Жизненный цикл организации и управление организацией»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Каждая организация проходит ряд изменений в процессе своего существования. Предприятия появляются, в течение времени развиваются, претерпевают успехи и поражения, и в конечном итоге прекращают свое существование. Некоторые существуют долго без изменений. Ежедневно формируются новые организации, в то же время многие ликвидируются навсегда. Каждая организация развивается по-своему: какая-то быстрее и лучше, какая-то медленнее. Любой руководитель должен понимать, на каком этапе жизненного цикла находится его организация, и здраво оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Употребляя понятие жизненного цикла, можно наблюдать, четкие этапы, которые проходят каждая организация, а также, можно заметить, что все переходы от одного этапа к другому являются вполне предсказуемыми, а не случайными.

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Необходимы целенаправленные изменения, вводимые управленцами с целью увеличить эффективность работы организации. При этом одни организации развиваются динамичнее и успешнее других, вторые – словно стоят на месте, третьи – переживают не проходящий кризис.

Цель моей курсовой работы является рассмотрение основных подходов в организационном развитии, сам жизненный цикл организации и стиль управления на каждом этапе.

Глава 1. Жизненный цикл организации

1.1 Понятие жизненный цикл организации

Для того чтобы изучить вышеуказанную тему, необходимо разобраться, откуда возник сам термин жизненный цикл организации (ЖЦО), что он означает и для чего необходим.

В целях объяснения причин, характеристик и последствий изменений, происходящие в организациях, возникла концепция жизненного цикла организации. Жизненный цикл организации – совокупность последовательно сменяемых друг друга состояний организации, каждое из которых соответствует определенному комплексу организационных характеристик и типичной модели поведения организации. ^[1]Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными, т.е. все изменения в организации протекают с определенной периодичностью и последовательностью. Каждая стадия жизненного цикла имеет специфические особенности.

1.2 Структура жизненного цикла организации

Структура жизненного цикла организации состоит из стадий (этапов), в каждом из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Один из вариантов предусматривает следующие этапы:

• Стадия создания организации.

На данном этапе, организация формируется, имеет недостаточно четкие цели, творческий процесс протекает свободно. Организация направляет свои усилия на создание продукта и адаптируется в условиях рынка. ^[2]Сама организация небольшая, отношения между сотрудниками чаще всего неформальные. Тип лидера – новатор. В организации начинает формироваться организационная структура управления. Учредитель компании, в большинстве случаев, занимает высший уровень руководства, которому непосредственно подчиняются производство и финансы. Он же несет всю ответственность за принятые решения.

На этой стадии перед организацией стоят две главные задачи:

1. Доступ к соответствующим ресурсам;
2. Мониторинг механизма конкуренции.

Руководству следует сконцентрировать внимание на:

1. Потребительский спрос на производимую продукцию, услуги на конкурентных рынках;
2. Сбор и анализ информации о деятельности и целях конкурентов, их сопоставлении с возможностями, ресурсами своей организации;
3. Потребность и целесообразность наращивания потенциала организации и внести соответствующие корректировки в стратегию;
4. Улучшение управленческого процесса, включающей делегирование полномочий, создание надежного механизма принятия решений, системы мотивации;
5. Установление всевозможных мер по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников.

На стадии создания необходимо провести детальный анализ ситуации, т.к. перед руководителем стоит задача "быть или не быть".

• Стадия роста организации.

Данная стадия предполагает активное развитие нововведений, четко поставлены цели, окончательно формируется миссия компании. Коммуникации и контроль остаются неформальными. Усиливаются и укрепляются процессы разделения управленческого труда, таким образом, образовываются новые структурные подразделения.^[3] Организация растет, организационная структура более сложная, растет число уровней иерархии, вводятся новые инструкция, процедуры, положения, нормативы.

На данной стадии перед организацией стоят следующие задачи:

1. Обеспечить условия экономического роста;
2. Достичь высокого качества товаров, услуг.

Тип управления на данном этапе, должен обеспечить поддержание постоянного баланса между стабильностью и нововведениями, осуществляя тем самым эффективную деятельность в текущем периоде с одновременным планированием будущего. ^[4]

На стадии роста основными задачами в деятельности руководителя являются:

1. Решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
2. Обеспечение баланса между текущей и перспективной инновационной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала;
3. Оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении организацией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий.

• Стадия зрелости организации

На данном этапе, структура организации становится более сложной, вводятся новые правила и процедуры, возрастает степень разделения труда и специализации работников, роль высшего руководства усиливается. Стадия зрелости процесс принятия решений делает все более консервативным. Роли уточнены настолько, что выбытие тех или иных сотрудников не вызывает серьезной опасности. На первом месте стоит эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии весьма вероятно становление аппарата управления – бюрократия. Для предупреждения этого необходима децентрализация управления, корректировка системы мотивации.^[5]

Перед организацией стоят основные задачи:

1. Обеспечить общую стратегическую дееспособность;
2. Сохранить устойчивое положение на рынке.

На стадии зрелости обязательствами руководителя являются:

1. Вовремя организовать работу по созданию и освоению новой продукции, предотвратить снижения эффективности работы в результате устаревания выпускаемых товаров;
2. Проводить мониторинг организационной структуры управления, периодически корректировать ее, с целью обеспечения большей гибкости;^[6]
3. Постоянно анализировать поведение конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в стратегию развития организации;
4. Применять возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической подготовки производства;
5. Создавать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы отдельных сотрудников и команд, использования матричных организационных структур управления.

• Стадия спада организации

Компания сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Использование новых возможностей и поиск новых путей удержания рынка, главные задачи руководителей. Растет необходимость в новых, более квалифицированных работниках. В организации часто происходят конфликты.^[7] Разработка и принятие решений централизованно, тем самым организация становится бюрократичной и консервативной. Происходит смена руководителей, которые пытаются приостановить спад.

Свойственные признаки этой стадии:

1. Снижение спроса ужесточает конкуренцию и изменяет ее формы конкурентной борьбы;
2. Усиливается давление поставщиков;
3. Возрастает роль соотношения цены и качества в конкурентной борьбе;
4. Нарастает сложность управления производственными активами;
5. Усложняется процесс создания товарных инноваций;
6. Снижается прибыль.

На стадии спада необходимо «реанимироватть» организацию, тем самым дать ей вторую жизнь. Необходимо изменить стратегию, применять нововведения, провести необходимые организационные изменения. ^[8]

В этих условиях руководителю предстоит:

• Рассмотреть возможности рационального использования всех видов ресурсов и сосредоточить деятельность организации в направлении, которое принесет наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

• Изучить возможности объединения, слияния с другими организациями, если это позволит сохранить и эффективно использовать существующий потенциал при минимальных потерях;

• Приступить к осуществлению изменений в организации, наладить связи с новыми рынками и поставщиками.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что организация проживает этапы по определенным правилам, начиная со стадии создания, перетекающую в стадию быстрого роста, которая может стать стадией стабильности, а затем – спада. Организации необходимо справляться с кризисными явлениями и стоять уверенно на рынке, если ей это удается, то она может пройти несколько этапов своего развития. ^[9]Первый этап требует особого внимания к созданию благоприятной среды, внутренней атмосферы компании, для следующего необходимо стремление к максимальной формализации деятельности и отношений, затем — ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее — стремление к максимальному качеству продукции.

1.3 Модели жизненных циклов организации

Для того чтобы использовать концепцию жизненного цикла на практике, необходимо разобраться в вопросе, почему было разработано множество моделей жизненного цикла организации, при том, что их авторы часто повторяют друг друга.^[10]

Многообразие моделей заключается в разности определяемых этапов жизненного цикла. Исследователи выделяют разное количество этапов жизненного цикла организации, их существует как минимум десять. Все десять моделей появились в Америке в период с 1967 по 1983 год. Исследователи делают акцент на различных процессах в рамках организации.

В работах Р. Куинна и К. Камерона, акцентируется проблема организационной эффективности на разных этапах жизненного, а политические аспекты развития организации - в работах М. Залда и М. Бергера. ^[11]Многие авторы делают акцент на эволюции организационной структуры компании. К примеру, Б. Скотт описывает три типа организаций, которые следуют в исторической последовательности:

• неформальная («шоу одного человека», Б.Скотт);
• формализованная бюрократия;
• промышленный конгломерат.

Модель развития организаций строится на тщательной разработке организационной структуры в работах Д. Каца и Р. Кана, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития - стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Успех организации идентифицируются не внутри, а вне ее, при взаимодействии с внешней средой.

Ученые, Л. Грейнер и А. Доунс, акцентируют внимание на факторах роста компании. И. Адизес и Ф.Лиден подробно исследуют типичные проблемы компаний на каждой стадии. По мнению Ф. Лидена на четырех стадиях своего развития организации имеют характерные функциональные проблемы - проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения. ^[12]Согласно модели И. Адизеса, на каждой стадии компания сталкивается с нормальными (типичными) для ее уровня развития проблемами, и аномальными, которые могут «погубить» компанию и на которых необходимо сосредоточиться.

На вопросе ценностей организации и развитии персонала на разных этапах жизненного сосредоточился У. Торберт. Свою модель развития организации он тесно связал с развитием чувства общности персонала.

Самыми популярными в настоящее время являются модели Л. Грейнера и И. Адизеса, поэтому следует изучить их более подробно.

Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера

Данная модель является одной из наиболее известных моделей ЖЦО. Ларри Грейнер - профессор Маршалловской школы бизнеса университета Южной Калифорнии (США), академический директор программы USC Executive MBA Program. ^[13]Свою модель ЖЦО Л. Грейнер впервые описал в статье "Evolution and Revolution as Organization Grow", опубликованной в 1972 г. в Harvard Business Review. Примечательно, что в 1998 г. статья была вновь напечатана в этом же журнале как не утратившая своей актуальности. Согласно модели Грейнера жизненный цикл любой организации включает в себя пять стадий, каждая из которых представляет собой последовательность двух периодов: периода роста, называемого эволюцией, и периода системных переворотов, называемых революциями. При этом пятая стадия, по мнению автора модели, не обязательно является последней.

Первая стадия: рост через креативность лидера.

Начинающий предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, он пытается воплотить свою идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Организация начинает расти (эволюция), и со временем предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных (революция). ^[14] Требуется профессиональное руководство, снижается эффективность управления через неформальные коммуникации,

основатели чувствуют перегруженность управленческими обязанностями, одной идеи уже недостаточно.

Вторая стадия: рост через директивное руководство. На данном этапе руководство создает системы планирования и контроля, разрабатываются стандарты качества, вводится функциональная организационная структура, коммуникации становятся более формализованными, высшие менеджеры принимают на себя все больше ответственности, менеджеры более низких уровней рассматриваются как функциональные специалисты (период эволюции). ^[15]В период революции, менеджеры среднего и низового звеньев чувствуют себя скованными иерархической структурой, что снижает их инициативу и навыки принятия самостоятельных решений, преобладают централизованные методы руководства, появляются признаки хаоса на низших уровнях иерархии, творческие и инициативные люди покидают организацию, высшие менеджеры не желают уступать власть функциональным руководителям.

Третья стадия: рост через делегирование контроля.

В данном стадии, в период эволюции, успешно используется децентрализованная организационная структура, менеджеры, управляющие дивизионами (бизнес-единицами), наделяются большей ответственностью и получают возможность гибко реагировать на изменения внешнего окружения. Так же изменяется система мотивации, вводятся центры прибыли, разрабатываются новые продукты, осваиваются новые рынки, высший менеджмент управляет на основе изучения периодических отчетов руководителей дивизионов. В период революции, высшее руководство осознает потерю контроля над высоко диверсифицированной деятельностью дивизионов, автономные менеджеры дивизионов предпочитают управлять своими дивизионами без согласования планов, финансовых ресурсов, технологий и т.п. с другими частями организации, высшее руководство делает попытки вернуть централизованное управление, но терпит неудачу в условиях огромного разнообразия операций^[16].

Четвертая стадия: рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Плавно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денежных средств, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения рынка значительно замедляется, что вызывает падение уровня организационной эффективности.^[17]

Пятая стадия: рост через сотрудничество. Организация уже осознает бюрократизм системы управления и организационной структуры, начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. По мнению Л. Грейнера, пятый кризис может быть преодолен за счет изменения системы взаимоотношений между организацией и ее сотрудниками.

Границы между стадиями в модели Грейнера размыты, так как разные подразделения организации могут вступать в новую стадию в разное время. Задачами высшего руководства является умение идентифицировать стадии жизненного цикла и готовность "плыть по течению, а не против него".

Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

Модель жизненного цикла организации и основные идеи И. Адизеса о трансформации PAEI-кода организации на стадиях ее развития описаны в его книге "Управление жизненным циклом корпорации", получившей в последние годы широкое распространение и признание во всем мире.^[18]

Для того чтобы организация была успешной, она должна быть результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе. Для решения этой задачи она должна быть способна выполнять следующие функции:

• production (P) - производство результатов (имеющих большой спрос продукт или услуга);
• administration (A)- администрирование (управляемость);
• entrepreneurship (E) - предпринимательство (способность видеть перспективы, ставить новые цели, изменяться, адаптироваться);
• integration (I)- интеграция (объединение), использование командной работы.^[19]

Реализация каждой из этих функций позволяет получить ответ на соответствующий вопрос:

P- что нужно сделать?

A- как это нужно сделать?

E- когда и зачем это нужно сделать?

I- кто это должен делать?

Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил, что динамика организационного развития носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. ^[20]Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов (Рис.1)

Рис. 1. Кривая жизненного цикла организации по И.Адизесу

Этап первый – выхаживание (paEi). Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь, либо "ухаживание" заканчивается ничем. Поэтому функция предпринимательства (E) проявляется ярче других.

Этап второй – младенчество (Paei). На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. ^[21]Внимание резко смещается с идей на производство результатов (P). Как подчеркивает И. Адизес, "организация отличается высокой степенью централизации; по сути, она является театром одного актера. 

Этап третий - детство («давай-давай») (PaEi). На этапе Детство, дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. Меняется представление сотрудников о будущем компании - видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей. На этой стадии организация сохраняет ориентацию на результат (P), дополняемая видением перспективы (E).

Этап четвертый – юность (pAEi). Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда.^[22] В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Растет значение административной функции (A), увеличивается количество и время совещаний. Утверждается кадровая политика. Эти изменения замедляют достижение конечного результата (P) в краткосрочном аспекте и сопровождаются несколькими группами конфликтов между:

- старослужащими и новичками;

- основателями и профессиональными менеджерами;

- основателями и их компаниями;

- корпоративными и индивидуальными целями.

Этап пятый – расцвет (PAEi). На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники – главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки. ^[23]Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала. На этой стадии организация ориентируется на результат (P). Для достижения экономической эффективности у нее есть планы и процедуры управления (A). При этом она четко видит свои перспективы и отслеживает изменения своего окружения (E). Темпы роста стабильны и прогнозируемы.

Этап шестой - стабилизация (поздний расцвет) (PAeI). На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в компании есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации. Для организации, находящейся на стадии "стабильности", характерны: ориентация на результат (P), институализация системы управления (A) и дружеская атмосфера в коллективе (I). Однако в организации уже никто не пытается "бросать вызов рынку"(e).^[24]

Этап седьмой – аристократизм (pAeI). Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития. Компания уже не ориентирована ни на результаты (p), ни на предпринимательство (e). Практически не принимаются рискованные решения. Преобладает внимание к административной функции (A). В оценке эффективности и результативности работы акцент делается скорее на прошлые достижения, чем на видение будущего и перспективы.

Этап восьмой - ранняя бюрократизация (-A-i). На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя. Руководство вместо поиска путей решения проблем концентрирует внимание на том, кто является причиной их появления. "Начинается поиск козла отпущения". Менеджеры тратят свою энергию в борьбе за выживание, для чего создаются временные коалиции (i).^[25]

Этап девятый - поздняя бюрократизация (-A--). Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

Этап десятый – смерть (----). Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. 

1.4 Факторы, влияющие на продолжительность жизни организации

Организации «живут» от нескольких дней до нескольких десятков и даже сотен лет. Но следует заметить, что большая часть компаний имеет короткую продолжительность жизни. Даже самые успешные фирмы, “живущие” долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их “жизни”. Главное для них – получение прибыли в конечном итоге, т. е. за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом).^[26]

Факторы, влияющие на срок жизни организации:

• размер фирмы;
• конкуренция на рынке;
• отрасль приложения;
• тип товара;
• уровень комбинирования;
• диверсификация;
• горизонтальная и вертикальная интегрированность;
• технический уровень;
• общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры;
• успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура).

Стадию смерти организации можно является обратимой. Существует организационный прием (организационная технология), которая спасает фирму от банкротства и гибели. Вероятно, это тоже переход в иное качество, но не сопровождаемый увеличением размеров фирмы и ее бизнеса. Речь идет о реструктуризации компаний, оказавшихся в кризисном состоянии. В результате сильных и направленных действий фирмы могут пережить кризис, но достигается это большой ценой (уменьшение размеров бизнеса компаний, болезненная структурная перестройка, сокращение персонала, жесткая экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности и суверенитета). Если реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто не может спасти фирму. Она прекращает свое существование, по крайней мере, в качестве самостоятельного участника рынка.^[27]

1.5. Типы управления организацией определяющиеся этапом жизненного цикла

Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа.^[28]

Типы управления организацией показаны в таблице 1.

Характеристика	Тип управления
	Стратегический	Оперативный
Основная цель	Максимизация прибыли с учетом интересов социума	Максимизация прибыли
Важность фактора времени	Важнейший фактор в конкуренции	Не самый важный фактор в конкуренции
Основной способ достижения цели	Установление динамического баланса с нестабильным и неопределенным окружением	Оптимизация использования внутренних ресурсов
Отношение к персоналу	Персонал является важнейшим ресурсом в организации	Персонал является одним из ресурсов организации
Краткосрочная оценка эффективности	Точность предвидения изменений во внутренней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде, качество услуг и товаров	Прибыльность

Таблица 1. Типы управления организацией

Главные критерии при выборе типа управления:

1) Поддержание равновесия между стабильностью и инновациями;

2) Планирование будущего с осуществлением эффективной деятельности в настоящем;^[29]

3) Упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Именно это устремлено на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке.

Первые годы существования являются самыми опасными для организации, потому что в это время происходит большое количество неудач. Согласно статистике, огромное количество организаций малого масштаба претерпевают неудачи из-за небольшого опыта руководителя, или вовсе отсутствия у них опыта и нужных компетенций. Каждое второе предприятие малого бизнеса проваливается с треском в течение двух лет, четыре из пяти предприятий - в течение пяти лет своего нахождения на рынке. Довольно часто вся работа производится на пределе возможностей, дабы сохранить имеющейся темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

В дальнейшем рост компании осуществляется, в большинстве случаев, несистематично, рывками. Организация все больше набирает обороты, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Нормализуется разработка прогнозов и планирование бюджета. Увеличивается количество рабочих мест, что в свою очередь вызывает трения с прежним кадровым составом. Руководители организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.^[30]

В зрелости отличительные признаки - экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

В полной зрелости имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Довольно часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Первоначальные цели организации могут уходить на второй план под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко не замечаются руководством.

Этап старения можно было бы предотвратить, если бы руководство осознавало необходимость в постоянном обновлении. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, обширная система контроля, закрытость к новым идеям - все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. В таком случае организация обязана предпринять меры по жесткой системе обновления, в противном случае, она вынуждена погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.^[31]

Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.^[32]

1.6. Деятельность руководителя на каждой из стадий цикла

Согласно множеству проводимых исследований, организация в течение своего существования:

- быстро растут и развиваются, разработав четкую стратегию, эффективно используя ресурсы и возможности;

- преобразовываются, когда происходит несоответствие поставленным целям;

- погибают, когда поставленные задачи становятся невыполняемыми.

На стадии создания организации руководитель должен:

1) детально изучить потребительский спрос на продукцию или услугу, которую собирается производить, на конкретных рынках;

2) собрать и оценить информацию о деятельности и конкурентах, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

3) взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

4) принять обязательные мероприятия по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

5) разумно организовывать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

1) Решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;^[33]

2) Обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

3) Оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

1) Рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

2) Изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

3) Приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

Глава 2. Анализ жизненного цикла организации на примере ЗАО «Milavitsa»

2.1 Общая характеристика ЗАО «Milavitsa»

В своей курсовой работе я решила рассмотреть ЗАО «Milavitsa», который является VIP-дистрибьютором фабрики «Milavitsa» в России и работает в Москве более 10-ти лет.

Для изучения данной организации, необходимо иметь максимально полное представление специфики работы фабрики «Milavitsa».

«Milavitsa» является популярным брендом белорусского нижнего белья. Данная фирма популярна не только в своей стране, а так же более 25-ти других странах мира, в том числе и России.^[34] Уже почти 50 лет компания «Milavitsa» создает женское белье, являясь одним из крупнейших производителей корсетных изделий в Восточной Европе.

Продукция «Milavitsa» включает в себя корсетные изделия, поясную группу, корректирующее белье, купальники, белье для сна и отдыха.

Коллекция Торгового дома «Milavitsa» делится на:

1. Классическая – самая популярная коллекция, которая имеет большое разнообразие моделей для каждого дня, сочетающих основы классического дизайна, комфортные конструкции и функциональные материалы. Эта линия отличается удобством, практичностью и долговечностью. «Milavitsa» всегда старается учитывать последние разработки индустрии бельевой моды и пожелания потребителей.

2. Мама – коллекция включает в себя модели белья для беременных, которые обеспечивают бедующим мамам максимальный комфорт и удобство.

3. Мода – данная модель имеет необычные цвета, конструктивные элементы. Данная модель подходит для тех, кто любит оригинальность и элегантность. При создании коллекций дизайнеры также ориентируются на последние тенденции мировой бельевой моды.^[35] Данное белье выпускается небольшими партиями.

4. Бесшовное белье – не нуждается в объяснении. Именно данный вид белья имеет популярность среди молодого поколения, и на это есть свои причины: ткань такого белья состоит из специального волокна, которое в свою очередь не впитывает влагу, а пропускают ее через себя, благодаря чему она быстро испаряется. Также несомненным преимуществом является то, что изделия хорошо держат форму и не мнутся.

5. Коллекция купальников – это сочетание качества, комфорта, красоты и стиля. Купальники традиционно соответствуют высоким стандартам качества, учитывают последние тенденции моды каждого сезона. 

Основной целью Торгового дома является получение максимальной прибыли и завоевание рынка.

• 1. История развития

В 1908 году в Минске французы – братья Жан и Франсуа-Виктор Турнье-Коллет – создали галантерейную фабрику «Франсуа-Турнье» по производству целлулоидных дамских гребней, мужских расчесок, пуговиц и прочих галантерейных товаров. Разрешение на открытие фабрики было получено от Минского губернского правления 8 ноября.

Предприятие братьев было электрифицировано: на фабрике стояла динамо-машина в 25 лошадиных сил, которая вырабатывала электрический ток для освещения.

В 1911 году фабрика перешла в руки товарищества «Франсуа Турнье», в состав которого к тому моменту уже входили местные предприниматели — купец Блимович и инженеры Шмерлинг и Калецкий.

В 1913 году на предприятии работал двигатель мощностью в 60 лошадиных сил, и было задействовано около 200 рабочих, в том числе 18 французских мастеров-граверов. Фабрика «Франсуа Турне» произвела 23 тысячи женских гребней на общую сумму 254, 2 тысяч рублей. Дела шли успешно: Соломон Блимович и Моисей Калецкий стали одними из самых богатых предпринимателей того времени.

Накануне Первой мировой войны в 1915 году фабрику эвакуировали вместе с оборудованием и большей частью рабочих. В 1917 году цеха фабрики были полностью разрушены, а сама фабрика после революции — национализирована.

В 1925 году инициативная группа из числа бывших работников фабрики «Франсуа Турнье» подала заявление в «Белкустпромсоюз» об организации артели по производству продукции из пластмассы.

Нужное разрешение было получено, и в 1925 году артель «Спартак» начала свою деятельность в Минске. Официально Устав промышленно-кооперативной артели был принят только в 1927 году.^[36]

В артели производились дамские гребни, расчески, пуговицы и другие мелкие бытовые товары.

После национализации артель «Спартак» была включена в состав государственной галантерейной фабрики «Белоруска». Новая фабрика начала работу 1 марта 1929 года в Минске. Директором был назначен Ф. С. Диканов, ранее занимавший пост Председателя Центрального Правления Союза текстильщиков республики.

Фабрика «Белоруска» состояла из двух корпусов: первый изготавливал пуговицы, второй — гребни.

По случаю пятнадцатой годовщины Октябрьской революции, фабрике в ноябре 1932 года было присвоено имя полководца гражданской войны М. В. Фрунзе.

Специализация предприятия осталась прежней: «Гребни 1573800 шт., волосодержатели 3400 шт., пуговицы 130879 сот, и другие галантерейные изделия».

Фабрика проработала до начала Великой Отечественной войны: после налета немецкой авиации на Минск 23 июня 1941 года все основные цеха предприятия были уничтожены.^[37]

В 1945 году были начаты работы по восстановлению фабрики в полуразрушенных помещениях бывшего дрожжевого завода. После того, как производство было запущено, ассортимент фабрики расширился: с 1950 года комбинат стал выпускать сумки из кожзаменителя, прорезиненные женские плащи, детские накидки.

В 1960 году по решению совета министров БССР фабрика имени М. В. Фрунзе стала специализироваться в производстве швейной галантереи и фурнитуры (пряжки, пуговицы) и мужских клетчатых сорочек, а с 1961 года приступила к освоению корсетных изделий (грации и полуграции). Первоначально при разработке предметов женского туалета и швейных галантерейных изделий использовалась информация (образцы зарубежных фирм) из Торгово-промышленной палаты Министерства торговли БССР.

В 1964 году на предприятии произошла полная смена ассортимента: фабрика полностью перешла на пошив предметов женского туалета. Конструкторы экспериментального цеха самостоятельно стали разрабатывать все модели предметов женского туалета, и в качестве первых манекенщиц, порой, выступали сами. Изделия фабрики стали пользоваться на рынке большим спросом.

11 сентября 1969 года по приказу министерства легкой промышленности фабрика была переименована в минское производственное швейное объединение «Комсомолка». Предприятие выпускало бюстгальтеры, пояса, полукорсеты, грации из шелковых, хлопчатобумажных тканей и эластичных полотен, изделия для новорожденных и детей ясельного и школьного возраста, галстуки.

В ноябре 1970 года был введен в эксплуатацию новый производственный корпус по улице Нововиленская, 28. В настоящее время в нём до сих пор размещены производственные цеха, а также главный офис компании «Milavitsa».^[38]

В 1991 году на базе Минского производственного объединения «Комсомолка» были созданы два самостоятельных предприятия с правом юридического лица: Минская швейная фирма «Milavitsa» и Молодечненская швейная фабрика «Комсомолка». Свое имя «Milavitsa» компания приобрела в 1991 году, сотрудники компании обратились в Союз писателей Беларуси с просьбой помочь придумать новое название для компании. Писателем Владимиром Павловым было предложено название «Milavitsa». Древние славяне словом «Milavitsa» называли планету Венеру, а одноименная богиня считается символом любви и олицетворением женской красоты.

В 1992 году фирма «Milavitsa» получила статус акционерного общества без участия доли государства. Контрольный пакет акций принадлежит коллективу предприятия.

В 1995 году «Milavitsa» выпускает первую коллекцию купальников.

В 1996 году МШФ «Milavitsa», согласно решению собрания акционеров и на основании решения «Мингорисполкома», была переименована в Закрытое акционерное общество «Milavitsa».

Предприятие «Milavitsa» первым в Беларуси получило сертификат соответствия системы качества ISO 9001-96 в 1996 году.

В 1998 году «Milavitsa» впервые принимает участие в международном бельевом салоне в Париже. Трижды «Milavitsa» получает приз французского журнала Madame Figaro за оригинальный дизайн.

В 2000 году в компанию «Milavitsa» были привлечены иностранные капиталы, что дало возможность выйти на международный уровень, а в 2003 марка была названа «Лучшим экспортером года» Беларуси.

ЗАО «Milavitsa» – одно из немногих преуспевающих белорусских предприятий, продукция которого конкурентная на европейском рынке. Доля экспорта составляет 50% от общего объема производства.

27 февраля 2001 года два крупных инвестора стали партнерами ЗАО «Milavitsa». Итальянская фирма «Илуна», основной поставщик сырья для «Milavitsa», предложила оборудование и финансы. К компании «Илуна» присоединился Европейский банк реконструкции и развития. Оба инвестора имеют долю 31% акций фабрики «Milavitsa».

Согласно проведенной в 2001 г. инвентаризации, имущество «Milavitsa» оценивается в 7,4 миллиона долларов США.

Основным рынком сбыта для предприятия является Россия – там реализуется 2/3 экспортируемых товаров.

В 2003 году компания проводит ребрендинг: разрабатывается новый фирменный стиль и логотип. В 2006 году 60% акций компании «Milavitsa» было продано холдингу Silvano Fashion, который также владеет компанией Lauma Lingerie, производящей женское белье.^[39]

В 2010 году компания «Milavitsa» стала генеральным партнером женской национальной команды Беларуси по баскетболу.

Помимо продукции фабрики «Milavitsa», торговый дом представляет фабрики: Трибуна, Комацо, Таруса, Alisee, Rosme, Lauma, V.O.V.A. – предприятий с многолетними традициями высокого качества и профессионального мастерства.

2.3 Оценка данной фазы развития

На мой взгляд, в данный момент, компания находится на стадии зрелости. Она достигла одного из лидирующих положений на рынке многих стран, где следит за поведени­ем конкурентов и в случаях необходимости вносит изменения в перспективные планы организации. Фабрика «Milavitsa» создает товары, согласно актуальным трендам, дабы избежать потерь и снижения эффективности в результате морального старения выпускаемых товаров. Вследствие результативного управления, организация добивается поставленных целей. Сегодня «Milavitsa» – модернизированное, динамично развивающееся предприятие, работающее на высококачественном сырье ведущих европейских и американских производителей; предприятие, открытое для новых идей и сотрудничества. Таким образом, предприятие пережило множество изменений, были спады и подъемы, несколько раз фабрика была переименована, менялось управление, здания.

2.4 Основные процессы управления компании

Организационная структура Торгового дома «Milavitsa» – линейно-функциональная. ^[40]Основная цель – получение регулярной прибыли. Имеет частную форму собственности и является коммерческой организацией. Территориальная сфера деятельности – федеральная. Наличие организационной формы, четкого разделения обязанностей, главной цели – явное проявление критериев организации.

Факторы внутренней среды: с позиции современных подходов, можно сделать вывод, что в организации действует такая организационная культура как культура «начальника», которая довольно часто распространена в нашей стране. Данная культура характеризуется тем, что проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. А управляющий аппарат, в свою очередь, принято считать недостаточно компетентным. Подчиненные считают, что грамотные руководители существуют в других компаниях, и они смогли бы изменить ситуацию к лучшему. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

Факторы внешней среды прямого действия:

Основными поставщиками являются фабрики: Милавица, Трибуна, Комацо, Таруса, Alisee, Rosme, Lauma. Компания поставляет качественную продукцию, имеет доступные цены, что помогает ей иметь бороться на жестком конкурентном рынке.

Основными конкурентами «Milavitsa» являются: «Золотая стрекоза», «Calzedonia», «Бюстье», «Intimissimi», «Эстель Адони», «AY Body Culture», «Women' Secret», «Боди Арт», «Милени».

Факторы внешней среды косвенного действия: «Milavitsa» – это белорусское белье, и, конечно же, хорошие отношения России и Белоруссии играют не маловажную роль для торгового дома.^[41]

В компании протекают несколько законов:

Закон Синергии. «Milavitsa» характеризуется такими элементами как продуктивность, заинтересованность, научный потенциал, кадровый потенциал, технический потенциал, отношение к внешней среде, микроклимат в коллективе, перспективы развития, имидж. Все это определяет, в первую очередь, способность организации к деятельности и ее потенциал. Процесс существенного усиления или ослабления потенциала материальной системы называется синергией. Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор элементов, при котором Университет носила бы созидательный характер.

Закон Инноваций. «Milavitsa» постоянно вводит новшества в свою работу. Инновационные методы вводятся в работе с клиентами, хранения товара в базе данных, товара на складе, в работе между отделами.

Закон Формации – форма организации определяется строением ее связей. Данный закон устанавливает для организаций зависимость организационной формы от характера взаимоотношений внутри организации. В компании ярко выражены отношения «руководитель-подчиненный». Исходя из закона формации, данную организацию можно отнести к разряду высокоразвитых торговых предприятий, имеющих обширную сеть фирменных магазинов по Москве.

Закон Композиции. Функционирование всех без исключения организационных элементов компании «Milavitsa» в той или иной степени подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию и являются по отношению к ней подцелями.

Закон Соответствия. Если рассматривать данную компанию с точки зрения закона Соответствия, то можно заметить, как напрямую зависят свойства организации от качества ее составляющих: качество продукции, обслуживания, оформления магазинов напрямую влияют на общее впечатление от организации.

Закон Информатизации. Развитие любой организации определяется информацией. ^[42]Компания «Milavitsa» пытается иметь всю необходимую информацию для своего развития, в том числе информацию о запросах потребителей. Данную информацию получают через опросы на сайте «Milavitsa» и в магазинах сети.

Закон Единства характеризуется тем, что любая система стремится стать наиболее экономичной за счет изменения своей структуры и функций. В компании «Milavitsa» мы четко можем проследить действие данного закона. Организация уже несколько раз перерегистировалась, дабы снизить налоговые обложения. Компания уже довольно много раз перерегистрировалась с целью снижения налогового бремени, т. к. молодые предприятия почти не подвергаются проверкам со стороны налоговых служб.

Закон Интерации. Чем больше составляющих, тем сложнее организация. В отношении к Торговому дому можно сказать: чем больше открывается магазинов сети, тем сложнее управлять ими.

Закон Онтогенеза. Согласно закону онтогенеза, организация функционирует на протяжении абсолютно всех этапов её существования. Управление регулярно стремится растянуть промежуток взрослости и результативной работы фирмы.

Закон Самосохранения. Руководители предприятий стремятся к тому, чтобы сохранить необходимую стабильность; своевременно увидеть ее опасность и принять меры к изменениям в организации, ведущим к ее самосохранению.^[43] Сотрудники компании вступают в деловитые взаимоотношения, стремятся к устойчивости, стабильности собственного положения, к хранению собственной рабочей зоны, общественного статуса, роли и значимости в производстве и т.д. Это также содействует проявлению закона самосохранения компании.

Вследствие результативного управления, организация достигает результат абсолютно всех установленных задач: получение постоянного дохода, завоевание рынка, повышение числа покупателей, подписание соглашений с необходимыми для организации поставщиками. Организация уже продолжительный промежуток времени располагается на стадии зрелости и удерживает завоеванные позиции.

Разрабатываются многообещающие тенденции в развитии: деятельность с оптовиками, совместная работа на условиях франчайзинга и др.

В компании четко распределены все обязанности, и существует множество организационных правил, обязательных для исполнения. Компания имеет собственный учебный центр, где работники проходят обучение, а так же повышают свою квалификацию. Это позволяет новым сотрудникам быстрее освоиться, лучше познакомиться и влиться в коллектив организации. Мотивация сотрудников действует по системе штрафов и вознаграждений. Существуют определенные требования, которым должен соответствовать каждый магазин сети. Так же в компании существует система контроля – «Мистер Шопинг», данная проверка происходит инкогнито. Она позволяет распределить магазины по степени соответствия требованиям и определить размеры штрафов и вознаграждений для каждого магазина.

Торговый дом «Milavitsa» при большой конкуренции, уверенно держит позиции, благодаря качеству белья, большому выбору, а главное достаточно низким ценам. Постоянно осуществляются нововведения в работе с клиентами, что является явным проявлением закона Инноваций.^[44]

Большое преимущество у Торгового дома - это наличие собственных дисконтных магазинов.

2.5 Рекомендации по совершенствования процесса управления

Торговый дом, в какой-то степени, является уникальным, по наличию в магазинах большого размерного ряда. Ведь большинство конкурирующих фирм могут предложить покупательницам лишь стандартные размеры: А, В, С и объемы: 75, 80, 85. В то время как в «Milavitsa» представлены практически все возможные размеры: А, В, С, D, E, F, G, H, I, J. Главной задачей компании, на мой взгляд, является сейчас удержание завоеванной доли рынка и привлечение все новых постоянных покупателей, за счет хорошего качества изделий. Можно разработать наиболее эффективную систему мотивации труда для персонала. Материальный интерес  — один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности и основной фактор мотивации персонала предприятия. ^[45]Но зачастую, этот стимул для людей в разных возрастных и социальных группах, может влиять по-разному. Например, работники более высокого заработка, оценят возможность иметь свободное время; другие ориентированы на достойные условия труда, снижение напряженности занятости. В этом случае именно нематериальное поощрение в большей степени повышает мотивацию труда персонала.

Так же необходимо всячески поддерживать развитие техники личной работы персонала. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главный вывод, который мы можем сделать: организация – это реально существующее образование, которое функционирует не просто во времени, а в определенных временных рамках(этапах). Эти временные рамки могут изменяться в зависимости от конкретного периода времени, в котором существует фирма (от дней и месяцев до десятков и даже сотен лет).

Менеджеры компаний должны знать стадии развития компании, т.к. каждая организация преодолевает эти стадии. Без знания и умения правильно поставить диагноз, можно допустить роковую ошибку. Ведь необходимо вовремя вводить изменения, находить пути решения проблем.

Таким образом, в жизненном цикле организации отчетливо выделяются пять этапов:

1. Предпринимательский этап – период рождения организации, постановка целей, творческого подъема.

2. Этап коллегиальности – промежуток стремительного роста компании, осознание собственной миссии и формирование стратегии развития.

3. Этап формализации деятельности – период стабилизации роста (развития), формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность.

4. Этап реструктуризации – период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков)

5. Этап спада – период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).

Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании ее структуры и системы управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес. - СПб: Питер, 2007. - 384 с.
2. Акимова, Т.А. Теория организации : учеб. пособие для вузов / Т.А. Акимова .– М : ЮНИТИ-ДАНА. – 2007 .– 367с .
3. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. – М., 2003
4. Биггарт Н. Социальная организация и экономическое развитие// www.distance.ru
5. Гапонов С. Трансдисциплинарный аспект стратегического планирования и управления бизнесом - метод коррекции бизнес-систем. (Тезисы к семинару «Брэндархитектура: создание и управление брэндом», Москва, октябрь 2004 года). – М., 2004.
6. Жариков О.Н., Королевская В.И., Хохлов С.Н. Системный подход к управлению: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
7. Закс С. Эволюционная теория организации // Проблемы теории и практики управления.– 2008. – N 1.
8. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. — М.:КНОРУС, 2006.
9. Игнатьева А.В., Максимов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
10. Кибанов А., Григор О., Мамед-заде Г.Выжить и достичь стабильности. Разные модели корпоративного управления/А. Кибанов, О. Григор,Г. Мамед-заде //Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007 – февр.(№ 2).
11. Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. – СПб.: Питер, 2009.
12. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система/ http://ecsocman.edu.ru
13. Маранова Н.А. Управление человеческим капиталом на основе модели жизненных циклов в интересах инновационного развития / Н.А. Маранова. - Нижний Новгород: НГТУ им. Р.Е. Алексеева, 2014. - 158 с. С. 45-47.
14. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М., Инфра-М, 2002 ОАО «Русский Алюминий»// www.rusal.ru
15. Мильнер, Б. З. Теория организации : учеб. пособие для вузов / Б. З. Мильнер .– изд. 4-е, перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2004 .– 647 с.
16. Михненко П.А. Теория менеджмента, 2017. – 363 с.
17. Моргунов Е.Б. Организационное поведение. М., 2004. URL: http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/198166.html.
18. Пригожин А.И. Методы развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2003
19. Рогожин, С.В. Теория организации : учеб. пособие для ВУЗов / С.В. Рогожин ; С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина .— изд. 2-е, стереотип. — М. : ЭКЗАМЕН, 2008 .— 319.
20. Рыжакина Т.Г. Теория организации и организационное поведение, 2017 – 21 с.
21. Семенков И. Стадии развития организации // Управление персоналом .— 2007 .–№ 9. – С. 62-72 .
22. Стратегии бизнеса: аналитический справочник / Под общей ред. акад. РАЕН д. э. н. Б. Г. Клейнера. М.: «КОНЭСКО», 2008.
23. Хмелькова Н. В. О жизненном цикле внутренней среды организации // Менеджмент в России и за рубежом .– 2004 .–№ 1. – С. 119-126.
24. Чемезов И.С. Система управления развитием предприятия в российских условиях / И.С. Чемезов. - Пенза: ПГУАиС, 2013. - 27 с.
25. Чернова М. В. Банкротство/ М. В.Чернова//Экономический анализ: теория и практика,– 2009. – N 10.
26. Широкова Г. В. Концепция жизненного цикла в современных организационных и управленческих исследованиях Широкова Г. В., Клемина Т. Н., Козырева Т. П. // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 8, Менеджмент .– 2007 .– N 2. – С. 3-31.
27. Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы / Г.В. Широкова // Российский журнал менеджмента. - 2007. - №3. - С.85-90. 
28. Широкова Г.В., Меркурьева И. С, Серова О. Ю. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) // Российский журнал менеджмента. Т. 4. – 2006. – N 3.– С. 3 - 26.

1. Михненко П.А. Теория менеджмента, 2017. – 363 с. ↑

2. Рыжакина Т.Г. Теория организации и организационное поведение, 2017 – 21 с. ↑

3. Рыжакина Т.Г. Теория организации и организационное поведение, 2017 – 23 с. ↑

4. Хмелькова Н. В. О жизненном цикле внутренней среды организации // Менеджмент в России и за рубежом .– 2004 .–№ 1. – С. 119-126. ↑

5. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. — М.:КНОРУС, 2006. ↑

6. Акимова, Т.А. Теория организации : учеб. пособие для вузов / Т.А. Акимова .– М : ЮНИТИ-ДАНА. – 2007 .– 367с . ↑

7. Мильнер, Б. З. Теория организации : учеб. пособие для вузов / Б. З. Мильнер .– изд. 4-е, перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2004 .– 647 с. ↑

8. Семенков И. Стадии развития организации // Управление персоналом .— 2007 .–№ 9. – С. 62-72 . ↑

9. Широкова Г. В. Концепция жизненного цикла в современных организационных и управленческих исследованиях Широкова Г. В., Клемина Т. Н., Козырева Т. П. // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 8, Менеджмент .– 2007 .– N 2. – С. 3-31. ↑

10. Рогожин, С.В. Теория организации : учеб. пособие для ВУЗов / С.В. Рогожин ; С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина .— изд. 2-е, стереотип. — М. : ЭКЗАМЕН, 2008 .— 319. ↑

11. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М., Инфра-М, 2002 ОАО «Русский Алюминий»// www.rusal.ru ↑

12. Игнатьева А.В., Максимов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. ↑

13. Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы / Г.В. Широкова // Российский журнал менеджмента. - 2007. - №3. - С.85-90. ↑

14. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. – М., 2003 ↑

15. Чернова М. В. Банкротство/ М. В.Чернова//Экономический анализ: теория и практика,– 2009. – N 10. ↑

16. Пригожин А.И. Методы развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2003 ↑

17. Закс С. Эволюционная теория организации // Проблемы теории и практики управления.– 2008. – N 1. ↑

18. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес. - СПб: Питер, 2007. - 384 с. ↑

19. Михненко П.А. Теория менеджмента, 2017. – 363 с. ↑

20. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес. - СПб: Питер, 2007. - 384 с. ↑

21. Моргунов Е.Б. Организационное поведение. М., 2004. URL: http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/198166.html. ↑

22. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система/ http://ecsocman.edu.ru ↑

23. Гапонов С. Трансдисциплинарный аспект стратегического планирования и управления бизнесом - метод коррекции бизнес-систем. (Тезисы к семинару «Брэндархитектура: создание и управление брэндом», Москва, октябрь 2004 года). – М., 2004. ↑

24. Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. – СПб.: Питер, 2009. ↑

25. Маранова Н.А. Управление человеческим капиталом на основе модели жизненных циклов в интересах инновационного развития / Н.А. Маранова. - Нижний Новгород: НГТУ им. Р.Е. Алексеева, 2014. - 158 с. С. 45-47. ↑

26. Биггарт Н. Социальная организация и экономическое развитие// www.distance.ru ↑

27. Стратегии бизнеса: аналитический справочник / Под общей ред. акад. РАЕН д. э. н. Б. Г. Клейнера. М.: «КОНЭСКО», 2008. ↑

28. Жариков О.Н., Королевская В.И., Хохлов С.Н. Системный подход к управлению: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. ↑

29. Кибанов А., Григор О., Мамед-заде Г.Выжить и достичь стабильности. Разные модели корпоративного управления/А. Кибанов, О. Григор,Г. Мамед-заде //Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007 – февр.(№ 2). ↑

30. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система/ http://ecsocman.edu.ru ↑

31. Чемезов И.С. Система управления развитием предприятия в российских условиях / И.С. Чемезов. - Пенза: ПГУАиС, 2013. - 27 с. ↑

32. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система/ http://ecsocman.edu.ru ↑

33. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система/ http://ecsocman.edu.ru ↑

34. Чемезов И.С. Система управления развитием предприятия в российских условиях / И.С. Чемезов. - Пенза: ПГУАиС, 2013. - 27 с. ↑

35. Широкова Г.В., Меркурьева И. С, Серова О. Ю. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) // Российский журнал менеджмента. Т. 4. – 2006. – N 3.– С. 3 - 26. ↑

36. Широкова Г.В., Меркурьева И. С, Серова О. Ю. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) // Российский журнал менеджмента. Т. 4. – 2006. – N 3.– С. 3 - 26. ↑

37. Чемезов И.С. Система управления развитием предприятия в российских условиях / И.С. Чемезов. - Пенза: ПГУАиС, 2013. - 27 с. ↑

38. Широкова Г.В., Меркурьева И. С, Серова О. Ю. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) // Российский журнал менеджмента. Т. 4. – 2006. – N 3.– С. 3 - 26. ↑

39. Широкова Г.В., Меркурьева И. С, Серова О. Ю. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) // Российский журнал менеджмента. Т. 4. – 2006. – N 3.– С. 3 - 26. ↑

40. Широкова Г.В., Меркурьева И. С, Серова О. Ю. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) // Российский журнал менеджмента. Т. 4. – 2006. – N 3.– С. 3 - 26. ↑

41. Семенков И. Стадии развития организации // Управление персоналом .— 2007 .–№ 9. – С. 62-72 . ↑

42. Семенков И. Стадии развития организации // Управление персоналом .— 2007 .–№ 9. – С. 62-72 . ↑

43. Семенков И. Стадии развития организации // Управление персоналом .— 2007 .–№ 9. – С. 62-72 . ↑

44. Широкова Г.В., Меркурьева И. С, Серова О. Ю. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) // Российский журнал менеджмента. Т. 4. – 2006. – N 3.– С. 3 - 26. ↑

45. Семенков И. Стадии развития организации // Управление персоналом .— 2007 .–№ 9. – С. 62-72 . ↑