Выбор стиля руководства в организации (ООО «СМУ-305»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Во время реформирования экономической, политической и других сфер жизни общества повышается роль и значение стиля руководства в управленческой деятельности. В условиях, когда изменились прежние социальные отношения, деформирована структура социально-правовых норм, существенно возрастает роль руководства в качестве регулятора общественной жизни, рычагов воздействия на общественные отношения.

Все более актуальным становится изучение проблем, связанных с умением руководителей и подчиненных использовать межличностные взаимоотношения как действенное средство в управленческой практике. Эта тенденция обусловлена возрастанием роли управления человеческими ресурсами производственной организации, необходимостью создания условий для развития профессиональных и личностных способностей человека.

В трудовых коллективах, как показывает опыт, оптимальное состояние психологического климата не только обеспечивает благоприятное самочувствие работников, но и способствует устойчивому росту производительности и высокому качеству труда, снижению текучести кадров, ослаблению социальной напряженности.

Степень разработанности проблемы. Проблема стиля руководства и положительных межличностных взаимоотношений руководства и сотрудников в отечественной и зарубежной психологической науке в определенной степени исследована в трудах отечественных психологов (Агеев В.С., Ананьев Б.Г., Андреева Г.М., Бодалев А.А. Круглова Н.Г., Ломов Б.Ф., и др.). В работах данных авторов взаимодействие руковожителя и подчиненного воспринимается в качестве составной части процесса формирования психологического климата в коллективе. В зарубежной психологической науке (Адлер Р., Аргайл М., Вердербер Р.; Вердербер К. и др.) основное внимание уделяется поведенческим аспектам феномена «интеракция», его структурным компонентам и механизмам. Е.И. Головаха, С.П. Иванова, Н.В. Казаринова, В.Н. Куницына и другие авторы выделяют критерии или условия успешного стиля руководства.

Цель курсовой работы заключается в выявлении особенностей выбора стиля руководства.

Объект исследования: стиль руководства в компании.

Предмет исследования: влияние стиля руководства на психологический климат в коллективе.

Для достижения цели исследования были поставлены следующие задачи:

1. Изучить основные теоретические подходы к проблеме выбора стиля руководсвта.

2. Выявить стиль руководства коллективом руководителей в компании ООО «СМУ-305».

3. Изучить влияние стиля руководителя на психологический климат коллектива ООО «СМУ-305».

4. На основе полученных результатов составить рекомендации для руководителей по совершенствованию стиля руководства в целях улучшения психологического климата в коллективе ООО «СМУ-305».

Структуру данной работы составляет введение, 2 главы, составляющие основную часть, выводы, заключение, список литературы и приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты выбора стиля руководства

1.1. Стили руководства: возможности и ограничения

Стиль руководства – это способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Вопрос выбора эффективного стиля управления особенно остро стал в последние годы.

Одно из главных условий эффективности руководства – это стиль управления, который может применяться руководителем.

Обстоятельно детализированные концепции стиля Н.В. Ревенко, А.А. Русалиновой, Б.Б. Коссова отражают характерное понимание стилей в ХХ в. как дуальность, оппозицию, разделённость, дискретность локализации средств (следовательно, и ресурсов) управления коллективом в некотором потенциально едином пространстве взаимодействия субъектов. Обращение к новым методологическим подходам способно изменить формулировку задач и, вероятно, выявление новых ресурсов управления персоналом.

В концепциях К. Левина и Ф. Фидлера были синтезированы некоторые ключевые детерминанты стиля, до настоящего времени включаемые в разные концепции стилей руководства. Согласно К. Левину, стиль руководства есть прямое следствие степени концентрации власти субъектом управления; есть сгусток ресурсов и социальной активности руководителя, определяемый его центральным положением в континууме пространства деятельности, полюса которого можно обозначить как «авторитаризм» и «либерализм». Локализация «демократичного» стиля руководства находится в диапазоне между названными полюсами и определяется спецификой среды деятельности. Стиль руководства, по К. Левину, является динамичным социальным образованием.

Изменяя внешнюю среду (общество, корпоративную культуру и т. п.), самих людей, а также их взаимодействия, можно гибко управлять не только производственными процессами и его предметными результатами, но и развитием самих людей, изменениями отношения к труду, к партнёрам. Концентрированным выражением идей К. Левина является позже появившееся понятие «управление человеческими ресурсами»^[1].

В отличие от К. Левина, в ситуационной модели Ф. Фидлера стиль рассматривается, скорее, как социально-технологический феномен, детерминированный изначально заданными, практически не изменяющимися и сравнительно независимыми внешними условиями совместной профессиональной деятельности. Руководитель исполняет свои управленческие функции, исходя из заданной ему социальной реальности, считаясь с конкретными условиями работы. Поэтому можно говорить о большем или меньшем соответствии конкретного человека совокупности заданных конкретных условий.

Согласно концепциям Р. Блейка и Дж. Мутона, П. Херси и К. Бланшара, Д. Мисуми, есть стадиальность устойчивого функционирования и дискретные переходы от одного качественного состояния взаимодействия субъектов к другому и, соответственно, переходы к новым ресурсам, к другому сегменту пространства взаимодействия, но не к любому произвольно избранному, а лишь к соседнему, к «созревшему» состоянию взаимодействий людей.

Согласно А.Л. Журавлёву, имеют место несколько типичных фрагментов управленческой деятельности, которые именуются и содержательно раскрываются как типовые стили. Выделяя основные факторы генеза и функционирования стилей (институциональные, т. е. официально закреплённые нормы, регламентирующие деятельность и поведение руководителя; особенности коллективов и рабочих групп; личностные особенности руководителя; факторы ситуации), А.Л. Журавлёв раскрывает условия и возможности изменения руководителем своего стиля. Другими словами, выделенные факторы и есть возможности/ограничения деятельности руководителя^[2].

Обсуждаемые стили управлениия методологически чаще рассматриваются как индивидуальная деятельность руководителя по управлению людьми. Принимая позицию Б.Ф. Ломова, что деятельность совместная имеет иную структуру и содержание, чем деятельность индивидуальная, открытыми остаются вопросы организации и функционирования стилей руководства на «полюсе» руководителя, на «полюсе» исполнителя, в зоне взаимодействия обоих субъектов.

В.А. Толочек считает наименее изученными аспекты согласованности стилей партнёров управленческой структуры. Согласно данным цикла его исследований, руководителям присуще предпочтение у партнёров по управлению такого же, т. е. «своего» стиля. При этом согласование стилей руководства управленцев, успешно взаимодействующих по «вертикали», обеспечивается большей активностью нижестоящего руководителя, более точно «настраивающего» свой стиль в соответствии со стилем вышестоящего партнёра, принимающего и исполняющего соответствующие социальные роли.

В.А. Толочек обращает внимание на то, что в разных концепциях выделяют два независимых генеральных фактора, с одной стороны, определяющих поведение управленца, с другой – задающих, регламентирующих, ограничивающих пространство деятельности: технологии профессиональной деятельности (предметная среда, «задачи»); взаимодействия с сотрудниками («отношения», «субъекты») . В пространстве этих двух факторов руководители выступают как субъекты предметной деятельности и как субъекты социальных отношений. Многообразие разных стилей локализуется в пространстве, задаваемом ключевыми факторами. Описываемые в литературе стили, как правило, характеризуются как ограниченные, сравнительно замкнутые и самодостаточные системы.

Согласно представленным в литературе стилям управления, всегда актуализирована какая-либо одна часть ресурсов социальной среды, другие же её части игнорируются, недооцениваются, в лучшем случае находятся в резерве, но чаще руководители без них «благополучно» обходятся, сравнительно успешно решая свои профессиональные задачи^[3].

Под стилем управления подразумевается система методов и приемов воздействия руководителя на своих подчиненных. Можно выделить три основных стиля управления:

1. Авторитарный;

2. Либеральный;

3. Демократический^[4].

Рассмотрим каждый из них более подробно.

1. Авторитарный стиль управления характеризуется высокой централизацией в постановке, решении и контроле всех поставленных производственных задач. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, выговоры и т.д. Руководитель на первое место ставит интересы в эффективности полученных результатов, зачастую, не учитывая мнения и интересы своих подчиненных. Руководитель дистанцируется от исполнителей и требует от них высокой дисциплины и идеальный порядок. Общение строится на безукоснительном выполнении заданий руководителя.

Морально-психологический климат в таком коллективе обуславливает непродуктивность в общении между коллегами. В стрессовых ситуациях руководитель становится еще жестче и требовательнее, при этом любая инициатива подчиненных наказуема^[5].

С психологической точки зрения, авторитарный стиль управления является неблагоприятным. В отсутствии инициативы и творческого мышления подчиненным приходится быть пассивными. При обнаружении ошибок, нередко, ищут виноватого, на которого можно свалить всю вину. У руководителя, зачастую, существуют и любимчики.

Авторитарный стиль руководства целесообразен, в большей степени, в ситуациях, которые требуют незамедлительного и единственно правильного решения.

2. Либеральный стиль руководства характеризуется отсутствием активного участия руководителя в делах подчиненных. Нередко, сам руководитель, прислушиваясь к различным мнениям своих подчиненных, попадает под их прямое влияние. Не всегда подобные принятые решения являются правильными. Попадая в стрессовые ситуации, руководитель пытается всем угодить, а не решить текущую проблему. Контроль над исполнителями носит дружественный характер. Роль управленца сводится к функциям консультанта и снабженца.

С психологической точки зрения, эффективность либерального стиля управления можно рассматривать двояко, в зависимости от того, во главе какого коллектива стоит данный руководитель. Положительные результаты данный стиль показывает если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, главной задачей которых является творческое решение поставленных задач. При наличии сильного неформального лидера среди подчиненных такому руководителю не приходится брать на себя функции разрешения возникающих конфликтов. В этом случае, управленец обычно поощряет деятельность неформального лидера, подчеркивая его роль. Но в подобной ситуации руководитель не должен допустить появления анархии, которая может привести коллектив к плачевным результатам и принятию неэффективных решений. При отсутствии высокой ответственности сотрудники могут игнорировать выполнение принятых решений, работа может пойти на «самотек».

Наиболее эффективен либеральный стиль управления в творческих коллективах в областях техники, науки, культуры.

3. Демократический стиль управления характеризуется распределением ответственности между руководителем и его подчиненными. Руководитель всегда выясняет мнение коллектива по всем производственным вопросам. Решения в таком коллективе принимаются коллегиально. Общение с подчиненными происходит в форме просьб, пожеланий и рекомендаций.

Демократический стиль руководства наиболее благоприятен в системе производственных отношений. Однако, при всех существующих плюсах данного стиля руководства его реализация возможна лишь при высоком авторитете самого управленца и его разносторонних способностях. Демократический стиль руководства целесообразно использовать во всех областях^[6].

В современном, быстро меняющемся мире имеют место и другие стили управления. Например, «ситуативный стиль» управления, который гибко учитывает уровень психологического развития коллектива подчиненных. Также популярным и эффективным является «новаторско-аналитический стиль», благодаря которому организация способна выжить в условиях жесткой рыночной конкуренции. Данному стилю свойственны огромное количество новаторских идей, энергичность, чуткость к новым идеям и информации.

Таким образом, проблема выбора стиля управления в социологии управления представляет открытую для дискуссий тему, тем самым отражая стремление научной общественности определить семантические границы исследуемого понятия.

1.2. Влияние стиля руководства на психологический климат в коллективе

Для руководителя важно правильно строить взаимоотношения с подчиненными. Несправедливая оценка работы и поведения подчиненных приводит к конфликтам. Неадекватная критика подчиненных, распределение материальных и моральных благ, назначение на вакантные должности, применение поощрений и наказаний - наиболее частые причины, вызывающие недовольство, возмущение, обиду у подчиненных.

Нередко руководители завышают или занижают оценку деятельности своих работников. Завышение оценки происходит в случаях, когда руководитель старается прослыть «своим», выбирает любимчиков, основываясь на личной симпатии к подчиненному. Занижение оценки выражается в незаслуженных наказаниях лично антипатичных людей.

Чтобы быть признанным лидером в коллективе, руководитель должен проявлять стремление к сотрудничеству, коммуникабельности, сочувствию и уважению к своим подчиненным, желание и готовность прийти к ним на помощь. Вместе с тем, он должен быть способен к принятию жестких, непопулярных, но оправданных по ситуации решений.

Чтобы эффективно содействовать достижению целей организации, человек должен трудиться с желанием, любить свое дело, гордиться своей работой и получать от нее удовольствие. Он должен руководствоваться в работе сознанием полезности и необходимости.

Успех воспитательных воздействий руководителя зависит от того, насколько ему удается установить нормальные отношения с работниками. Этому способствует умение общаться, внимательное, заинтересованное отношение к людям, признание их заслуг, уважение и поощрение способностей каждого. Потеря доверия подчиненных - самое негативное, что может произойти в карьере руководителя.

Следует помнить, что моральное и материальное поощрение за хорошие результаты создает атмосферу взаимопонимания и доверия. Хвалить надо искренне и лучше на людях, а критиковать с глазу на глаз, не повышая голоса. Вместе с тем не исключается честное и открытое обсуждение сильных и слабых сторон человека. Особая компетентность требуется от руководителя при анализе допущенных ошибок. Важно показать подчиненным, что во главу угла ставится не поиск и наказание виновного в ошибке, а желание выявить причины ее совершения. Строго требуя выполнения профессиональных обязанностей, недопустимо подвергать человека унижению за его ошибки или просчеты в работе.

В рассматриваемом выше конфликте, руководитель отдела выступал как одна из сторон конфликта. Однако, чаще всего в «Деловой партнер» руководитель выступает в роли посредника при разрешении конфликта, т.е. как третья сторона, которая пытается восстановить психологический баланс в коллективе. Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.^[7]

Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем: получение информации о конфликте; сбор данных о нем; анализ полученной информации; проверка ее достоверности; оценка конфликтной ситуации.

Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников или оба могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов.

Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель).

Объективная оценка конфликтной ситуации способствует определению степени правоты участников конфликта, возможных вариантов развития и завершения конфликта, помогает руководителю в выборе способа разрешения конфликта. Руководитель может воспользоваться данной ему властью и выступить в роли арбитра в случаях, когда очевидна правота одной из сторон, развитие конфликта быстро обостряется или протекает в экстремальных условиях, имеется дефицит времени для глубокого изучения конфликта или он носит кратковременный характер и является незначительным.

Успешность деятельности руководителя в урегулировании конфликтов зависит от его личных качеств. Он должен уметь мыслить стратегически, владеть навыками интуитивного мышления, принимая быстрые и правильные решения в условиях неполной информации. Добиться этого невозможно, не имея широкого кругозора, без понимания роли самообучения и естественного (без принуждения) обращения к нему. Важны также способности быстро перерабатывать поступающую информацию, видеть и выделять существенное в том, чего не замечают другие, находить простые решения сложных проблем, проявлять сочувствие и уважение к своим подчиненным, желание и готовность прийти к ним на помощь. Вместе с тем, он должен быть способен к принятию жестких, непопулярных, но оправданных по ситуации решений. Руководитель должен обладать авторитетом среди подчиненных, который основывается на том, насколько он сам руководствуется в своей деятельности чувством профессионального долга и ответственности, следует сказанному им слову и выполняет обещания.^[8]

Чувство юмора помогает руководителю оказывать положительное влияние на психологический климат в организации, внешняя привлекательность (опрятность, элегантность), хорошие манеры, воспитанность, четкая, ясная, живая речь укрепляет авторитет. Руководитель должен обладать чувством собственного достоинства, честностью и порядочностью.

Мероприятия по улучшению межличностных отношений в современной организации должно идти по следующим направлениям: административно-хозяйственное, экономическое, социально-психологическое, организационное, морально-психологическое.

Административно-хозяйственное направление регламентирует основные управленческие отношения в соответствии со структурой и спецификой предприятия^[9]. Их основу составляют законодательные акты и требования к трудовой деятельности, предписанные государством и высшим управленческим звеном (основные инструменты воздействия – нормативные документы, указывающие права и обязанности персонала, устав предприятия, должностные инструкции, приказы и указания, документы, определяющие уровень условий труда и быта на предприятии)^[10].

Административно-хозяйственные методы оптимизации – это рамки и условия функционирования предприятия, они представляют собой общие правила для всех групп работников. Они должны варьироваться в зависимости от специфики рода деятельности и заключаются в определенных требованиях к персоналу, в наборе льгот, предоставляемых работнику (компенсация за вредное производство, определенный вид социальных услуг и прочее). Кроме того, административно-хозяйственное направление организационной политики предприятия обеспечивает привлекательные для персонала условия труда и быта на предприятии.

Одним из вариантов решения вопроса об улучшении качества управления персоналом может быть привлечение консультантов-профессионалов по организационным структурам. Нужно требовать от консультанта, чтобы он не только разработал все необходимые документы, но и обучил специалистов компании приемам и регламентам мониторинга и обновления этих документов. Диалектика взаимоотношений руководителя и консультанта обычно заключается в следующем. Консультант лучше систематизирует – руководитель лучше знает объект. Консультант применяет системные технологии в узких вопросах, а руководитель, как правило, находит комплексные и уникальные решения.

Таким образом, административно-хозяйственные методы оказывают не прямое, а косвенное воздействие на объект управления, создавая привлекательные или непривлекательные условия труда на предприятии, мотивируя человека к выбору места работы^[11].

В целом, обобщая результаты анализа психологического климата и вдияния на него стиля руководства в трудовых коллективах организаций, можно сделать следующие выводы:

1. Специфика управленческого взаимодействия обусловлена прежде всего сложностью и многоаспектностью отношений в системе управления, особенность которых заключается в том, что они носят регламентированный характер, т.е. детерминированы должностными обязанностями сотрудников, изменениями социально-экономических условий, быстро меняющейся внешней средой организации. Вместе с тем, использовать накопленные на сегодняшний день социально-психологические знания по этой проблематике не только возможно, но и необходимо^[12].

2. Как показывают результаты исследований, позитивный психологический климат в коллективе благоприятно влияют на общение и совместную деятельность сотрудников, выполняя оптимизирующую роль в механизме их делового взаимодействия.  Поэтому для целенаправленного и эффективного использования данной закономерности нужно хорошо знать, как протекает процесс формирования психологического климата и межличностных отношений и ка­кие факторы на них влияют. Традиционно этот процесс описывает­ся с точки зрения динамики, механизма регулирования и условий развития организации.

3. Каждая организация, в которой происходит непосредственное взаимодействие работников, является малой социальной группой. Сплав организации и социальной группы составляет коллектив. Знание социаль­но-психологических характеристик коллектива помогает ориентиро­ваться в нем как рядовому члену, так и руководителю любого ранга. В свою очередь командная работа играет ведущую роль в достижении общих организационных результатов^[13].

Люди, качественно выполняющие работу в команде, помогающие это делать остальным, быстро создают атмосферу сотрудничества и воодушевляют других на более эффективную реализацию сво­их профессиональных функций. Умение управлять коллективом, командой, группами людей – необходимое каче­ство менеджера. Поэтому коллектив можно рассматривать как оптимальную форму внутригруппового взаимодействия, как высшую степень организации группы.

4. Следует отметить, что существует множество подходов относительно управления разными социальными группами в рамках коллектива предприятия. Особо можно выделить личностный подход как смысловой ключ к стратегическому управлению персоналом организации, поскольку именно он лежит в основе формирования благоприятного психологического климата и сплочённого коллектива сотрудников. Он позволяет сориентироваться в поведении работника и обратить внимание на те черты его личности, которые явля­ются базовыми, а также  дает основание для типизации сотрудников по нервно-психическому складу, природным особенностям, определяющим их «социальное и профессиональное лицо», что повышает прогностические возможности руководителя  и  облегчает управление  отдельными сотрудниками и производственным коллективом.

5. Имеется широкий диапазон различных опросных моделей, позволяющих изучить особенности стиля руководства в системе управления.

Можно утверждать, чем ниже конфликтность в группе, тем выше удовлетворённость сотрудников морально-психологическим климатом в коллективе.

6.  Ведущим фактором повышения эффективности работы персонала является изучение стиля руководства и его влияния на межличностные отношения в системе управления и поиск путей улучшения психоллогического климата в компании. К основным направлениям совершенствования организационных основ стилей управления относятся:  административно-хозяйственное, экономическое, социально-психологическое,организационное, морально-психологическое. Важнейшими аспектами оптимизации межличностных отношений в коллективе являются также профилактика и диагностика организационных конфликтов, а также разработка системы мотивации в организации.

Глава 2. Исследование влияния стиля руководства ООО «СМУ-305»

2.1. Общая характеристика и анализ системы управления в ООО «СМУ-305»

ООО «СМУ-305» является генеральным подрядчиком полного цикла в области малоэтажного строительства, реконструкции и капитального ремонта зданий. СМУ – это, строительно-монтажное управление. За долгое время работы в сегменте, организация заработала положительную репутацию, благодаря отзывчивости, квалифицированному персоналу, который постоянно проходит различные повышения квалификации в своей области.

Стратегические цели ООО «СМУ-305» следующие: увеличение рыночной доли; увеличение финансовых ресурсов; повышение эффективности деятельности; получение стабильной прибыли. Организационная структура ООО «СМУ-305» представлена на рисунке 1

Генеральный директор

Коммерческий директор

Главный инженер

Отдел снабжения

Отдел маркетинга

Договорной отдел

Проектный отдел

Отдел дизайна

Строительные бригады

Финансовый директор

Бухгалтерия

Планово-экономический отдел

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «СМУ-305»

Организационная структура ООО «СМУ-305» является линейно-функциональной.

Руководителем и организатором строительной деятельности на предприятии является генеральный директор предприятия.

Директор предприятия является уполномоченным лицом и осуществляет руководство хозяйственной, производственной и финансовой деятельностью предприятия.

Он наделен необходимыми правами и несет ответственность за функционирование всего предприятия, за качество услуг, состояние и техническое развитие предприятия, организацию ритмичного снабжения предприятия всем необходимым, реализацию строительных услуг, выполнение договорных обязательств, условия труда, отдыха и быта коллектива работников, подготовку и повышение квалификации кадров и т.п.

Кроме того, функции подбора кадров, их расстановки, организации труда выполняет генеральный директор.

Действуя от имени предприятия, директор отдает распоряжения об использовании имущества и денежных средств предприятия, заключает договоры с отдельными лицами и организациями выдает доверенности работникам предприятия и доверенным лицам на приобретение материальных ценностей, необходимых для деятельности предприятия, издает приказы по предприятию, поощряет хороших работников, а в случае необходимости налагает взыскания вплоть до увольнения за неудовлетворительную работу.

Техническую политику на предприятии осуществляет главный инженер. Он руководит организацией и технической подготовкой строительной деятельности, занимается вопросами лучшего использования основных фондов оборудования, технического перевооружения предприятия, ремонта, обеспечения энергией, он способствует развитию рационализаторства и изобретательства, отвечает за техническую информацию.

Финансовой работой руководит финансовый директор, ему подчиняются главный бухгалтер и начальник планово-экономического отдела.

Главный бухгалтер ООО «СМУ-305» выполняет функции по регистрации и обобщению информации об имуществе, обязательствах организаций и движении имущества путем документального учета всех хозяйственных операций. Кроме своей непосредственной работы бухгалтер предприятия ООО «СМУ-305» ведёт делопроизводство организации (то есть исполняет функции секретаря). Бухгалтер перегружен работой, особенно в период бухгалтерской и налоговой отчётности.

В ООО «СМУ-305» работают три строительные бригады. Бригадир руководит работой бригады по выполнению поставленного задания.

В таблице 1 представлены основные аспекты системы управления ООО «СМУ-305».

Таблица 1

Основные аспекты системы управления предприятием ООО «СМУ-305»

Ключевые аспекты системы управления	Реализованные цели 2017 года и комментарии
Сотрудники ООО «СМУ-305» и соблюдение прав человека	Выполнение требований по заключенному коллективному договору ООО «СМУ-305»
Повышение организационной эффективности	Рост производительности труда не был достигнут.
Комплектование и обеспечение преемственности	Реализован процесс мониторинга и профилактики проблем с комплектованием кадров. Текучесть находится под контролем менеджмента, на управляемом уровне.
Мотивация персонала	Действует моральная и материальная мотивация персонала.
Развитие персонала	Внедрены новые методики оценки топ-менеджмента Разработаны профессиональные стандарты для основных профессий. Внедрена система профессиональной оценки кадров.

Оценка системы управления ООО «СМУ-305» представлена в приложении А.

Показатели эффективности системы управления оценивались экспертами ООО «СМУ-305» в баллах. Полученная оценка составила 13,4 баллов из 29 максимальных баллов. Это свидетельствует о том, что система управления исследуемой компании далека от совершенства и нуждается в трансформации. Так, имеются проблемы со способностью эффективно использовать ресурсы, отсутствуют обоснованные стратегические цели; зачастую дублируются полномочия сотрудников; имеются завышенные затраты на управление.

Стоит отметить, что в современных условиях экономической нестабильности стратегия ООО «СМУ-305» меняется стратегия предприятия. В 2016 году основной задачей предприятия стала минимизация влияния финансового кризиса на его деятельность, поэтому основные усилия сосредоточены на оптимизации расходов и повышении эффективности по всем направлениям. Однако существующая организационная структура не подходит данной стратегии, в связи с чем необходима ее трансформация.

Подводя итоги проведенного анализа необходимо отметить, что существующая структура управления ООО «СМУ-305» неэффективна поскольку аппарат управления предприятия необоснованно велик и имеются случаи дублирования функций управления.

2.2. Анализ эффективности использования стиля руководства при управлении персоналом в учреждении ООО «СМУ-305»

Для того, чтобы провести исследование были выбраны метод интервью руководства и анкетирование персонала на предмет их удовлетворенности психологическим климатом и трудом.

Проанализировав интервью и анкетные данные руководителей подразделений и сотрудников, было выявлено, что взаимоотношениями с руководством ООО «СМУ-305» (т.е. с заместителями директора и с самим директором) не удовлетворено 33% сотрудников. А с руководством подразделений взаимоотношениями не удовлетворены 37%.

Рисунок 2 - Процент неудовлетворенности взаимоотношениями с руководствами

Как видно на рисунке в среднем практически треть сотрудников не удовлетворена взаимоотношениями с любым руководством ООО «СМУ-305».

В некоторых коллективах руководитель подразделения вносит значительно напряжение во взаимоотношения между сотрудниками. Из интервью с одним из руководителей выяснилось, что основной из причин этой неудовлетворенности является непонимание руководителей, как организовать работу сотрудников наиболее эффективно, как мотивировать персонал, отсюда возникают всевозможные конфликты и нежелание работать в полную силу на пользу организации, исправлять свои ошибки и недочеты, делать все вовремя.

В результате неэффективных отношений между руководителями и сотрудниками, теряется управляемость трудового коллектива. Штат персонала растет быстро, что является огромным плюсом для организации, но руководители подразделений не успевают выстроить свою работу должным образом, чтобы успевать контролировать всех сотрудников. Для сравнения процента выполненных работ в 2011 г. и сейчас, данные полученные из анкеты и интервью были собраны в таблицу 2.

Таблица 2

Сравнение некоторых характеристик ООО «СМУ-305» 2011 года с 2017 годом

Название характеристики	2011 год	2018 год
Количество сотрудников	36 человек	61 человек
Количество партнеров	2	7
Количество заказчиков	1	5
Проведено конференций	0	3
Процент выполненных задач, запланированных на год	96%	75%

Несмотря на то, что растет количество заказчиков, поставщиков, партнеров и самого штата сотрудников, причем почти все поставщики оборудования – это зарубежные компании, процент выполненных задач, поставленных в компании, снижается. Снижается в результате задержек поставок оборудования, несвоевременного выполнения заказов и других причин, связанных с работой административно – управленческого персонала. Эти ошибки возникают в результате таких мелочей, как несвоевременная подготовка документов, задержка подписей у руководства. И не потому, что руководитель занят, а потому, что уполномоченные сотрудники могут сначала выполнять другие поставленные им задачи, не расставляя приоритеты выполнения поручений, бывают случаи, когда сотрудники спорят, кому полагается делать то или иное задание, поскольку нет четких предписаний в должностных инструкциях, что тоже отметил руководитель в интервью. Эти причины в свою очередь связаны с тем, что сотрудники не всегда понимают всю ответственность, возлагаемую на них в качестве обслуживания научного подразделения, сотрудники равнодушны к работе и разработкам научных сотрудников. Это значит, что управляемость коллективом снижается, процент выполнения планов ООО «СМУ-305» понижается.

Стиль руководства, который навязывает руководитель, не соответствует желаемому сотрудниками типу руководства, что является основой конфликтов и противоречий в отношениях между сотрудниками и руководителями." проверялась с помощью таких методов, как анкетный опрос OCAI, модифицированного теста Лутошкина, индекса групповой сплоченности Сишора и анкетирования персонала на предмет их удовлетворенности психологическим климатом.

В ходе проведения анкетного опроса работников была получена информация о взаимодействии рабочих между собой и с руководством. Всего было опрошено 48 человек. Обработка результатов исследования проводилась с помощью компьютерной программы для статистической обработки данных – SPSS (Statistical Package for the Social Sciences» — «статистический пакет для социальных наук»).

Чтобы определить существующий стиль управления, первым в исследовании был проведен анкетный опрос OCAI. По результатам анкетного опроса персонала ООО «СМУ-305», по методике К. Камерона и Р. Куинна было выявлено, что настоящим стилем руководства в организации в данный момент является директивный.

Предпочтительно сотрудники хотели бы работать при демократичном типе стиля руководства. Из 48 человек 9 человек полностью удовлетворены существующим стилем управления, и не намерены что - либо изменять. Остальные 39 человек (81%) определили тип руководства ООО «СМУ-305» как директивный.

Результаты по определению стиля руководства на момент анкетирования были следующими:A= 21,7, В= 19,4, С= 13,8 и D= 44,1.

Либеральный стиль (анархический)

Демократический стиль (коллегиальный)

Либеральный стиль (попустительский)

Директивный стиль (авторитарный)

Рисунок 3 - Графическое изображение профиля стиля руководства в момент анкетирования сотрудников ООО «СМУ-305»

По рисунку видно, что текущий стиль руководства ООО «СМУ-305» - Директивный стиль (авторитарный).

Организации свойственно поддержание внутреннего порядка и стабильности, при этом она стремиться к экономической результативности. В ООО «СМУ-305» высокий уровень формализма и структуризации. Организация с таким стилем руководства является строгим приверженцем процедуры.

Руководство ООО «СМУ-305» требует от подчиненных надежности, предсказуемости поведения, дисциплинированности и результата. В компании четко отлажено управление информацией и ведение документации. Директор исполняет роль координатора, организатора, аналитика и наставника. Установлен пристальный контроль над тем, как каждое подразделение выполняет свои функции, контроль за регулярной отчетностью каждого подразделения, четким распределением обязанностей, полномочий и информации между руководством и сотрудниками (вся сложная информация интерпретируется и упрощается с целью доступности для всей организации).

Рисунок 4 - Основные черты директивного стиля (авторитарного) руководства ООО «СМУ-305» [12]

В доказательство того, что все это действительно присуще руководству ООО «СМУ-305» в данный момент, 54% сотрудников работают самостоятельно, строго соблюдая нормы и правила ООО «СМУ-305», следуя своим должностным инструкциям, не проявляя себя и не могут открыто высказать своему непосредственному руководителю свои идеи и предложения обосновывая это тем, что их деятельность в компании не требует от них проявления инициативы.

В организации установлен дресс - код и 90% респондентов следуют этому правилу. Время прихода на работу, ухода с работы и передвижение сотрудника фиксируется, поскольку установлена система электронных пропусков, поэтому 40 человек из 48 почти никогда не опаздывают на работу.

85% сотрудников подтвердили, что качество выполнения их работы контролируется. Но из интервью с одним из руководителей можно сделать вывод, что сотрудники не опаздывают скорее из - за страха перед электронной системой и возможности проверить их на предмет опоздания. Так, опоздания практически не контролируются. Еще 40 человек отметили, что руководитель стремиться единолично принимать многие решения.

Результаты анализа предпочтительного стиля руководства сильно отличаются от имеющихся результатов. А= 50,3 , В=15,3 , С=13,1 , D=21,3

Либеральный стиль (анархический)

Либеральный стиль (попустительский)

Директивный стиль (авторитарный)

Демократический стиль (коллегиальный)

Рисунок 5 - Графическое изображение профиля предпочтительного стиля руководства ООО «СМУ-305»

В виде желаемого стиля руководства сотрудники выбрали Демократический стиль (коллегиальный).

Им хотелось бы ослабить сильный контроль над работой, свойственный директивному стилю, 26% респондентов не довольны таким контролем, поскольку считают, что это все слишком формально, либо их работа проверяется тщательнее, чем у других.

Демократический стиль (коллегиальный)

Рисунок 6- Основные черты демократичного стиля руководства [12]

Демократичный тип руководства свойственен японским организациям, коллектив японской компании напоминает по своему взаимодействию семью.

При таком типе руководства наблюдается высокий уровень сплоченности, есть только "мы" и никаких "я". Сотрудники желают приходить на работу не к коллегам, а в «семью».

Коллектив должен быть дружным и сплоченным, чтобы люди доверяли друг другу. Также необходимо создать условия, в которых участие сотрудников в принятии решений вознаграждалось бы, а самосовершенствование поощрялось.

Лидер в таком коллективе должен быть покровителем, мотиватором, воспитателем и наставником. Межличностные отношения должны быть доверительные не только внутри каждого подразделения, но и между отделами. Работники каждого подразделения по отдельности должны решать свои самые серьезные вопросы с непосредственным руководителем, а тот, в свою очередь, должен либо решать проблему самостоятельно, либо принимать решения совместно с вышестоящим руководством.

Мнение всех сотрудников должно выслушиваться и учитываться, так, мнения всего 20 сотрудников (42%) цениться больше, чем других. Все сотрудники должны иметь постоянную обратную связь с руководством быть информированы о его мнении касательно их работы, и у 6% персонала есть возможность напрямую обращаться к вышестоящему руководству, тогда как еще 93% сотрудников хотели бы иметь такую возможность.

В результате наложения одного графика на другой был вычислен процент совпадения (на пересечение графиков) существующего стиля управления и желаемого. Этот процент (58% совпадений) говорит о том, на сколько существующий стиль управления удовлетворяет персонал в настоящее время (рис. 7).

Либеральный стиль (анархический)

Демократический стиль (коллегиальный)

Директивный стиль (авторитарный)

Либеральный стиль (попустительский)

Рисунок 7 - Сопоставление нынешнего и предпочтительного стиля руководства

В ходе анализа опроса Сишора, индекс групповой сплоченности получился равен 11.

Этот балл означает, что уровень групповой сплоченности средний. Это не плохо, учитывая, что полученные данные по составленной анкете показали, что 40% респондентов скорее не удовлетворены взаимоотношениями и психологическим климатом в коллективе. Из них 21 человека взаимоотношения в коллективе не устраивают вообще.

Рисунок 8 - Распределение ответов на вопрос "Перешли бы Вы в другую группу?"

Судя по рисунку 8, 42% персонала, а это почти половина сотрудников, сменила бы свой коллектив на другой, если бы при этом все остальные условия остались бы такими же.

Ценят свою рабочую группу лишь 23% сотрудников и 25% считают, что отношения в коллективе дружеские и комфортные. Чтобы выяснить причины, по которым персонал недоволен своим коллективом, были заданы соответствующие вопросы.

В результате причины можно разбить на 2 типа: 1- связанные с руководством; 2- с психологическим климатов в коллективе.

В среднем 7 человек (или 15%) не удовлетворены взаимоотношениями c руководством компании.

Самой частой причиной 33% сотрудников назвали неблагоприятные взаимоотношения с руководителями других подразделений. При принятии каких - либо решений, например на совещаниях, а их используют для передачи служебной информации и обсуждений в большинстве случаев (25%), мнение многих сотрудников не учитывается, все 100% респондентов подтвердили, что руководство советуется только с авторитетными работниками, это сотрудники, которые работают в компании более 3 лет и возраст их больше 40 лет. 54% персонала не могут открыто высказать своему руководителю свои идеи и предложения, объясняя это тем, что мнение их практически не учитывается и отношения с руководством напряжены.

Соответственно из - за непонимания и натянутых отношений с руководством возникает перенапряжение на рабочем месте. 13% сотрудников оценивают взаимоотношения с руководством хуже, чем в большинстве групп. Другие причины, связанные с руководством, можно посмотреть на рисунке 8.

Рисунок 9- Причины, связанные с взаимоотношениями с руководством ООО «СМУ-305»

Остальные причины, по которым сотрудникам хотелось бы сменить свою рабочую группу, заключаются в самом психологическом климате в коллективе.

Взаимоотношения в коллективе не устраивают 44% персонала, 21% из них открыто заявили, что отношения в коллективе хуже, чем в большинстве групп. 16 человек (34%) не чувствуют, что являются членами команды или живут отдельно от группы.

Как правило это новые сотрудники или молодые, не достигшие 30 лет. При возникновении конфликтов в коллективе почти во всех случаях они решаются самими сотрудниками (77%).

Еще 19% отметили, что споры могут решаться в ООО «СМУ-305» и с помощью коллег, не задействованных в самом конфликте.

Руководство никак не решает подобные проблемы и не вмешивается в разрешение споров - это подтвердили 46 человек. Конфликты и их разрешение, самостоятельно или с помощью коллег, без вмешательства руководства, затягиваются, отнимают массу времени и снижают качество и эффективность работы.

В целом больше половины сотрудников (67%) оценивают психологический климат в коллективе, как чисто деловой.

По мнению 41% участников сам по себе коллектив работает слаженно, но внерабочие отношения между коллегами холодные.

Из них 13% считают, что напряжения в отношения в коллектив вносит руководитель.

Другие причины, способствующие созданию негативного климата в коллективе можно посмотреть на рисунке 10.

Рисунок 10 - Причины возникновения негативного климата в коллективе ООО «СМУ-305»

На основе всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что большинство сотрудников административно - управленческого персонала действительно не удовлетворены психологическим климатом в коллективе.

Стиль руководства, которым управляет руководитель, действительно не соответствует желаемому сотрудниками стилю руководства, что является основой конфликтов и противоречий в отношениях между сотрудниками и руководителями и ухудшению психологического климата.

Утверждение, что стиль руководства, который использует руководитель ООО «СМУ-305», неэффективен для качественного выполнения административных функций в ООО «СМУ-305» проверялась с помощью таких методов, как анкетный опрос OCAI, интервьюирование компетентных специалистов, анкетирования персонала на предмет их удовлетворенности психологическим климатом и теста Герчикова.

Самым подходящим стилем руководства для компании К. Камерон и Р. Куинн называют демократический [12].

Действительно, чтобы вовремя сдавать всю документацию, выполнять намеченный план и делать все, что необходимо для организации работы сотрудников, чем собственно и занимается данный административно - управленческий персонал, необходима четкость выполнения всех действий, контроль за работой, тут не нужны никакие творческие отступления, чаепития, деловые беседы.

Как было выяснено в предыдущем пункте, руководитель, конечно, не идеален, но выбранный им стиль руководства самый подходящий для данной организации и необходимо работать в таком направлении, чтобы привить этот же стиль сотрудникам. 21% человек уже на стороне директивного стиля управления.

Чтобы выяснить, как работники предпочитают общаться или получать какую - либо информацию, в анкете был представлен ряд видов коммуникаций, из которых нужно было выбрать, какие используются в организации чаще всего и какие, по мнению опрашиваемого, самые эффективные.

Так было выяснено, что чаще всего для получения информации, касающейся работы, ООО «СМУ-305» организовывает совещания (так проголосовало 40 человек или 83%) или передает все по телефону (30 человек или 62%).

Тогда как по большинству мнений работников наиболее эффективным видом коммуникации для получения информации и новостей, касающихся работы, является корпоративная сеть (так считают 14 человек) и только на втором месте по эффективности стоит организация совещаний (10 человек), а вот телефонные разговоры для передачи необходимых по работе данных считает эффективным лишь 14%.

Реже всего в компании для передачи важной информации каждому сотруднику используются протоколы и деловые письма, сотрудники объясняют это тем, что их оформление и донесение до персонала занимают много времени.

Хотя именно совещания и деловые письма, протоколы или инструкции - виды коммуникаций, свойственные директивному стилю руководства.

А все остальные, включая телефон и корпоративную сеть, характерны для демократичного стиля управления. Что касается передачи информации, преследующей личные цели, то 73% респондентов используют деловые разговоры и беседы и 44% - телефон, тогда как наиболее эффективным способом считается корпоративная сеть и только потом телефонные разговоры: эти виды коммуникаций значительно экономят время сотрудников. Степень эффективности коммуникаций для личных целей можно посмотреть на рисунке 11.

Рисунок 11 - Виды коммуникаций в ООО «СМУ-305»

Стоит отметить, что дискуссии, протоколы и деловые письма, по мнению сотрудников, остались наименее эффективными.

Из интервью с одним из руководителей стало ясно, почему так часто предпочитают использовать совещания. И тут выяснилась проблема: 36% сотрудников не удовлетворены технической работоспособностью своего рабочего места, хотя оно полностью оснащено новой техникой и всем необходимым для работы. Проблема в электрониках и программистах, которые не обновляют вовремя программное обеспечение, не регулярно проверяют работу техники, из - за чего часто возникают поломки, остановки в рабочем процессе, отсюда не только потеря времени, но и материальные затраты.

2.3. Рекомендации по оптимизации выбора стиля руководства ООО «СМУ-305»

В ходе проведенного исследования, проведенного в ООО «СМУ-305», необходимо резюмировать, что к основным причинам ухудшения психологического климата и возникновению на фоне этого конфликты в организации ООО «СМУ-305» относятся:

1. Неэффективное распределение ресурсов, в частности, несправедливая оплата труда и распределения привилегий. Что касается распределения ролей при разрешении конфликтов и проблем в организации, то опрос показал, что половина рядовых сотрудников считает, что ключевая роль в управлении организационными конфликтами принадлежит руководству.

2. Неконструктивные формы поведения в конфликте, что приводит к снижению социально-психологического климата и ухудшению взаимодействия между сотрудниками, что является катализатором новых конфликтов.

3. Для многих сотрудников главная причина конфликтов связана с выполнением трудовых заданий. На выполнений сложных и трудоемких заданий начальником отводится очень мало времени, в результате сотрудникам приходится приходить на работу в выходной день и задерживаться на работе до поздна. Переработки и лишние часы, которые сотрудники тратят на трудоемкие задания не оплачиваются как сверхурочные.

Учитывая все вышеизложенное необходимо предложить меры совершенствования управления, направленные на снижение конфликтности и улучшение социально - психологического климата в коллективе. По нашему мнению, этому будут способствовать следующие мероприятия:

• • • 1. При обучении новых сотрудников рассказывать им о корпоративной этике и основах делового общения.
      2. Вывешивать в служебных помещениях информацию о деловом корпоративном общении, соблюдении субординации.
      3. Проводить дни «вежливости».
      4. Уменьшать вероятность появления разногласий в результате осуществления трудовой деятельности.
      5. Проводить тренинги для сотрудников по разрешению конфликтов.
      6. Улучшать условия труда: Обеспечивать каждого сотрудника всем необходимым для работы (канцелярские предметы, личный компьютер, своевременные перерывы, полноценные выходные).
      7. Сокращать факторы, которые приводят сотрудников к нездоровому соперничеству:
• На обязательной основе ввести индивидуальный план развития;
• Внедрять возможности карьерного роста для сотрудников;
• Внедрить аутсорсинг;
• Внедрить систему мотивации KPI;
• Разработать систему КТУ и индивидуальный план достижений.

Рассмотрим одно из данных рекомендаций - проведение тренингов для сотрудников по разрешению конфликтов, рассмотрим программу тренинга. Продолжительность тренинга - 5 часов. К основным целям тренинга стоит отнести:

• • Сформировать представление о конфликте, причинах его возникновения
  • Систематизировать знания в области стратегий поведения в конфликтных ситуациях
  • Дать представление о психологических позициях, ведущих к конфликту (РВД-анализ)
  • Научить быстро определять психологическую позицию партнера по коммуникации и свою собственную
  • Сформировать навыки успешного взаимодействия в конфликте.

В таблице 2 представлена программа тренинга.

Таблица 2

Программа тренинга по улучшению психологического климата и снижению конфликтов в коллективе

Содержание

Результаты тренинга и индикаторы поведения
Предотвращение конфликтов конфликт и конфликтная ситуация: как определить конфликт на ранней стадии факторы, способствующие нарастанию конфликта стратегии поведения алгоритм разрешения конфликта методы работы с негативными эмоциями	Овладеют навыками распознавания конфликтов Овладеют алгоритмом разрешения конфликта Овладеют техниками предотвращения конфликта Узнают и отработают методы работы с негативными эмоциями
РВД-анализ и конфликтная ситуация РВД-анализ, как один из методов работы с «трудными» собеседниками Причины конфликта в трактовке РВД-анализа Определение своей позиции Определение позиции собеседника и вывод на необходимую позицию (чаще всего «Взрослую») Парафраз и вопросы как метод работы с конфликтами и вывода на взрослую позицию	Участники познакомятся с РВД-анализом и его применением в рамках работы с «трудными» собеседниками. Научатся определять позицию партнера по коммуникации и выводить его на необходимую позицию для достижения конкретной цели взаимодействия. Получат обратную связь от коллег и тренера о своих сильных сторонах и зонах развития в рамках работы с «трудными» собеседниками.

Также рассмотрим план тренинга в таблице 3.

Таблица 3

План тренинга

Этапы тренинга	Содержание тренинга	Время (мин)	Материалы
Приветствие. Представление тренера, темы и целей тренинга	Приветствие. Представление тренера, темы и целей тренинга. Тема и цели тренинга могут быть заранее зафиксированы на флип-чарте или в презентации Power Point (PP). Представление тренера может быть кратким или достаточно продолжительным, в зависимости от того, насколько хорошо все участники знают тренера.	5	Флип-чарт или Power Point слайд 1,2
Знакомство с участниками	В Руководстве для тренера будут представлены разные варианты знакомства с участниками. Варианты зависят от: - времени - количества участников - насколько знакомы участники между собой	15
Сбор ожиданий. Правила тренинга	В Руководстве для тренера будут представлены разные варианты сбора ожиданий. Варианты зависят от: - времени - количества участников - ответов на предтренинговые анкеты (может быть представлено резюме пожеланий участников на флип-чарте или в презентации Power Point (PP))	10	Флип-чарт или Power Point
Логика тренинга	Логика тренинга озвучивается устно по итогам целей тренинга и сбора ожиданий с участников.	5	Флип-чарт
Конфликт. Основные понятия Модерация целей переговоров	С помощью мини-лекции и дискуссии тренер рассказывает: - Что такое конфликт - Как определить конфликт на ранней стадии - Факторы, способствующие нарастанию конфликта Проводит модерацию целей делового взаимодействия	25	Флип-чарт или презентация Power Point
Стратегии поведения в конфликте	Упражнение-разминка "Ладошки". По итогам упражнения обсуждение о стратегиях поведения. Мини-лекция "Стратегии поведения в конфликте". На выходе решают, как можно было прийти к компромиссу и сотрудничеству.	15 (50)	Флип-чарт или презентация Power Point
Алгоритм разрешения конфликта	Обсуждение алгоритма	15	Флип-чарт или презентация Power Point
	ПЕРЕРЫВ	15
Работа с негативными эмоциями. Упражнение «3 позиции в конфликте»	Обсуждение первых 3-х пунктов алгоритма (работа с негативными эмоциями). Мини-лекция: негативные эмоции, методы их снижения. В парах рассказывают друг другу реальные конфликтные ситуации с 3х позиций: своей, партнера по переговорам, стороннего наблюдателя. Отслеживание эмоций. Групповая дискуссия.	30
Упражнение на отработку методов снижения агрессии	Модерация на конфликтные фразы. Упражнение с мячом. Тренер кидает кому-то мяч и говорит негативную фразу. Необходимо ее нейтрализовать.	15	Клейкие цветные листочки, мяч
Транзактный анализ	Мини-лекция РВД с видеофрагментами. Вводится новый инструмент. Через транзактный анализ (РВД-взаимодействие) показывает, каким образом формируется конфликт и как его можно разрешить или предотвратить	25	Флип-чарт или презентация Power Point, видеофраг-менты
Ролевые игры	Ролевые игры «Выбор оптимальной позиции» с видеозаписью	20	ситуации
	ПЕРЕРЫВ	15
Разбор игр	Видеоанализ	40
Парафраз Упражнение «зигзаг»	Мини-лекция с дискуссией "Парафраз как инструмент вывода на взрослую позицию". Упражнение «зигзаг» Для тренировки прямого парафраза	20	Флип-чарт или Рower Рoint
Виды парафраза Упражнение «Парафраз»	Мини-лекция о видах парафраза. Отработка других видов парафраза	20	Мяч и фразы
Завершение тренинга	Подведение итогов тренинга. Обратная связь от участников. Завершение тренинга	20	Мяч

Полное описание тренинга в приложениях К – П.

Итак, определив основные мероприятия перейдем к расчету их экономической эффективности.

На основе предложенных мероприятий, выделим основные альтернативы для улучшения психологического климата и снижения уровня конфликтности в ООО «СМУ-305»:

Альтернатива 1. «Внедрение системы карьерного роста».

Альтернатива 2. «Разработка системы индивидуального развития и индивидуального плана достижений».

Альтернатива 3. «Внедрение аутсорсинга».

Определим список критериев по предложенным альтернативам:

1. Снижение конфликтности;
2. Улучшение использования персонала,
3. Повышения уровня обеспеченности кадрами
4. Снижение текучести работников
5. Снижение затрат на подбор новых сотрудников
6. Повышение корпоративной культуры
7. Повышение производительности и эффективности труда
8. Сокращение цикла обоснования, выработки, принятия и реализации организационных решений.

Каждому из критериев присвоим балл от 1 до 5.

Таблица 4

Критерии альтернатив

Критерий	Баллы
Улучшения психологического климата	3
Улучшение использования персонала	4
Повышения уровня обеспеченности кадрами	3
Снижение текучести работников	5
Снижение затрат на подбор новых сотрудников	2
Повышение корпоративной культуры	3
Повышение производительности и эффективности труда	2
Сокращение цикла обоснования, выработки, принятия и реализации организационных решений.	2

Далее составим матрицу эффективности решения.

Таблица 4

Матрица эффективности решения

Критерий	Баллы	Альтрнатива 1	Альтернатива 2	Альтернатива 3
Снижение конфликтности	3	+1	+1	-1
Улучшение использования персонала	4	+1	+1	+1
Повышения уровня обеспеченности кадрами	3	-1	0	0
Снижение текучести работников	5	+1	+1	+1
Снижение затрат на подбор новых сотрудников	2	0	-1	+1
Повышение корпоративной культуры	3	+1	+1	0
Повышение производительности и эффективности труда	2	0	+1	0
Сокращение цикла обоснования, выработки, принятия и реализации организационных решений.	2	0	+1	0
Итог		11	17	8

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью данной работы являлось изучение стиля руководства ООО «СМУ-305».

Объектом изучения выступал коллектив ООО «СМУ-305».

Проведённые исследования показали, что уровень развития стиля руководства в организации достаточно высокий. При этом уровень социально – психологического климата оценен на 3 (по шкале от 1 до 5).

Полученные данные говорят о том, что в ООО «СМУ-305» имеются межличностные разногласия, конфликты, и в целом имеет место ухудшение психологического климата в коллективе компании ООО «СМУ-305».

Также по результатам исследования в ООО «СМУ-305», можно сделать следующие выводы:

В ходе исследования  стиля руководства и его влияния на психологический климат в ООО «СМУ-305» были получены необходимые данные, выполнены все поставленные во введении задачи.

Также были выявлены следующие проблемы в области стиля руководства:

1. Существующий стиль руководства не соответствует желаемому сотрудниками стилю руководства, что приводит к разногласиям и конфликтам между сотрудниками и между сотрудниками и руководством.

2. Стиль руководства ООО «СМУ-305», желаемый сотрудниками, не эффективен для данной организации.

В связи с полученными результатами исследования руководству организации необходимо разработать рекомендации по совершенствованию стиля управления в частности необходимо направить основные силы на управление организационными конфликтами с использованием таких методов, как метод сглаживания, метод сотрудничества, метода решения проблемы, метод компромисса.

Также для улучшения психологического климата в компании необходимо предпринять следующие мероприятия:

1. Необходимо снизить количество конфликтов в отделе, так как они отрицательно влияют на уровень психологического климата и эффективность и качество работы сотрудников.

2. Необходимо повысить уровень социально-психологического климата путем внедрения системы корпоративных мероприятий для сотрудников.

3. При обучении сотрудников рассказывать им о корпоративной этике и основах делового общения.

4. Вывешивать в служебных помещениях информацию о деловом корпоративном общении, соблюдении субординации.

5. Проводить дни «вежливости».

6. Уменьшать вероятность появления разногласий в результате осуществления трудовой деятельности.

7. Проводить тренинги для сотрудников по разрешению конфликтов.

8. Улучшать условия труда: Обеспечивать каждого сотрудника всем необходимым для работы (канцелярские предметы, личный компьютер, своевременные перерывы, полноценные выходные).

9. Сокращать факторы, которые приводят сотрудников к нездоровому соперничеству:

• Вводить индивидуальный план развития;
• Внедрить аутсорсинг
• Внедрить систему мотивации KPI;
• Разработать систему КТУ и индивидуальный план достижений.

Также были предложены несколько эффективных способов управления психологическим климатом, так называемые структурные методы: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработка или уточнение общеорганизационных целей, профилактика конфликтов.

Проведенный анализ показал, что внедрение проекта по совершенствованию управления в коллективе ООО «СМУ-305» путем внедрения системы индивидуального развития и применения индивидуального плана достижений экономически целесообразно, экономический эффект от его разработки и внедрения в работу очевиден, что и является обоснованием для его внедрения.

Таким образом, имеющийся потенциал у руководства исследуемой компании и предложенные рекомендации обеспечат оптимизацию внутрикорпоративных отношений, снизят уровень организационных конфликтов, значительно улучшат психологический климат, и в целом повысят эффективность деятельности организации.

Список литературы

1. Азарнов Н.Н. Способы предупреждения межличностных конфликтов в производственных организация / Н.Н. Азарнов, А.Н. Азарнова // Вестн. Рос. нового ун-та. – 2014. – Вып. 1. – С. 38–40
2. Баженова А.Н. Профессиональная деформация личности психолога // Интеграция образования. 2003. - № 2. - С. 145-150.
3. Бженикова З.М. К вопросу о классификации стилей руководства // Современные тенденции развития науки и технологий. 2015. №3. С. 19.
4. Бурлачук Л. Ф. "Психодиагностика: Учебник для вузов". 2-е изд. - СПб.: Питер, 2013. - 384 с.
5. Вавилова Н. В. Личностные качества руководителя как фактор его карьерного роста на предприятии // Известия Самарского научного центра Российской академии наук, 2010. Т. 12. №5-3. С. 682- 685.
6. Гамидуллаев Б. Н. Сущность и содержание организации труда и работы руководителя // Организатор производства, 2008. №4. С. 30-32.
7. Доронина Н. Н., Колган Е. А. Эффективность управленческих решений // Интеллектуальный потенциал XXI века: ступени познания, 2012. №13. С. 111-114.
8. Журавлёв А.Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Издательство Институт психологии РАН, 2013. С. 201.
9. Иванова А.С. Стили руководства // В сборнике: Россия молодая Сборник материалов VII Всероссийской научно-практической конференции молодых ученых с международным участием. 2015. С. 322.
10. Лукаш Ю.А. Начальники и подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты: учеб. пособие / Ю.А. Лукаш. – Москва: Флинта, 2012. – 302 с.
11. Нечепоренко О.П. Стиль руководства как фактор социально-психологического климата коллектива и удовлетворенности работой // Вестник Омского университета. 2013. №1. С. 48.
12. Назарова Н.Ю. Психологические особенности стилей руководства // Общество и цивилизация. 2015. Т. 1. С. 29.
13. Профессиональная деформация личности // Безносов С.П. - СПб., Речь, 2004. — 272 с.
14. Сидоренков А.В. Проявление межличностных противоречий и конфликтов в производственных группах / А.В. Сидоренков, И.И. Сидоренкова, Е.А. Локтева // Изв. высш. учеб. заведений. Северо-Кавказский регион. Сер.: Общественные науки. – 2013. – № 5. – С. 103–108.
15. Токтыбаева С.А. Влияние деловых и личностных качеств руководителей на социальную напряженность в трудовом коллективе [Текст] // Вестник магистратуры. 2014. №3-2(30). С. 29-32.
16. Толочек В.А. Проблема стилей в психологии: историко-теоретический анализ. М.: Издательство Институт психологии РАН, 2013. С. 198.
17. Чернова Г. Р., Слотина Т. В. Психология общения: Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2012. — 240 с.\
18. Щукина Е. Ф. Социально-психологический климат коллектива и его влияние на повышение эффективности деятельности учреждения // Социальная работа. – 2007. - N 6. - С. 31-34.
19. Шпитонков С. В. Стили руководства и ресурсы управления персоналом организации // Психология. Экономика. Право. 2013. № 4. С. 40.
20. Якушенко Г.С. Психологическое обследование и оценка деловых и личностных качеств руководителей и кандидатов на руководящие должности в таможенных органах // Ученые записки Санкт-Петербургского имени В.Б. Бобкова филиала Российской таможенной академии. 2012. №1(41). С. 211-220.

1. Шпитонков С. В. Стили руководства и ресурсы управления персоналом организации // Психология. Экономика. Право. 2013. № 4. С. 40. ↑

2. Нечепоренко О.П. Стиль руководства как фактор социально-психологического климата коллектива и удовлетворенности работой // Вестник Омского университета. 2013. №1. С. 48. ↑

3. Толочек В.А. Проблема стилей в психологии: историко-теоретический анализ. М.: Издательство Институт психологии РАН, 2013. С. 198. ↑

4. Бженикова З.М. К вопросу о классификации стилей руководства // Современные тенденции развития науки и технологий. 2015. №3. С. 19. ↑

5. Журавлёв А.Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). М.: Издательство Институт психологии РАН, 2013. С. 201. ↑

6. Назарова Н.Ю. Психологические особенности стилей руководства // Общество и цивилизация. 2015. Т. 1. С. 29. ↑

7. Васильев, Н.Н. Тренинг преодоления конфликтов/ Н.Н. Васильев. - СПб., 2014. - 78 с. ↑

8. Светлов, В.А. Конфликт: модели, решения, менеджмент / В.А. Светлов. - СПб.: Питер, 2009. -540 с. ↑

9. Ильин Е. П. Психология общения и межличностных отношений / Е.П. Ильин. - СПб., 2013. –С. 76. ↑

10. Абрумова А.Г. Анализ состояний психологического кризиса и их динамика // Психологический журнал. М., Наука, 1985. – Т. 6. – № 6. – С.111. ↑

11. Багратиони К.А. Причины конфликтов между сотрудниками: психологический подход : управление командой проекта: практический междисциплинарный подход к решению конфликтологических проблем молодых специалистов // Рос. предпринимательство. – 2010. – № 12, вып. 2. – С. 78. ↑

12. Самыгин С.И. Социология и психология управления : учебное пособие / С.И. Самыгин, С.Н. Епифанцев, Г.И. Колесникова. – Москва :Кно-Рус, 2012. – С. 7. ↑

13. Архипова В.Ф., Голумидова А. В. Психология межличностных отношений. - Владимир : Изд-во ВлГУ, 2010. – С. 37ю ↑