Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации ( ООО «Мирабель»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Еще буквально несколько лет назад понятие «корпоративная культура» практически никому не было известно, хотя она всегда существовала во всех компаниях.

Элементы корпоративной культуры зарубежных компаний имели свои аналоги еще в СССР: доски почета, значки отличившимся сотрудникам, почетные грамоты – все это является классическим выражением организационной культуры компании.

Сейчас корпоративная культура предприятия является одним из ключевых компонентов эффективности деятельности компании. Корпоративная культура так или иначе определяет место компании во внешней среде, а также является способом осмысления окружающей действительности во внутренних отношениях в компании.

Организаций без корпоративной культуры не существует. Независимо от желания и умения руководства организаций создавать корпоративную культуру и управлять ею, она существует, развивается, и, несомненно, влияет и на работу организации в целом, и на всех её сотрудников.

Среди инструментов управления первостепенное значение приобретают методы, направленные на создание благоприятного имиджа организации среди потребителей, формирование стройной системы организационной культуры, создание и развитие которой влечет за собой увеличение количества потребителей.

При этом, не вызывает сомнений тот факт, что корпоративная культура компании позволяет:

Соотнести и идентифицировать работника с компанией, что будет способствовать формированию лояльности к компании.
Усилить чувство стабильности и безопасности у каждого работника, что будет способствовать росту его профессиональной квалификации и снижению текучести кадров.
Повысить чувство ответственности за результаты своего труда.
Сформировать положительные модели трудового поведения сотрудников.
Облегчить внутреннюю адаптацию каждого члена компании к структуре и возможным организационным изменениям.

Актуальность исследования организационной культуры связана также с тем, что знание особенностей организационной культуры на предприятии позволит оценить степень стабильности компании, ее конкурентоспособность, а также предположить возможные направления управленческих решений по ее совершенствованию и в целях достижения запланированных результатов.

Целью курсовой работы является разработка направлений совершенствования организационной культуры в ООО «Мирабель».

В соответствии с поставленной целью определены следующие задачи:

Раскрыть понятие и сущность корпоративной культуры.
Определить особенности влияния организационной культуры на развитие организации.
Рассмотреть методические подходы к формированию и изменению корпоративной культуры.
Дать общую характеристику объекта исследования.
Осуществить диагностику корпоративной культуры в ООО «Мирабель».
Выявить проблемы в корпоративной культуре ООО «Мирабель».
Дать рекомендации по совершенствованию организационной культуры и поведения сотрудников в ООО «Мирабель».

Объектом исследования выступает ООО «Мирабель».

Предметом исследования является сложившаяся в компании корпоративная культура.

Теоретической основой исследования являются труды ученых в области исследования организационных культур и организационного поведения сотрудников компании (Балашов А.П., Ветчанова О.В., Глумаков В.Н., Грошева Е., Ермолов Ю.А., Есипова О.В., Ефремова Е., Камерон К., Куинн Р., Киселева М.М., Конакова О.В., Литовка А.М., Мешков А.Ю., Назаренко М.А., Николаев В.Е., Николаева Е., Ницак Н.Н., Новикова Е.Д., Пак В.Д., Титова С. В., Топорова А.В., Хмельницкая Н.И., Цаплина Е., Шейн Э.Х.), а также организационно-распорядительные документы ООО «Мирабель», на основании которых был произведен анализ существующего положения, организационной культуры и организационного поведения в компании.

Методологической основой исследования является анализ и синтез документов по выбранной теме исследования, методы дедукции и индукции, единства теории и практики, системный анализ. В работе также широкое применение нашли методы социологического исследование. Комплексный подход к исследованию позволил рассмотреть особенности организационной культуры и организационного поведения во всем многообразии их аспектов.

Теоретическая и практическая значимость моего исследования заключается в обобщении теоретической информации в области исследования корпоративной культуры компании. Полученные результаты в дальнейшем можно использовать для формирования и совершенствования корпоративной культуры в компании, позволяющей обеспечить качественный процесс управления персоналом, в частности, формирования оптимального и рационального организационного поведения, а также обеспечить эффективность компании в целом.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Теоретические основы формирования и функционирования корпоративной культуры

1.1.Понятие и сущность корпоративной культуры

Корпоративная культура предприятия является крайне необходимым компонентом в процессе установления эффективной системы коммуникации. При этом, успех компании будет определяться не только знаниями, не только прорывом в области техники и технологии, но в значительной степени нравственными принципами, по которым живет компания, ее общей культурой и духовным миром.

Понятие корпоративной культуры появилось относительно недавно. Корпоративная культура является системой общего мнения и ценностей, которые разделяют все члены организации [14, c.191].

Корпоративная культура является основой жизненного потенциала организации: развитые организации имеют высокий уровень корпоративной культуры.

В настоящее время в научной литературе нет единого мнения относительно определения «Корпоративная культура». Наиболее распространенными определениями являются:

Культура организации представляет собой один из способов осуществления корпоративной деятельности посредством использования языка, традиций и иных средств передачи основных ценностей и убеждений, принятых в организации [24, c. 56].
Корпоративная культура представляет собой совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, — которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому и передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам [3, c. 50].
Корпоративная культура – это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых [6, c. 45].

Учитывая приведенные выше определения, становится очевидно, что они различны между собой, однако можно выделить следующие общие положения:

Основными элементами корпоративной культуры являются ценности, нормы, убеждения, традиции, ритуалы и т.д., принятые в компании.
Положения корпоративной культуры принимаются всеми членами организации.
Корпоративная культура задаёт идеальную модель поведения [4, c.115].
Корпоративная культура задаёт общие принципы взаимодействия внутри организации.
Корпоративная культура указывает как должны быть реализованы бизнес-процессы в организации [8, c. 46].

Важно отметить, что в литературе понятия «организационной культуры» и «корпоративной культуры» в большинстве случаев тождественны.

Данный подход опирается на предположение, оба понятия культуры определяются с использованием одной и той же терминологии (используются понятия философии, идеологии, ценностей, ожиданий, норм, присущих организации и разделяемых всеми ее членами).

Все элементы корпоративной культуры должны отражать взгляды руководства организации, ведь именно это обеспечивает её целостность. То, насколько верно руководитель определит основные черты формирования корпоративной культуры, будет залогом успеха или же обернётся против него [15, c.19].

К наиболее значимым характеристикам корпоративной культуры относятся: осознание работником своего места в компании (группе); тип совместной деятельности; нормы поведения; тип управления; культура общения; система коммуникаций; деловой этикет; традиции компании; особенности трактовки полномочий и ответственности; трудовая этика [5, c. 6].

Многие исследователи пытаются структурировать корпоративную культуру, упорядочить её элементы. Одну из наиболее успешных попыток предпринял американский ученый Э. Шейн, который выделил три уровня корпоративной (корпоративной) культуры: поверхностный, внутренний и глубинный. Его модель является одной из самых распространенных и цитируемых в литературе (рисунок 1).

Рисунок1.Уровни корпоративной культуры (по Э. Шейну) [24, c. 99].

Выделение Э. Шейном этих уровней считается важным этапом в исследовании корпоративной культуры, т.к. ему не только удалось выявить качественно разные элементы, но и установить существующие отношения между группами данных элементов, определив их как иерархические. Данная модель применима к любым организациям.

Итак, корпоративная культура – сложное многоуровневое явление. Примером этому также может послужить большое количество классификаций видов культур [22, c.49].

Общепринятая классификация выделяет сильные и слабые корпоративные культуры. Сильная организационная культура характеризуется ценностями, которые максимально распространены и поддерживаются в организации большинством сотрудников. Организационная культура становится тем сильнее, чем больше сотрудников разделяет организационные ценности [23, c. 32]. Сильная организационная культура в процессе обеспечения организационной деятельности выступает мощным регулятором поведения персонала, она также регламентирует и определяет их действия. При сильной организационной культуре сотрудники понимают, какое поведение является эталонным и именно к этому поведению им необходимо стремиться. Высокая степень формализации основных положений деятельности, в свою очередь, обеспечивает предсказуемость и последовательность деятельности персонала в организации с любой корпоративной культурой [18, c.191]. Слабой организационная культура является, если она разделена на мелкие ничем не связанные части каких-либо ценностей и убеждений, в следствие чего возникают конфликты различных частей культуры и ее субкультур, что, в конечном итоге, приводит к снижению продуктивности деятельности организации и различным внутрикорпоративным проблемам [19, c.135].

Типология корпоративной культуры К. Камерона и Р. Куинна предполагает выделение четырех видов культуры: иерархическая (бюрократическая), рыночная, клановая, адхократическая. (рисунок 2).

Адхократическая культура

Тип лидера: новатор, провидец

Критерии эффективности: творчество, рост, результат на передовом рубеже

Теория: новаторство вынашивает новые ресурсы

Рыночная культура

Тип лидера: соперник, производитель

Критерии эффективности: доля рынка, достижение цели, поражение конкурентов

Теория: конкуренция способствует продуктивности

Клановая культура

Тип лидера: воспитатель, родитель

Критерии эффективности: сплоченность, моральный климат, развитие человеческих ресурсов

Теория: участие укрепляет преданность делу

Иерархическая культура

Тип лидера: наставник, координатор

Критерии эффективности: рентабельность, своевременность

Теория: контроль способствует рентабельности

ГИБКОСТЬ И ИНДИВИДУАЛЬНОСТЬ

ВНУТРЕННИЙ КОНТРОЛЬ И ИНТЕГРАЦИЯ

КОНТРОЛЬ И СТАБИЛЬНОСТЬ

ВНЕШНЕЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕЕ И ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ

Рисунок 2. Типология Камерона-Куинна [9, c.136]

Важно отметить, что ни в одной организации вы не увидите какой-либо из типов в чистом виде, обычно в компании присутствуют все четыре типа.

Корпоративная культура компании, являясь составной частью организации оказывает на нее огромное влияние ввиду множества обстоятельств. Корпоративная культура предприятия позволяет поддержать устойчивые связи и отношения как внутри самой организации, так и ее отношения с внешней средой [21, c. 172].

При этом, корпоративная культура оказывает непосредственное влияние на рост производительности труда [10, c.114]. Укрупненная схема влияния корпоративной культуры на производительность труда представлена на рисунке 3.

Корпоративная культура

Материальная культура

Культура организации труда и производства

Культура работников

Культура условий труда

Культура управления

Использование производственного потенциала

Качество рабочей силы

Внедрение новых технологий

Увеличение выпуска продукции

Сокращение затрат

Рост производительности труда

НОТ

Качество трудовой жизни

Планирование

Использование трудового потенциала личности работника

Рисунок 3. Схема влияния корпоративной культуры на производительность труда [12, c.258]

Только два элемента корпоративной культуры – материальная культура и культура организации труда и производства - связаны с корпоративной составляющей деятельности предприятия, с такими базовыми условиями роста конкурентоспособности, как сокращение затрат, а, следовательно, снижение стоимости товара, увеличение производства и контролируемой доли рынка [11, c. 64].

Подводя итог, можно сказать, что Корпоративная культура предприятия является важнейшим стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать все структурные подразделения компании на общие организационные цели, мобилизовать инициативу сотрудников, а также облегчать общение между ними.

1.2. Методические подходы к формированию и изменению корпоративной культуры

Прежде чем приступить к анализу механизмов формирования корпоративной культуры, необходимо рассмотреть ее структуру.

Основными элементами корпоративной культуры в организации являются:

Внешние элементы (поведение сотрудников, внешний вид сотрудников, оформление офиса, профессиональный сленг).
Структурирование времени и пространства (рабочее время, приоритеты организации при размещении отделов, конфигурация пространства).
Нормы и правила (писанные или неписанные, степень их навязанности сверху, степень их совместной выработки с работниками) [2, c.154].
Миссия, стратегия и философия компании.
Система мотивации в компании.
Ценности и установки.
Запретные темы [7, c. 106].

Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем:

1. Внешней адаптации.

2. Внутренней интеграции [17, c. 117].

Основными принципами формирования корпоративной культуры являются:

Управленческий приоритет, т.е. нормативное закрепление приоритетности формирования корпоративной культуры.
Закономерности управления изменениями, в частности, последовательного осуществления фаз «размораживания» ситуации, непосредственного осуществления перемен и последующего «замораживания» ситуации.
Взаимодействие всех заинтересованных сторон.
Неравномерность и сложность распространения, т.к. носителями корпоративной культуры являются не все сотрудники и не сразу: сначала ценности и модели поведения осваивает лидерское ядро и попрошествии времени к корпоративной культуре приобщается остальной персонал [18, c. 26].
Интеграция с управлением человеческими ресурсами.
Уникальное соединение элементов в силу уникальности среды формирования корпоративной культуры [19, c.136].
Баланс интересов сотрудников и руководства компанией.
Систематичность воздействия. Инерционность культуры, широта и глубина ее проникновения во все сферы управления и деятельности персонала столь значительны, что мало разработать и применить группу методов формирования корпоративной культуры – нужен огромный арсенал средств влияния, поиск которых никогда не должен останавливаться [20, c. 78].

В целом, процесс формирования корпоративной культуры схож с процессом создания групп, т.к. сущность группы, ее основные характеристики, чувства и разделяемые ценности являются следствием коллективного опыта, выражающегося в системе принятых группой представлений, которые, по своей сути и являются культурой группы.

Вне группы культуры не существует, следовательно, формирование группы и формирование культуры – это два взаимосвязанных процесса, которые являются следствием определенных действий лидеров и коллективного опыта группы [16,c. 22].

Особенности процесса формирования и изменения корпоративной культуры в компании заключаются в следующем:

Формирование корпоративной культуры может быть как стихийным, так и целенаправленным. Стихийное формирование корпоративной культуры происходит тогда, когда руководство фирмы не знают о феномене корпоративной культуры и не уделяют ей должного внимания. Целенаправленное формирование корпоративной культуры предполагает наличие конкретного плана и действий, с помощью которых будет осуществляться формирование корпоративной культуры в компании [12, c. 258].
В процессе формирования корпоративной культуры решаются вопросы внутренней интеграции и внешней адаптации.
Процесс изменения корпоративной культуры инертен: организационная культура медленно изменяется, при этом, материальные элементы корпоративной культуры меняются быстрее духовных в силу того, что на их усвоение требуется время. Результаты формирования корпоративной культуры будут видны не сразу [11, c.65].
Главным субъектом формирования корпоративной культуры является руководство компании. Формирование корпоративной культуры снизу-вверх успеха не имеет.
Работа по формированию корпоративной культуры в компании может быть осуществлена как своими силами, так и с помощью привлечения сторонних консультантов.
Изменение корпоративной культуры требует обязательности и преданности своей работе [5, c. 7].

К. Левин в процессе изменения корпоративной культуры выделяет следующие этапы:

1. Размораживание. На данном этапе осуществляется определение и преодоление первоначального сопротивления изменениям, а также осуществляется влияние на сотрудников компании с целью заставить их принять новый образ мышления, необходимый для осуществления изменений.

2. Движение. На данном этапе осуществляется практическое осуществление изменений в корпоративной культуре. Здесь очень важным является осуществление постепенного расширения зоны изменений, а также создание условий для широкого участия сотрудников в происходящих изменениях. Реализация данного этапа позволяет ожидать первых результатов проводимых преобразований [17, c. 119].

3. Замораживание. На данном этапе происходит установление и закрепление новых норм поведения, что возможно за счет обеспечения, прежде всего, руководством компании укоренения изменений в сознании сотрудников и их перехода на новые регламенты. Иными словами, на данном этапе должны быть официально или неофициально закреплены все изменения корпоративной культуры. При этом, на данном этапе могут потребоваться изменения системы контроля в компании. Итогом данного этапа является осуществление оценки результатов полученных в ходе проведения изменений корпоративной культуры [20, c. 113].

Необходимо также отметить, что изменение корпоративной культуры является сложным процессом, требующим огромных усилий от руководителя и менеджеров компании, т.к. помимо очевидных изменений стратегии ведения бизнеса и поведения сотрудников могут потребоваться изменения в структуре, символах, персонале, стиле руководства и лидерства и т.д.

Очень часто при проведении изменений может возникнуть сопротивление персонала. Поэтому все происходящие изменения корпоративной культуры должны быть тщательно обоснованы, а также разработаны механизмы адаптации сотрудников к таким изменениям [23, c. 35].

Основными методами преодоления сопротивлений сотрудников изменениям корпоративной культуры являются:

Метод предоставления информации. Сопротивления, которые возможно преодолеть данным методом, возникают в силу недостаточной информированности или наличия неточной информации о происходящих изменениях в компании. Эффективность метода предоставления информации зависит от способностей руководителя убеждать, и в частности, переубеждать персонал в необходимости проведения изменений. Если руководителю удастся переубедить сотрудников, но он получит мощную поддержку изменений со стороны сотрудников фирмы [13, c. 95].
Метод участия и привлечения может быть успешно использован, когда инициаторы изменений не обладают всей информацией, которая необходима для планирования проведения изменений, а также тогда, когда другие сотрудники имеют значительные силы для сопротивления изменениям. Применение данного метода обуславливает необходимость максимально раннего приобщения к процессу изменений потенциальных противников, что в последствии позволит избежать сопротивлений с их стороны. Вовлечение сотрудников в процесс организационных изменений позволит создать у них чувство ответственности за изменение корпоративной культуры [16, c. 22].
Метод помощи и поддержки может быть использован тогда, когда персонал оказывает сопротивление изменениям ввиду нежелания адаптации к новым условиям. Суть метода помощи и поддержки заключается в необходимости оказания материальной и моральной поддержки сотрудникам, активно участвующим в развитии компании. Оказание помощи и поддержки особенно важно, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство людей.
Метод переговоров и соглашений. Данный метод эффективно применять тогда, когда при осуществлении изменений отдельный специалист или группа работников утрачивают что-то [21, c.173].

В рамках этого метода целесообразно предоставить противникам изменений ряд дополнительных стимулов (льготы, повышение оклада и т.д.), действенность которых можно выявить путем ведения переговоров. Однако, метод переговоров и соглашений не должен применяться часто, т.к. в этом случае менеджер может стать объектом шантажа со стороны исполнителей.

Метод манипуляции и кооптации. Суть манипуляции сводится к выборочному использованию информации и сознательному изложению событий в определенном порядке, выгодном для инициатора организационных изменений. Злоупотреблять манипуляцией нежелательно, т.к. в ряде случаев она может вызвать негативную реакцию со стороны работников вплоть до разрыва отношений с инициатором изменений [13, c.98].
Метод явного и неявного принуждения. Данный метод применим когда необходимо быстрое осуществление или когда инициаторы организационных изменений достаточно сильны [23, c. 35]. Метод явного и неявного принуждения заключается в том, что руководители требуют от подчиненных смириться с изменениями используя при этом такие инструменты воздействия, как угроза увольнения, понижение в должности или перевод на низкооплачиваемую работу, потеря льгот и т.д. применение этого метода является достаточно рискованным, потому что люди всегда препятствуют навязанным извне изменениям. Однако, в отдельных случаях именно принуждение может быть единственным методом нейтрализации противодействия изменениям.

Неумение, неуместное и несвоевременное использование методов преодоления сопротивления изменениям в корпоративной культуре со стороны работников может стать причиной срыва стратегически важных организационных изменений.

Именно поэтому руководителю компании необходимо иметь инструментарий для адекватной оценки ситуации и выбора вариантов реализации организационных изменений.

Выводы по Главе 1.

Подводя итоги данной главы можно сказать, что корпоративная культура предприятия является основой жизненного потенциала организации.

При этом, в научной литературе на сегодняшний день не существует единого мнения в отношении определения данного понятия, однако есть общие черты, относящиеся к данному понятию: их основные элементы, принятие корпоративной культуры всеми членами организации, формирование корпоративной культурой определенной модели поведения.

Корпоративная культура оказывает большое влияние на функционирование организации, пронизывая основные ее черты.

Успех формирования и изменения корпоративной культуры организации зависит от умелого сочетания методов и подходов претворения в жизнь данного процесса. При этом, достижение успеха обуславливается использованием менеджерами подходов с учетом их преимуществ и недостатков, а также реалистичностью оценивания ситуаций.

2. Анализ существующей корпоративной культуры на примере ООО «Мирабель»

2.1.Организационно-экономическая характеристика предприятия

Полное наименование организации: Общество с ограниченной ответственностью «Мирабель».

Сокращенное наименование организации: ООО «Мирабель».

Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью.

ИНН: 7670817799.

ОГРН: 5147746416208.

Юридический и фактический адреса совпадают: РФ, 125239, город Москва, улица Коптевская, дом 73А, строение 5[1, c. 4].

Миссией компании ООО «Мирабель» является: «Мы ценим наших клиентов, сотрудников и партнеров, формируя с ними долгосрочные и взаимовыгодные отношения».

Философия компании: «Каждый раз, когда мы что-то делаем, мы должны это делать лучше, чем прежде».

Ценностями компании являются: лидерство, персонал, здравый смысл, бережливость.

ООО «Мирабель» занимается оптовой и розничной торговлей колготками и бельем, при этом, имеет лицензию на продажу в РФ колготок под брендом PierreCardin.

ООО «Мирабель» создана в марте 2011 года.

За шесть лет существования компании, заключены договора поставки более чем с 500 покупателями.

На данный момент ООО «Мирабель» имеет 5 обособленных подразделений на территории Российской Федерации: Красноярск, Новосибирск, Владивосток, Хабаровск, Казань.

За время своего существования ООО «Мирабель» являлась и продолжает являться добросовестным налогоплательщиком.

Товарооборот в год составляет более 200 миллионов рублей ежегодно.

Организационная структура компании ООО «Мирабель» отражает логику функционирования компании и соответствует стратегическим направлениям ее развития.

На сегодняшний день организационная структура ООО «Мирабель» построена по линейно-функциональному принципу.

Линейно-функциональная структура включает в себя специализированные подразделения, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.

Организационная структура компании представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Организационная структура ООО «Мирабель»

Данная организационная структура наиболее полностью соответствует специфике деятельности компании и позволяет достаточно оперативно решать все возникающие вопросы. При этом такая структура обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время предполагает рациональную специализацию управленческих звеньев, при которой, в случае необходимости, имеется возможность привлечения консультантов и экспертов.

В целом, организационная структура ООО «Мирабель» характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

При этом, в структуре управления присутствуют все необходимые подразделения, отвечающие за технологический процесс и нормальное функционирование предприятия.

Количество уровней управления (3 уровня управления) соответствует оптимальной структуре управления.

Основным ресурсом ООО «Мирабель» является персонал, следовательно, целесообразно осуществить анализ кадрового состава компании.

Численность персонала ООО «Мирабель» по состоянию на 2016 год составляет 21 сотрудник. При этом, с 2014 по 2016 год количественный состав персонала возрос на 4 сотрудника. Это связано с наймом двух сотрудников в 2015 году и двух сотрудников в 2016 году.

Темп роста численности персонала ООО «Мирабель» представлен в таблице 1.

Таблица 1.

Темп роста численности персонала ООО «Мирабель»

Показатель	2014г	2015г	2016г	Темпы Роста%
				2014	2015	2016
Численность	17	19	21	100%	10.5%	9.5%

Высокий темп роста численности персонала связан с увеличением объема предоставляемых услуг, в 2015 году руководством было принято решение расширить штат сотрудников. Это привело к найму 2 менеджеров по продажам. Рост клиентской базы и повышение сбыта привели к принятию еще двоих сотрудников в 2016 году.

Общий темп роста численности персонала компании в 2014 году составил 10.5%, а в 2015 году 9.5%.

Перейдем к анализу движения работников в ООО «Мирабель», который представлен в таблице 2.

Таблица 2.

Анализ движения работников ООО «Мирабель» за 2014 – 2016 гг.

Показатели	2014	2015	2016	Отклонения
Показатели	2014	2015	2016	2016-2014	2016-2015
Среднесписочная численность работников (чел)	17	19	21	4	2
Кол-во уволенных человек	0	0	0	0	0
Количество принятых работников	0	2	2	4	2
Число работников проработавших весь год	17	19	21	4	2
Коэффициент оборота по убытию	0	0	0	0	0
Коэффициент оборота по приему	0	11%	10%	0	0
Коэффициент постоянного состава	100%	89%	90%	0	0

Таким образом, необходимо отметить, что за рассматриваемый период численность персонала увеличилась, а уволившихся сотрудников нет. Из этого следует вывод, что работников устраивают условия труда, предоставляемые компанией.

2.2.Анализ элементов корпоративной культуры ООО «Мирабель»

Корпоративная культура является для ООО «Мирабель» одним из важных факторов достижения стратегических целей Компании.

В соответствии со стратегией развития Компания развивает корпоративную культуру, ориентирующую сотрудников на достижение высоких результатов и базирующуюся на миссии и ценностях ООО «Мирабель».

Рассматривая особенности организационной культуры ООО «Мирабель», необходимо отметить, что в компании сложилась устойчивая форма организационной культуры, включающая в себя устоявшиеся миссию, цели, философию и ценности компании.

Как было сказано выше, миссией компании ООО «Мирабель» является: «Мы ценим наших клиентов, сотрудников и партнеров, формируя с ними долгосрочные и взаимовыгодные отношения».

Основными принципами функционирования компании ООО «Мирабель» провозглашает:

Повышение эффективности во всех звеньях производственной цепочки.
Расширение и диверсификация деятельности компании.
Совершенствование политики в области рационального природопользования, охраны окружающей среды и энергоэффективности.
Соблюдение интересов всех сотрудников компании.
Совершенствование корпоративного управления.
Персональная ответственность руководителей за принятые ими управленческие решения [44].

Основными корпоративными ценностями, провозглашаемыми ООО «Мирабель» в качестве основы организационной культуры являются:

Профессионализм сотрудников, а именно наличие глубоких знаний своей специальности, а также своевременное и качественное выполнение поставленных задач.
Инициативность, или активность и самостоятельность сотрудников в оптимизации производственного процесса.
Бережливость, суть которой сводится к ответственному и рациональному использованию активов компании, своего рабочего времени и времени остальных работников.
Взаимное уважение, заключающееся в формировании и укреплении командного духа в работе, доверии, доброжелательности и сотрудничестве в процессе решения поставленных задач.
Открытость к диалогу, а именно обеспечение открытости и честного обмена информацией, а также готовность сторон совместно выбирать оптимальное решение.
Преемственность, смысл которой сводится к обеспечению уважения со стороны сотрудников к труду и опыту старшего поколения, организация общения новых сотрудников с ветеранами, организация постоянного профессионального обучения и наставничества.

Проведенный анализ документации компании свидетельствует о том, что организационная культура ООО «Мирабель» является достаточно сильной и находится на высоком уровне.

ООО «Мирабель» реализуя существующую организационную культуру компании культивирует развитие в своих сотрудниках следующих качеств:

Компетентность: всесторонние знания по специальности, высокий профессионализм, коммуникативные навыки.
Инициативность: способность к самосовершенствованию, готовность и способность самостоятельно повысить квалификацию, способность генерировать новые подходы, творческий подход к работе и т.д.
Личностные качества: честность, порядочность, дружелюбность, самодисциплина, умение сохранять конфиденциальность информации.
Корпоративное поведение: преданность и лояльность к компании, готовность оказать поддержку и прийти на помощь.

Политика руководства при формировании и поддержании организационной культуры акцентирует также внимание на создание и поддержание корпоративного имиджа ООО «Мирабель», который складывается из таких элементов, как:

Деловое поведение сотрудников, которое должно быть направлено на побуждение сотрудников активно участвовать в создании позитивного имиджа компании и укреплении его репутации своим безупречным деловым поведением, элементами которого являются подобающий облик работника и стиль его делового общения.
Деловой стиль одежды.

Основными требованиями к личному поведению сотрудников являются:

Недопущение публичных высказываний, которые негативно скажутся на имидже ООО «Мирабель».
Недопущения употребления наркотиков.
Недопущения употребления алкоголя на рабочем месте, на территории компании или в местах проведения работ, за исключением специальных мероприятий и с ограничением нормами делового этикета.
Недопущения курения вне специально отведенных мест.
Недопущения агрессивных, унижающих или унизительных, враждебных поступков и поведения.
Недопущения распространения оскорбительных материалов, в том числе рисунков.

При этом, нормы организационного поведения, принятые в компании, предполагают отказ от осуществления действий, способных прямо или косвенно негативно отразиться на имидже и репутации ООО «Мирабель».

Особое место в культуре ООО «Мирабель» занимают ее традиции. В первую очередь к ним относятся традиции входа и выхода сотрудников в/из компании.

Так, традиционно прием сотрудника на работу происходит следующим образом: сотрудник отдела кадров вручает новому сотруднику брошюру для новичка с указанием основной информации по организации и контактными телефонами.

При увольнении работника непосредственный руководитель публично благодарит работника за хорошую работу, за вклад в развитие бизнеса ООО «Мирабель» посредством сбора сотрудников отдела или смены к началу последнего для покидающего работника рабочего дня.

Рассматривая типологию корпоративных культур по методике К. Камерона и Р. Куинна., можно сказать, что в компании присутствует определенная сбалансированность в сочетании признаков разных культур с преобладанием бюрократической культуры.

При этом, основными характеристиками являются:

Компания направляется сильным руководством.
Решение проблем осуществляется только после ясного и сосредоточенного продумывания.
Лидерство в компании основывается на власти и положении.
Функции предписаны в должностных инструкциях.

Таким образом, все вышесказанное свидетельствует о том, что сформированная в компании система организационной культуры и организационного поведения достаточно эффективна, хотя на ней и сказывается влияние бюрократического типа корпоративной культуры.

Проведенный анализ корпоративной культуры показал, что она достаточно эффективна.

Однако, для того, чтобы определить действительно ли так обстоит дело на практике было принято решение провести диагностику организационной культуры ООО «Мирабель».

Объектом, в рамках данного исследования, является персонал ООО «Мирабель».

Предмет исследования корпоративная культура предприятия.

Исследование организационной культуры будет основано на проведении анонимного анкетирования, направленного на выявление индекса групповой сплоченности Сишора (Приложение 1).

Данная анкета состоит из 5 вопросов с предлагаемыми на выбор вариантами ответов, которые кодируются в баллах (максимальная сумма - 19 баллов, минимальная - 5).

Проведем анализ полученных результатов.

Результаты ответов на вопрос: «Как бы вы оценили свою принадлежность к группе?» представлены в диаграмме на рисунке 5.

Рисунок 5.Результаты ответов на вопрос: «Как бы вы оценили свою принадлежность к группе?»

Из рисунка 5 видно, что большинство сотрудников (33%) заняты деятельностью узкой направленности, не желая помогать другим и вникать во что-то новое.

Результаты ответов на вопрос: «Перешли бы вы в другую группу, если бы представилась такая возможность (без изменения прочих условий)?»
показали, что большинство опрошенных (33% и 40%) предпочитают работать только в своей группе.

Результаты ответов на вопрос: «Каковы взаимоотношения между членами вашей группы?» представлены в диаграмме на рисунке 6.

Рисунок 6.Результаты ответов на вопрос: «Как бы вы оценили свою принадлежность к группе?»

Из рисунка 6 видно, что большинство сотрудников считают, что их группа самая лучшая.

При выявлении отношений с руководством выяснилось, что почти каждый сотрудник считает отношения с руководством в их группе самые лучшие.

Обработка результатов и интерпретация ответов по индексу Сишора показаны в таблице 3.

Таблица 3.

Обработка результатов и интерпретация ответов по индексу Сишора

% вопроса	Число баллов
1	3
2	4
3	3
4	3
5	3
Итого*	16

*Примечание. Уровни групповой сплоченности определяются следующим образом:

 15,1 баллов и выше – высокая;

 11,6 – 15 балла – выше средней;

 7- 11,5 – средняя;

 4 – 6,9 – ниже средней;

 4 и ниже – низкая.

Вывод: Каждый участник опроса, находясь в определенной группе, предпочитает в ней оставаться и считает ее лучшей. В компании присутствует разбивка коллектива на группы, преобладает непонимание между группами (службами).

В конце исследования, сотрудникам ООО «Мирабель» было предложено оценить сплоченность коллектива по 5-ти балльной шкале:

1 – «это не коллектив»

2 – «сплоченность не проявляется ни при каких обстоятельствах»

3 – «сплоченность в коллективе проявляется иногда»

4 – «в проблемных ситуациях в коллективе чувствуется сплоченность»

5 – «мы – очень сплоченный коллектив.

Результаты оценки сплоченности в коллективе сотрудниками ООО «Мирабель» показаны на рисунке 7.

Рисунок 7.Результаты оценки сплоченности в коллективе ООО «Мирабель»

Таким образом, из рисунка 7 видно, что большинство опрошенных сотрудников исследуемого предприятия оценивают сплоченность в коллективе на «3» (40%), 34% опрошенных оценили сплоченность в коллективе на «4». Полностью довольны психологическим климатом в коллективе 17% опрошенных (оценка «5»).

Резюмируя вышесказанное, можно сказать, что в ООО «Мирабель» уделяется большое внимание организационной культуре и поддержанию норм организационного поведения.

Однако, налицо в компании намечается тенденция к созданию большого количества замкнутых по своей сути неформальных групп внутри единого коллектива.

Данное обстоятельство чревато:

Возникновению изолированных неформальных групп внутри компании.
Возможная конфронтация между этими группами в борьбе за лидерство и власть в организации.
Снижение групповой сплоченности в целом и возникновение большого числа конфликтных ситуаций.

Все перечисленные проблемы свидетельствуют о необходимости выработки политики в области совершенствования организационной культуры и организационного поведения, которая позволила бы минимизировать риски возникновения проблем.

Выводы по Главе 2

Подводя итоги данной главы, можно сказать, что ООО «Мирабель» - это компания, которая занимается оптовой и розничной торговлей колготками и бельем, при этом, имеет лицензию на продажу в РФ колготок под брендом PierreCardin.

Результаты социологического исследования состояния организационной культуры в ООО «Мирабель» свидетельствуют о том, что в компании существует тенденция к созданию большого количества замкнутых по своей сути неформальных групп внутри единого коллектива.

Данное обстоятельство свидетельствует о необходимости изменения корпоративной культуры.

3. Совершенствование корпоративной культуры в ООО «Мирабель»

3.1. Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры на предприятии

В связи с вышеизложенным, необходимо провести ряд мероприятий по совершенствованию организационной культуры предприятия, в число которых можно включить следующие:

Оптимизация системы внутренних коммуникаций.
Повышение лояльности персонала
Совершенствование системы мотивации труда.

Рассматривая направления совершенствования организационной культуры и организационного поведения в ООО «Мирабель» целесообразно ориентироваться на выявленные в предыдущем параграфе проблемы, которые сводятся к наличию в компании групповой сплоченности и склонности к разделению персонала на большое количество маленьких неформальных групп, что в итоге может привести к конфронтации и конфликтам в коллективе.

Отчасти это связано с неэффективной системой коммуникаций, сложившейся в ООО «Мирабель».

Так, несмотря на наличие в компании внутреннего интернет-портала, регулярных собраний, корпоративной прессе, внутренней email-рассылке и доске объявлений, система внутренней переписки с сотрудниками не налажена.

Однако, в рамках формирования организационной культуры и организационной сплоченности налаживание каналов коммуникации является важнейшим направлением, на которое руководству необходимо обратить внимание. Из-за отсутствия налаженных коммуникативных каналов необходимая информация может доходить до коллег слишком поздно.

Одной из причин непонимания сотрудников между структурными подразделениями ООО «Мирабель» и формирования большого количества неформальных групп является отсутствие реального их взаимодействия. Например, специалисты по продажам, маркетологи и аналитики зачастую работают совершенно изолированно, пересекаясь только на корпоративных мероприятиях. Тогда как для успеха дела они должны ежедневно общаться, проникаясь проблемами друг друга.

В типичной компании общение между сотрудниками, не считая личных встреч, происходит либо по телефону, либо по электронной почте и мало чем отличается от коммуникаций девяностых.

На сегодняшний день существует два основных подхода к организации корпоративного чата. Для ООО «Мирабель» рекомендован один из них — программа MyChat.

В данной системе возможны как приватные переговоры пользователей друг с другом, так и общение в формате конференций. При этом набор участников может быть свободным (к беседе может присоединиться любой желающий) или ограниченным (участвовать могут только строго определенные пользователи). Такой подход позволяет использовать корпоративный чат практически для любого общения сотрудников друг с другом.

Уникальной возможностью MyChat является встроенный FTP-сервер. На первый взгляд его наличие в корпоративном чате кажется сомнительным излишеством. Однако это верно только тогда, когда в компании уже развернут FTP-сервер. В противном случае можно использовать встроенный в MyChat инструмент. Он позволяет создавать общие и личные хранилища и не требует дополнительного администрирования (все пользователи получают учетные записи для доступа к FTP-серверу).

Компания-разработчик позиционирует данный продукт, как эффективное средство корпоративного общения, но недопустимо одновременное использование таких IM систем, как ICQ или Skype , в связи с ограниченным доступом к интернету или корпоративными требованиями к безопасности, а также возможности утечки информации. С MyChat таких проблем не будет: вы сами устанавливаете сервер и сможете контролировать абсолютно всё.

Чат без проблем работает в терминальных сессиях, запускается под Linux и MAC при использовании WINE.

Кроме того, MyChat поддерживает интеграцию с Active Directory и со сторонними системами (1С или Клиент-Банк) благодаря встроенному Intergation API и скрипт-языку MSL.

Стоимость затрат на внедрение программы MyChat составит 48720 рублей.

Повышение лояльности сотрудников к ООО «Мирабель» является одним из важнейших направлений в совершенствовании системы мотивации труда, а именно ее нематериальной составляющей.

Повышение лояльности сотрудников прежде всего необходимо начать с последовательного построения политики компании в отношении к своим сотрудникам, клиентам и партнерам и включает в себя следующие направления:

Построение четкой и прозрачной системы управления, что дает сотрудникам ощущение стабильности и уверенности.
Создание честных и открытых взаимоотношений между работником и работодателем.
Предоставление сотрудникам возможности быть замеченным и услышанным.
Удовлетворение потребностей работников в профессиональном и личностном росте.
Создание достойных условий труда (создание комфортных условий труда, минимизация стрессовых ситуаций в работе, работа, направленная на формирование благоприятного социально-психологического климата и т.д.)

Только когда специалисты действительно вовлечены в работу, а не изображают бурную деятельность на рабочем месте, компания может развиваться и достигать успеха. У лояльных сотрудников возрастает ответственность за результаты своего труда, появляется инициатива, и в любой конфликтной ситуации они становятся «адвокатами» компании. По мнению ряда специалистов, это приводит к абсолютно новому явлению, которое называют - «заражение верой». Приверженность сотрудников порождает приверженность клиентов, которые рекомендуют компанию своим друзьям и знакомым, образуя тем самым «вирусное» маркетинговое продвижение.

Увеличение лояльности сотрудников в конечном итоге будет удерживать работников в организации и они будут стараться повышать качество и производительность своего труда.

Совершенствование системы мотивации труда в ООО «Мирабель» целесообразно осуществить за счет внедрения методов нематериальной мотивации труда, особенно по тем направлениям, которые должны применять как руководитель организации, так и руководители структурных подразделений относительно своих подчиненных. К ним относятся следующие действия:

Приветствовать сотрудников во время встречи.
Называть сотрудников по имени.
Оставить отличившемуся сотруднику записку на рабочем месте со словами благодарности.
Предоставить отличившемуся сотруднику дополнительный выходной день или разрешить ему уйти с работы пораньше.
Демонстрировать работникам динамику развития компании.
Разработать систему поощрения для сотрудников, чья работа, как правило, незаметна.
Еженедельно или ежемесячно встречаться с работниками, у которых нет возможности непосредственно общаться с руководством.
Информировать работников о какой-либо важной проблеме, просить о помощи в разработке вариантов решения и т.д.

Реализация предложенных мероприятий по совершенствованию существующей в ООО «Мирабель» организационной культуры позволит достичь следующих результатов:

Обеспечение персоналу надлежащего уровня и качества жизни (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги и пр.).
Создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников способствует профессиональному росту персонала.
Повышение степени лояльности персонала, и как следствие повышение производительности труда и степени удовлетворенности трудом

Организационные затраты на совершенствование лояльности и мотивации персонала составляют 120 000 рублей.

3.2. Оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий

Оценка социально-экономической эффективности от реализации мероприятий по повышению мотивации труда сотрудников в ООО «Мирабель» является важнейшим этапом в оценке деятельности в области управления персоналом.

Необходимо отметить, что ни один проект не ограничивается только лишь экономической составляющей эффективности, следовательно, в той или иной мере каждый проект имеет различную социальную составляющую.

Сложность анализа социальной эффективности заключается в том, что он очень часто бывает скрытым, но в долгосрочной перспективе социальный эффект может оказать влияние, в десятки раз превышающее полезный экономический эффект проекта.

Социальная эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Мирабель» проявляется в следующих позитивных изменениях:

- - - 1. Повышение содержательности труда.
      2. Наиболее полное использование потенциала сотрудников.
      3. Обеспечение стабильности персонала.
      4. Повышение лояльности персонала к компании.
      5. Формирование благоприятного имиджа компании.

При этом, социальная эффективность проекта выражается и в предотвращении негативных изменений, таких как интеллектуальные и физические перегрузки или недогрузки, а также различного рода стрессовых ситуаций.

Экономический эффект от внедрения мероприятий – это разница между планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.

, (1)

где Э - экономический эффект от совершенствования системы мотивации персонала, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.

, (2)

где Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.;

Прв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, %.

Рассчитаем планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием по формуле, при этом принимая во внимание, что выручка от реализации за последний период составила 20 159 625руб., затраты на реализацию предложенных мероприятий составляет 48 720 руб., а планируемый прирост выручки составит 1%:

Пв = (20 159 625 + (20 159 625 *(1/100))) =20 361 221руб.

Рассчитаем экономический эффект от совершенствования системы мотивации персонала (формула 1):

Э = (20 361 221 – 48 720) – 20 159 625 = 152 876,25 руб.

Экономический эффект мероприятий может быть: положительным - затраты на мероприятия меньше дополнительной прибыли; отрицательным - затраты на мероприятия выше дополнительной прибыли; нейтральными - затраты на мероприятия равны дополнительной прибыли.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия на 48 720 руб. увеличили товарооборот на 152 876,25 руб.

Расчет рентабельности предлагаемых мероприятий по производится по следующей формуле:

, (3)

где Э - экономический эффект от совершенствования системы мотивации персонала в организации, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в организации, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в организации, руб.

Рассчитаем рентабельности предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в организации по формуле (формула 3):

Р = (152 876,25/ 48 720) * 100% = 313 %

Подсчитаем, за сколько окупятся наши предложенные мероприятия, за счет вызванного ими прироста выручки (самоокупаемость).

, (4)

где Ток - время окупаемости затрат на реализацию мероприятий за счет вызванного ими прироста выручки, годы;

Зр - затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в организации, руб.;

Э - экономический эффект по совершенствованию корпоративной культуры в организации, руб.;

Ток = 48 720 / 152 876,25 = 0,3 года= 3,6 месяца

Следовательно, затраты на мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в организации окупаются за период немного более двух лет.

Таким образом, реализация мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда сотрудников ООО «Мирабель» являются рентабельны и рекомендованы к реализации на практике.

Выводы по главе 3.

Основными направлениями совершенствования корпоративной культуры в ООО «Мирабель» являются:

Оптимизация системы внутренних коммуникаций.
Повышение лояльности персонала
Совершенствование системы мотивации труда.

Социальная эффективность предложенных мероприятий проявляется в повышении содержательности труда, повышении лояльности и обеспечении стабильности персонала.

Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий позволит увеличить товарооборот компании на 152 876,25 руб.

Следовательно, предлагаемые мероприятия рентабельны и рекомендованы к реализации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги данной курсовой работы, можно отметить, что рассмотрение организации, как объединения людей, имеющих общее понимание своих целей, ценностей, норм и поведения вызвало к жизни понятие корпоративной культуры, под воздействием которой организация формирует свой собственный облик, в основе которого лежит специфическое качество предлагаемой продукции или услуги.

Корпоративная культура – это миссия, ценности, видение, выделяющие предприятие в конкурентной среде, а также комплекс правил, обеспечивающих реализацию миссии, ценностей и самого видения.

Рассматривая корпоративную культуру, сформированную в ООО «Мирабель», необходимо отметить, что она достаточно хорошо организована.

Однако, для определения действительного состояния организационной культуры и организационного поведения в ООО «Мирабель» было проведено социологическое исследование по определению состояния организационной культуры и сплоченности коллектива как ключевого критерия эффективности корпоративной культуры.

Проведенный анализ показал, что в компании намечается тенденция к созданию большого количества замкнутых по своей сути неформальных групп внутри единого коллектива.

Для совершенствования организационной культуры и организационного поведения в ООО «Мирабель» в рамках данной исследовательской работы предлагается провести следующие мероприятия:

Оптимизация системы внутренних коммуникаций за счет внедрения корпоративного чата на основе применения программы MyChat.
Повышение лояльности персонала.
Совершенствование системы мотивации труда на основе расширения инструментов нематериального стимулирования, транслируемых высшим и непосредственным руководством.

Обеспечит транслирование заботы со стороны руководства о рядовых сотрудниках (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги и пр.).
Создать условия для реализации и развития индивидуальных способностей работников способствует профессиональному росту персонала.
Повысить степень лояльности персонала, и как следствие повышение производительности труда и степени удовлетворенности трудом.

При этом, экономический эффект от реализации предлагаемых мероприятий составляет 152 876,25 руб., а период окупаемости проекта составляет 3,6 месяца. Следовательно, предлагаемые мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры являются рентабельными и рекомендованными к реализации на практике.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Устав ООО «Мирабель», 2015. – 32 с.
Балашов А.П. Теория организации/ А.П. Балашов, М.: ИНФРА-М, 2013. – 208 с.
Ветчанова О.В. Корпоративная культура организации / О.В. Ветчанова // Справочник руководителя учреждения культуры. – 2012. - №11. – С. 49-62.
Глумаков В.Н. Организационное поведение. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2013. – 315 с.
Грошева Е. Корпоративная культура коллектива // Психолог. – 2012. - № 14. – С. 5-7.
Ермолов Ю.А. Корпоративная культура предприятия как ресурс и инструмент управления мотивацией персонала / Ю.А. Ермолов // Социально-экономические явления и процессы. – 2013. - №8. –С. 45 - 48
Есипова О.В. Место организационной культуры в системе управления предприятием/ О.В. Есипова // Вестник оренбургского государственного университета. – 2013. - № 5. – С. 105 - 109
Ефремова Е. Корпоративная культура и система мотивации / Е. Ефресова // Менеджер по персоналу. – 2012. – №1. – С. 32-51.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры: пер. с англ. / под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер. - 2011. - 320 с.
Киселева М.М. организационное поведение персонала – ключ к повышению эффективности работы предприятия (организации) / М.М. Киселева // Проблемы современной экономики. – 2015. - № 4(56). – С. 113-115.
Конакова О.В. К вопросу влияния организационной культуры на деятельность компании / О.В. Конакова // Вестник Челябинского государственного университета. – 2015. - №1. –С. 62 - 67
Литовка А.М. Влияние корпоративной культуры на управление организационным поведением персонала / А.М. Литовка // Инновационная наука. – 2015. - №11. – С. 257-259.
Мешков А.Ю. Группы методов формирования корпоративной культуры/ А.Ю. Мешков // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Образование. Педагогические науки. – 2014. - №4(6). –С. 92-102.
Назаренко М.А. Организационная культура в системе управления персоналом/ М.А. Назаренко, С.Ф. Дзюба, А.Ю. Котенцов // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2013. - №7. – С. 191-192.
Николаев В.Е. Личность и организация // Психология управления. – 2015. - №9. – С. 19-22.
Николаева Е. Корпоративная культура и управление изменениями// Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. - № 7. – С. 19-22
Ницак Н.Н. Влияние организационной культуры на эффективное функционирование предприятий /Н.Н. Ницак // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. – 2014. - №33. –С. 115-121
Новикова Е.Д. Корпоративная культура и управление изменениями // Психология управления. – 2013. - №6. – С. 25-29.
Пак В.Д. Основные определения организационной культуры/ В.Д. Пак // Международный научно-исследовательский журнал. – 2014. - №9. –С.135 – 136.
Титова С. В., Организационная культура фирмы: современный взгляд: учебное пособие / С. В. Титова Л. М. Хисамова. - СПб. : Инфо-да. - 2013. - 180 с.
Топорова А.В. Формирование и развитие организационной культуры / А.В. Топорова // Инновационная наука. – 2015. - №7. – С. 171-173
Хмельницкая Н.И. Анализ понятия «организационная культура» как подход к разработке ее содержания / Н.И. Хмельницкая // Вестник Челябинского государственного университета. – 2012. - № 3. – С. 47-54.
Цаплина Е. Управление корпоративной культурой организации // Директор-инфо. – 2013. - №7. – С. 32-36.
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Э.Х. Шейн. – СПб.: Питер, 2002. – 336 с.

Приложение 1

Тест на определение индекса групповой сплоченности Сишора

Как бы вы оценили свою принадлежность к группе?

Чувствую себя ее членом, частью коллектива (5).
Участвую в большинстве видов деятельности (4).
Участвую в одних видах деятельности и не участвую в других (3).
Не чувствую, что являюсь членом группы (2).
Живу и существую отдельно от нее (1).
Не знаю, затрудняюсь ответить (1).

2. Перешли бы вы в другую группу, если бы представилась такая возможность (без изменения прочих условий)?

Да, очень хотел бы перейти (1).
Скорее перешел бы, чем остался (2).
Не вижу никакой разницы (3).
Скорее всего остался бы в своей группе (4).
Очень хотел бы остаться в своей группе (5).
Не знаю, трудно сказать (1).

3. Каковы взаимоотношения между членами вашей группы?

Лучше, чем в большинстве коллективов (3).
Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2).
Хуже, чем в большинстве классов (1).
Не знаю, трудно сказать (1).

4. Каковы у вас взаимоотношения с руководством?

Лучше, чем в большинстве коллективов (3).
Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2).
Хуже, чем в большинстве коллективов (1).
Не знаю. (1)

5. Каково отношение к делу (учебе и т. п.) в вашем коллективе?

Лучше, чем в большинстве коллективов (3).
Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2).
Хуже, чем в большинстве коллективов (1).
Не знаю (1)