Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление женским персоналом организации

Содержание:

Введение

Персонал составляет наиболее важный – человеческий – ресурс организации. И высшие руководители, и менеджеры всех уровней, и специалисты, и работники вспомогательного состава – все они включены в единую и сложную систему организационных взаимоотношений.

Управление людьми относится к одной из наиболее трудных и важных функций менеджмента. Не случайно выдающиеся менеджеры и специалисты по управлению в списке профессионально значимых качеств руководителя отдают приоритет умениям работать с людьми.

В литературе по управлению персоналом приводится масса полезных рекомендаций, как сделать работу организации более эффективной. На практике выполнение этих рекомендаций далеко не всегда протекает по описанному в литературе сценарию. Оно не обязательно автоматически ведет к обещанному результату: одно дело — теория, и совсем другое — практика, реальная жизнь, где на процесс достижения цели оказывает влияние много «дополнительных переменных»: мотивация исполнителей, их лояльность к руководству, особенности характера, возраст, пол.

Влияние последнего фактора на результативность управления персоналом, на наш взгляд, освещено в литературе недостаточно. В исследованиях последнего времени, в основном, рассматриваются мужской и женский стили управления, мужская и женская деловая одежда, служебная карьера мужчины и женщины.

Большинство управленческих рекомендаций ориентированы на некий абстрактный «персонал», пол которого не уточняется. И в коллективе, сбалансированном по гендерному признаку (примерно в равной пропорции представлены мужчины и женщины), часто возникают проблемы, при решении которых необходимо учитывать гендерную специфику. Если же преобладают представители одного пола (что в нашей стране характерно для целого ряда профессий, считающихся «мужскими» или «женскими»), то управление коллективом приобретает целый ряд особенностей, которые выступают тем резче, чем ниже статус подчиненных и чем в большей степени нарушено равновесие. Надо заметить, что именно в гомогенном коллективе (только мужском или только женском) происходит заострение негативных черт, традиционно считающихся преимущественно женскими и мужскими. Возникает своего рода синергетический эффект, снимающий внутренние моральные барьеры.

В настоящее время эта проблема в большей степени интересует психологов, чем менеджеров. Вместе с тем следует отметить, что проблема должна представлять определенный интерес и для управленцев.

Теоретическая актуальность и практическая значимость данной проблемы, ее недостаточная разработанность в менеджменте обуславливает выбор нашей темы «Управление женским персоналом организации».

Цель исследования: выявить особенности и проблемы женского персонала организации, разработать методы их решения.

Объект исследования: женский персонал как часть ресурса организации.

Предмет исследования: особенности управления женским персоналом

Гипотеза исследования: управление женским персоналом организации будет эффективным при наличии в коллективе положительных коммуникативных установок и усилении материальной и моральной мотивации сотрудниц.

В соответствии с объектом, предметом, целью и гипотезой исследования были поставлены следующие задачи:

Изучить литературу по теме исследования и выявить уровень разработанности проблемы в управленческой теории и практике.

Охарактеризовать понятия «организация», «персонал», выявить специфику человеческих ресурсов организации.

Проанализировать специфические особенности и проблемы женского персонала, выявить возможности их использования в процессе управления организацией.

Разработать и апробировать эксперимент на выявление психологического климата и организационной коммуникации конкретного коллектива.

Разработать рекомендации по формирования в коллективе положительных коммуникативных установок и усилении материальной и моральной мотивации сотрудниц.

Методы исследования:

Для решения поставленных задач и проверки исходных положений на различных этапах исследования применялась система взаимосвязанных и взаимно дополняемых методов.

В ходе эксперимента имел место теоретико-методологический анализ литературы по проблеме исследования, что позволило выявить уровень разработанности проблемы в управленческой теории и практике и наметить пути ее оптимального решения.

В процессе исследования использовались косвенные и прямые методики, такие как наблюдение, беседы, анкетирование, тестирование.

Глава 1. Особенности управления женским персоналом организации

1.1. Понятия «организация», «персонал» в современном менеджменте

В современных обществах трудовая деятельность протекает главным образом в специально создаваемых для этого объединениях людей – трудовых или деловых организациях.

Понятие организации используется в трех смыслах:

целевая группа или объединение людей, созданное для выполнения какой-либо постоянной функции или достижения определенной цели;

особый вид деятельности, состоящий в создании внутренних условий для нормального функционирования целевой группы (распределение заданий, координация усилий участников, установление контактов и связей и т.п.);

самопроизвольно складывающаяся, саморегулирующаяся и стихийно эволюционирующая социальная система, являющаяся органичной частью целевой группы (структура, тип связей между людьми, нормы и санкции, ценности и роли).

С.В.Шекшня приводит более короткое определение. «Организацией называют объединение людей, совместно работающих для достижения определенных целей».

При всем различии масштабов, сфер и видов деятельности различных организаций, у них существует несколько общих признаков:

наличие целей деятельности;

существование устойчивых связей между членами организации и правил, определяющих порядок этих взаимоотношений (организационная структура и культура);

постоянное взаимодействие с окружающей (внешней) средой;

использование ресурсов для достижения организационных целей.

Рассмотрим эти признаки, свойственные любой организации, подробнее.

Организации не возникают сами по себе, а создаются людьми как средство достижения определенных целей. Как правило, в период создания организации ее цели достаточно просты и могут быть сформулированы в виде нескольких предложений. По мере развития организации они усложняются и в большинстве случаев трансформируются.

Изменение организационных целей происходит под воздействием множества факторов, таких, как увеличение масштабов организации, изменение внешней среды, развитие техники и технологии, изменение общественного сознания, смена руководства организации новыми лидерами. Применительно к экономическим организациям (наиболее изученным) традиционно считалось, что непосредственное влияние на формирование их целей оказывают, прежде всего, три контрагента – клиенты (потребители или рынок), собственники (люди, вложившие средства в организацию), сотрудники или персонал. Иногда к этим категориям добавляют четвертую – руководителей, которые, с одной стороны, являются представителями собственников, а с другой – наемными сотрудниками, так же, как остальной персонал.

Степень влияния каждой из перечисленных групп на определение целей варьируется от организации к организации, а также может изменяться в каждой организации с течением времени. Существуют организации, ориентирующиеся в своей деятельности, прежде всего на потребителей, и, наоборот, организации, для которых приоритетными являются интересы сотрудников и руководителей. Достижение баланса в отражении интересов всех трех ключевых групп в целях организации является одним из важнейших условий ее развития.

Достижение организационных целей предполагает совместную работу людей, являющихся сотрудниками организации. Каждая организация, будь то товарищество с ограниченной ответственностью, в котором заняты пять человек, или университет с десятками тысяч сотрудников, нуждается в координации этого взаимодействия, установлении определенного внутреннего порядка.

Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется через разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархию должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

С точки зрения выполняемых функций сотрудники организации традиционно подразделялись на три основные категории – руководителей, специалистов и исполнителей. Руководители распоряжаются ресурсами организации и принимают решения об их использовании. Специалисты не обладают административной властью, но являются экспертами в определенной области и оказывают помощь руководителям в процессе принятия решений. Роль специалистов сегодня, как никогда, растет. Их называют “носителями знаний” в организации. Исполнители претворяют в жизнь решения руководителей, непосредственно реализуют планы организации. Разделение на три приведенные выше категории условно, поскольку очень редко можно найти “чистого” руководителя, специалиста или исполнителя, большинство сотрудников соединяет все три роли (правда, в различной степени), однако оно имеет смысл для характеристики различных функций, выполняемых сотрудниками организации.

Организационная структура является формальным средством организации сотрудников любого учреждения. Помимо этого, в каждой организации существует особая организационная культура, т.е. ценности и поведенческие нормы, разделяемые ее сотрудниками. Существует несколько уровней организационной культуры.

По определению, складывающаяся в течение многих лет организационная культура является наиболее цементирующим элементом организации. Однако она также претерпевает изменения. Во-первых, организационная культура эволюционирует естественным путем под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. Во-вторых, организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс является исключительно сложным и трудоемким, требующим незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления от управляющих им людей.

Для того чтобы достичь стоящие перед ней цели, организация использует ресурсы – труд сотрудников, оборудование, сырье, денежные средства. При всем многообразии используемых ресурсов они традиционно подразделяются на три основные группы – натуральные, или природные (земля, по определению французского экономиста Ж.-Б. Сэя), материальные (капитал) и человеческие (труд), называемые также факторами производства.

Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Однако по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:

Во-первых, люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие (управление) – эмоционально-осмысленная, а не механическая, а, значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним.

Во-вторых, люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В ранний период своей жизни человек учится ходить, разговаривать, читать, писать, общаться с компьютером. Приходя на работу, он приобретает профессиональные навыки, которые совершенствуются на протяжении всей его карьеры. В условиях современного научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки устаревают в течение нескольких лет, способность сотрудников к постоянному совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации.

В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30 – 50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.

В-четвертых, в отличие от материальных и природных ресурсов, люди приходят (в большинстве случаев) в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации помощи (предоставления возможности) в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации.

Немаловажная особенность человеческих ресурсов состоит в уникальности каждого отдельного человека. В отличие от двух кусков металла или киловатт электроэнергии, не бывает двух абсолютно одинаковых людей. Соответственно, реакция разных членов организации на один и тот же метод управления может быть совершенно различной.

Понятие трудовые, человеческие ресурсы используются для характеристики трудоспособного населения в масштабах всей страны, региона, отрасли экономики. В рамках отдельных организаций наиболее употребляемым понятием является «персонал», т.е. люди со сложным комплексом индивидуальных качеств — социальных, психологических, профессиональных, мотивационных и др., наличие которых и отличает их от вещественных факторов производств (сырья, машин, энергии, капитала).

Персонал (от лат. personalis — личный) — это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Основными признаками персонала являются:

наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом). Работающие собственники и совладельцы организации включаются в состав персонала, если они кроме причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что участвуют своим личным трудом в деятельности организации;

обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте, а, следовательно, отнесение его к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих;

целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации.

В силу описанной выше специфики управление персоналом представляет собой особый вид деятельности, требует выполнения специальных функций и наличия особых качеств у тех людей, которые занимаются этой деятельностью. Управление людьми требует творческого (а не механического) подхода, индивидуализации и учета долгосрочной перспективы при принятии всех решений.

1.2. Процессы управления персоналом организации

Основная задача управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Помимо этого, качественного, существует еще количественный аспект управления персоналом – организация должна иметь достаточное для реализации своих целей число сотрудников. В общем виде управление человеческими ресурсами сводится к обеспечению организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации.

Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежания (мотивации), с которым эти функции выполняются, что может быть представлено математически следующим образом: результат = F (способность, прилежание). Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т.п.

Одного умения выполнять профессиональные обязанности недостаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был бы сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивает достижение результата.

И, наоборот, как бы сильно не был мотивирован сотрудник, он вряд ли сможет эффективно трудиться, не обладая в достаточной мере профессиональными навыками.

В последнее время широкое распространение получило понятие компетенции (от английского competency), под которой понимается демонтируемая способность сотрудника выполнять определенные производственные функции. Компетенции объединяют способности и мотивации сотрудника и описывают его производственное поведение. Компетенции являются не просто знаниями сотрудника. Это знания, применимые и применяемые на практике. В качестве примера управленческих компетенций можно привести решение управленческих проблем (сбор и анализ информации, определение проблем, выработка альтернативных решений и выбор курса действий), влияние на окружающих (передача необходимой информации, преодоление барьеров и сопротивления, способность определять действия людей).

На мотивацию человека влияют многие факторы – вознаграждение, оценка деятельности, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры. Способность работника выполнять профессиональные обязанности определяется:

потенциалом, которым он располагает, приходя в организацию;

тем профессиональным обучением, которое он получает в организации;

его физическим и моральным состоянием, которое зависит от целого ряда факторов, в том числе от величины материального вознаграждения;

оценкой, получаемой сотрудником от организации, будь то формальная аттестация или ежедневные наставления руководителя.

Соответственно, управление человеческими ресурсами состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия.

Особую роль в управлении персоналом играет процесс информационного обмена между сотрудником и организацией, или внутриорганизационная коммуникация, непосредственно влияющий на его производственное поведение.

При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, можно легко увидеть, что названные выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности.

Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников. Способы подбора сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации, как, например, государственный призыв в армию, конкурсные экзамены в институт, вербовка членов политических организаций и т.д. Наиболее распространенным сегодня способом соединения сотрудника с организацией является найм, т.е. заключение соглашения между организацией и индивидом, в соответствии с которым человек предоставляет организации свои физические и интеллектуальные возможности и профессиональные навыки на определенное время в обмен на материальное вознаграждение.

Во-вторых, все без исключения организации проводят “обучение” своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами. Слово “обучение” взято в кавычки, поскольку воздействие организации на сотрудника может иметь различные формы, от десятиминутного инструктажа для землекопов до полугодовой программы интеграции для будущих руководителей – выпускников школ бизнеса.

В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из своих сотрудников в достижении своих целей. Формы оценки так же многообразны, как типы организаций, – это может быть благодарность перед строем, повышение в звании, присвоение очередного разряда, ежегодная аттестация и т.д.

И, наконец, каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т.е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей. Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения является, безусловно, денежное вознаграждение или заработная плата, однако существует множество других видов компенсации сотрудникам: натуральное вознаграждение в форме производимой организацией продукции или предоставляемых услуг, вознаграждение активных членов партии в виде назначения на государственную должность после победы на выборах, моральное удовлетворение, получаемое членами благотворительных организаций от своего участия в них, и т.д.

Традиционно выделяются четыре системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами, – подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала. Иногда две последние системы объединяются в одну в силу их тесной взаимозависимости.

В последнее время организационная коммуникация рассматривается как один из самых важных процессов управления персоналом.

Коммуникация, или процесс передачи информации от человека, группы или организации другому человеку, группе или организации, лежит в основе функционирования любого предприятия и пронизывает все системы управления человеческими ресурсами. Современный руководитель тратит 48 минут каждого часа своего рабочего времени на общение с подчиненными, коллегами, начальством. Таким образом, 80% времени уходит на коммуникацию, и от того, насколько она эффективна, во многом зависит эффективность работы всей организации.

Каждый член организации, будь то руководитель или сторож, участвуют в коммуникационном процессе. Однако интенсивность этого участия и, самое главное, его цели неодинаковы у различных членов организации. Сотрудники общаются друг с другом, чтобы:

выразить свои чувства и эмоции (социальная цель);

получить или предоставить информацию (профессиональная цель);

оказать влияния на поведение других членов организации.

В организации существуют три основных направления коммуникационных потоков: сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали. Каждое из направлений предполагает взаимодействие сотрудников, находящихся на разных уровнях организационной иерархии, поэтому существенно отличаются по своим целям, характеру передаваемой информации, методам, продолжительности и частоте.

Коммуникация сверху вниз предполагает передачу информации от руководителя подчиненному. При коммуникации сверху вниз информация, как правило, проходит через значительное число организационных уровней, поэтому довольно большим является риск ее искажения, особенно при устной передаче.

Коммуникация снизу вверх традиционно играла чисто информационную роль – для принятия решений руководителям всех уровней необходимо знать о положении дел на местах. Большинство современных организаций имеют формализованную систему статистических и аналитических отчетов, справок и т.д. Однако различие в статусе между тем, кто предоставляет и получает информацию, зависимость первого от последнего создают объективную угрозу искажения информации. Подчиненные часто преувеличивают свои достижения и скрывают недостатки, опасаются предоставлять данные, которые, по их мнению, могут негативно сказаться на их карьере или вознаграждении. В результате предоставления искаженной информации страдает качество принимаемых руководителями решений и снижается эффективность управления организацией.

Традиционными методами контроля качества предоставляемой снизу информации являются сбор данных из независимых источников и выборочные проверки. Нередко, чтобы проверить качество работы с клиентами, проводятся телефонные опросы или руководитель периодически звонит внешним контактам подчиненного. В этой связи можно говорить и об информации «извне» компании, которая дополняет и постоянно перемешивается с внутренними коммуникационными потоками.

Оба этих метода основаны на понимании сотрудником, что заведомое искажение информации будет выявлено, и он может понести наказание. Однако в настоящее время более важным является создание атмосферы доверия между руководством и сотрудниками организации, которая может возникнуть при условии эффективной коммуникации сверху вниз, обеспечивающей обратную связь и вовлечение рядовых сотрудников в управление организацией. Нежелательной является ситуация, когда руководитель создает впечатление, что доверяет внешней информации более, чем той, которая поступает от его подчиненных, перепроверяет ее, а то и заставляет их действовать на основании внешних сигналов. Это порождает определенную организационную «паранойю», когда в компании нарушается нормальное взаимодействие.

Горизонтальная коммуникация осуществляется между сотрудниками, находящимися на одном иерархическом уровне. Основной целью горизонтальной коммуникации является обмен информацией для координации действий подразделений и сотрудников, т.е. для оптимизации производственного поведения и реализации целей организации. Значение этого вида коммуникации возрастает по мере того, как сокращаются количество иерархических уровней в организации и время, отпущенное на принятие управленческих решений, – обе эти тенденции четко прослеживаются в современном мире.

Поскольку при горизонтальной коммуникации ее участники находятся на одном иерархическом уровне, информационный обмен может быть более дружелюбным и эффективным, чем в случае вертикальной коммуникации. Такой обмен является хорошим средством развития компетенций сотрудников, усиления их мотивации за счет межфункционального взаимообогащения, возможности посмотреть на проблему с другой точки зрения, расширения социальных контактов в организации. В то же время находящиеся на одном уровне работники могут конкурировать за организационные ресурсы, внимание и расположение руководства или рядовых сотрудников, что может осложнять коммуникационный процесс и отрицательно сказываться на результатах организации.

Помимо взаимодействия в рамках формальной организационной структуры, сотрудники любой организации вступают в контакты друг с другом, не имеющие непосредственного отношения к выполняемым ими производственным функциям. Подобный обмен информацией называется неформальной коммуникацией, оказывающей существенное влияние на производственное поведение сотрудников. Особенностью неформальной коммуникации является то, что она пренебрегает организационной структурой и пронизывает все иерархические уровни. Эта особенность делает всех членов организации участниками информационного обмена и придает ему особую значимость для управления человеческими ресурсами.

Данное утверждение может показаться странным, поскольку трудно соединить “неформальную коммуникацию” и “управление”: широко распространено мнение, что неформальный обмен информацией в основном не касается организационных проблем. В действительности это не так: по исследованиям американских ученых, около 90 процентов неформального информационного обмена касается организационных вопросов. Поэтому понимание руководством механизма неформальной коммуникации и умение использовать его, является важным условием эффективного управления организацией.

Эффективность внутриорганизационной коммуникации или то, насколько затрачиваемые на этот процесс организационные ресурсы (финансовые, человеческие, материальные) способствуют реализации организационных целей, зависит от множества факторов, которые могут быть подразделены на две большие группы: индивидуальные и организационные.

Под индивидуальными факторами понимается все то, что связано с сотрудниками организации, их способностью и мотивацией участвовать в информационном обмене. Исследования показывают, что существует ограниченное количество проблем (коммуникационных барьеров), снижающих эффективность коммуникации на уровне отдельного сотрудника.

Существует несколько хорошо апробированных стратегий, которые позволяют достаточно успешно преодолевать коммуникационные барьеры и повышать эффективность коммуникации на уровне сотрудников организации. Во-первых, организации должны обратить специальное внимание на развитие коммуникационных навыков своих сотрудников. К числу наиболее важных навыков относятся: активное слушание и предоставление обратной связи. Смысл активного слушания как приема коммуникации состоит в способности слушателя помочь говорящему сказать именно то, что он намеревался сказать. Существует несколько принципов активного слушания:

не перебивать говорящего, не начинать говорить, пока говорит собеседник;

расположить собеседника к себе, создать атмосферу дружелюбия;

нейтрализовать отвлекающие факторы, избегать постороннего вмешательства;

продемонстрировать симпатию и заинтересованность к собеседнику;

быть терпеливым и избегать споров на этапе получения информации;

задавать вопросы.

Руководство должно создавать управленческие системы и формировать культуру, поощряющую открытую коммуникацию в организации. Современные организации используют такие методы поощрения информационного обмена, как “ящики для предложений” и системы типа “диалог”, корпоративные “горячие линии”, дающие каждому сотруднику возможность высказать свои мысли или задать вопросы в любое время, совместные завтраки и обеды с участием сотрудников различных отделов и уровней, совместные поездки на экскурсии, пикники и т.д.

1.3. Специфические проблемы и особенности женского персонала

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретает задача поиска новых путей повышения социально-экономической эффективности бизнеса. Одним из таких путей является повышение качества работы персонала, заключающееся в актуализации новых ресурсов управления, составляющих потенциал гендерных отношений.

Гендер, или социальный пол, – это комплекс соматических, репродуктивных, социокультурных и поведенческих характеристик, обеспечивающих индивиду личный, социальный и правовой статус мужчины и женщины. Использование результатов исследований гендерных различий позволяет актуализировать значительные ресурсы управления, заключенные в личностном потенциале гендерных отношений.

Сегодня от каждого руководящего работника требуется, чтобы в своей деятельности он учитывал индивидуальные особенности каждого конкретного сотрудника. На передний план вышли такие аспекты, как мотивация и развитие индивидуальности. Кроме того, на повестку дня снова и снова выдвигаются следующие вопросы. Надо ли руководить женщинами иначе, чем мужчинами? Какие трудности могут возникнуть в работе с женщинами?

На эффективность выполнения служебных обязанностей женским персоналом влияют некоторые специфические особенности женского организма и проблемы работающих женщин, являющиеся актуальными и для всех сфер деятельности общества:

1.4. Использование знаний особенностей женского персонала в управлении организационной коммуникацией коллектива

Когда заходит речь об эффективности управления группой (коллективом), то имеют в виду следующие обстоятельства:

Как “направить” особенности группы (коллектива) на достижение и решение необходимых целей, задач;

Каким образом учесть эти особенности в стиле руководства.

Одна из главных особенностей женского персонала в том, что во главу угла женщина ставит наличие доброжелательной атмосферы в коллективе, т.е. для женского персонала эффективность работы напрямую связана с коммуникативными отношениями в организации.

Рассмотрим, как психофизиологические особенности женского организма можно использовать в управлении организационной коммуникацией. Как мы уже говорили выше, существуют три основных направления коммуникационных потоков: сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали.

Коммуникации сверху вниз и снизу вверх.

Отношения руководителя с подчиненными в женском коллективе должны быть не только теплыми, но и ровными со всеми. Дело в том, что в чисто женском коллективе конкуренция проявляется несколько по-иному, чем в мужском. Настроенные на взаимную поддержку, женщины хорошо относятся к тем, кому плохо (к «невинно пострадавшим» от гнева руководства), и нередко начинают выказывать неприязнь тем, кому «вдруг незаслуженно повезло» — это может вызывать зависть. Соответственно, на женский коллектив нельзя механически переносить способы стимулирования, работающие в мужском коллективе. Следует также очень осторожно вводить элементы соревнования, чтобы не разрушить существующую в коллективе систему отношений. Если руководство выделяет некоторых подчиненных, такой жест должен быть хорошо обоснованным, иначе он может быть воспринят как потакание любимчикам.

При осуществлении управленческих решений женщины-подчиненные обращают внимание не только на содержание, смысл решения, но еще и в значительной мере на форму, в которой это решение до них доводится. Решения должен принимать руководитель (что воспринимается естественно: кто-то же должен принимать решения), но это решение должно быть по форме демократичным (хорошо, если руководитель посоветовался, выслушал мнения членов коллектива). И, разумеется, донести его до коллектива следует вежливым, корректным образом. Грубое по форме решение отторгается независимо от того, насколько оно целесообразно. Аналогично отношение к замечаниям со стороны начальства. Женщины-подчиненные чувствительны к унижению, грубому (пусть даже и справедливому, с точки зрения руководителя) порицанию. Грубое порицание практически всегда воспринимается женщиной как несправедливое, независимо от его содержания.

Горизонтальная коммуникация

Женщины чаще, чем мужчины, проявляют чувствительность к психологическому климату в коллективе и стремление работать в психологически комфортной для себя атмосфере. Приходя на новую работу, женщины обычно пытаются сначала установить эмоциональные связи с коллегами и только после этого полностью включаются в трудовой процесс. Удовлетворенность отношениями в коллективе становится при этом одним из основных факторов, определяющих удовлетворенность женщин трудом в целом. Иногда этот фактор начинает перевешивать все остальные: даже если на работе недостаточная зарплата и ограничены перспективы роста, но сложились хорошие отношения в коллективе, женщины реже мужчин стремятся сменить место работы. Именно этот фактор обеспечивает заполнение вакантных мест в бюджетных организациях, в которых на самых низкооплачиваемых должностях работают в основном женщины. Руководителю необходимо учитывать фактор совместимости членов женского коллектива, стремиться поддерживать со всеми ровные отношения, уметь найти две-три минуты, чтобы поинтересоваться настроением, делами дома и прочими «несущественными вопросами» (что нередко с трудом дается руководителям-мужчинам).

Женский коллектив — это именно коллектив, а не команда, он обычно слабо иерархичен и держится на личных отношениях. Идеальный для женщины коллектив — построенный по принципу семьи, поскольку на рабочие отношения женщины склонны проецировать отношения семейные (у мужчин нередко происходит наоборот) и ожидать от коллег по работе поддержки, понимания, эмоциональной теплоты. Конечно, и в женских коллективах может устанавливаться иерархия, но она имеет менее формальный характер и может быть построена по другим признакам: возрасту, опыту, семейному положению. Во избежание провоцирования конфликтов молодым амбициозным женщинам рекомендуется проявлять подчеркнутое уважение к старшим и более опытным коллегам (хотя бы внешнее). При этом руководству категорически не рекомендуется ставить молодых и амбициозных сотрудниц в пример остальным.

В чисто женских коллективах зачастую ярко проявляется еще одна особенность женской психологии: женщина ценит стабильность своего положения. Поэтому любые перемены изначально могут восприниматься женским коллективом негативно. Привычка к устоявшемуся порядку вещей оборачивается тем, что даже если условия труда не вполне приемлемы, с этим мирятся ради существующих преимуществ. Соответственно, при управлении женским коллективом можно ожидать определенной инертности в исполнении принятых решений, непонимания необходимости проводимых преобразований.

Частота конфликтов в мужских и женских коллективах примерно одинакова, однако причины конфликтов различны, и протекают они по-разному. Женщины чаще конфликтуют на личной почве и из-за условий работы (распределения премий, отпусков, графика работы), у мужчин причинами конфликтов чаще выступают производственные проблемы, перспективы роста, неожиданное расширение круга выполняемых обязанностей. Конфликты в мужских коллективах протекают открыто: как вызов, протест против лидера, иерархии или нарушения правил игры. В женских — более скрыто, с использованием сплетен, злословия, мелких пакостей за спиной, что, конечно, сказывается на эффективности работы коллектива в целом. Поэтому руководителю женского коллектива не стоит обольщаться отсутствием открытых конфликтов. Необходимо следить за психологической атмосферой в коллективе и твердо пресекать распространение слухов и сплетен.

Глава 2. Методы формирования мотивации и эффективной организационной коммуникации женского персонала

2.1. Объект, цели, этапы и методы исследования

Изучив и проанализировав литературу по исследуемой нами проблеме, мы выдвинули предположение о том, что управление женским персоналом организации будет эффективным при наличии в коллективе положительных коммуникативных установок и усилении материальной и моральной мотивации сотрудниц.

Для проверки гипотезы мы разработали программу экспериментального исследования.

Программа эксперимента:

Цель исследования: выявить профессиональные проблемы и проблемы организационной коммуникации женского персонала и методы их решения.

Запланированный эксперимент состоял из основных этапов:

Изучение эффективности общения и эмоциональной устойчивости женского персонала организации.
Выявление профессиональных проблем и проблем горизонтальных коммуникативных отношений, существующих в коллективе.
Разработка рекомендаций по улучшению мотивации и коммуникативных отношений среди персонала организации.

Время проведения эксперимента октябрь 2005 г. Исследование проводилось на базе персонала линейных касс железнодорожного вокзала г. Новокузнецка.

Объект исследования.

Коллектив состоит из женщин, отличающихся как уровнем образования, так и семейным положением. Из 17 женщин 30% (5 человек) персонала имеет высшее образование, при чем только одна из них – специальное, 35% персонала (6 человек) окончили техникум, и 35% персонала – со средним образованием. Средний возраст женщин 41, 5 лет; самой младшей из них 31 год, самой старшей – 53 года. Семейное положение: 11 женщин – замужем, 2 – не замужем, 4 – разведены. Наличие детей: 6 женщин имеют детей до 14 лет, 7 – после четырнадцати, 3 – совершеннолетних детей, одна женщина – бездетна. Коллектив стабильный, не менялся уже 10 лет, средняя заработная плата – 7000 рублей.

Методы исследования.

2.2. Изучение эффективности общения и уровня эмоциональной устойчивости женского персонала организации

На первом этапе эксперимента нами выбрана для исследования такая характеристики как эффективность общения и эмоциональная устойчивость персонала. Почему именно эти характеристики выбраны нами в качестве первостепенной в профессиональной деятельности кассира? Дело в том, что профессия кассира относится к разряду профессий «человек – человек», т.е. тех, кто непосредственно работает с людьми. А там где есть люди, там непременно есть общение, общение с руководителем, с клиентами и коллегами.

Общение как акт коммуникации реализуется через одно из самых важных коммуникативных умений — умение слушать. Теперь уже доказано, что, чем лучше люди слушают друг друга, тем лучше воспринимаются новые идеи, эффективнее разрешаются конфликты. Умение слушать, как метод восприятия информации используется нами намного чаще, чем умение писать и читать. Когда говорят об умении слушать, то часто его отождествляют с умением слышать, которое имеет врожденный, инстинктивный характер. Из-за такого неправильного отождествления перед человеком возникают проблемы общения: потеря важной информации, замешательство, раздражение, неправильное восприятие и понимание инструкций партнера по общению. Умение слушать предполагает утонченный мыслительный процесс, требует от человека определенной дисциплины и затрат энергии. Это активный процесс, но и, пожалуй, наиболее трудный аспект акта общения.

Для определения эффективности общения коллективу было предложено заполнить Опросник на эффективность общения (бланк самооценки).

В результате заполнения опросника мы получили следующие данные: отлично – 2 человека или 12%, выше среднего – 4 человека или 24%, нормально – 6 человек или 35% и посредственно – 5 человек или 29%.

Данные исследования говорят о том, что больше половины сотрудников персонала обладают средними и низкими коммуникативными способностями, что выражается в общении через такие характеристики как неумение понять собеседника, отсутствие эмпатии, пассивность, и т.п.

Второй частью данного этапа эксперимента было проведено тестирование сотрудников коллектива на эмоциональную устойчивость.

Мы понимаем эмоциональную устойчивость как свойство психики, благодаря которому человек способен успешно осуществлять необходимую деятельность в сложных эмоциональных условиях, в условиях, вызывающих переживания и отрицательные эмоции. Профессия кассира относится к разряду стрессогенных, требующих от него больших резервов самообладания и саморегуляции. Для решения этих проблем необходимо создать условия для развития эмоциональных психологических структур личности сотрудника путем снятия ограничений, комплексов, освобождения потенциала его личности.

Нами использовались методики на выявление:

1. Индекса жизненной удовлетворенности (Панина Н.В.).

2. Ситуативной (реактивной) тревожности (Ханин Ю.Л.).

3. Личной тревожности (Ханин Ю.Л.). Методики тестирования приведены в Приложении 3.

Результаты тестирования приведены в Приложении 4. Проанализировав результаты тестирования, мы можем сказать, что индекс жизненной удовлетворенности составляет 23,17 балла, причем нижняя граница индекса 15 баллов, верхняя 32 балла. Индекс жизненной удовлетворенности показывает адаптированность, приспособленность человека к жизни, выраженную в эмоциональных параметрах. Сотрудники с высоким уровнем жизненной удовлетворенности (от 30 и более) – 2 человека, характеризуются низким уровнем эмоциональной напряженности, удовлетворенностью как своей профессией так жизненной ситуацией вообще. Низким уровнем жизненной удовлетворенности (менее 20 баллов) отличаются 4 человека. Для них характерно постоянное выражение недовольства, проявляющееся как в отношении с коллегами, так и с клиентами. Это мешает им адаптироваться в коллективе, вызывает постоянные конфликты, отсюда отрицательные эмоции.

Про остальную группу можно сказать, что у них выявлен средний уровень жизненной удовлетворенности. Для этой группы характерны частые смены настроения, подверженность различным эмоциям в зависимости от ситуации, неудовлетворенность своей ролью в коллективе.

Гораздо хуже результаты по результативной (ситуативной) (РТ) и личной тревожности (ЛТ). Так у 41-ти % группы отмечена высокая PT тревожность, и у 41% – высокая ЛТ. Высокая РТ тревожность определяется как временное, устойчивое только в определенных жизненных ситуациях состояние тревожности, у кассиров оно выражается в таких эмоциональных характеристиках, как нарушение внимания, нервозность, и может закончиться нервным срывом.

Высокая ЛТ тревожность – индивидуальная черта личности, она характеризуется отрицательными эмоциональными реакциями (криком, плачем), и сопровождается у женщин чувством страха, беспокойством, неуверенностью в себе.

Хотя низкой ЛТ – тревожностью отличаются всего 3 человек, а РТ- 4 человека, нас это не совсем радует, так как у этих сотрудниц замечено такое чувство как безразличие к ситуациям вокруг них, к общению с коллегами и клиентами. Эти сотрудники скорее отбывают свое время на рабочем месте, их жизненная активность понижена.

Итак, в ходе первого эксперимента нами выявлено недостаточное развитие таких характеристик персонала как эффективность общения и эмоциональная устойчивость. Так как профессия кассира относится к разряду «человек – человек», а одним из основных средств взаимодействия в коллективе является общение, то для профессионального развития сотрудников эти характеристики являются чрезвычайно важными.

2.3. Выявление профессиональных проблем и проблем организационной коммуникации, существующих в коллективе

На данном этапе исследования нами был изучен психологический климат коллектива и то, каким образом коллектив разрешает существующие конфликты. Нами не проводились исследования на выявление конфликтов в коллективе, так как мы считаем, что в любом, даже самом успешном и сплоченном коллективе конфликты неизбежны; главное – уметь с ними справляться.

Нами выбраны для изучения горизонтальные коммуникативные отношения, так как именно в формальном и неформальном общении персонала одного иерархического уровня формируется производственный климат коллектива, от состояния которого зависит успешность производства.

На собрании персоналу было предложено заполнить анкету, разработанную с целью улучшения психологического климата коллектива подразделения, и опросник «Стратегии поведения в конфликте К.Томаса».

Анкетирование показало, что в целом коллектив удовлетворен своей работой, нежелание идти на работу и неопределенные чувства испытывают лишь 5 человек и лишь один – досаду и раздражение. В целом психологический климат в коллективе оценили в 7,5 баллов. Среди факторов, влияющих на формирование психологической атмосферы в коллективе, на первое место поставлены «отношения между сотрудниками», затем:

заработная плата,
внимательное отношение к персоналу со стороны руководства,
льготы и поощрения, принятые на предприятии,
условия работы на предприятии,
стиль управления принятый на предприятии, подразделении,
совместные праздники,
интересный и содержательный труд,
стабильность предприятия,
престижность работы на предприятии.

Т.е. результаты говорят о том, что для женщин в первую очередь важна дружественная атмосфера в коллективе.

Среди причин, мешающих развитию положительного психологического климата в коллективе были названы: слабая система материальной мотивации сотрудников (11 человек), слабая система моральной мотивации сотрудников (7 человек), напряженные отношения между сотрудниками (4 человека), наличие конфликтов (5 человек), отсутствие обучения персонала (4 человека); плохие условия труда (3 человека).

Среди предложений, высказанных анкетированными можно выделить следующие:

повысить моральную и материальную заинтересованность коллектива;
продолжить обучение сотрудников компьютерным технологиям;
создать комнату психологической разгрузки или комнату отдыха для сотрудников;
пригласить в коллектив психолога, для проведения тренинговых занятий.

На втором этапе данного эксперимента персоналом был заполнен опросник «Стратегии поведения в конфликте К.Томаса».

График показывает, что при решении конфликтов в коллективе наиболее используемы такие стратегии как избегание конфликта, что имеет как положительный, так и отрицательный результат. Положительный результат заключается в поддержании бесконфликтной среды, а отрицательный в том, что избегание может быть реакцией на конфликт, выражающейся в игнорировании и фактическом его отрицании (“не стоит делать из мухи слона”).

Реже используется стратегия «компромисса». Как мы знаем, компромисс- это открытое обсуждение мнений и позиций, направленное на поиск решения, наиболее удобного и приемлемого для обеих сторон. Преимущество использования компромисса – взаимная уравновешенность прав и обязанностей и легализация претензий. Компромисс, действительно, снимает напряженность, помогает найти оптимальное решение. Но хотелось, чтобы вместо компромисса в коллективе больше использовались стратегии сотрудничества и уступчивости, которые слабо развиты в данном коллективе. Ведь компромисс требует от каждой из конфликтующей сторон обязательно принести что-то в жертву, отказаться от чего-либо важного для сохранения хороших отношений.

Итак, в ходе эксперимента нами изучен психологический климат данного коллектива. На основании полученных результатов мы можем сделать вывод о высоком уровне сплоченности коллектива и наличии в целом удовлетворенности коммуникативными отношениями с коллегами и руководством, не смотря на существующие конфликты внутри подразделения. Персонал владеет такими стратегиями разрешения конфликтных ситуаций, как избегание и компромисс. Однако, нами выявлено недостаточное развитие таких стратегий как сотрудничество и уступчивость в разрешении конфликтов в коллективе.

Кроме того, отмечены слабая материальная и моральная мотивация труда сотрудников, недостатки в организации условий труда персонала.

2.4. Рекомендации по улучшению мотивации и коммуникативных отношений персонала организации

Известно, что удовлетворенность работой складывается из соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

Можно предположить, что для специалистов данной профессиональной категории важны следующие факторы, которые необходимо учитывать при разработке систем мотивации, а именно:

Поддерживающие факторы:

адекватная заработная плата («в рынке»);
нормальные условия труда;
наличие специального оборудования, необходимого для работы;
обеспечение безопасности рабочего места.

Мотивирующие факторы:

Признание достижений (премиальные системы как материальная сторона мотивации; если рассматривать нематериальную сторону, то имеется в виду признание не в смысле общественного признания, а признание соблюдения регламентов, инструкций – признание отсутствия нарушений);
Наличие четко определенной ответственности и полномочий (соответствие реальных должностных обязанностей с должностной инструкцией);
И, как и для любых других, сравнительно средне оплачиваемых категорий персонала – наличие равнодоступного социального пакета.

Предлагаем использовать в работу с персоналом следующие мотивирующие факторы:

1. Моральные методы мотивации.

1.1. Личное общение

Фактор внимания и защиты со стороны отдела по работе с персоналом – есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому «поплакаться в жилетку » и попросить защиты;
Фактор сопричастности – близость к центру принятия решения, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно повышают статус работника;
Фактор «своего парня» – с таким руководителем хочется работать, его хочется поддерживать и неприлично обманывать; (Руководитель несколько раз в день обходит подразделение, утром – приветствие, это мотивирует работать без опозданий, вечером или в течение дня – неформальное общение и поддержка.) Это дает эмоциональный подъем и благодарность предприятию.)

1.2. Похвала перед лицом коллег – призыв к общественному признанию заслуг работника: применяется на корпоративных мероприятиях – праздник «Новый Год » и «8 марта» (2 раза в год)

Фактор статуса – если работника публично похвалили, то значит, этот работник получает моральное право на некую лидирующую позицию;
Фактор команды – тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом «команды», у него появляется чувство ответственности за общий результат;
Фактор целеполагания – публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам «линию партии и правительства».

2. Материальные стимулы:

Оплата труда (премирование за добросовестную работу примерно на 10 % -15 % от оклада).

3. Дополнительные льготы: (соцпакет)

Медицинское страхование (медицинская страховка на 1000 рублей в год, оплата прививок от гриппа и от клещевого энцефалита, предоставление РОФЭС – диагностики 1 раз в год).
Доставка транспортом Компании или частичная компенсация расходов на проезд
Частичная компенсация оплаты питания (50%). Организация питания в столовой предприятия.
Отпускные льготы для детей (частичная оплата летнего отдыха детей, 50 % стоимости путевки, но не более определенной суммы)
Возможность получения беспроцентные ссуды на один год (на приобретение ТНП или путевки).
Частичная компенсация на содержание детей от 0 до 7 лет в ДДУ.
Новогодние подарки детям до 14 лет.
Социальные выплаты к юбилеям, свадьбам, или по поводу рождения ребенка
Подарки ко Дню рождения сотрудника, 8 марта.
Предоставление в день рождения 4 часов отгула для сотрудника.
Предоставление детского дня раз в месяц для женщин, имеющих детей до 14 лет.

4. Мотивирование непосредственно процесса труда:

Ощущение незаменимости сотрудника. Узнаваемость постоянными клиентами.
Хорошее рабочее окружение.
Максимальная комплектация рабочего места.
Оборудование комнаты отдыха.
Возможность профессионального роста.
Возможность самостоятельно выбирать график круглосуточных смен и отпуска. (При составлении графика отпусков данным работникам предоставляется приоритетное право выбора времени отпуска, устанавливают очередность только между собой, т.е. определяют в мини- группе.)
Предоставление возможности пройти обучение на открытых тренингах и компьютерных курсах.

В целях улучшения коммуникативных установок коллектива руководителю необходимо:

формировать новую культуру деловых взаимодействий в коллективе, что означает разработку норм взаимодействия между сотрудниками, связанных с их толерантностью (терпимостью) друг к другу, конструктивного принятия и понимания другой точки зрения, в том числе и критической. Эта задача решается непосредственно руководителем: он сам демонстрирует объективный стиль в управлении, ко всем сотрудникам относится соответственно результатам их работы, не выделяет “фаворитов”, поддерживает конструктивного критика, не раздражается, не кричит и всегда сохраняет бодрое состояние духа.
учитывать психологическую совместимости людей по возрасту, полу, ценностям, происхождению, темпераменту, стилю мышления и реализуемых социальных ролей. Другими словами, если в профессиональном плане людям приходится вести дискуссии и спорить, то в личностном плане они должны быть хорошо совместимы между собой.
Третья задача, которая встает перед руководителем, связана с его умением эффективно управлять деловой конкуренцией.

Эмоциональная “разгрузка” активной и успешной команды периодически необходима. Люди должны иметь возможность “выпустить пар”, желательно в непроизводственных и “безопасных” условиях. Накапливающаяся раздражительность и психологическая усталость от общения друг с другом никуда не исчезает, и будет значительно лучше, если эмоциональные разрядки будут происходить не на работе, а в другом месте.

“Другое место” – это выездные разгрузочные, эмоционально позитивные и увлекательные мероприятия и тренинги.

Как часто необходимо проводить антистрессовые тренинги и мероприятия? Единого и обязательного для всех коллективов стандарта не существует. В случае наличия несложившегося или конфликтного коллектива такие тренинги могут быть довольно частыми, например один раз в квартал. Если же атмосфера в подразделении позитивно-устойчивая, то разгрузочные тренинги могут проводиться один раз в полгода с целью снижения усталости сотрудников. Как правило, усталость и “выгорание” люди чувствуют в конце декабря и в конце апреля, поэтому тренинги по стресс-менеджменту лучше проводить в это время.

С целью принятия решения по организации разгрузочных мероприятий и тренингов необходимо иметь постоянную обратную связь с персоналом и отслеживать настроения людей. Желательно проводить такие мероприятия и тренинги не тогда, когда серьезно снижается эффективность команды и люди начинают конфликтовать или увольняться, а значительно раньше. Для этого примерно раз в два месяца руководитель должен проводить анкетирование персонала с целью анализа общественного мнения.

Заключение

Сегодня все сферы общественной жизни нуждаются в существенных преобразованиях, адекватных современным процессам развития нашей страны. Практика функционирования общественных структур постоянно эволюционирует по мере развития мировой цивилизации. Многочисленные эксперименты и научные исследования позволяют в полной мере говорить о необходимости более широкого привлечения женского персонала во все сферы деятельности и обеспечения наибольшей эффективности использования его труда.

Взгляды на систему управления, формы и методы использования женского персонала определяются в первую очередь национальными особенностями и социально-экономическим положением каждой страны.

Однако кроме этого существуют психофизиологические, биологические и мотивационные особенности женского персонала, учитывая которые менеджер может актуализировать значительные ресурсы управления, заключенные в личностном потенциале гендерных отношений.

В нашем исследовании мы рассматривали организацию, женский персонал которой представляет собой часть государственных служащих. Ему в полной мере присущи все соответствующие специфические черты: иерархия должностей, отношения начальник-подчиненный, прямая зависимость прав и обязанностей от служебного положения, разделение функций между сотрудниками. Однако кроме этого женскому персоналу свойственна особая организационная коммуникация, в которой главное место занимает положительная, дружественная атмосфера в организации, особые мотивирующие факторы в профессиональной деятельности.

В результате нашего исследования можно выделить следующие факторы, присущие женскому персоналу организации:

Более эмоциональные отношения, большее проявление эмоций
Доминирующая ориентация – доброе, душевное отношение к себе и более или менее подходящий заработок.
Более непосредственное отношение к окружающим, большая доверчивость.
Внимание к деталям, мелочам.
Отзывчивость на внимание, ласку, похвалу, вознаграждение, проявления чуткости.

Женщины высоко ценят дружный, сплоченный коллектив. А оно берет начало в общении с людьми и стремлении создать для них хорошие условия труда, быта и отдыха.

Кроме того, при управлении женским персоналом следует учитывать специфические моменты в сознании каждой сотрудницы, складывающиеся в процессе ее отношений с другими, ее представление об окружающем и происходящем, включая и других людей, ее представление о себе, ее тип понимания действительности, вырабатываемый в результате жизненной практики, то есть изучение и использование всего комплекса практически обыденного сознания человека, самые яркие и характерные черты которого являются производными от непосредственных житейских отношений, в которых участвует женщина, и той деятельности, которую она повседневно осуществляет.

Современные российские реалии свидетельствуют, что работа по изучению опыта использования женского персонала имеет не только теоретическое, но и практическое значение. Только используя огромный потенциал этой гендерной группы, руководитель любого предприятия сможет конкурировать на сегодняшнем рынке труда.

Список использованных источников

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. 2015 - 495 с.

2. Епишкин И.А. Основы управления персоналом. 2015 – 120 с

3. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: Academia, 2017. - 32 c.

4. Потемкин, В.К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. - СПб.: Питер, 2019. - 32 c

5. Управление персоналом организации: Практикум: Учебное пособие / Под ред. Кибанова А.Я.. - М.: Инфра-М, 2017. - 36 c.

6. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия.: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Инфра-М, 2018. - 224 c.

7. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я.. - М.: Инфра-М, 2017. - 36 c.

8. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я., Баткаева И.А., Ворожейкин И.Е. и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c.

9. Руденко, А.М. Управление персоналом: Учебное пособие / А.М. Руденко. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 480 c

10. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова. - М.: Инфра-М, 2018. - 219 c.