие»)

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты изучения процесса изменений и нововведений в организации

1.1. Понятие и особенности изменений и нововведений в организации

1.2. Модели управления организационными изменениями

Глава 2. Управление процессом реализации изменений на предприятии ООО «Селенгинское транспортное предприятие» г. Москва

2.1. Характеристика деятельности ООО «Селенгинское транспортное предприятие»

Возрастные категории

2.2. Управление процессом реализации изменений и нововведений в ООО «Селенгинское транспортное предприятие»

Выводы

Список литературы.