Выбор стиля руководства организации (Анализ стиля руководства в НКОО ЛМР «Дари добро» и личности руководителя)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Успех развития бизнеса и любой другой организации зависит от многих факторов. Конечно, качество производимого продукта и базовых материалов имеют огромное значение для успеха, так же большую роль играет состояние рынка и государственной политики в данном направлении, но почему же компании с одинаковым потенциалом и приблизительно одинаковыми ориентировками имеют различный успех – один бизнес развивается продуктивно и имеет неплохие перспективы, а другой, несмотря на такой же вектор развития, угасает? Безусловно, все зависит от руководителя, его принципов подбора персонала, создания определенной обстановки в коллективе, стиля ведения бизнеса и так далее. Именно это звено часто является решающим, ведь именно от руководства зависят самые важные аспекты ведения бизнеса, а так же продуктивность сотрудников организации и продуктивность их работы. К. Левин положил начало развитию теории лидерства в 1938 году, но данная тема остается актуальной до сих пор, так как руководитель несет на себе ответственность не только за качество работы организации, но и за работу сотрудников.

Мы живем в эпоху малого бизнеса, это одно из приоритетных направлений стратегического развития России с 2008 года. Большинство видов тяжелого труда выполняют машины и техника, именно поэтому система человеческих отношений заслуживает особого внимания. В зависимости от личностных качеств руководителя и особенностей работы организации можно выбрать наиболее подходящий стиль управления, который будет направлен на мотивацию сотрудников к наиболее продуктивной работе, а значит, процветанию организации.

Почему так важно выбрать определенный стиль управления? Для высокой эффективности труда и качественной работы сотрудников необходимо создать комфортные условия для них. Поэтому поведение руководителя должно быть закономерным, принципиальным и однозначным.

Система управления предприятием имеет специфические особенности. Это целая самостоятельная структура со специфическим понятийным аппаратом, конкретными методами и подходами; сюда включены элементы различных наук (психология, экономика и т.д.). Так же рассматривается уровневая система содержания персонала и индивидуализация подходов в решении различных задач.

Данная работа состоит из трех разделов. Первый и второй – теоретические – разделы раскрывают понятийный аппарат, дают небольшую историческую справки по формированию классификации стилей управления бизнесом, а так же показывают особенности требований к личностным качествам руководителя и формированию комфортного социально-психологического климата внутри организации.

Третья глава, практическая, посвящена исследованию стиля руководства некоммерческой общественной организации по поддержке семей, воспитывающих детей инвалидов, «Дари добро».

Объектом исследования выступает личность руководителя и его деятельность внутри организации, его влияние на состояние коллектива, продуктивность работы сотрудников и успешность работы организации.

Предметом исследования выступает стиль руководства, выбранный основателем организации, различные аспекты его влияния на социально-психологическую атмосферу внутри коллектива, а так же смежные факторы, формирующие успешность организации.

Целью исследовательской работы является наблюдение и анализ деятельности руководителя и составление сводной таблицы, отображающей эффективность деятельности руководителя, а так же разработка рекомендаций по улучшению (коррекции) поведения руководителя для повышения эффективности работы организации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ БАЗА ФОРМИРОВАНИЯ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие стиль руководства и факторы формирования

В организации управления одним из самых важных элементов является стиль, которого придерживается управляющий в своей работе. Отдельного внимания заслуживает стиль управления в работе с кадрами, так как от того, насколько комфортно обстоят дела внутри коллектива, зависит продуктивность работы сотрудников и успех организации в целом.

Стиль руководства формируется рядом качеств, свойственных данному направлению. Он включает множество элементов, начиная с политики отбора кадров и требований к сотрудникам, заканчивая системой поощрения и мотивирования сотрудников.

Стиль руководства (управления) - устойчивая система средств, методов и форм воздействия руководителя с коллективом организации направленная на выполнение миссии организации и определяемая объективными субъективными факторами протекания управленческого процесса. [1 – с. 465]

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль управления во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица, но при всей их значимости, особенности личности не исключают и другие компоненты, формирующие его, которые также являются важными. [2] Здесь имеет значение большое количество факторов: личностные качества руководителя, специфика деятельности организации, конкретные требования к сотрудникам и исполнителей (здесь могут играть значение совершенно различные аспекты – пол, возраст, специальное образование, наличие опыта в данной сфере, предыдущие места работы, конкретные требования к навыкам и умениям, требования к личностным качествам, наличие жизненного опыта, семейное положение и так далее), график работы организации и отдельных сотрудников, система поощрений, способы мотивации, приемы управления, стиль общения с сотрудниками и подобное.

Несомненно, в формировании стиля руководства одним из наиважнейших факторов является личность руководителя, ведь особенности его темперамента, ведущие личностные качества и личные мотивационные аспекты, а так же коммуникативные способности так или иначе повлияют на всю его деятельность и естественно скорректируют работу.

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их для решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо они не должны мешать их достижению. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть. [3 - с. 244]

Правильно подобранные группы для управления – тоже ответственность руководителя, ведь именно он дает критерии отбора персонала, имеет возможность и полномочия для группового или индивидуального воздействия и управления персоналом.

Для эффективного руководства необходимо совместить в руководителе не только качество руководителя, но и лидера. Ведь неформальные лидеры группы (коллектива) могут повлиять на личную мотивацию сотрудников, качество их работы и производимость, несмотря на требования руководства.

Понятия «лидер» и «руководитель» принципиально различаются, так как в большинстве групп «лидер» - человек, которого группа добровольно выбрала в качестве ведущего звена и примера для подражания, в то время как «руководитель» - официальное лицо, уполномоченное управлять различными рычагами воздействия на индивидов группы. Не секрет, что руководитель, который не заслуживает уважения своих сотрудников, не в состоянии эффективно ими управлять. А значит, личности руководителя при выборе стиля управления необходимо уделить отдельное внимание.

1.2 Личностные данные руководителя при выборе стиля управления

Личностные данные руководителя, как и каждого сотрудника, должны соответствовать занимаемой должности. Конечно, человек, который не разбирается в тонкостях работы организации и ее специфики, а так же не имеет должных навыков, образования и конкретных способностей, вряд ли сможет эффективно руководить персоналом.

Личность руководителя можно представить в виде трех групп характеристик, которые составляют: биографические характеристики, способности и черты личности. [4 – с.36]

1. Библиографические характеристики.
2. Возраст руководителя.

Вопрос о возрастном пределе руководителей поднят достаточно давно. На примере различных компаний можно построить совершенно разные выводы. Например, Павлу Дурову было всего 21, когда он запустил самую популярную в России социальную сеть «ВКонтакте», в то время как на высоких руководящих должностях традиционно находятся люди более почтенного возраста.

Чаще всего возрастная оценка приравнивается к наличию некоторого опыта (не обязательно в сфере деятельности, руководить которой намерено лицо), а наличие жизненного опыта, конечно, выступает определенным преимуществом. Но не стоит забывать, что в индустриальном мире наиболее важным является такое качество, как мобильность, а это все-таки качество молодежи.

В век инновационных технологий и повсеместной компьютеризации преимущество у молодого поколения, так как техника, интернет и инновационные достижения для них – обычное дело (менеджер 25 лет быстрее и качественнее справится с вопросом урегулировании конфликта в социальных сетях или отслеживание репутации организации там же, чем управляющий 55 лет, который является менее активным пользователем данной ниши). При этом внутри коллектива во всех странах мира традиционно существует подсознательное подчинение и уважение к старшим, что играет на руку в пользу выбора руководителя более старшего возраста.

В данном вопросе огромное количество факторов, которые будут за и против как молодого управляющего, так и управляющего более старшего возраста. Важно, конечно учесть и специфику работы организации, часто именно это является одним из определяющих критериев при подборе руководителя.

Таким образом, возраст руководителя не может быть ни преимуществом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять. Зависимость между возрастом и эффективностью руководства так и остается не определенной. [4 – с.37]

1. Пол руководителя.

Характеристика пола руководителя привлекает в последнее время все больший интерес у исследователей. В частности, как именно пол влияет на эффективность руководства. Внимание общественности привлечено тем, что женщины вступили практически во все сферы руководства (занимают место президента и вице-президента в компании, часто встречаем женщин на руководящих постах в политике и сфере экономики, становятся бизнесменами и даже возглавляют объекты самообороны, возглавляют министерства и крупные компании).

Конечно, эмансипирование общества напрямую связано с доступностью образования и конституционно закрепленным правом на равноправие. Но стоит помнить, что у каждого пола свои отличительные черты. В частности, особенности поведения и стандарт поведения в обществе.

Исследователями отмечается, что женщины менее успешны в сферах, требующих ораторских способностей, и в мужском коллективе женщины ведут себя более робко и сдержанно. Но здесь же дается ремарка о том, что в качестве руководителя женщины отличаются демократичностью и уступчивостью, так как традиционно представителям данного пола присуща эмпатия и направленность на структурирование межчеловеческих отношений. А значит, личностное ориентирование может стать главным козырем в управлении кадрами.

Трудно сказать, какого пола руководитель наиболее эффективен: несмотря на положительные примеры в бизнесе и политике, процент соотношения женщин-руководителей и мужчин слишком низок.

1. Социально-экономический статус и образование

Данная ниша биографических данных имеет большое значение для руководителя. Эффективный руководитель должен обладать соответствующим образованием для сферы деятельности, в которой он руководит. Нужно знать специфику работы организации, особенности производства и владеть хотя бы базовым набором навыков, которыми владеют сотрудники более низшего звена, так как руководитель должен хорошо разбираться в том, какой сферой руководит.

Современные руководители стремятся владеть знаниями не только в сфере работы своей организации, но и метапредметными навыками. Например, знание иностранных языков способствует взаимодействию компании с иностранными партнерами, а так же выходу работы организации на международный уровень. Знание основ юриспруденции (или наличие юридического образование) поможет руководителю предотвратить нарушение прав сотрудников и защитить организацию от претенциозных судебных исков. Владение социологией и знание психологии способствует наиболее эффективной управленческой деятельности внутри коллектива.

Социально - экономический статус человека способен оказать значительное влияние на развитие менеджерской карьеры. Как заметил Ф. Фидлер «один из наиболее надежных способов стать президентом компании - родиться в семье, которая владеет этой компанией». Но многие руководители (например, Г.Форд, Л.Якокка) начинали свой путь с самого начала, «с нуля» и покорили высокие вершины бизнеса. Поэтому путь наверх в менеджменте не заказан никому. [4 – с.38]

1. Способности.

Большую роль для успешного руководителя играют его способности. Все способности можно разделить на общие (к ним относятся интеллект) и специфические (знания, умения и т.п.). Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности, то есть интеллект. Еще в 60-е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели, обследуя группы менеджеров, пришел к выводу, что отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер. Это значит, что наиболее эффективными оказываются менеджеры не с очень высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие средний уровень. Но все эти данные не являются каким-то стандартом для интеллектуального потенциала. Какой-то конкретный эффективный руководитель может иметь достаточно низкие результаты по проведенному тесту интеллекта.

Более поздние исследования, проведенные Ф. Фидлером и А. Лейстером, показали, что на взаимосвязь между интеллектом и эффективностью работы оказывают воздействие и другие факторы. К ним относятся: мотивация и опыт руководителя, а так же его отношения с вышестоящим руководством и подчиненными. Недостаточная мотивация и опыт руководителя, слабая поддержка его со стороны подчиненных и напряженные отношения с вышестоящим руководством имеют как следствие снижение влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.

К специфическим способностям личности можно отнести специальные умения, знания, компетентность, информированность. Не стоит особо доказывать и приводить примеры на конкретных личностях, насколько важны для успешного выполнения управленческой деятельности эти способности. [4 – с.38]. Достаточно лишь заметить, что для руководящей должности эти способности являются обязательными, если целью руководства является продуктивная работа сотрудников и успех компании.

1. Черты личности.

Личностные характеристики, безусловно, очень важны как при назначении руководителя, так и при выборе стиля руководства. Инфантильный, невнимательный, безответственный человек вряд ли станет эффективным руководителем даже для группы высококвалифицированных специалистов, потому что любой коллектив требует грамотного, осознанного и структурного управления.

Наиболее важными чертами личности руководителя являются доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению цели, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность. Именно эти черты чаще всего востребованы в людях, занимающих пост руководителя. Рассмотрим каждую из них отдельно.

Доминантность в общем смысле понимается как способность влиять на людей. Безусловно, это одно из самых важных качеств для руководителя. Возможность влияния на сотрудников у эффективного руководителя формируется не только полномочиями его должности, но и благодаря его коммуникативным способностям, умению общаться, балансировано удовлетворять потребности сотрудников и потребности организации. Степень развитости доминантности у руководителя так же сильно влияет на выбор стиля руководства в организации.

Уверенность в себе. Влияние этой характеристики непосредственно отражается на подчиненных, которые в случае уверенности руководителя ощущают спокойствие, поддержку, защиту, надежность, уверенность в завтрашнем дне. Таким образом, определенный психологический комфорт обеспечивает и повышает мотивацию к выполнению задания. Неуверенный в себе руководитель не может вызывать доверие и уважение к себе как со стороны подчиненных, так и со стороны руководителей равного или более высокого ранга. [4 – с.39]

Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Данные характеристики являются важными не только для руководителя, но и для сотрудников в целом. Однако, на руководителя в плане деятельности компании и работе с партнерами оказывается наибольшее давление, поэтому степень развитости этих качеств имеет большое значение. Кроме того, ответственность за работу сотрудников несет именно руководитель, и за их ошибки отвечает именно он. В таких условиях стрессоустойчивость должна быть на высоком уровнем, чтобы эффективно справляться с неудачами. Эмоциональная уравновешенность также сильно сказывается на комфортном климате внутри коллектива, ведь негативные всплески или неумение вовремя поддержать сотрудника негативно сказываются на качестве работы как коллектива в целом, так и отдельных сотрудников в частности.

Креативность. «Современные проблемы требуют современных решений» (Дэйв Шапелл). Умение действовать по заданному алгоритму, конечно, обеспечивает статичность работы. Но в критических ситуациях именно способность предпринимать нестандартные решения для наиболее эффективного устранения проблемы становится залогом эффективного управления и поднимает авторитет управляющего в глазах подчиненных сотрудников.

Стремление к достижению цели и предприимчивость - важнейшие черты современного руководителя. В тесной связи с ними находится склонность личности к риску. Руководитель не должен останавливаться на половине дела, должен быть способен рисковать и просчитывать свой риск. Хороший руководитель занимается бизнесом не столько ради денег, (они являются для него показателем успеха, а не средством обогащения), а, сколько из-за постоянной необходимости концентрации всех умственных способностей для решения бесконечного количества разнообразных проблем. Бизнес для хорошего руководителя является необходимым стимулом и жизненно важной дозой адреналина. [4 – с.40]

Ответственность и надежность в выполнении заданий. Эти личностные качества следует воспитывать каждому человеку для комфортной жизнедеятельности, но руководитель должен обладать ими неизменно. Эффективный руководитель несет персональную ответственность за работу своего отдела (коллектива, компании), поэтому умение достойно нести ответственность является одним из залоговых элементов успешной компании. Кроме того, руководитель олицетворяет собой пример идеала для подражания в работе, а потому пунктуальность в выполнении заданий и ответственность за качество выполнения – непременное условие руководства.

Независимость. Одно из наиболее востребованных качеств для руководителей, конечно, независимость. Какие бы рекомендации со стороны и соответствующую литературу не получал руководитель, окончательное решение он все равно принимает сам (и ответственность за него несет тоже он). Именно поэтому нужно уметь грамотно взвешивать имеющуюся информацию и самостоятельно действовать. Однако не следует забывать учитывать при этом предыдущий опыт успешных руководителей и пробовать применять их стратегии и способы решения проблем в своей деятельности.

Общительность. По результатам научных исследований более трех четвертей своего рабочего времени руководитель затрачивает на общение. Поэтому коммуникационные способности у руководителя должны быть достаточно высокими. Многие деловые связи, руководство подчиненными начинается с общения. [4 – с.41]

Перечисленные качества являются наиболее востребованными для управляющих в различных сферах. Исследования проводятся на разных уровнях управления, но для наиболее яркого примера следует рассмотреть опросы менеджеров в Японии и Финляндии. Искусство менеджмента в этих странах достигло высокого очень уровня, что позволяет говорить об успешности развития компаний. Подобный опыт рекомендовано применять и российским управляющим в своей деятельности.

Качества, которыми должен обладать президент промышленной японской компании: энергичная инициативность и решительность, в том числе в условиях риска; долгосрочное предвидение и гибкость; широта взглядов, глобальный подход; упорная работа и непрерывная учеба; беспристрастность, бескорыстие, лояльность; способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций; личное обаяние; готовность выслушивать мнение других; способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем; умение четко формировать цели и установки; здоровье. [4 – с.38]

Факторы успешной деятельности финских менеджеров: умение создавать результаты и желание много работать для их достижения; желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения; готовность начинать процессы изменений, управлять или и использовать в интересах организации; готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество; искусство принимать быстрые решения; способность сосредоточиваться на настоящем и будущем; способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее и использовать их; готовность к близким социальным взаимоотношениям; готовность к общему руководству; творческий подход; постоянное совершенствование и хорошая общая психическая и физическая формы; умение правильно использовать свое время; готовность к мотивации себя и персонала; готовность работать во главе хорошо подготовленного и профессионального персонала; готовность к политическому руководству; международный кругозор. [4 – с.39]

Фундаментальным вкладом в изучение работы руководителей стали работы Гарри Юкла, который разработал 19 основополагающих направлений деятельности успешного руководителя. Данный список используется для обучения новых руководителей и переобучения старых для выведения руководства на качественно новый уровень.

1.Главный акцент на производство.

Эта сторона деятельности подразумевает, что все действия руководителя направлены на повышение эффективности работы организации.

2.Чуткость, внимательность.

Эти качества очень важны при работе с людьми. Поддержка сотрудников положительно влияет на работу и психологическую атмосферу внутри коллектива. Если сотрудник чувствует поддержку от своего начальника, он будет стараться работать на процветание компании.

3. Воодушевление.

Способность вдохновлять своих сотрудников несомненно характеризует управляющего исключительно с хорошей стороны. Если руководитель обладает этим качеством, то это является определенно залогом успеха всего предприятия.

4.Похвала и признание.

Для успешного руководства кадрами следует озвучивать поощрения и признавать успех сотрудников. Это будет стимулировать к более продуктивной работе кадров.

5. Вознаграждение за деятельность на благо фирмы.

Конечно, качественно выполненная работа заслуживает не только устной отметки, но и материального поощрения. Надежда на премию или повышение в должности является серьезным мотиватором для более эффективной работы. Финансовые поощрения следует фиксировать, для остальных сотрудников это также послужит стимулом.

6. Участие в принятии решений.

Данная деятельность направлена на то, чтобы руководитель дал сотрудникам почувствовать себя важным звеном в компании, на процветание которой они работают.

7. Передача полномочий.

Делегирование полномочий не только включает в работу других сотрудников, но и повышает чувство ответственности кадров за выполненную работу.

8. Разъяснение ролей.

Качественное и пунктуальное выполнение разных видов работ зависит именно от этого направления деятельности. Чтобы делать то, что нужно, сотрудник должен знать, что именно делать и как.

9. Постановка целей.

Целеполагание является неотъемлемой частью качественной работы сотрудников. Правильно поставленные цели обеспечивают наиболее высокую результативность.

10. Обучение.

Руководитель должен адекватно оценивать потребности предприятия в конкретных кадрах и позаботиться о повышении квалификации своих сотрудников.

11. Распространение информации.

Каждый сотрудник знакомится с деятельностью всей организации и принятых начальством решениях, а так же идет информирование о предстоящих событиях в компании.

12. Решение проблем.

Руководитель берет на себя инициативу по решению возникающих в процессе работы проблем. Эту инициативу он должен доводить до конца. 

13. Планирование.

Для достижения целей необходимо ставить вполне конкретные и выполняемые задачи, это повысит эффективность работы кадров.

14. Координация действий.

В обязанности руководителя входит координация работы и сообщение всех подразделений организации, а также контроль взаимодействия между сотрудниками внутри подразделения.

15. Облегчение работы.

Руководитель оказывает подчиненным поддержку, снабжая необходимым сырьем и оборудованием, выявляет и устраняет разного рода проблемы, удаляет помехи из производственного процесса. 

16. Привлечение консультантов.

Руководитель поддерживает контакты со специалистами в различных областях и в случае необходимости прибегает к их помощи, совету, консультации. 

17. Налаживание благоприятного климата в коллективе.

Руководитель делает все, чтобы в среде его подчиненных сохранялась атмосфера доверия и взаимопонимания, кооперации и взаимопомощи. 

18. Управление конфликтами.

Руководитель должен стремиться к отсутствию конфликтов внутри организации. Если же конфликт случился, то его разрешение попадает под ответственность руководителя. Для профилактики их возникновения рекомендуется проводить различного рода мероприятия, тренинги, совещания.

19. Дисциплина и критика.

Любой управляющий в своей деятельности сталкивается с ситуациями, когда необходимо восстановить дисциплину, критиковать подчиненных за нарушение инструкций и некачественный труд. [3 – с.256-257]

Таким образом, мы рассмотрели достаточно широкий круг личностных качеств и особенностей поведения эффективного руководителя. Для успешной работы не обязательно обладать ими всеми без исключения, но ряд этих пунктов следует учитывать при выборе наиболее эффективного стиля руководства.

1.3 Классификация стилей управления

Основополагающей теорией для классификации стилей руководства стала теория, основанная на поведенческих тенденциях. Ее основателем стал немецкий психолог Курт Левин (1890-1947), который провел серию экспериментов и выделил три наиболее самостоятельных стиля управления. Позднее другими исследователями были предприняты попытки пересмотра классификации, но это привело лишь к изменению номинативной составляющей, суть классификации сохранилась и является основной до сегодняшнего дня:

1. авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский);
2. демократический (или коллегиальный);
3. попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный). [5 – с.109]

Авторитарый (или административный) стиль управления характеризуется максимальной централизацией власти, где право принимать решения сосредоточено в полномочиях руководства и подчиненные ставятся в известность по факту без права оспаривания. Руководитель самостоятельно и безапеллятивно принимает решения, резок с сотрудниками, чрезмерно самостоятелен.

Этот стиль имеет своеобразные отличительные черты: руководство осуществляется через приказы и распоряжения, мотивирующим элементом к выполнению приказов служат выговоры, лишение льгот, увольнение. Стиль общения исключает вежливость и тактичность, преобладает грубость и резкость. Интересы сотрудников не учитываются, успех предприятия ставится во главу и достигается любыми путями. Здесь часто догматизм и стереотипные решения.

Также резко вычленяются недостатки: высока вероятность принятия ошибочных решений, инициатива и творческий подход подавляются, сотрудники становятся не удовлетворены своей работой и пассивны

Неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. [7 – с.136]

Демократический стиль принципиально отличается от диктаторского. Здесь управляющий стремится принимать решения коллегиально, часто проводятся совещания, где учитываются мнения сотрудников и приветствуется инициативность и креативность.

Существует два вида демократического стиля управления:

1. Партисипативный или совещательный стиль предполагает, что большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается сообща. Руководитель, советуясь с подчиненными, не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладывается на подчиненных. [8 – с.496]
2. Консультативный или участвующий стиль руководства предполагает максимальное вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль за их использование. Полное доверие своим работникам. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов коллектива. Ответственность за неудачи в работе руководитель разделяет со своими подчиненными. [9 – с.307]

Либеральный стиль руководства характеризуется отсутствием всякой инициативы у руководителя и нежеланием принимать решения (особенно связанные с риском), а также не готовность руководителя нести ответственность за работу сотрудников, принятые решения и успех организации. Главная характеристика руководителя – пассивность. Ведущие методы воздействия – просьбы и уговоры, получение отказа принимается безнаказанно.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными. [9 – с.309]

Каждый из описанный стилей эффективен в определенных условиях. Выбор стиля напрямую зависит от целей организации, специфики ее работы, личности руководителя и контингента сотрудников.

ГЛАВА 2. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Социально-психологический климат организации как фактор влияния на качество работы организации

Психологический климат – это эмоциональная окраска психологических связей в коллективе, возникает на основе симпатии, совпадения характеров, интересов, склонностей. Климат в организации между людьми строится на основе трех составляющих. Первое – социальный климат – представляет собой осознание общих целей и задач организации. Второе – моральный климат, он характеризуется принятыми моральными ценностями организации. Третье – психологический климат, представляет собой неофициальные отношения, складывающиеся между работниками. В целом эти составляющие принято называть социально-психологическим климатом в коллективе организации. [10 – с.62]

Качество работы сотрудников безусловно зависят от социально-психологического климата. Сотрудник, который будет находиться на рабочем месте, постоянно пребывая в состоянии стресса или дискомфорта, вряд ли будет заботиться о процветании компании и качестве своей работы.

Для эффективной работы требуется удовлетворить все три составляющие социально-психологического климата. Во-первых, каждый сотрудник должен осознавать общие цели и четко представлять круг своих задач, выполнение которых попадает под его ответственность. Во-вторых, личные устои и мировоззрение сотрудника должны если не совпадать, то хотя бы не противоречить общей политике компании, так как духовный комфорт и душевное равновесие сотрудника способствуют более ответственному подходу к своим обязанностям. В-третьих, внутри коллектива не должно быть откровенных конфликтов и тем более конфликтов интересов, потому что агрессивная среда располагает к тому, чтобы направить свои навыки и умения на разрешение (удовлетворение) конфликта, а не на выполнение своих обязанностей.

Удовлетворение вышеперечисленных аспектов лежит на плечах руководителя, так как именно он решает конфликты, информирует сотрудников и мотивирует их к деятельности. Каким именно образом он это будет делать – зависит от выбранного стиля, но работа его в любом случае должна быть направлена на то, чтобы создать наиболее комфортные условия для сотрудников, чтобы повысить их эффективность.

2.2 Анализ социально-психологического климата коллектива с точки зрения различных подходов

В настоящее время множество психологов разработали огромное количество тестов для сотрудников организаций с различной спецификой, на основе которых можно сделать вполне конкретные выводы о состоянии социально-психологического климата и выработке рекомендаций по улучшению ситуации внутри коллектива.

Подобные исследования направлены на то, чтобы выяснить, насколько комфортно сотрудник чувствует себя в рабочем процессе, какие факторы мешают или помогают ему выполнять свои обязанности наиболее продуктивно и как именно можно улучшить ситуацию. Для проведения подобного исследования часто приглашается социальный психолог, специализирующийся на микро (или макро) группах, чтобы предоставить результаты руководителю, ведь именно он принимает решения для коррекции климата.

Рассмотрим наиболее популярные системы оценок социально-психологического климата организации.

Методика изучения социально-психологической самооценки коллектива (методика О. Немова). [10 – с.137]

Методика Немова позволяет рассмотреть наиболее важные аспекты внутри группы и оценить, насколько данная группа сложилась как коллектив. Данная оценка позволяет графически увидеть систему отношений в группе и определить наиболее развитые, а также наиболее уязвимые аспекты. Здесь оцениваются отношения по семи критериям: Ответственность, Коллективизм, Сплочённость, Контактность, Организованность, Информированность и Открытость.

Экспресс-методика оценки психологического климата в трудовом коллективе (А.С. Михайлюк, Л.Ю. Шарыто). [12]

Этот подход позволяет оценить текущее состояние социально-психологического климата, а также отследить влияние на него проводимых мероприятий, и на основе наблюдений и анализа сделать выводы об эффективности предпринимаемых мер. Здесь есть возможность рассмотреть три компонента, составляющие СПК – эмоциональный, поведенческий и когнитивный. Для измерения эмоционального компонента используется критерий привлекательности — на уровне понятий «нравится — не нравится», «приятный — неприятный». Вопросы для поведенческого компонента строятся на основе критерия «желание — нежелание работать в данном коллективе», «желание — нежелание общаться с членами коллектива в сфере досуга». Основным критерием когнитивного компонента избрана переменная «знание — незнание особенностей характера членов коллектива».

Зрительно-аналоговая шкала оценки организационного климата [13]

Проведение вышеописанных исследований можно расширить зрительно-аналоговой шкалой, которая демонстрирует показательные отношения внутри коллектива. Здесь руководитель должен оценить три критерия работы: сработанность, совместимость и успешность выполнения задач. При оценке данных характеристик важно ориентироваться на понятийный аппарат данных компонентов.

Сработанность — это слаженность в работе между партнерами, т. е. лучшее сочетание их действий во времени и пространстве. Сработанность определяет нацеленность на результат, продуктивность взаимодействия, удовлетворенность работой с партнером и минимальные эмоционально – энергетические затраты.

Совместимость — это оптимальное сочетание свойств участников взаимодействия, возможность группы в данном составе работать бесконфликтно и согласованно. Основным компонентом совместимости является эмоциональный компонент — удовлетворенность общением с партнером, высокие эмоционально-энергетические затраты. Совместимость определяет хорошие межличностные отношения.

Успешность - состояние, которое появляется в результате или в предвкушении достижения успеха. А.М. Федосеева, Л.А. Мальц к этому определению добавляют «владение способами, которые обеспечивают высокий результат в достижении поставленных целей». Именно владение способами деятельности, позволяет человеку перейти от единичного успеха к постоянному, обеспечивая ему успешность. [14 – с.219]

Социометрия (Дж. Морено)

Дж. Морено разработал ряд социометрической техники, позволяющей оценить отношения внутри группы, разработать рекомендации к их улучшению. Здесь возможно оценить психологическую совместимость подчиненных, а так же наиболее комфортные условия для продуктивной работы и межличностного взаимодействия. Так же возможно выяснить роли членов коллектива, выявить негласных лидеров и использовать полученные знания для повышения эффективности.

Таким образом, различные подходы и методы оценки позволяют наиболее объективно оценить социально-психологический климат внутри коллектива. Благодаря мобильности техник, оценить возможно как большие группы, так и малые. Эффективный руководитель обязательно примет во внимание данные аспекты, и ему следует не только подобрать подходящий стиль руководства, но и систематически проводить оценку состояния климата и корректировать свое воздействие на коллектив.

Выбор стиля руководства зависит от ряда факторов, описанных выше. Для наиболее эффективной работы руководителю следует систематически проводить самооценку и оценку своей деятельности, а также отслеживать состояние кадров и социально-психологического климата.

2.3 Принципы формирования эффективного стиля руководства с учетом специфики работы организации

Для выбора наиболее эффективного стиля руководства необходимо рассмотреть само понятие эффективности. В широком смысле эффективность работы руководителя оценивается, конечно, результатом работы группы, которой руководит оцениваемый. Здесь играют наибольшее значение три фактора: экономический, социальный и социально-экономический.

Экономический фактор раскрывает результаты деятельности организации на рынке потребления предоставляемых услуг или производимых товаров. Строго говоря, выясняется, какую позицию на рынке занимает данная организация, соответствуют ли результаты поставленным целям, нуждается ли управление в коррекции.

Социальный фактор демонстрирует состояние коллектива в целом и каждого работника в частности: социально-психологический климат в организации, продуктивность работы сотрудников и потенциал к развитию.

Социально-экономический фактор заключает в себе соотношение двух других, их сводный результат и определяет взаимосвязь. Другими словами, позволяет оценить, насколько продуктивно работают сотрудники и как это сказывается на ситуации на рынке для организации.

Все три фактора неизбежно зависят от работы аппарата управления, а значит, напрямую от руководителя. Его личностные качества так же играют роль для каждого из этих факторов. Грамотный подход в выборе стиля управления помогает не только повысить успешность работы организации, но и оценить риски и разработать перспективный план по достижению определенных результатов или удержание уровня уже достигнутых высот.

Рассмотренные выше факторы и ситуационные модели позволяют сделать вывод, что стиль управления должен быть гибким и редактируемым. Возникновение экстренных ситуаций или ситуаций форс-мажоров не позволят сохранять неотступный алгоритм действий, соответствующий какому-то одному конкретному стилю. И здесь большое значение имеют как раз личностные качества руководителя.

Стиль управления не выбирается одним днем: процесс формирования стиля управления довольно долгий и полифакторный. Руководителю потребуется определенное время, чтобы изучить специфику работы организации, оценить личность каждого сотрудника и проанализировать ситуацию в целом, подобрать ряд методов и приемов взаимодействия и способов эффективного воздействия на подчиненных.

Эффективность выбранного стиля можно оценить по уровню продуктивности работы подчиненных, а так же эффективности работы организации (или отдела). Управляющий должен со временем найти подход к каждому сотруднику и построит работу так, чтобы каждый сотрудник работал максимально продуктивно, согласно своим профессиональным качествам. Здесь, конечно, имеет значение квалификация и профессионализм сотрудников. Это тоже в немалой степени зависит от руководителя, ведь принцип подбора кадров зависит именно от него.

На формирование стиля руководителя имеет большое влияние строение иерархии управления и принцип подхода руководителя к разным ситуациям. Например, в вопросах графика работы руководитель может быть демократичен, а в принципах денежных поощрений и выдачи премий – авторитарным. Однако не следует забывать, что разные ситуации могут потребовать разных подходов.

На первый взгляд может показаться, что коллегиальный стиль управления наиболее эффективен в любом виде организации. Действительно, в современном мире большое внимание уделяется индивидуализации личности, ее потребностям и развитию. Тем не менее, авторитарный стиль единственно эффективный в условиях экстренных ситуаций (например, в армии или детском саду), а либеральный стиль подходит для управления творческими группами (например, художники или артисты).

Современный руководитель должен уметь подстраиваться под конкретные задачи, регулярно отслеживать ситуацию внутри коллектива и организации в целом, объединять коллектив и стимулировать сотрудников к достижению общих целей.

Проведенные исследования показали, что невозможно выработать какой-то единый стиль управления, который подходил бы каждой организации и любому руководителю, иначе бы должность руководителя потеряла бы свою ценность, стала бы обыденной и невостребованной, так как превратилась бы в неотступное следование конкретным инструкциям и алгоритмам.

Таким образом, можно сделать вывод, что стиль руководства – не универсально подобранная платформа, не заданный комплекс мероприятий и методик, а скорее искусный подход к нахождению решений в различных ситуациях, умение быстро реагировать и адекватно подбирать решения, способность к анализу и самоанализу, а так же стремление к развитию и повышению эффективности своей работы.

ГЛАВА 3. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА НКОО ЛМР «ДАРИ ДОБРО»

3.1 Специфика деятельности организации и особенности формирования стиля руководства

Рассмотрим сферу деятельности и специфику организации НКО ЛМР «Дари добро».

Некоммерческая общественная организация по поддержке семей, воспитывающих детей-инвалидов и детей с ограниченными возможностями здоровья «Дари добро» была учреждена 16.02.2016 года Нугумановой Гузель Рихватовной, которая выступает в роли основателя и лидера данной организации. Находится организация по адресу г. Лениногорск Республики Татарстан, ул. Садриева, д. 24

Деятельность данной организации нацелена на то, чтобы безвозмездно оказывать помощь семьям с детьми-инвалидами, предоставлять услуги различных специалистов, организовывать учебную, развивающую и досуговую деятельность для членов Организации.

Иерархия руководства относительная. Гузель Рихватовна имеет двух постоянных заместителей, которые выступают от ее лица на обзорных заседаниях и руководствуются ее мнением в большинстве вопросов. Бухгалтерия действует согласно законодательству и подчиняется непосредственно учредителю. Юридические вопросы решает партнер организации – юридическая контора «Фемида», заказчиком услуг которой выступает учредитель.

Особенность Организации состоит в том, что помещение и оплату ЖКУ за него предоставляет администрация города Лениногорск, что дает возможность не нести дополнительных финансовых затрат и сократить степень ответственности за содержание помещения.

Членами организации могут стать все желающие, но преимущественно сюда обращаются либо целевой контингент, либо спонсоры, за счет поддержки которых существование Организации продолжает быть возможным.

Отдельным направлением деятельности Организации является приглашение узких медицинских специалистов, которые оказывают свои услуги на территории Организации в соответствии с заранее составленным договором. Данным вопросом всегда учредитель занимается самостоятельно. Приглашение, утверждение сроков, заключение договора, набор пациентов и запись на прием Гузель Рихватовна проводит самостоятельно. Заместители лишь фактически выполняют прямые распоряжения касательно проведения непосредственно мероприятия.

Кроме приглашения приходящих специалистов, Гузель Рихватовна координирует работу постоянных специалистов, работающих в Организации. График у каждого специалиста индивидуальный, заранее согласованный с клиентом и учредителем.

Большую роль в работе Организации играет волонтерская деятельность, управлением которой занимается непосредственно учредитель, а за исполнением распоряжений следят заместители.

В остальном деятельность Организации находится на самоуправлении. Внутри состава членов организации существует родительский комитет, который выступает инициатором проведения различных досуговых мероприятий и свободного времяпровождения на территории самой Организации, оборудованной для комфортного пребывания целевого контингента.

Как видим, главным лицом, оставляющим за собой право принятия окончательного решения, является учредитель организации, что указывает на авторитарный стиль управления. В то же время ряд вопросов члены организации решают самостоятельно и бесконтрольно, что свидетельствует о либеральном стиле управления. Вышеперечисленные факторы свидетельствуют о том, что в МОО «Дари добро» нет преобладающего стиля руководства, чаще поведение учредителя продиктовано ситуативной обстановкой.

3.2 Анализ стиля руководства в НКОО ЛМР «Дари добро» и личности руководителя

Для объективной оценки эффективности стиля руководителя необходимо рассмотреть принципы, которыми руководствуется лидер организации и оценить результаты, которых достигло предприятие за период руководства.

Принятие решений Нугуманова оставляет всегда собой. Это справедливо, так как именно она, как учредитель, несет юридическую ответственность за деятельность Организации и всего, что происходит на ее территории.

Однако Гузель Рихватовна нередко советуется с родительским комитетом членов Организации, часто проводит анкетирование и опросы на предмет того, стоит ли открывать новое направление деятельности (насколько оно будет востребовано и при каких условиях) или проводить ли внеплановое мероприятие. Это свидетельствует о некотором демократизме управления. Данное поведение руководителя так же является обоснованным, ведь члены Организации непосредственно заинтересованы в ее процветании (чем шире спектр услуг и направлений деятельности Организации, тем больше услуг получают непосредственно ее члены).

Часть мероприятий проводится самими членами Организации по предварительному согласованию, но без вмешательства учредителя, что свидетельствует о либеральном стиле управления.

Как видим, в своей деятельности Нугуманова использует смешанный стиль управления, не руководствуясь конкретными алгоритмами и определенными законами менеджмента. Здесь играет большую роль личность самого руководителя, ведь именно от ее личностных качеств зачастую зависит успешность работы Организации.

Нугуманова Гузель Рихватовна 26.05.1980 года рождения имеет высшее юридическое образование, замужем, имеет двоих детей. Старшая дочь является инвалидом I группы. Это фундаментальный фактор, который толкнул Гузель Рихватовну на учреждение данной организации. Эмпатия, высокий уровень гуманизма, филантропии и сострадания – отличительные черты руководителя. Благодаря этим качествам, Нугуманова быстро и эффективно решает конфликты внутри коллектива, пользуется высокой оценкой и хорошей репутацией внутри организации и в глазах общественности, что помогает поддерживать социально-психологический климат внутри коллектива на очень хорошем уровне.

Кроме того, Гузель Рихватовна креативна и предприимчива, хорошо ориентируется в правовых нормах и нормах морали, в экстренных ситуациях способна принять нестандартное решение, что зачастую становится выигрышным компонентом в управлении.

Гузель Рихватовна является членом общественного Совета Лениногорского муниципального района, она ответственна и уверена в себе, характеризуется высокой стрессоустойчивостью и уравновешена. Данные качества укрепляют ее авторитет как руководителя и повышают степень доверия у членов Организации. Благодаря тому, что Нугуманова является единственным учредителем Организации, она может действовать самостоятельно, при этом систематически консультируется со специалистами узкого профиля и принимает во внимание их рекомендации.

Привлечение спонсоров и вовлечение в работу волонтеров требует от руководителя общительности, тактичности и высоких коммуникативных способностей. Данные качества присущи Гузель Рихватовне, что так же способствует процветанию Организации.

Анализ принципов управления и личности руководителя говорит о том, что система управления выстроена на основе смешанного типа руководства. Насколько же она эффективна? Для оценки эффективности мы разработали таблицу со шкалами оценки по ведущим направлениям, актуальных в развитии именно для этой организации с учетом специфики ее работы (Таблица 1). Сравнительные характеристики привели по показателям за каждый отчетный год существования Организации.

На момент основания численность желающих состоять в данной Организации составляла 28 семей. На сегодняшний день, спустя чуть больше трех лет, численность увеличилась почти в 7,3 раз, что говорит о безусловной успешности и востребованности данного направления. А так же высокого качества предоставляемых услуг.

Количество социальных партнеров муниципального и регионального уровня, которые взаимодействуют с Организацией на постоянной основе с момента основания так же значительно увеличилось, причем данное партнерство состоит не только на площадке муниципального, но и регионального уровня, что свидетельствует о расширении межведомственного взаимодействия.

Одним из наиболее важных направлений является привлечение спонсоров, а так же удержание заинтересованности коммерческих организаций в спонсировании мероприятий. Количество регулярных обращений и стабильной поддержки говорит о том, что общественность и коммерческие предприятия имеют высокий интерес к финансированию данной отрасли. Это говорит о высоких коммуникативных способностях руководителя и выборе актуального направления деятельности.

В данной Организации проходят мероприятия муниципального и регионального масштаба, приглашаются специальные гости, различные реабилитационные центры оказывают консультативную и обучающую поддержку. Данные факты позволяют делать вывод о том, что принципы управления достаточно эффективны в достижении поставленных целей.

В связи с увеличением численности членов Организации, пришлось привлекать дополнительные кадры и открывать новые направления оказываемых услуг, что также свидетельствует о процветании предприятия.

Большое значение для Организации играют гранды регионального и всероссийского уровня. Победа в конкурсной программе на гранд говорит о том, что работа внутри предприятия организованна на высоком уровне, квалификация специалистов хорошая, а реализация гранда способствует улучшению качества и расширению количества предоставляемых услуг.

Таким образом, анализ личностных качеств и подходов в управлении Организацией позволяет сделать вывод о том, что в НКОО ЛМР «Дари добро» преобладает смешанный стиль управления. Личностные качества руководителя (учредителя) позволяют действовать ситуативно, а успешность Организации говорит о том, что чаще решения принимаются правильные. С точки зрения трех основ (биографические характеристики, способности и черты личности), Нугуманова обладает набором всех необходимых данных, навыков и умений для успешного руководства данным предприятием.

Грамотно построенные коммуникации позволяют говорить об эффективности руководства внутри Организации.

3.3 Рекомендации по коррекции аспектов руководства для повышения эффективности деятельности организации

Анализ стиля руководства, личности руководителя и успешности Организации позволяют сделать вывод о том, что выбранная политика внутри управления является достаточно эффективной. Однако следует отметить, что за последние два года показатели в приоритетных направлениях значительно выросли по сравнению с первыми двумя годами. Это, конечно, объясняется обретением опыта в управлении.

Основным двигателем компании продолжает быть ее основатель – Нугуманова Г.Р. В связи с расширением спектра услуг и численностью штатных и внештатных сотрудников увеличивается фактическая нагрузка на основное действующее лицо. Это является фактором, который способствует увеличению риска возникновения синдрома профессионального и личностного выгорания. В случае, если Нугуманова перестанет эффективно выполнять свои обязанности, Организация рискует перестать существовать. Выходом из этой ситуации является делегирование полномочий.

Как мы уже отметили, важным фактором успешности являются личностные качества руководителя, которые позволяют решать коммуникативные вопросы, контролировать социально-психологический климат и задавать общую тенденцию работы. В случае делегирования полномочий существует риск, что заместители руководителя не смогут отвечать высоким требованиям к личностным качествам, которые имеют ключевое значение в данном вопросе. Здесь решением может стать выработка конкретных инструкций, алгоритма поведения, которого следует придерживаться в конкретных ситуациях.

Безусловно, для каждого заместителя разработка алгоритмов должна быть индивидуальной.

Во-первых, необходимо учесть личность самого заместителя (его поведение должно соответствовать внутреннему состоянию, чтобы он в качестве руководителя внутри своего отделения мог выполнять свои обязанности уверенно и эффективно; например, интроверту рекомендуется работать с бумагами и отчетностью, а экстраверту лучше доверить общение с людьми). Здесь, конечно, требуется внимательный подход к подбору заместителей.

Во-вторых, разработка алгоритма должна быть основана на положительном опыте руководителя. В смешанном стиле управления большое значение имеет выбор области применения и соответствия ему того или иного поведения (например, демократичность в вопросах, на успешность решения которых могут повлиять непосредственно члены организации).

В-третьих, нужно установить адекватный контроль за заместителями, чтобы не подрывать доверия к ним как у членов Организации, так и главного руководителя. Но контроль непременно должен иметь место, чтобы отслеживать эффективность работы и соответствие занимаемой должности.

Высока вероятность, что такими заместителями уместнее будет выбрать членов самой Организации, чем пригласить «человека со стороны». Во-первых, такое лицо вызывает больше доверия у членов Организации. Во-вторых, многие из них были участниками или свидетелями различных ситуаций и поведения Нугумановой, что также поможет им ориентироваться в своей зоне ответственности. Кроме того, члены Организации напрямую заинтересованы в успехе, а значит, не будут нуждаться в дополнительной мотивации в качестве заместителей.

Для эффективного подбора заместителей среди членов Организации необходимо выявить лидеров различных групп, оценить их личностные характеристики и способности, сориентироваться на временные рамки и установить наличие факта возможности качественно выполнять функции, которые предстоит выполнять заместителю.

Подводя итог можно утверждать, что Нугуманова Г.Р. эффективно справляется со своими обязанностями, но расширение указанных выше направлений требует пересмотра иерархии управления. Пошаговое выполнение предложенного нами алгоритма даст возможность подобрать наиболее подходящие лица в качестве заместителя главы Организации, что позволит снизить риск снижения ее (главы) эффективности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выбор стиля руководства в организации имеет большое значение для продуктивности ее работы, расширения и процветания. Стиль руководства влияет не только на стратегические решения для предприятия, но и на социально-психологическую среду внутри коллектива, что сказывается на эффективности работы сотрудников, их заинтересованности в успехе и общем результате работы.

Каждый стиль характеризуется устойчивостью методов и приемов воздействия, имеет отличительные черты в алгоритмах поведения руководителя и путей достижения успеха. Эффективность выбранного стиля оценивается качеством и результативностью работы организации, а так же соответствие достигнутых результатов поставленным целям.

При выборе стиля управления следует учитывать множество различных факторов: специфика деятельности организации, ее цели и задачи, особенности коллектива (как в частном, так и в общем порядке), личность руководителя, иерархия системы управления и так далее.

Особое место занимает социально-психологический климат в среде сотрудников различного уровня ответственности. Чем комфортнее сотрудник чувствует себя в рабочей среде и коллективе, тем эффективнее он выполняет свои обязанности. Кроме того, большое значение имеет система поощрений и наказаний за качество выполнения обязанностей сотрудника, что является инструментом воздействия на него.

Анализ различных стилей управления и факторов, влияющих на его формирование, позволяет сделать вывод о том, что вряд ли существует конкретная модель успеха для того или иного вида организации, но можно уверенно сказать, что личность руководителя и стиль его управления составляют большой процент вероятности успеха.

Анализ различных примеров показал, что библиографические характеристики не имеют прямого влияния на успешность выбора стиля управления, хотя и могут способствовать принятию правильного решения. Большее значение в данном ключе имеет личность руководителя и его личностные качества, которые помогают принимать наиболее выгодные для предприятия решения, а также корректировать модель поведения в различных ситуациях, что является благоприятным фактором в развитии организации.

Изучив теоретическую базу по формированию стиля управления и факторов влияния на это формирование, мы рассмотрели стиль руководства и личность руководителя конкретной организации, что помогло на примере оценить эффективность работы каждого стиля в конкретных ситуациях. Благодаря этому, решили поставленные задачи и достигли главной цели: проанализировали деятельность руководителя и разработали рекомендации по коррекции стиля и иерархии управления для повышения эффективности руководства и улучшению качества работы. Для этого разработали таблицу, в которой отобразили прогресс по ведущим направлениям работы организации.

По результатам данного исследования можно сделать вывод, что в НКОО ЛМР «Дари добро» ведет адекватную политику управления организацией, качественно выполняет свои обязанности и правильно выбирает стиль управления в зависимости от ситуации и поставленной цели в конкретных областях своей деятельности. Предложенная коррекционная работа должна поспособствовать снижению риска эмоционального и профессионального выгорания руководителя, так как именно его присутствие и особенности личностных характеристик имеют большое значение в развитии и процветании данного предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Барков С.А. Управление персоналом. М., 2011.

2. Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005.

3. Радугин А.А. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. – М.: Центр, 1997.

4. Дорошеева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива. // Управление персоналом.

5. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 2013.

7. Модели и методы управления персоналом. Под ред. Е.Б. Моргунова. - М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011.

8. Гапоненко А.Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2014 г.

9. Основы менеджмента: учеб. пособие для нач. проф. образования / В.Д. Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. - М.: Издательский центр «Академия», 2013.

10. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М., Психология малой группы: Теоретический и прикладной аспекты. - М.: Изд-во МСК. ун-та,2013.

11. Машков, В.Н. Психология управления: учебное пособие 4-ое издание./В.Н. Машков; –СПб., 2012.

12. Михайлюк А. С., Шарыто Л. Ю. Экспресс-методика оценки социально-психологического климата в трудовом коллективе [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/tool/ekspress-metodika-otsenki-sotsialno-psikhologicheskogo-klimata-v-trudovom-kollektive.

13. Психологический климат в трудовом коллективе [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/tool/psikhologicheskii-klimat-v-trudovom-kollektive

14. Парыгин, Б.Д. Социальная психология: учебное пособие/ Б.Д. Парыгин; – 3-ое изд., испр. и доп. - СПб., 2011.

15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Издательство «Дело», 2002.

16. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие, - М.: Экономика, 2009.

17. Денисов В., Холодкова В. Структурирование управленческих функций компании в зависимости от особенностей ее коммерческой деятельности. // Менеджмент сегодня, 2013, №2

18. Блинов А.О., Захаров В.Я. Исследование систем управления: учебное пособие. - М.: Элит, 2011.

19. Коротков Э.М. Исследование систем управления: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Таблица 1.

	2016 год	2017 год	2018 год	2019 год
Численность членов Организации	28 семей	71 семья	154 семьи	203 семьи
Социальные партнеры*	М-1, р-0	М-6, р-1	М-8, р-3	М-11, р-6
Спонсоры **	1	8	13	19
Количество мероприятий муниципального уровня/год	2	4	7	11
Количество мероприятий регионального уровня/год	0	0	2	3
Количество штатных педагогов	4	7	16	21
Направления предлагаемых услуг	2	9	13	17
Реализуемые гранды	0	0	1	3

* - Муниципальные и региональные организации, которые сотрудничают с предприятием на постоянной основе.

** - Коммерческие организации, которые регулярно спонсируют проведение мероприятий на территории НКОО ЛМР «Дари добро».