Сравнительный анализ особенностей систем мотивации различных категорий персонала в российских и зарубежных компаниях (ПАО «Газпром»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Руководители многих предприятий во все времена задумывались над проблемой выбора методов стимулирования сотрудников к эффективному труду. В современном обществе, на смену старому методу «кнута и пряника», приходят все новые и новые принципы формирования мотивации труда персонала. Этой проблеме посвящено много публикаций, руководители и менеджеры по персоналу проходят обучающие курсы, семинары. Большая часть информации по принципам построения системы мотивации пришла к нам из-за границы, но в силу разного менталитета, данный опыт необходимо адаптировать под нашу, российскую систему ценностей.

Таким образом, тема курсовой работы является актуальной и для отечественной, и для зарубежной системы управления организацией, назрела необходимость перенять зарубежный опыт мотивации для эффективного управления персоналом.

Цель работы – провести сравнительный анализ системы мотивации различных категорий персонала в российских и зарубежных компаниях.

Объект исследования – процесс управления персоналом.

Предмет исследования – система мотивации в российских и зарубежных компаниях.

Для достижения поставленной цели исследования необходимо последовательно решить взаимосвязанную совокупность задач, соответствующих содержанию работы:

- разобраться в понятии мотивация;

- найти отличия российской от зарубежной мотивации;

- определить особенности системы мотивации для разных категорий персонала;

- составить сравнительную таблицу мотивации с помощью SWOT анализа;

- определить, что из зарубежного опыта построения системы мотивации можно применить в российских компаниях.

Методами исследования являются общетеоретические методы исследования такие как: наблюдение, сравнение, анализ, синтез, а также специальные методы менеджмента, такие как SWOT анализ.

Теоретической базой исследования курсовой работы послужили нормативные акты, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой, труды отечественных и зарубежных авторов по управлению персоналом, основам предпринимательской деятельности, в частности, таких, как: Курбатова М.Б., Уткин Э.А., Тарасов В.К., Маслов В.И., Лукечева Л.И., Курбатова М.Б., Лукашевич В.В.

Практическая значимость моей работы заключается в том, что результаты исследования можно применить в процессе управления персоналом российского предприятия.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОНИМАНИЕ РОССИЙСКИХ И ЗАРУБЕЖНЫХ АСПЕКТОВ МОТИВАЦИИ

1.1 Основные принципы системы мотивации труда

Термин «мотивация» используется в различных сферах жизнедеятельности общества. Однако в основе каждого определения, так или иначе, лежат психологические особенности указанного процесса. В широком смысле, мотивация — это побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность. В экономической сфере данный термин применяется как внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения.

В узком смысле мотивация трудовой деятельности — это процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в ходе выполнения выбранной ими работы, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами организации, и вместе с тем — комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

Таким образом, можно выделить следующие характерные черты мотивации персонала:

- побудительный характер деятельности;

- удовлетворение потребностей и ожиданий сотрудника;

- общие для работника и организации цели и задачи;

- желание и интерес сотрудника;

- комплексность мер на предприятии.

Сущность мотивации персонала заключается в том, чтобы обеспечить эффективное использование трудового потенциала работников для достижения целей организации, ориентируясь непосредственно на систему их потребностей.

Также важно обратить внимание на то, что система мотивации персонала компании должна быть распространена на всех без исключения сотрудников, т.е. она должна быть комплексной. Вероятно, что в некоторых сферах возможно применение усиленной мотивации, однако это не означает, что другие сотрудники не нуждаются в ней. Помимо этого, обязательными являются регулярные изменения в системе мотивации персонала, так как трудовая деятельность компании динамична и постоянно развивается. Также не стоит забывать о влиянии изменений ситуаций в стране, в рыночных отношениях и др., что также оказывает влияние на потребности людей. Таким образом, мотивация персонала — это их стимул к работе. Система мотивации персонала должна быть подобрана индивидуально для каждой компании с учетом потребностей и ожиданий ее сотрудников, и в этом случае она будет способствовать успешной трудовой деятельности организации в целом.

Традиционно, выделяют следующие группы теорий мотивации труда:

- содержательные теории: основаны на исследовании внутренних побуждений (потребностей) человека к трудовой деятельности (Маслоу, Герцберг, Макклелланд и др.);

- процессуальные теории: основаны на исследовании поведения людей с учетом их восприятия (Врум, Адамс, Портер и Лоулер и др.);

- теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи и др.).

Основные принципы, лежащие в основе трудовой мотивации. Для понимания трудового поведения человека и построения обоснованной системы стимулирования персонала важно понимание тех психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в основе трудовой мотивации^[1]. К этим ключевым принципам могут быть отнесены:

- полимотивированность трудового поведения;

- иерархическая организация мотивов;

- принцип справедливости;

- принцип подкрепления.

Полимотивированность трудового поведения. Деятельность человека является полимотивированной, то есть на поведение работников может одновременно влиять множество мотивов. Понимание этого может помочь руководителям, с одной стороны, так организовать рабочий процесс, чтобы подчиненные работали эффективно и с желанием, а с другой - избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения, разных действий или решений.

Говоря об иерархической организации трудовой мотивации, обычно имеют в виду такое отношение между трудовыми мотивами и рабочим поведением, когда более выраженное влияние на поведение оказывают мотивы, в основе которых лежат потребности, имеющие для человека более важное значение и занимающие поэтому более высокое место в иерархии трудовой мотивации. Значимость определенного мотива и его место в иерархии может меняться и от ситуации к ситуации. Если, при начале работы в организации, для работника, на первый план могут выходить мотивы, связанные с ориентацией на новом месте работы, с установлением личных контактов с коллегами, то позднее, когда работник уже в полной мере освоился на новом месте, может возрастать значение мотивов, связанных с потребностью в должностном и профессиональном росте.

Принцип справедливости. Трудовая мотивация делает пристрастным отношение человека к самым разным аспектам рабочей ситуации. Пристрастность в определенной мере выражается в оценке справедливости отношений, установившихся между работником и организацией. Работники нацелены на установление справедливых отношений с организацией и с другими людьми и стремятся изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают как несправедливые.

Принцип подкрепления. Поведение или действия человека, вызванные определенной ситуацией или событием, как правило, имеют определенные последствия. Если эти последствия являются для него позитивными, то в похожих ситуациях человек будет стремиться действовать подобным образом. Если же последствия будут негативными, нежелательными, то человек в будущем постарается изменить свое поведение, чтобы избежать таких последствий. Позитивное подкрепление - это стимулы, которые повышают вероятность желательного поведения. Так, например, школьник за хорошие отметки в школе получает позитивное подкрепление от своих родителей в той или иной форме (от похвалы до покупки привлекательных для него вещей, например, велосипеда). В условиях трудовых отношений, значимое для работника позитивное подкрепление может быть использовано для закрепления эффективных рабочих действий и улучшения работы. При этом следует иметь в виду, что подкрепление, представляющее ценность для одного работника, может не представлять никакого интереса для другого. К примеру, для одних работников большое значение имеют соображения престижа и значимости работы, тогда как других интересует только уровень оплаты. Негативное подкрепление может не только тормозить нежелательные действия или поведение работника, но и стимулировать деятельность, ведущую к успеху.

Например, более напряженная работа с целью скорейшего завершения проекта может подкрепляться тем, что дает возможность не выслушивать выговоры или замечания придирчивого руководителя, позволяя избежать лишения премии или других негативных последствий.

Различие российского и зарубежного понимания мотивации, как «двигателя» труда

Одной из отличительных черт современного производства выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела организации. Большинство специалистов формулируют современную концепцию управления человеческими ресурсами достаточно широко, подчеркивая ее отличия по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль); по предпочтительной форме организации (органичная гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая) и т.п. При этом ими отмечается наличие тенденции к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние два десятилетия.

Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения.

По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании^[2].

В российских компаниях встречаются разнообразные способы мотивации: материальные и нематериальные, взятые из практики западных компаний и присущие только компаниям в России. Чаще всего, в зарубежных компаниях происходит постепенное снижение доли материального вознаграждения и возрастает процент социальных стимулов. В свою очередь в большинстве российских фирм система мотивации имеет обратное соотношение и ориентирована больше на финансовое стимулирование. Причиной этого явления следует считать не только в работодателей, которые считают материальный способ мотивации наиболее эффективным, но в и самих потребностях большинства работников, для которых заработок важнее удовлетворенности от процесса и результатов своей деятельности.

Наиболее актуальными проблемами, относящиеся к мотивации труда в России, являются проблемы связанные с физическим состоянием персонала, временем, затраченным сотрудниками на их работу, и с их семьей. В российских организациях руководитель считает нормой задерживать работников для выполнения, каких либо заданий в после рабочее время, устанавливать короткие сроки для достижения целей, в связи с чем, служащие не успевают выполнить план и получают выговор. Учитывая такие экстремальные условия труда, работник, не смотря на это, далеко не всегда получает вознаграждение за свою дополнительную деятельность и, помимо этого, сотрудники вынуждены посвящать больше времени работе, чем семье.

В число наиболее важных направлений поддержки сотрудников в России вошли следующие элементы:

• медицинское страхование сотрудников, а так же их семей;
• гибкий график работы, благодаря которому сотрудник будет иметь возможность более рационально использовать свое время;
• организация питания на рабочем месте.

В зарубежной мотивации, по данным Гордона Брайана, специалиста по вопросам корпоративной культуры, наиболее эффективным является сочетание материальных и социальных стимулов. По его наблюдениям для персонала низшего и среднего звена важнейшим стимулом является повышение по карьерной лестнице. При этом денежная прибавка к заработной плате при переходе с одной должности на другую может быть не значительной, как и сами ступеньки.

Опрос сотрудников в фирме, которая участвовала в данном исследовании, показал, что зачастую обязанности работника от перехода на новую должность меняются весьма незначительно, а порой и вовсе не меняются, но, тем не менее, люди довольны росту по службе и это является стимулом для них работать лучше.

Грамотное "социальное" стимулирование может существенно снизить издержки фирмы. Передвижение человека со ступеньки на ступеньку стоит руководству 30 долларов прибавки к жалованью. "Сами по себе 30 долларов стимулом не являются. А вот в сочетании с очередной "звёздочкой на погонах" резко повышаются в цене", - утверждает Брайан^[3].

Анализируя приведенные выше примеры, следует отметить, что работодатели стараются использовать не только материальные методы мотивации, но и удовлетворить высшие, моральные потребности сотрудника. Используя такой способ мотивации, руководители организаций видят, что благоприятный климат в компании, эмоциональная устойчивость работников, признание начальством и коллективом и удовлетворение самим процессом работы увеличивает эффективность деятельности труда сотрудников, а, следовательно, и производства.

Итак, в первой главе рассмотрены: понятие «мотивация», выделены характерные черты мотивации, группы теорий мотивации, основные принципы мотивации, а также различие российского и зарубежного понимания мотивации. По результатам теоретических исследований видим, что в зарубежных компаниях происходит постепенное снижение доли материального вознаграждения и возрастает процент социальных стимулов, в свою очередь, в большинстве российских фирм система мотивации имеет обратное соотношение и ориентирована больше на финансовое стимулирование. Также в российских компаниях считается нормой задерживать работников для выполнения, каких либо заданий в после рабочее время, устанавливать короткие сроки для достижения целей, в связи с чем, служащие не успевают выполнить план и получают выговор. Данные теоретических исследований рассмотрим на практическом анализе.

Во второй главе рассмотрим подробнее способы мотивации известных российских и зарубежных компаний, составим сравнительную таблицу с помощью SWOT анализа, определим, что из зарубежного опыта построения системы мотивации можно применить в российских компаниях.

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ РАЗЛИЧНЫХ КАТЕГОРИЙ ПЕРСОНАЛА

2.1 Анализ существующей системы стимулирования труда персонала в российских компаниях

Рассмотрим систему стимулирования труда на примере ПАО «Газпром».

ПАО «Газпром» — энергетическая компания. Основные направления деятельности — геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти, реализация газа в качестве моторного топлива, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии.

ПАО «Газпром» располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Доля запасов газа компании по отношению к мировым запасам составляет 17%, в российских — 72%. На ПАО «Газпром» приходится 12% мировой и 68% российской добычи газа. В настоящее время, компания активно реализует масштабные проекты по освоению газовых ресурсов полуострова Ямал, арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока, а также ряд проектов по разведке и добыче углеводородов за рубежом. Компания входит в четверку крупнейших производителей нефти в России. ПАО «Газпром» также владеет крупными генерирующими активами на территории РФ. Их суммарная установленная мощность составляет порядка 16% от общей установленной мощности российской энергосистемы. Кроме того, ПАО «Газпром» занимает первое место в мире по производству тепловой энергии.

По состоянию на 31 декабря 2016 года списочная численность работников группы ПАО «Газпром» составила 467,4 тыс. человек (рис. 1).

Структура персонала ПАО «Газпром» в приложении 1^[4].

Рабочие

Специалисты

и другие служащие

Руководители

54,5%

31,6%

13,9%

Рисунок 1. - Численность категории работников Группы «Газпром», в процентах.

Система мотивации работников данной организации, сочетает в себе материальное и нематериальное стимулирование, направлена на привлечение и удержание квалифицированного персонала, повышение заинтересованности работников в результатах труда.

Системы оплаты труда, действующие в обществах группы ПАО «Газпром», предусматривают установление должностных окладов и тарифных ставок с учетом квалификации и деловых качеств, текущее премирование за результаты производственной деятельности работников, доплаты и надбавки в зависимости от условий труда и объема выполняемых работ, единовременное премирование (в том числе за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства, внедрение новой техники, экономию энергоресурсов, открытие новых залежей углеводородов), а также выплату вознаграждения по итогам работы.

Для стимулирования руководящих сотрудников ПАО «Газпром» и его основных дочерних обществ по добыче, транспортировке, подземному хранению, переработке и реализации газа решением Совета директоров предусмотрены:

- система годового бонуса, учитывающая выполнение общекорпоративных и индивидуальных ключевых показателей деятельности организации в отчетном году. Перечень общекорпоративных показателей включает: удельные затраты в добыче газа, удельные затраты в транспортировке природного газа, объем продаж газа в натуральном выражении, снижение затрат на приобретение товаров (работ, услуг), а также ввод в эксплуатацию приоритетных производственных объектов;

- программа участия руководящих работников в уставном капитале ПАО «Газпром», направленная на долгосрочное стимулирование ключевых работников организации в повышении рыночной стоимости акций Общества.

В целях стимулирования работников Группы ПАО «Газпром» реализована система поощрения их государственными наградами Российской Федерации, наградами Минэнерго России и ПАО «Газпром».

Социальный пакет ПАО «Газпром» очень объемный и включает в себя:

- льготы, нацеленные на охрану здоровья и получение полноценного отдыха: бесплатные и льготные путевки на отдых и санаторно-курортное лечение для сотрудников и их детей, оплату проезда до места отдыха и обратно, добровольное медицинское страхование;

- единовременную материальную помощь в сложных жизненных ситуациях;

- единовременное пособие при выходе на пенсию. Это одно из немногих предприятий, которое предоставляет такой значительный социальный пакет.

Кроме того, предоставляются дополнительные выплаты женщинам, находящимся в отпуске по уходу за детьми. В целях решения жилищных вопросов работников успешно реализуется программа жилищного обеспечения, основанная на использовании банковского ипотечного кредитования.

Одним из самых массовых корпоративных мероприятий, направленных на повышение мотивации персонала компании, являются конкурсы профессионального мастерства.

Работники ПАО «Газпром» посещают курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовки руководителей, что позволяет компании развиваться в инновационном ключе.

Компания активно участвует в формировании кадрового резерва нефтегазовой отрасли, поддерживает организацию олимпиад для выпускников школ в регионах присутствия компании с целью отбора победителей для поступления в высшие учебные заведения. Среди партнеров компании - ведущие вузы страны.

2.2 Зарубежный опыт стимулирования труда персонала

Среди зарубежных компаний интересен опыт построения системы мотивации поисковой системы Google.

Компания основана Ларри Пейджем и Сергеем Брином. Впервые она была зарегистрирована как частная компания 4 января 1996 года, а 19 августа 2004 года начала продажу своих акций на фондовом рынке. Тогда Ларри Пейдж, Сергей Брин и Эрик Шмидт договорились о совместной работе в Google в течение двадцати лет, до 2024 года. Заявленной миссией компании с самого начала была «организация мировой информации, обеспечение её доступности и пользы для всех»^[5], а неофициальный лозунг компании, придуманный инженером Google Полом Бакхейтом: «Не будь злом»^[6]. В 2003 году компания переехала в свою нынешнюю штаб-квартиру в Маунтин-Вью (штат Калифорния). В 2013 году Google в четвёртый раз возглавила список 100 лучших работодателей США, который ежегодно публикует Fortune^[7].

На данный момент Google индексирует информацию на 195 языках. Доход компании за 2012 год, составил более 50 миллионов; в среднем Google, увеличивает чистую прибыль на 10% в год. Списочная численность работников в 2016 году составляла 57 148 человек.

Показатели очень впечатляющие и на самом деле компания является безоговорочным лидером в IT сфере по росту прибыли и расширению компании.

Фразу, которую можно увидеть на официальном сайте компании «Google – это в первую очередь люди»^[8] - это полностью подтверждается на деле, потому что Google очень высоко ценит своих работников и постоянно заботиться о них.

Компания Google занимает первое место в рейтинге «лучших компаний для трудоустройства». По анонимному опросу, который проводит журнал Forbes – компания Google оказалась на третьем месте, а первое место взяла компания Facebook, у которой по офису можно ездить на роликах и скейте^[9].

Система мотивации компании Google^[10]:

- высокая зарплата – один из самых значимых факторов, которые удерживают хороших специалистов и вдохновляют их на высокую самоотдачу. Google платит своим сотрудникам самые высокие зарплаты, во всей Кремниевой долине. Это удерживает лучших специалистов внутри компании;

- бонусы внутри компании, сотрудников ждёт очень много сюрпризов, которые они получают во время своей работы, и это выражается не только в денежном эквиваленте, но ещё разные услугу, бесплатное образование и другое;

- бесплатное питание;

- медицинская помощь, не выходя из офиса, массаж;

- спорткомплекс возле офиса, в котором все желающие могут бесплатно тренироваться и отдыхать от сидячей работы;

- поддержка семей работников. Молодой родитель получает дополнительные 7 недель отпуска;

- компенсация средств, потраченных на образование и профессиональную подготовку.

- гибкий рабочий график трудового дня, главное не провести в офисе определённое количество часов в день, а выполнить поставленное задание;

- оформление офисов, для проектирования рабочего пространства, приглашают лучших дизайнеров и архитекторов, не ограничиваются только визуальным оформлением, а используют много живых растений, которые расслабляют и успокаивают можно увидеть в приложении 2-3;

- необычное проведение совещаний, например, в киевском офисе – в тёплое время все собираются на крыше здания и под открытым небом проводят собрания и конференции, все присутствующие размещаются на креслах и топчанах из бамбука;

- посмертная зарплата для семьи умершего. После смерти сотрудника, семья получает 50% от его зарплаты ещё какое-то время, а его несовершеннолетним детям, выплачивается по одной тысячи долларов каждый месяц, пока не исполниться 19 лет.

Опыт компании Google очень интересен и уникален. Условия, созданные в этой организации, напоминают курорт для персонала.

В следующей подглаве сравним положительные и отрицательные стороны системы стимулирования труда двух компаний при помощи специального метода менеджмента, как SWOT анализ.

2.3 SWOT анализ особенностей систем мотивации различных категорий персонала в российских и зарубежных компаниях

SWOT анализ – это метод первичной оценки текущий ситуации основанный на рассмотрении её с четырёх сторон: Strengths – сильные стороны; Weaknesses — слабые стороны; Opportunities – возможности; Threats – угрозы;

Сильные и слабые стороны – это внутренняя среда организации, то что уже есть на текущий момент времени. Возможности и угрозы – это факторы внешней среды, они могут произойти, а могут и не произойти, это зависит, в том числе, и от предпринятых действий и решений.

Перед тем, как приступить к составлению SWOT анализа, необходимо усвоить ряд правил.

- нужно выбрать максимально конкретную область исследования, если выбрать слишком широкую область, то выводы будут не конкретными и слабо применимыми.

- четкое разделение элементов SWOT. Не нужно путать сильные стороны и возможности. Сильные и слабые стороны – это внутренние особенности организации, ей подвластные. Возможности и угрозы связаны с внешней средой и напрямую неподвластны влиянию организации, организация может лишь менять свой подход и подстраиваться под них.

- избегайте субъективности, не правильно будет опираться на свое мнение, если с ним не согласен рынок. Например, собственное мнение говорит о том, что продукт уникальный, но об этом стоит прежде всего спросить потребителей. Без них ваше личное мнение не имеет никакого значения.

- старайтесь использовать мнение как можно большего количества людей. Чем больше выборка, тем точнее исследование.

- максимально конкретные и точные формулировки.

Используя эти не сложные правила можно перейти к составлению SWOT матрицы.

SWOT анализ принято использовать, начертив таблицу, её часто называют SWOT матрицей. Такая методика использования не зависит от глобальности решаемой задачи. Не имеет значение решаете ли вы вопрос с кем провести выходные или в какой бизнес вложить свои миллионы, суть и внешний вид SWOT анализа останется не изменой.

Простота SWOT анализа делает этот инструмент очень универсальным, как мы писали выше его можно использовать как жизни, так и в бизнесе. SWOT анализ применяется как отдельно, так и совокупи с другими инструментами анализа и планирования. Наиболее широкое применение SWOT анализ получил в маркетинге и менеджменте прежде всего для стратегического планирования деятельности организации.

Общий вид SWOT матрицы можно увидеть в приложении 4.

Постараемся, с помощью SWOT матрицы определить положительное и отрицательное влияние предпринятых российских и зарубежных программ мотивации и как она отражается на различных категориях персонала (табл. 1).

Таблица 1

SWOT анализ системы мотивации ПАО «Газпром»

Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
	1. Высокий уровень компетенции руководителей и специалистов	1. Наличие количества вакантных должностей всех специальностей говорит о недостаточности системы мотивации персонала
	2. Улучшение качества и здоровья жизни сотрудников и членов их семьи	2. Требуется создание профсоюза работников организации
	3. Преимущества системы социальной защиты по сравнению с конкурентами	3. Требует финансовой поддержки
	4. Присутствует система продвижения по служебной лестнице
Внешняя среда	Возможности	Угрозы
	1. Благоприятные социальные возможности	1. Ухудшение конъюнктуры на мировом рынке углеводородов может привести к падению экспортных доходов и в свою очередь к ухудшению соц. Защиты персонала
	2. Наличие лучшей стратегии с области персонала по сравнению с конкурентами в России	2. Изменение политической ситуации, налогообложения
	3. Возможность привлечь большого числа кандидатов на вакантную должность	3. Долговая нагрузка
	4. Высокий уровень производительности труда по сравнению с конкурентами

В таблице 1 проанализированы сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы системы мотивации ПАО «Газпром», в таблице 2 на странице 20 по такому же принципу проанализирована система мотивации компании Google. Весь анализ проведен относительно внутренней и внешней среды организаций (табл. 2).

Таблица 2

SWOT анализ системы мотивации компании Google

Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
	1. Высокий процент платежеспособного населения	1. Очень затратный финансовый проект
	2. Успешная адаптация на рабочем месте	2. Отсутствует дисциплина
	3. Комфортные условия труда
	4. Снижение текучести кадров
	5. Развитая система управления персоналом
	6. Высокий уровень удовлетворения трудом у сотрудников
	7. Большие преимущества в уровне оплаты труда по сравнению с конкурентами в мире
	8. Высокое качество жизни
	9. Защищенность членов семьи после смерти работника компании
Внешняя среда	Возможности	Угрозы
	1. Наличие лучшей стратегии в области персонала и кадровой политики по сравнению с конкурентами	1. Неблагоприятная социально-экономическая политика
	2. Выгодное местонахождения компании (офисы по всему миру)	2. Высвобождение рабочих мест из-за сокращения объема работ
	3. Высокий уровень производительности труда	3. Распад компании после 2024 года
	4. Благоприятный имидж компании у потребителей

Матрица SWOT анализа дает наглядное представление об особенностях системы мотивации двух организаций.

В данной таблице ясно видны сильные стороны мотивации за счет социальной защиты персонала, среди слабых сторон присутствует текучка кадров, что говорит о недостаточности системы мотивации. Угрозой для компании будет ухудшение конъюнктуры углеводородов на мировом рынке.

Из данных в таблицах, можем видеть, что сильные стороны внутренней среды компании Google основываются на построении комфортных условий для сотрудников, компания продумала удобства своих сотрудников до мелочей, она создает «оазис» комфортной и защищенной жизни персонала всех категорий. В то время, как сильными сторонами внутренней среды ПАО «Газпром» можно назвать заботу компании о здоровье персонала и членов ее семьи.

Следовательно, по результатам выполнения второй главы работы проведен анализ мотивации персонала двух известных компаний, что позволило выявить преимущества сильных сторон западной мотивации и слабые стороны российской мотивации персонала, которые приводят к текучке кадров. В связи с выявившейся проблемой хочется порекомендовать руководству российских компаний: уделять внимание больше результатам работы персонала, чем дисциплине и времени, проведенному персоналом в офисе или у станка, ведь многие сотрудники просто отсиживают рабочее время, а результат их работы нулевой. Очень большое значение имеет создание не только социальной защищенности населения, а комфортных условий на работе. Применение этих рекомендаций позволит повысить эффективность работы персонала российских компаний.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного сравнительного анализа особенностей систем мотивации различных категорий персонала российской ПАО «Газпром» и зарубежной компании Google выяснилось, что в зарубежной кроме высокой заработной платы очень большое внимание уделяется созданию комфортных условий работы персонала всех категорий и заинтересованность в достижении результата работы, тем самым происходит снижение текучести кадров, а также повышение уровня удовлетворенности трудом персонала. В российских компаниях, акцент ставится на дисциплину, финансирование труда и социальную защищенность персонала, усилена система стимулирования труда руководящего состава организации.

Конечно, зарубежная система мотивации подразумевает большие финансовые вложения, но это продуманная «финансовая затратность», которая приносит успешность данной стратегии в области персонала и кадровой политики по сравнению с конкурентами.

Таким образом, в процессе проведенного исследования в курсовой работе получены следующие результаты.

Так, в первой главе работы рассмотрены понятия «мотивация», определены различия российской от зарубежной системы мотивации персонала. По результатам теоретических исследований сделаны выводы, что в зарубежных компаниях происходит постепенное снижение доли материального вознаграждения и возрастает процент социальных стимулов, в свою очередь, в большинстве российских фирм система мотивации имеет обратное соотношение и ориентирована больше на финансовое стимулирование. Также в российских компаниях считается нормой задерживать работников для выполнения, каких либо заданий в после рабочее время, устанавливать короткие сроки для достижения целей, в связи с чем, служащие не успевают выполнить план и получают выговор.

Вторая глава работы посвящена определению особенности системы мотивации для разных категорий персонала, составлению сравнительной таблицы мотивации с помощью SWOT анализа, определению, что из зарубежного опыта построения системы мотивации можно применить в российских компаниях. Основными рекомендациями при сравнении зарубежной и российской системы мотивации относятся к российской: уделять больше внимания результатам работы персонала, чем дисциплине и времени, проведенному персоналом в офисе или у станка, а также большое значение созданию не только социальной защищенности населения, но и комфортных условий на работе.

Внедрение данных рекомендаций повысит эффективность работы персонала в российских компаниях.

Следовательно, опыт внедрения зарубежной системы мотивации можно адаптировать к российским организациям. Для преемственности необходима заинтересованность руководства, финансовые возможности реализации зарубежной политики мотивации.

Итак, в результате проведенного исследования в курсовой работе все задачи решены, цель достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. SWOT анализ (Правила и примеры составления) [Электронный ресурс]. – М., 2017. – Режим доступа: http://worldsellers.ru/swot-analiz/ (дата обращения: 13.06.2018).
2. Все о кадрах [Электронный ресурс]. – М., 2014 – Режим доступа: http://info-personal.ru/upravlenye-personalom/motivatsiya-personala/ (дата обращения: 12.06.2018).
3. Зарубежный опыт мотивации персонала [Электронный ресурс]/ СёрчИнформ. - Москва., 2018. – Режим доступа: https://searchinform.ru/kontrol-sotrudnikov/motivatsiya-personala/zarubezhnyj-opyt-motivatsii-personala/ (дата обращения: 13.06.2018).
4. Кадровая политика ПАО «Газпром». Общие принципы [Электронный ресурс]/ Официальный сайт организации ПАО «Газпром». – Режим доступа: http://www.gazprom.ru/careers/hr-policy/ (дата обращения: 12.06.2018).
5. Курбатова М.Б. Управление мотивацией персонала // Управление компанией. - 2009. -№7. - с.15
6. Лукашевич В.В. «Основы управления персоналом» - М.:КноРус, 2016. – 27 с.
7. Лукечева Л.И. Управление персоналом. Курс лекций.-М.: Омега-Л, 2009.
8. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. Учебник-М.:2009г
9. Мотивация персонала и как это делает Google [Электронный ресурс]. – 13.05.2013. – Режим доступа: http://www.plan-your-time.com/motivatsiya-personala-ili-kak-eto-delaet-google/ (дата обращения: 13.06.2018).
10. О компании Google [Электронный ресурс]/ Официальный сайт компании Google. – Режим доступа: https://www.google.ru/about/ (дата обращения: 13.06.2018).
11. Основные принципы и методы мотивации персонала [Электронный ресурс]/ Совершенствование методов мотивации персонала организации. –
12. Режим доступа: http://studbooks.net/857616/menedzhment/osnovnye_printsipy_metody_motivatsii_personala / (дата обращения: 12.06.2018).
13. Тарасов В.К. - Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. - Л., 2009
14. Уткин Э.А. «Основы мотивационного менеджмента» - М.:Дашков и К, 2012. - 360с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Структура персонала ПАО «Газпром»^[11]

Приложение 2

Оформление офиса Google в Лондоне^[12]

Приложение 3

Оформление офиса Google Тель-Авив^[13]

Приложение 4

Общий вид SWOT матрицы^[14]

1. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом - М.:КноРус, 2016. С.27. ↑

2. Курбатова М.Б. Управление мотивацией персонала // Управление компанией, 2009. №7. С.15. ↑

3. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента - М.:Дашков и К, 2012.С.116. ↑

4. Кадровая политика ПАО «Газпром». Общие принципы [Электронный ресурс]/ Официальный сайт организации ПАО «Газпром». – Режим доступа: http://www.gazprom.ru/careers/hr-policy/. ↑

5. О компании Google [Электронный ресурс]/ Официальный сайт компании Google. – Режим доступа: https://www.google.ru/about/. ↑

6. О компании Google [Электронный ресурс]/ Официальный сайт компании Google. – Режим доступа: https://www.google.ru/about/. ↑

7. О компании Google [Электронный ресурс]/ Официальный сайт компании Google. – Режим доступа: https://www.google.ru/about/. ↑

8. Мотивация персонала и как это делает Google [Электронный ресурс]. – 13.05.2013. – Режим доступа: http://www.plan-your-time.com/motivatsiya-personala-ili-kak-eto-delaet-google/ ↑

9. Мотивация персонала и как это делает Google [Электронный ресурс]. – 13.05.2013. – Режим доступа: http://www.plan-your-time.com/motivatsiya-personala-ili-kak-eto-delaet-google/ ↑

10. Мотивация персонала и как это делает Google [Электронный ресурс]. – 13.05.2013. – Режим доступа: http://www.plan-your-time.com/motivatsiya-personala-ili-kak-eto-delaet-google/ ↑

11. Кадровая политика ПАО «Газпром». Общие принципы [Электронный ресурс]/ Официальный сайт организации ПАО «Газпром». – Режим доступа: http://www.gazprom.ru/careers/hr-policy/ ↑

12. Мотивация персонала и как это делает Google [Электронный ресурс]. – 13.05.2013. – Режим доступа: http://www.plan-your-time.com/motivatsiya-personala-ili-kak-eto-delaet-google/ ↑

13. Мотивация персонала и как это делает Google [Электронный ресурс]. – 13.05.2013. – Режим доступа: http://www.plan-your-time.com/motivatsiya-personala-ili-kak-eto-delaet-google/ ↑

14. SWOT анализ (Правила и примеры составления) [Электронный ресурс]. – М., 2017. – Режим доступа: http://worldsellers.ru/swot-analiz/ ↑