Содержание:

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что разработка стратегии повышения конкурентоспособности предприятия имеет большее значение для предприятий, особенно в условиях нестабильной, изменчивой внешней среды. В современных условиях хозяйствования отечественные предприятия нуждаются в действенных инструментах для достижения конкурентных преимуществ. Улучшение организационно-экономических основ предприятий, факторов функционирования и развития призвано обеспечить процесс разработки конкурентоспособной продукции при оптимальном потреблении всех ресурсов, находящихся в их распоряжении.

Стратегия повышения конкурентоспособности позволяет предприятию адекватно использовать рыночные возможности и противостоять рыночным угрозам. Разработка стратегии – одно из ключевых звеньев в стратегическом управлении, поскольку одним из ее предназначений является осуществление координации деятельности предприятия в целом в направлении удовлетворения потребностей целевых потребителей.

Целью работы является проведение анализа конкурентоспособности ООО «Гелио-Ореол» и разработка рекомендаций по повышению эффективности стратегии конкурентоспособности предприятия.

Для достижения поставленной цели нужно решить следующие задачи:

• исследовать понятие конкурентоспособности предприятия;
• рассмотреть сущность и виды стратегий повышения конкурентоспособности предприятия; изучить основные подходы к формированию и анализу стратегий;
• выявить основные направления повышения конкурентоспособности предприятия;
• провести анализ конкурентоспособности ООО «Гелио-Ореол»;
• дать оценку эффективности стратегии повышения конкурентоспособности ООО «Гелио-Ореол»;
• разработать мероприятия, направленные на совершенствование стратегии повышения конкурентоспособности ООО «Гелио-Ореол»;
• провести расчет эффективности разработанных мероприятий.

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Гелио-Ореол».

Предмет исследования – методы анализа и пути совершенствования маркетинговых стратегий организаций.

Исследование деятельности ООО «Гелио-Ореол» проводилось за 2014-2016 гг.

Научно-методическая основа исследования включает в себя монографии и научную литературу по исследуемым вопросам, материалы периодической печати, информационные ресурсы Интернет. Сущность стратегий повышения конкурентоспособности предприятия, подходы к их классификации наиболее полно и последовательно изложены в работах Ф.Котлера, И.Ансоффа, М.Портера, С. Попова, Н.Носовой и др.

Источником информации по исследуемому предприятию явилась финансовая отчетность, результаты маркетинговых исследований ООО «Гелио-Ореол» за 2014-2016 гг.

Для решения поставленных задач в работе применены методы индукции и дедукции, обобщения, анализа теоретического и практического материала, анкетирования.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений. В первой главе рассматриваются теоретические аспекты разработки, анализа стратегий повышения конкурентоспособности. Исследовано понятие конкурентоспособности, стратегии, представлена их классификация. Выявлены основные подходы к разработке стратегии. Выявлены направления повышения конкурентоспособности предприятия.

Вторая глава посвящена анализу конкурентоспособности и эффективности стратегии повышения конкурентоспособности ООО «Гелио-Ореол». Представлена краткая характеристика предприятия; проведен анализ конкурентоспособности предприятия. Дана оценка эффективности стратегии повышения конкурентоспособности, применяемой на предприятии.

В третьей главе представлены рекомендации, направленные на совершенствование стратегии повышения конкурентоспособности ООО «Гелио-Ореол». Целесообразность внедрения представленных мероприятий обоснована экономическими расчетами.

Глава 1. Теоретические аспекты разработки стратегии повышения конкурентоспособности предприятия

1.1. Понятие конкурентоспособности предприятия

Конкуренция является признаком некого устройства хозяйственной системы, при которой основным признаком взаимоотношений становится борьба, способствующая выживанию и развитию отдельных конкурентов. Следовательно, возможность выстоять в конкурентной борьбе является одной из основных характеристик субъектов рынка. Именно эту способность называют сегодня «конкурентоспособностью», и данный термин в современных исследований встречается даже чаще, чем само понятие «конкуренция»^[1].

Сам термин «конкурентоспособность» трактуется современными исследователями достаточно широко. Происходит он от слов «конкурент» и «способность», что означает быть способным к конкуренции^[2].

Конкурентоспособность – это показатель, интересующий несколько сторон. Производитель заинтересован в том, что продать свою продукцию, для чего она должна быть выполнена на нужном качестве и обладать оптимальной ценой. Потребитель заинтересован в покупке продукции, полностью удовлетворяющей его потребностям с точки зрения цены и качества. Регион, отрасль и экономика страны в целом заинтересованы в том, что предприятия их составляющие были конкурентоспособными, потому что без этого невозможности достижение данного показателя на более высоких уровнях^[3].

Таким образом, несмотря на очевидность заключенного в понятии «конкурентоспособность» смысла, данное понятие многогранно, и имеет многочисленные трактовки. Обобщим некоторые из них в таблице 1.

Таблица 1

Содержание «конкурентоспособности»^[4]

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ	Способность конкурировать, то есть противостоять соперникам
	Способность эффективно производить и продавать товары
	Способность удерживать и увеличивать свою долю рынка
	Способность обеспечивать эффективное использование ресурсов
	Способность обеспечивать высокий доход
	Способность создавать добавленную стоимость
	Способность управлять конкурентными преимуществами

По нашему мнению, конкурентоспособность – это явление, которое может иметь место только там, где есть конкуренция, то есть является производным от конкуренции. С помощью конкурентоспособности выражаются отношения соперничества между субъектами рынка в виде конкурентной борьбы. Конкурентоспособность отражает конкретные условия, сложившиеся в данный момент времени в конкурентном процессе. Конкурентоспособность не стоит на месте, развивается вместе с развитием самой конкуренции, причем в процессе эволюции более простые формы конкурентоспособности сменяются более сложными^[5].

Для исследования понятия «конкурентоспособность» применим системный подход, отражающий взаимосвязь составляющих конкурентного процесса. Отразим взаимосвязь составляющих конкурентного процесса с помощью системного подхода на рис. 1.

Рисунок 1 - Конкурентоспособность во взаимосвязи с другими составляющими конкурентного процесса (системный подход)^[6]

Итак, сама «конкурентоспособность» является характеристикой, которая будет отражать способность субъектов рынка достигать поставленных целей, сокращать разрыв между настоящим и желаемым состоянием системы. Так как конкурентоспособность является атрибутом конкуренции, как таковой, или конкурентных отношений, то, в соответствии с определением конкуренции, данным выше и принятым нами в качестве ключевого в рамках данного исследования, конкурентоспособность должна отражать способности в ограничении возможностей соперников^[7]. В свою очередь, так как у различных субъектов рынка будет наблюдаться различная степень этой способности, можно говорить о разном уровне у них конкурентоспособности. Таким образом, в содержание понятия «конкурентоспособность» закладывается наличие каких-то действий и достижений, превосходящих действия и достижения соперников.

Предпринимая эти действия, участники конкурентной борьбы в конечном итоге стремятся перераспределить в свою пользу большую часть созданной стоимости, хотя внешне это может выглядеть, как стремление повысить свою эффективность, завоевать большую долю рынка, или применить более прогрессивные методы хозяйствования^[8]. Таким образом, конкурентоспособность, с одной стороны, выступает как возможность достигать лучших результатов, с другой стороны, ее мотивом является стремление перераспределить в свою пользу созданную стоимость, следовательно, данная категория может быть сформулирована как «способность субъекта конкуренции перераспределять созданную в хозяйственной системе стоимость в свою пользу»^[9].

Однако субъекты рынка не могут просто перераспределять создаваемую стоимость, для этого они должны обладать определенными способностями. Что же является источниками способностей создавать большую стоимость при равенстве прилагаемых усилий. Источниками конкурентоспособности могут выступить определенные виды деятельности, такие как умения стратегически мыслить, предвидеть изменения рынка; умения реагировать на изменения и управлять изменениями; умения эффективно использовать производственные ресурсы, то есть работать с больше производительностью; умения удовлетворять потребности потребителей; умение взаимодействовать с заинтересованными сторонами, то есть с агентами рынка^[10].

В процессе конкурентной борьбы имеющиеся у фирмы внутренние или внешние источники конкуренции выступают в качестве конкурентных преимуществ, следовательно, конкурентоспособность будет определяться имеющейся совокупностью конкурентных преимуществ, в результате использования которых будет обеспечиваться перераспределение стоимости между субъектами конкуренции^[11]. Следовательно, «источник конкурентоспособности» – это причина, благодаря которой у субъекта рынка возникает преимущество, а само «конкурентное преимущество» – это следствия действия конкретного источника. Как следствие, конкурентоспособность не может быть абсолютным показателем или величиной. Она может выступать только относительным показателем в процессе сравнения одного субъекта рынка относительно другого. В результате уровнем конкурентоспособности станет место участников конкурентной борьбы в ранжированном ряде^[12].

В процессе конкурентной борьбы происходит неизбежное собственное повышение конкурентоспособности субъектов рынка – более или менее успешное, так как повышение конкурентоспособности является условием выживания в конкурентной борьбе, и только повышая собственную конкурентоспособность можно ограничивать действия соперников. Как показывает практика процесс конкуренции всегда работает в пользу более конкурентоспособных соперников, способствуя их дальнейшему развитию и обогащению.

Обобщая проведенный анализ, сформулируем ряд специфических особенностей показателя конкурентоспособности:

– отсутствует единственное, универсальное, четко сформулированное понятие конкурентоспособности в современной науке. Понятие конкурентоспособности модифицируется в зависимости от целей и задач исследователей, требований субъектов рыночных отношений, таких как конкуренты, инвесторы, потребители, партнеры, и масштабов деятельности – (внешние и внутренние рынки);

– конкурентоспособность – это динамический показатель, значения которого меняются во времени, в зависимости от внешних и внутренних факторов, влияющих на него^[13]. Поэтому говорить о достигнутом уровне конкурентоспособности предприятия, мы можем только применительно к конкретному временному интервалу;

– конкурентоспособность – это комплектный или обобщающий показатель, так как на его значение оказывает влияние целый ряд показателей производственной, хозяйственной, финансовой, коммерческой и пр. сторон деятельности конкретного предприятия, обеспечивающих востребованность продукции и ее привлекательность ее качеств для конкретного потребителя^[14];

– сам по себе уровень конкурентоспособности не дает никакой информации исследователю или производственнику и становится объективным и информационным только в сравнении с другими аналогичными объектами, то есть является сравнительным показателем^[15]. По нему мы определяем соотношение субъектов хозяйствования друг другу в области из конкурентоспособности. Одно и то же предприятие может быть конкурентоспособным по отношению ко второму предприятию, и не конкурентоспособным по отношению к третьему;

– взаимосвязь понятий конкурентного процесса целесообразно рассматривать в рамках системного подхода, когда на входе формирования понятия конкурентоспособности находятся ее источники в виде таких видов деятельности, как умения стратегически мыслить, предвидеть изменения, работать производительно, взаимодействовать с заинтересованными сторонами. Вследствие действия источников конкурентоспособности рождаются конкурентные преимущества, помогающие субъекту конкуренции достигнуть превосходства над соперниками, осуществить перераспределение стоимости в свою пользу, составляющие основу конкурентоспособности.

В рамках конкурентоспособности следует рассматривать в первую очередь способности фирмы, так как способности являются организационным качеством, которое нельзя скопировать, продать, купить, а можно развить, пользуясь собственным накопленным опытом и опытом других агентов рынка^[16]. А результатом достижения фирмой определенного уровня конкурентоспособности, помимо успеха относительно соперников на рынке и ограничения их возможностей, становится дальнейшее повышение конкурентоспособности, так как именно сильные игроки в процессе конкурентной борьбы приобретают еще большую силу за счет неудач слабых игроков на рынке и, как следствие, дальнейшее перераспределение в их пользу созданной стоимости.

1.2. Стратегия конкурентоспособности предприятия: понятие, виды и подходы к разработке

Грамотная и взвешенная стратегия развития предприятия – это не цель, а средство реализации его планируемого будущего, средство самовыражения и путь к обеспечению стабильного дохода для менеджмента и акционеров компании. Чтобы привлечь потребителей и опередить конкурентов необходимо выработать грамотное управление и правильную стратегию конкурентоспособности предприятия^[17]. Стратегия конкурентоспособности представляет собой решение совокупности взаимосвязанных управленческих вопросов. Это набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепления позиции на рынке^[18].

В связи с тем, что руководители в процессе осуществления деятельности предприятия каждый день сталкивается с различного рода проблемами, им приходится применять тактические и стратегические меры в зависимости от состояния рынка и сложившейся ситуацией. Поэтому вариантов стратегий бесчисленное множество, однако, можно выделить наиболее эффективные виды стратегий конкурентоспособности предприятий^[19].

Существуют пять таких видов стратегии конкурентоспособности предприятия:

Стратегия лидерства по издержкам сводится к тому, что предприятия стараются лидировать по издержкам, повышая эффективность и снижая затраты. Стратегической задачей здесь является достижение максимального превосходства по издержкам над конкурентами. Однако при этом не стоит забывать о том, что товар должен обладать значимыми для покупателей потребительскими свойствами, поскольку если товар уступает по своим характеристикам аналогичному товару конкурентов, то он ослабевает конкурентные позиции предприятия. Значимость конкурентного преимущества по издержкам определяется степенью его устойчивости^[20].

Стратегия широкой дифференциации применяется в том случае, если потребительские предпочтения невозможно удовлетворить стандартными товарами или прежним составом продавцов^[21]. Для успешной дифференциации предприятию необходимо изучать запросы покупателей о потребительской ценности товара. После чего, предприятие добавляет к своему товару или услуге такие потребительские свойства, которые, по мнению покупателей наиболее ценны. Конкурентное преимущество появляется тогда, когда новые свойства товара привлекут достаточное количество покупателей.

Стратегия оптимальных издержек заключается в одновременной дифференциации товара и снижении издержек. Ее цель – предложить потребителю товар высокой потребительской ценности, отвечающий его ожиданиям по основным потребительским свойствам и превосходящий его ожидания по цене (по отношению к ценам на подобные товары конкурентов). Для успешной реализации стратегии оптимальных издержек организация должна иметь ресурсы и возможности для обеспечения такого же качества, что и конкуренты, но с меньшими издержками, такого же обслуживания, только дешевле, таких же свойств товара, только по меньшим ценам. Надо уметь одновременно снижать издержки и вносить дополнительные характеристики в товар.

Сфокусированные нишевые стратегии в отличие от стратегий дифференциации и лидерства по издержкам ориентированы на узкий сегмент рынка. Целевой сегмент или ниша определяется географическим положением, характеристиками товара, или иными критериями, которые предъявляет данный сегмент рынка. Целью сфокусированной стратегии является удовлетворение потребности покупателей целевого сегмента лучше конкурентов. Такой вид стратегии удобен, в том случае, если есть сегмент, требующий специфических свойств товара^[22].

Предприятие рассматривает различные подходы к выработке стратегии,
оценивает возможности, товары и направления деятельности, эти оценки позволяют распределить усилия, ресурсы фирмы^[23].

Матрица возможностей по товарам рынкам Ансоффа предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товаров, диверсификация (рис. 2)^[24].

Рисунок 2 - Матрица возможностей по товарам/рынкам^[25]

Матрица показывает направления расширения деловой активности фирмы, которые определяются тем, на каком рынке действует фирма (старом или новом дня нее), с каким товаром (старым или новым для нее) она выходит на рынок.

Стратегия глубокого проникновения на рынок (старый товар - старый рынок) эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. В этом случае фирма стремится расширить сбыть товаров на существующих рынках путем: снижения издержек и установления конкурентоспособных цен; усиления продвижения; интенсификации товародвижения. Перечисленные меры позволят привлечь покупателей, которые не пользовались раньше продукцией фирмы, переманить клиентов конкурентов и увеличить спрос уже привлеченных потребителей^[26].

Стратегия развития рынка (старый товар - новый рынок) эффективна, кода фирма хочет увеличить сбыт существующих товаров на новых рынках или на новых сегментах существующего рынка. При этом фирма может побудить потребителей по-новому использовать имеющуюся продукцию. Расширения сбыта можно добиться путем: проникновения на новые географические рынки; выхода на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; предложения существующих товаров по-новому; использования новых методов распределения и сбыта; интенсивного продвижения.

Стратегия разработки товара (новый товар - старый рынок) эффективна, если фирма имеет ряд успешных марок и пользуется приверженностью потребителей. Для существующего рынка фирма разрабатывает новые или модифицированные товары и в продвижении делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой^[27].

Стратегия диверсификации (новый товар - новый рынок) применяется для устранения зависимости производителя от какого-либо товара или рынка. Товары могут быть новыми для отрасли или только для производителя^[28].

Выбор стратегии зависит от возможности фирмы обновлять производство и от насыщенности рынка. Фирмы могут сочетать эти четыре стратегии.

Матрица «Бостон консалтинг групп» (американская консультационная фирма) позволяет фирме классифицировать каждое из своих стратегических хозяйственных подразделений по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли (рис. 3).

Доля рынка определяется коэффициентом, который рассчитывается по формуле:

К = Д/Дк, (1)

где К - коэффициент доли рынка;

Д - доля рынка стратегического хозяйственного подразделения;

Дк - доля рынка крупнейшего конкурента стратегического хозяйственного подразделения.

Рисунок 3 - Матрица «Бостон консалтинг групп»^[29]

Если значение коэффициента меньше единицы, доля рынка данного стратегического подразделения считается низкой, если больше, то высокой. Темпы роста отрасли считаются высокими, если процент роста больше 10.

Используя матрицу, фирма может определить: какое стратегическое хозяйственное подразделение играет ведущую роль по сравнению с конкурентами; какова динамика ее рынков: развиваются, стабилизируются, сокращаются. Основой матрицы является предположение, что чем больше доля стратегического хозяйственного подразделения на рынке, тем меньше относительные издержки и больше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшения позиции при заключении сделок^[30].

«Звезда» в этой матрице занимает лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (высокие темпы роста). Эта продукция дает большие прибыли, но требует значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Поэтому основной целью является поддержание отличительных преимуществ товара в условиях растущей конкуренции. Маркетинговая стратегия предполагает снижение цены; большой объем рекламы; совершенствование продукции; обширное распределение.

«Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг, «дойная корова» дает большие прибыли, так как имеет постоянных приверженцев. Поэтому часть средств направляется на поддержание других стратегических подразделений фирмы. Маркетинговая стратегия ориентирована на напоминающую рекламу; периодические ценовые скидки; поддержание каналов сбыта; разработку новых вариантов для стимулирования повторных покупок^[31].

«Трудный ребенок» занимает низкую долю рынка в развивающейся отрасли. Потребитель не выделяет эту продукцию и предпочитает товары конкурентов, которые занимают лидирующее положение на рынке. Для увеличения доли рынка необходимо улучшить параметры конкурентоспособности продукции, усилить продвижение, найти новые каналы распределения, снизить цену. Это требует дополнительных затрат. Учитывая, что отрасль развивающаяся, можно ожидать, что при соответствующей поддержке «трудный ребенок» может стать «звездой». Поэтому следует сопоставить возможные затраты и предполагаемые результаты. Маркетинговая стратегия для этого стратегического хозяйственного подразделения может быть ориентирована либо на интенсификацию маркетинговых усилий, либо на уход с рынка.

«Собака» занимает низкую долю рынка в слабо растущей или стабилизирующейся отрасли. Она занимает наихудшее положение, так как прибылей не дает, но требует средств для поддержания своего положения. «Собака» оттягивает на себя финансовые ресурсы фирмы, но она неперспективна («собака на сене»). Присутствуя длительное время на рынке, она не привлекла достаточного количества потребителей. Маркетинговая стратегия ориентирована на уменьшение усилий, уход на специализированный рынок или ликвидацию^[32].

После выделения стратегических хозяйственных подразделений необходимо выбрать оптимальную для каждого из них стратегию. При этом следует помнить, что фирме, оставившей в хозяйственном портфеле только «звезды», постоянно будет не хватать финансовых ресурсов для поддержания лидирующего положения, «звезды» без «коров» превратятся в «трудного ребенка». Если одни «коровы» - бизнес стареет, «трудные дети» без «коров» превратятся в «собак» и исчезнут.

Для получения правильной оценки эффективности выбранной стратегии маркетинга, на наш взгляд, необходимо учитывать оба эти аспекта понятия эффективности. Поскольку эффективность как продуктивность подразумевает количественную оценку и направлена на оценку в первую очередь самого продукта, то целесообразно, с нашей точки зрения, принять за критерий эффективности уровень конкурентоспособности продукции. Причем для получения более точной перспективной оценки важно определять уровень конкурентоспособности по отношению к идеальному товару, не по отношению к существующему аналогу, поскольку зачастую сила производителя заключается в слабости его конкурентов. При выборе идеального товара (базы сравнения) необходимо учитывать требования основных потребителей товара^[33].

Но поскольку продукт может быть высокопродуктивным и в то же время неуспешным, одной из основных задач является оценка эффективности маркетинговой стратегии продвижения продукта на рынке в смысле успешности. Критерием успешности стратегии может служить динамика прибыли, получаемой после осуществления выбранной стратегии продвижения товара. Однако выбор этого критерия не всегда оправдан. Так, с точки зрения управления конкурентоспособностью продукции на основе маркетинговой стратегии целесообразно было бы выбрать в качестве оценки успешности стратегии долю рынка, которую производитель сможет завоевать, придерживаясь выбранной стратегии продвижения. При этом необходимо обратить внимание на минимизацию затрат при достижении максимальной доли рынка (сегмента), то есть одновременно должны выполняться условия:

(2)

(3)

где – затраты на создание сбытовой системы предприятия для данного рынка (сегмента);

– затраты на товародвижение для данного рынка (сегмента);

– затраты на рекламу для данного рынка (сегмента);

– прочие затраты, связанные с реализацией продукции на данном рынке (сегменте);

Д – доля продукции предприятия в удовлетворении спроса (то есть в общих продажах всех товаров этого рода);

– сводный параметрический показатель, отражающий технико-технологические характеристики продукции и важность этих характеристик для потребителя, соответственно конкурентов и производителя исследуемого товара;

m – соотношение спрос/предложение;

Ко – общий показатель уровня конкурентоспособности продукции предприятия;

n – количество конкурентов^[34].

Таким образом, разработка стратегии повышения конкурентоспособности предприятия представляет собой систему, ядром которой является процесс, реализуемый подсистемой управления и направленный на выработку совокупности управленческих решений. Состояние каждого элемента системы и процесса должно оцениваться с точки зрения его влияния на разработку стратегии конкретного предприятия. Успешной можно назвать стратегию, при реализации которой продукция займет максимальную долю рынка (сегмента) при минимальных затратах, связанных с ее реализацией.

Выводы по главе 1

Конкурентоспособность – это явление, которое может иметь место только там, где есть конкуренция, то есть является производным от конкуренции. С помощью конкурентоспособности выражаются отношения соперничества между субъектами рынка в виде конкурентной борьбы. Конкурентоспособность отражает конкретные условия, сложившиеся в данный момент времени в конкурентном процессе.

Стратегия повышения конкурентоспособности заключается в долгосрочном согласовании возможностей фирмы с ситуацией на рынке и в разработке комплекса мероприятий по выбору целевого рынка, конкурентной позиции и эффективной программы мероприятий, его бюджета для достижения наилучших финансовых результатов.

Существуют различные классификаций стратегий повышения конкурентоспособности маркетинга и подходов к их выбору. И.Ансофф выделяет четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товаров, диверсификация. Согласно матрице «Бостон консалтинг групп» для разработки стратегии товары (услуг) предприятия классифицируются на «звезды», «дойные коровы», «трудные дети», «собаки».

Разработка стратегии повышения конкурентоспособности предприятия представляет собой систему, ядром которой является процесс, реализуемый подсистемой управления и направленный на выработку совокупности управленческих решений.

Стратегии повышения конкурентоспособности предприятия необходимо разрабатывать, исходя из имеющихся возможностей, его целей и конкретных условий деятельности, постоянно проводить комплексные исследования по определению путей повышения его конкурентоспособности и укрепления конкурентного статуса.

Глава 2. Анализ конкурентоспособности ООО «Гелио-Ореол»

2.1. Краткая характеристика ООО «Гелио-Ореол»

Общество с ограниченной ответственностью «Гелио-Ореол» было зарегистрировано 10 декабря 2003 г.

ООО «Гелио-Ореол» находится по адресу: 123423, г. Москва, ул. Нижние Мневники, д. 37 А, стр. 1.

Данное предприятие занимается производством хлебобулочных изделий. Ассортимент включает около 80 наименований хлеба и более 120 наименований булочных изделий.

Миссией компании является развитие производства хлебобулочных, кондитерских и бараночных изделий для удовлетворения наших потребителей здоровой и качественной продукцией, а также высоким уровнем сервиса.

Цели компании:

• увеличение объема реализации хлебобулочных, кондитерских и бараночных изделий;
• увеличение прибыли компании путем достижения конкурентоспособной себестоимости продукции и снижения затрат.

Задачи компании:

• разработка и вывод на рынок новой востребованной качественной продукции;
• обеспечение стабильной работы оборудования;
• взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками сырья, упаковки и материалов;
• повышение квалификации персонала и его ответственности за качество продукции.

У ООО «Гелио-Ореол» есть три собственных своих магазинов.

Хлебобулочные изделия, производимые ООО  «Гелио-Ореол», вырабатываются в соответствии с требованиями стандартов, рецептур и технологических инструкций, с соблюдением санитарных норм, утверждённых в установленном порядке. Вся производимая продукция ООО «Гелио-Ореол» сертифицирована.

Рассмотрим организационную структуру ООО «Гелио-Ореол», представленную на рис. 4. Как видно из схемы на рис. 4, ООО «Гелио-Ореол» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления.

Коллектив предприятия ООО «Гелио-Ореол» на 01.01.2015 г. составлял 146 человек.

Максимальная ответственность сконцентрирована на генеральном директоре. На генерального директора предприятия возлагаются следующие функции: общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия; организация взаимодействия всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц; обеспечение выполнения всех принимаемых предприятием обязательств, включая обязательства перед бюджетами разных уровней и внебюджетными фондами, а также по договорам; создание условий для внедрения новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда; принятие мер по обеспечению здоровых и безопасных условий труда на предприятии; контроль за соблюдением законодательства Российской Федерации в деятельности всех служб и отделов; защита имущественных интересов организации в суде, органах государственной власти.

Заместитель директора по производству решает вопросы технологического обеспечения производства, несет ответственность за качество продукции, осуществляет ряд функций оперативно-производственного планирования.

Генеральный директор ООО «Гелио-Ореол»

Хлебный цех

Главный технолог

Производственная лаборатория хлебозавода

Булочный цех

Начальник информационно-технической службы

Начальник отдела реализации

Отдел кадров

Отдел снабжения

Отдел реализации

Бухгалтерия

Техническая служба

Начальник отдела кадров

Начальник одела снабжения

Зам. директора по производству

Главный бухгалтер

Главный инженер

Рисунок 4 - Организационная структура ООО «Гелио-Ореол»^[35]

Начальник отдела реализации совместно с руководителями других подразделений предприятия участвует в формировании планов производства и реализации по объему и ассортименту; проводит ежемесячный, ежеквартальный анализ выполнения плана реализации и принимают меры по выполнению этих планов; отвечает за организацию правильно хранения готовой продукции; регулирует взаимоотношения с потребителями; участвует в рассмотрении и удовлетворении обоснованных рекламаций по проданной продукции.

Начальник отдела снабжения отвечает за бесперебойность процесса поступления сырья и материалов. На главного инженера возложены функции обеспечения бесперебойной работы оборудования, соблюдения технологического процесса. Функции управления финансами возложены на главного бухгалтера. Для управления персоналом на предприятии создан отдел кадров.

Существующая на предприятии структура управления, при которой директор непосредственно связан с главными специалистами по определенным функциям, позволяет оперативно принимать управленческие решения, благоприятно влияет на эффективность хозяйственной деятельности предприятия.

Основные финансовые показатели деятельности предприятия за 2015-2016 гг. представлены в таблице 2.

Таблица 2

Анализ финансовых результатов ООО «Гелио-Ореол» за 2015-2016 гг., тыс.руб.^[36]

Наименование	2015 год	2016 год	Абсолютное изменение	Темп прироста, %
1	2	3	4	5
Выручка	5 550,60	6 024,71	474,11	8,54
Себестоимость продаж	5 135, 48	5 646,87	511,39	9,96
Валовая прибыль (убыток)	415, 12	377,83	-37,29	-8,98

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4	5
Коммерческие расходы	53,27	58,68	5,41	10,16
Прибыль (убыток) от продаж	361,85	319,15	-42,70	-11,80
Проценты к получению	0,06	0,23	0,18	316,07
Проценты к уплате	173,28	128,79	-44,49	-25,68
Доходы от участия в других организациях	-	29,60	29,60	-100,00
Прочие доходы	779,52	944,05	164,53	21,11
Прочие расходы	855,81	1 065,74	209,93	24,53
Прибыль (убыток) до налогообложения	112,34	98,51	-13,83	-12,31
Изменение отложенных налоговых активов	53,91	30,95	-22,96	-42,58
Изменение отложенных налоговых обязательств	23,84	1,99	-21,85	-91,65
Текущий налог на прибыль	-	0,61	0,61	-100,00
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	82,27	68,94	-13,33	-16,20

По данным таблицы 2 видно, что в 2016 г. выручка предприятия возросла на 8,54 % относительно 2015 г. Показателем снижения эффективности деятельности предприятия можно назвать более высокий рост себестоимости по отношению к росту выручки. Рост себестоимости, в то время как выручка выросла на (8,54 %), составил 9,96 %. В результате опережающего роста себестоимости валовая прибыль в 2016 г. на 8,98 % ниже показателя 2015 г. Коммерческие расходы в 2016 г. превысили показатель 2015 г. на 10,16 %. Прибыль от продаж по данным 2016 г. составила 319,15 тыс.руб., что на 11,80 % ниже показателя 2015 г. Отрицательным моментом является наличие убытков по прочим доходам и расходам. За 2016 г. сальдо по ним установилось на уровне -220,65 тыс.руб., однако наблюдается положительная тенденция – за 2015 г. сальдо по прочим доходам и расходам увеличилось на 359,75 тыс.руб. Как видно из таблицы 2, чистая прибыль за анализируемый период сократилась на 13,33 тыс.руб., и за 2016 г. она составила 68,94 тыс. руб. (темп падения чистой прибыли составил -16,2%).

Рассматривая динамику доходов и расходов, приходим к выводу, что в целом за 2016 г. ее можно назвать негативной.

Анализ показателей рентабельности представлен в табл. 3.

Таблица 3

Динамика показателей рентабельности ООО «Гелио-Ореол» в 2015-2016 гг.^[37]

Наименование	2015 год	2016 год	Изменение
Общая рентабельность, %	2,02	1,64	-0,39
Рентабельность продаж, %	6,52	5,30	-1,22
Рентабельность собственного капитала, %	8,13	6,56	-1,57
Рентабельность оборотных активов, %	4,05	4,18	0,13
Общая рентабельность производственных фондов, %	8,98	8,09	-0,89
Рентабельность всех активов, %	2,22	2,12	-0,10
Рентабельность финансовых вложений, %	0,01	5,97	5,96
Рентабельность основной деятельности	7,48	6,27	-1,21
Рентабельность производства, %	8,08	6,69	-1,39

Рассматривая показатели рентабельности, прежде всего, следует отметить, что показатель общей рентабельности находится ниже среднеотраслевого значения, установившегося на уровне 10%. В 2015 г. показатель общей рентабельности на предприятии составлял 2,02%, а в 2016 г. – 1,64 % (изменение в абсолютном выражении за период: -0,39 п.п.). Это следует рассматривать как отрицательный момент и искать пути повышения эффективности деятельности организации. Снижение рентабельности собственного капитала с 8,13% до 6,56% за 2016 г. было вызвано увеличением собственного капитала на 77,56 тыс.руб. и снижением чистой прибыли предприятия за 2016 г. период на 13,33 тыс.руб. Как видно из таблицы 2, за 2016 г. значения большинства показателей рентабельности либо уменьшились, либо остались на прежнем уровне, что следует скорее рассматривать как негативную тенденцию.

Итак, проведенное исследование позволяет сделать вывод, что деятельность ООО «Гелио-Ореол» не может быть признана эффективной. Главные причины сложившейся ситуации: неэффективное управление расходами на предприятии, проблемы роста задолженности покупателей.

2.2. Анализ рыночных позиций предприятия

Для оценки рыночных позиций предприятия на первом этапе оценим воздействие на него внешней среды. Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Внешняя среда обусловлена внешними факторами влияния, то есть условиями, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе. Внешняя среда имеет две сферы: микросреду (среду прямого воздействия) и макросреду (среду косвенного воздействия).

Проведем анализ среды косвенного воздействия.

1. Политико-правовые факторы.

Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влияние политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие. С этой точки зрения ООО «Гелио-Ореол» необходимо следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики Правительства РФ, Московской обл, кредитной политики и ставок рефинансирования ЦБ РФ (фирма неоднократно получала кредиты и собирается использовать данный источник привлечения заемных средств в дальнейшем), законодательства по защите прав потребителей.

2. Экономические условия.

В целом экономические условия в России можно оценить как негативные. За 2014 г. инфляция составила 11,36 %. Начиная с декабря 2014 г. как по всей России, так и по Московской обл. отмечается рост цен на хлеб. Основа в ценообразовании на хлеб — это стоимость зерна, а она с сентября 2014 г. повысилась с 6,5 до 11 тыс. руб. за тонну, то есть почти в два раза. Зерно — это один из тех товаров, которые ориентируются на курс доллара. Другие продукты, которые используются в хлебопечении, также значительно выросли в цене: сахар — на 44%, маргарин — на 57%, мука высшего сорта подорожала с 12 до 17,5 тыс. руб. за тонну. В результате отпускная цена на хлеб за декабрь 2014 г. – июль 2015 г. возросла на 7-10%.

3. Международные изменения.

Экспортная пошлина на вывоз из РФ пшеницы с 1 февраля 2015 г. составляет 15% таможенной стоимости плюс 7,5 евро, но не менее 35 евро за тонну. Введение вывозной пошлины на пшеницу призвано стабилизировать ситуацию на внутреннем рынке зерна», - указано в тексте постановления «О внесении изменений в ставки вывозных таможенных пошлин на товары, вывозимые из Российской Федерации за пределы государств - участников соглашений о Таможенном союзе»^[38]. Меры по ограничению экспорта зерна направлены на недопущение резкого роста внутренних цен на этот товар. На сегодняшний день внутренние цены начали расти из-за того, что падение курса рубля подтолкнуло производителей к массовому экспорту.

4. Технологический фактор.

Влияние технологического фактора на ООО «Гелио-Ореол» выражается в развитии технологий производства хлеба; использовании новых ингредиентов, оборудования, упаковки. Появляются новые технологии, процесс производства становится более технологичным, разрабатываются новые ингредиенты, улучшители, хлебопекарные смеси которые вытесняют устаревшие, часть традиционных хлебов заменяют другими сортами.

5. Социокультурные факторы.

Несмотря на то, что хлеб в России исконно является основным продуктом, его потребление в последние годы падает. По мнению экспертов, это свидетельствует об улучшении благосостояния населения (рацион семей становится более разнообразным, увеличивается потребление других продуктов). Если в 1990-х гг. наши сограждане потребляли 180 кг хлеба в год, то сейчас - 90. При этом в западных странах этот показатель еще ниже - например, в Германии годовое потребление хлеба составляет 76-80 кг на человека. Ожидается, что в последующие годы тенденция сокращения потребления хлеба в России сохранится. Характерно, что снижается в основном потребление ржаного и ржано-пшеничного хлеба. В то же время на рынке увеличиваются продажи разнообразных диетических и элитных сортов хлебобулочных изделий. В последнее время самым популярным стал хлеб из муки грубого помола, смешанных сортов или с добавлением отрубей.

Обобщим результаты анализа внешней среды косвенного воздействия в виде PESТ-анализа в таблице 4.

Таблица 4

PEST-анализ ООО «Гелио-Ореол»^[39]

Группа факторов	События, факторы	Опасность, возможность	Вероятность события, проявления фактора	Важность фактора	Влияние на предприятие	Отклонение
Политико-правовые	1. Общая политическая ситуация	Ухудшение	Угроза	0,7	-10	-7
Итого				1,0		-7
Экономические условия	1. Уровень инфляции	Ухудшение	Угроза	0,4	-20	-8
	2.Платежеспособный спрос	Ухудшение	Угроза	0,3	-10	-3
	3. Потребности конечного пользователя	Улучшение	Возможность	0,3	+15	4,5
Итого				1,0		-6,5
Международные изменения	1. Введение вывозных таможенных пошлин на пшеницу	Улучшение	Возможность	1,0	+5	5
Итого				1,0		5
Texнологические	1. Унификация требований к качеству	Улучшение	Возможность	0,4	+5	2
	2. Развитие новых технологий	Улучшение	Возможность	0,6	+5	3
Итого						5
Социальные	1.Демография	Улучшение	Возможность	0,2	+ 10	2
	2. Структура доходов и расходов населения	Ухудшение	Угроза	0,2	-15	-3
	3. Культура потребления хлеба	Улучшение	Возможность	0,6	+15	9
Итого						8
ВСЕГО						4,5

Итак, результаты проведенного анализа показывают, что в целом факторы внешней среды косвенного воздействия являются благоприятными для ООО «Гелио-Ореол». Однако, необходимо выделить существенное неблагоприятное влияние в связи с ухудшением общей экономической ситуации в стране. Снижение курса рубля влечет рост цен на муку и прочее сырье, используемое в производстве хлеба, а рост инфляции – снижение покупательных возможностей населения. В то же время, хлеб в нашей стране – продукт первой необходимости, спрос на него относительно неэластичен. Поэтому, даже при росте цен на хлеб, спрос на него практически не изменится.

Далее проведем анализ внешней среды прямого воздействия.

1. Госорганы и законы.

В связи с ростом цен на продукты, в том числе и на хлеб, в марте 2015 г. в Государственную Думу внесен законопроект, который вводит ограничения для торговых наценок на социально значимые продукты питания. Согласно этому документу, максимально возможная торговая наценка на продукты первой необходимости составит 15%, что будет выгодно ООО «Гелио-Ореол», так как розничные цены на продукцию предприятия снизятся.

2. Поставщики.

Анализ основных поставщиков ООО «Гелио-Ореол» представлен в таблице 5.

Таблица 5

Основные показатели поставок сырья в ООО «Гелио-Ореол» в 2015-1016 гг., %^[40]

Поставщики	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонение 2015/ 2014, п.п.	Отклонение2016/2015, п.п.
1	2	3	4	5	6
ООО «Сокон» (мука)	11	17	14	+6	-3
ЧП «Матевосян» (мука)	58	64	78	+6	+14
ООО «Наша мука» (мука)	31	19	8	-12	-11
ООО «Милк Трейд» (масло)	41	38	28	-3	-10
ООО «Продпоставка» маргарин	18	23	50	+5	+27
ООО ТД «ДАЛИМО» (маргарин)	41	39	22	-2	-17

Доли поставщиков основных товарно-материальных ценностей в течение 2014-2016 гг. все время меняются, но состав поставщиков достаточно стабилен. По поставке муки наибольшую долю занимает предприятие ЧП «Матевосян» 58% - в 2014 г., 64% в 2015 г., 78% поставки всей муки в 2016 г. Основными поставщиками жиросодержащих компонентов в 2014 г. были ООО «Милк Трейд» и ООО ТД «ДАЛИМО», поделив между собой по 41% общего объема поставки, тогда как, ООО «Продпоставка» поставляла только 18% сырья. В 2016 г. ситуация изменилась, теперь большая доля поставок жиросодержащих веществ приходится на ООО «Продпоставка» - 50%, а ООО «Милк Трейд» - 28%, ООО ТД «ДАЛИМО» - 22%.

3. Потребители.

Потребителями продукции ООО «Гелио-Ореол» являются торговые предприятия (75 %) и розничные покупатели (25 % продукции реализуется через три собственных магазина).

Для оценки потребительских предпочтений в рамках маркетингового исследования проведен опрос розничных покупателей ООО «Гелио-Ореол». Число опрошенных респондентов составило 250 чел. В результате исследования установлена частота покупок хлебобулочных изделий потребителями, которая представлена в таблице 6.

Таблица 6

Частота покупок хлебобулочных изделий^[41]

Вид изделия	Частота покупок
	каждый день		через день		один раз в неделю		один раз в месяц		не покупают
Пшеничный хлеб	23		25		17		14		21
Ржано-пшеничный хлеб		18		27		15		14		26
Белый хлеб		15		30		10		10		35
Батоны		25		59		5		4		7
Булочные изделия		2		2		25		42		25

По данным таблицы 6 видно, что наиболее часто потребители приобретают пшеничный хлеб и батоны, а редко – булочные изделия.

Основные критерии, которыми руководствуются потребители при выборе хлебобулочных изделий, представлены на рис. 5.

Рисунок 5 - Критерии, которыми руководствуются потребители при выборе хлебо-булочных изделий^[42]

Основные критерии, которыми руководствуются потребители при выборе хлебобулочных изделий, являются: свежесть (34,2 %), вкусовые качества (22 %), известность наименований (18,8 %), внешний вид изделия (6,8 %). Наименьшее воздействие на потребительский выбор оказывают такие инструменты маркетингового воздействия, как дегустация (0,4 %) и реклама (0,4 %). Потребителей также интересует, состав хлебобулочных изделий.

Качество хлебобулочных изделий респонденты оценили следующим образом: 75 % опрошенных потребителей продукции ООО «Гелио-Ореол» отметили, что качество изделий «отличное». 10 %, что хлебобулочные изделия «хорошего» качества, и 2 % высказали мнение о том, что хлебобулочные изделия «удовлетворительного» качества (рис. 6). Категории «цена – качество» хлебобулочных изделий ООО «Гелио-Ореол», по мнению 94,2 % потребителей, потребляющих продукцию данного предприятия, соответствуют друг другу. Но 5,8 % респондентов отметили их несоответствие, аргументируя тем, качество продукции должно быть выше.

Рисунок 6 - Оценка потребителями качества хлебобулочных изделий ООО «Гелио-Ореол»: 1 – плохое качество; 5 – отличное качество^[43]

Что же касается вкусовых качеств хлебобулочных изделий ООО «Гелио-Ореол», то 97,7 % покупателей они нравятся. И соответственно 2,3 % покупателей – не нравятся. В качестве основной причины отмечен имеющийся вкус дрожжей. Основная про­блема ООО «Гелио-Ореол» заключается в тенденции нарушения ГОСТов 27842-88 и 28808-90 «Техниче­ские условия «Хлеб из пшеничной муки».

4. Конкуренты.

Основными конкурентами ООО «Гелио-Ореол» являются: ОАО «Черемушки»; ООО «Катык»; ООО «АВА-Хлеб»; ООО «Жуковский хлеб»; ООО «ПЕКО»; минипекарни.

Распределение рынка между конкурентами представлено в таблице 7.

Таблица 7

Распределение рынка между конкурентами^[44]

Предприятие	Доля рынка, %			Отклонение, п.п.
	2014 год	2015 год	2016 год	2016/2014	2016/2015
ООО «Гелио-Ореол»	12	14	15	3	1
ОАО «Черемушки»	56	55	54	-2	-1
ООО «Катык»	9	9	10	1	1
ООО «АВА-Хлеб»	6	5	5	-1	-
ООО «Жуковский хлеб»	8	8	10	2	2
ООО «ПЕКО»	5	5	5	-	-
Прочие	4	4	1	-3	-3

Как видно из представленных данных, на долю ООО «Гелио-Ореол» приходится 15 % рынка. Это – вторая позиция после ОАО «Черемушки», на долю которого приходится 54 % рынка.

В таблице 8 представлен анализ конкурентоспособности предприятия.

Таблица 8

Анализ конкурентных позиций ООО «Гелио-Ореол»

Показатель	ООО «Гелио-Ореол»	Конкуренты
		ОАО «Черемушки»	ООО «Катык»	ООО «АВА-Хлеб»	ООО Жуковский хлеб»	ООО «ПЕКО»
1	2	3	4	5	6	7
Продукция
Качество продукции	3	4	4	5	3	5
Ассортиментный ряд	4	5	2	2	1	1
Доступность	5	3	3	1	4	1
Стабильность поставок	5	4	3	2	5	2
Скорость обслуживания	5	5	3	2	4	1
Цена
Цена продукции	4	5	3	4	4	5
% скидки с цены для оптовых покупателей	3	4	0	0	4	3
Продвижение услуг на рынке
Реклама	3	3	1	1	0	0
Стимулирование потребителей.	1	2	1	0	0	0
ИТОГО по баллам	33	35	20	17	25	18

Основным конкурентом ООО «Гелио-Ореол» является ОАО «Черемушки». Предприятие уступает основному конкуренту по качеству, ассортименту, цене продукции, а также по продвижению ее продукции на рынок. Если общий балл конкурентных позиций ООО «Гелио-Ореол» составляет 33 балла, то у ОАО «Черемушки» конкурентные общие балы 35 ед. Кроме того, конкурентами на рынке хлебобулочной продукции являются ООО «Катык» - 20 баллов, ООО «АВА-Хлеб» - 17 баллов, ООО «Жуковский хлеб» - 25 баллов, ООО «ПЕКО» - 8 баллов. Конкуренция между указанными поставщиками хлебобулочной продукции очень сильная.

Ближайший конкурент – ОАО «Черемушки», с долей присутствия на рынке г. Тольятти 54 % и высокими конкурентными позициями – число балов конкурентной позиции равно 35. При этом ассортиментный ряд данного предприятия выше, чем у ООО «Гелио-Ореол». Кроме того, цена продукции несколько ниже, а качество производимой продукции превышает качество продукции ООО «Гелио-Ореол». В ассортиментом ряду ОАО «Черемушки» присутствуют позиции отсутствующие у ООО «Гелио-Ореол». Так, например, это широкий ассортиментный ряд хлеба с различными вкусовыми добавками и широкий ассортимент булочной мелочи десертного направления.

Следующие ближайшие конкуренты - это ООО «Жуковский Хлеб» (конкурентные баллы 25) и ООО «Катык» (число конкурентных баллов 20). Данные предприятия представляют на рынке невысокий ассортимент, но наиболее востребованный – хлеб «Белый формованный» и ржаной «Дарницкий» пользующиеся спросом.

Итак, обобщим результаты анализа рыночной среды предприятия.

Оценка факторов внешней среды косвенного воздействия являются достаточно благоприятными для ООО «Гелио-Ореол». Несмотря на ухудшение общей экономической ситуации в стране, снижения курса рубля, роста цен на муку и прочее сырье, используемое в производстве хлеба, рост инфляции, значительно снижения спроса на хлеб не прогнозируется. Хлеб в нашей стране – продукт первой необходимости, спрос на него относительно неэластичен, поэтому, даже при росте цен на хлеб, спрос на него практически не изменится.

Благоприятным фактором для развития ООО «Гелио-Ореол» может явиться принятие изменений в Федеральный закон «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации», предусматривающих введение ограничения торговой наценки на социально значимые продукты питания максимум 15% от цены реализации первому оптовому покупателю. Это будет выгодно ООО «Гелио-Ореол», так как розничные цены на продукцию предприятия снизятся.

В ООО «Гелио-Ореол» установлены стабильные связи с поставщиками сырья, что обеспечивает непрерывность технологического процесса. Потребителями продукции ООО «Гелио-Ореол» являются торговые предприятия (75 %) и розничные покупатели (25 % продукции реализуется через три собственных магазина). Потребители достаточно высоко оценивают качество продукции ООО «Гелио-Ореол»: 75 % опрошенных потребителей считают качество изделий «отличным», а еще 10 % - «хорошим». Вкусовые качества хлебобулочных изделий ООО «Гелио-Ореол» нравятся 97,7 % покупателей.

На ООО «Гелио-Ореол» приходится 15 % рынка хлебобулочных изделий Тольятти. Основным конкурентом ООО «Гелио-Ореол» является ОАО «Черемушки», на которого приходится 54 % рынка. ООО «Гелио-Ореол» уступает главному конкуренту по качеству, ассортименту, цене продукции, а также по продвижению ее продукции на рынок. Однако, общий балл конкурентоспособности ООО «Гелио-Ореол» лишь на 5,71 п.п. (2 балла) ниже, чем у ОАО «Черемушки».

Выводы по Главе 2

ООО «Гелио-Ореол» - коммерческое предприятие, основным видом деятельности которого является производство хлебо-булочных изделий.

Проведенный анализ показал, что деятельность ООО «Гелио-Ореол» в 2015-2016 гг. не может быть признана эффективной, так как имеет место снижение прибыли и показателей рентабельности. Главные причины сложившейся ситуации: неэффективное управление расходами на предприятии, проблемы роста задолженности покупателей.

Анализ рыночной среды предприятия показал, что оценка факторов внешней среды косвенного воздействия являются достаточно благоприятными для ООО «Гелио-Ореол». Несмотря на ухудшение общей экономической ситуации в стране, снижения курса рубля, роста цен на муку и прочее сырье, используемое в производстве хлеба, рост инфляции, значительно снижения спроса на хлеб не прогнозируется. Хлеб в нашей стране – продукт первой необходимости, спрос на него относительно неэластичен, поэтому, даже при росте цен на хлеб, спрос на него практически не изменится.

Благоприятным фактором для развития ООО «Гелио-Ореол» может явиться принятие изменений в Федеральный закон «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации», предусматривающих введение ограничения торговой наценки на социально значимые продукты питания максимум 15% от цены реализации первому оптовому покупателю. Это будет выгодно ООО «Гелио-Ореол», так как розничные цены на продукцию предприятия снизятся.

В ООО «Гелио-Ореол» установлены стабильные связи с поставщиками сырья, что обеспечивает непрерывность технологического процесса. Потребителями продукции ООО «Гелио-Ореол» являются торговые предприятия (75 %) и розничные покупатели (25 % продукции реализуется через три собственных магазина). Потребители достаточно высоко оценивают качество продукции ООО «Гелио-Ореол»: 75 % опрошенных потребителей считают качество изделий «отличным», а еще 10 % - «хорошим». Вкусовые качества хлебобулочных изделий ООО «Гелио-Ореол» нравятся 97,7 % покупателей.

На ООО «Гелио-Ореол» приходится 15 % рынка хлебобулочных изделий Тольятти. Основным конкурентом ООО «Гелио-Ореол» является ОАО «Черемушки», на которого приходится 54 % рынка. ООО «Гелио-Ореол» уступает главному конкуренту по качеству, ассортименту, цене продукции, а также по продвижению ее продукции на рынок. Однако, общий балл конкурентоспособности ООО «Гелио-Ореол» лишь на 5,71 п.п. (2 балла) ниже, чем у ОАО «Черемушки».

Глава 3. Разработка рекомендаций по повышению

эффективности стратегии повышения

конкурентоспособности ООО «Гелио-Ореол»

Проект стратегического реинжиниринга бизнес-процесса ООО «Гелио-Ореол» должен включать в себя следующие направления.

1. Автоматизация производства. Основная про­блема ООО «Гелио-Ореол» заключается в тенденции нарушения ГОСТов 27842-88 и 28808-90 «Техниче­ские условия «Хлеб из пшеничной муки». Системы управления на всех технологических этапах позво­ляют контролировать соблюдение показателей ка­чества продукции. Для устранения данной пробле­мы, ООО «Гелио-Ореол» рекомендуется приобретение нового оборудо­вания: тестомесильной машины чешской компании TOPOS a.s., тестоформовочной машины CR 59 ком­пании WP Haton, Dough Friendly Company. Тесто­формовочная машина CR 59 WP Haton предназна­чена для широкого диапазона изделий. Идеально подходит для всех сортов теста, таких как пшенич­ное, пшеничное–ржаное, ржано-пшеничное, мно­гозерновое и цельнозерновое. Оборудование вы­полнено из высокотехнологичного материала. За счет высокой точности подгонки канавки к конусу обеспечивается минимальное откалывание кусоч­ков теста от куска. Для исключения налипания, тестоформовочная машина оснащена дополнитель­ным масляным дозатором.

2. Продвижение изделий и разработку инноваци­онных продуктов для удовлетворения разнообраз­ных потребностей населения. Рынок хлеба стабиль­но сокращается на 3-5% в год. Это связанно с улучшением благосостояния населения. Потреби­тели могут себе позволить более дорогие продукты, более ценные в пищевом отношении. Однако сокра­щение не означает полный отказ от хлебобулочных изделий – скорее идет замещение их новыми вида­ми продукции.

3. Проекты научно-исследовательские разработок направленных на повышение рентабельности от реализации хлебобулочной продукции. Хлебопе­карная отрасль наукоемка. ООО «Гелио-Ореол» имеет свою лабораторию для исследования сырья, своей продукции и конкурентов; также в штате содержатся опытные технологи и мастера по рецептуре хлебобулочных изделий. На ООО «Гелио-Ореол» имеется научно-исследователь­ский отдел, который адаптировал западные хлебо­булочные продукты (пончики, круассаны) к российским условиям. Он может помочь фирме в снижение зависимости от постоянно растущих цен на зерно. Технологи компании должны проводить постоянные исследования по улучшению техноло­гии производства хлеба, оптимизации производст­венных процессов. Это позволит, переместит затра­ты от пшеничного и ржаного зерна в сторону других видов зерновых культур, например, овса или гречи­хи. Понижение зависимости от цен на пшеницу будет достигнута за счет снижения доли пшеничных сортов хлеба в ассортиментной линейке предпри­ятия.

4. Разработку технологически сложных продук­тов, которые будут составлять конкуренцию мини-пекарням. Использование метода шоковой замо­розки готовых полуфабрикатов, с тем чтобы оно могло доставляться в мини-пекарни крупных сете­вых магазинов и там выпекаться. Такая стратегия позволит изменить взаимодействие на конкурент­ном рынке и получит дополнительный канал сбыта собственной продукции. В данном случае это один из вариантов взаимодействия с сетевым ритейлом и мини-пекарнями. Для осуществления этой стра­тегии ООО «Гелио-Ореол» необходимо приобрести специ­альный цех заморозки.

Развитие рынка замороженных продуктов происходит по двум направлениям: спроса и предложения. Можно выделить несколько причин роста потребительского спроса: во-первых, это изменение интенсивности жизни, во-вторых, повышение осведомленности потребителей о свойствах и достоинствах замороженных продуктов: изначальное недоверие к продуктам быстрой заморозки уходит в прошлое. Этому способствовало появление и широкое распространение технологии «глубокой заморозки». Производство теста глубокой заморозки осуществляется на поточных технологических линиях, осуществляющих на завершающем этапе процесс быстрого поштучного замораживания.

5. Целесообразно для работы на рынке выделить две группы хлебобулочных изделий: «Здоровое питание», «Сдобный хлеб к чаю». Такое деление обусловлено множеством факторам, например: группы потребители, вкусовые качества. Ком­пания должна начать развивать рекламную деятель­ность применительно к каждой группе товаров.

Для группы «Здоровое питание» можно выделить несколько стратегий продвижения: совместная ак­ция со спортивными организациями («Здоровое питание для победы»), рекламные баннеры и по­стеры на спортивных мероприятиях города, прода­жи в школах и других учебных заведениях.

Для группы «Сдобный хлеб к чаю» необходимы другие инструменты: реклама на транспорте, дегустации в своих магазинах и ритейлерских сетях.

6. Совершенствование ценовой политики предприятия. При формировании цен на хлебопекарную продукцию необходимо использовать дифференцированный подход, сущность которого сводится к применению различных методов ценообразования. При этом необходимо осуществлять адаптацию ценовой политики по двум направлениям: снижение издержек производства на предприятиях и регулирование объема предложений хлебной продукции на рынке. ООО «Гелио-Ореол» необходимо применять методы стимулирующего ценообразования с целью более быстрого привлечения покупателей, завоевания большей доли рынка, роста объема продаж продукции и прибыли. Для этой цели в таблице 9 разработана система скидок и наценок при продаже хлебопекарной продукции.

Таблица 9

Предлагаемая система скидок и наценок^[45]

Виды скидок или наценок	Цель	Условия предоставления	Размер скидки (С) или наценки (Н), %
Простая скидка «сконто»	Сокращение срока платежа, снижение дебиторской задолженности	Оплата раньше 10 дней после отгрузки	С = О * (Ц – Ц * 0,2t) где Q – объем; Ц – цена единицы; 0,2 – ставка скидки с цены; t - количество дней
Прогрессивная скидка	Увеличить объемы единовременных покупок, снизить затраты на оформление и выполнение заказов	Отгрузка за месяц:
		10-20 т	1,0
		21-30 т	1,5
		31-50 т	2,0
		51-80 т	2,5
		81-100 т	3,0
		101-200т	3,5
		более 200 т	5,0
Оценочная скидка	Завоевание большей доли сегмента рынка, расширение рынков реализации в территориальном масштабе	Выход на новые рынки сбыта или внедрение новых видов продукции	до 5,0
Наценка за просрочку платежа	Снижение дебиторской задолженности	Оплата после истечения срока платежа	Н = О * (Ц + Ц*0,2t)
Наценка за доставку товара	Расширение и окупаемость сервисного обслуживания, получение дополнительной прибыли	За доставку товара непосредственно к месту использования транспортом компании	Н = Q * Зд где Зд - затраты на доставку тонны продукции

Таким образом, используя процессный подход к деятельности ООО «Гелио-Ореол» можно повысить эффективность её функционирования.

Для оценки эффективности предлагаемых мероприятий проведем расчет затрат на их реализацию.

Таблица 10

Расчет капитальных затрат на реализацию маркетинговой стратегии^[46]

Статья затрат	Количество	Стоимость, руб.	Затраты, тыс.руб.
Тестомесильная машина, TOPOS a.s.	1	205 000	205
Тестоформовочная машина CR 59, WP Haton, Dough Friendly Company	1	265 000	265
Цех глубокой заморозки теста	1	906 000	9060
Итого	-	-

Оценим эффект от внедрения производства хлеба глубокой заморозки.

Производство теста глубокой заморозки осуществляется на поточных технологических линиях, осуществляющих на завершающем этапе процесс быстрого поштучного замораживания. Прямые издержки представлены в таблице 11.

Таблица 11

Прямые издержки на производство теста глубокой заморозки

Наименование	Тесто глубокой заморозки, руб.
Материалы и комплектующие	196,30
Сдельная зарплата	27,45
Другие издержки	147,01
дополнительные затраты	59,78
моющие средства	1,50
накладные расходы	66,00
упаковка	19,73
Продукты	0,00
Всего	370,76

Запуск новой линии обеспечивает создание четырех дополнительных рабочих мест, заработная плата которых учтена в прямых издержках на продукт.

Рассмотрим затраты на разработку проекта по внедрению оборудования для выпуска теста глубокой заморозки.

Таблица 12

Капитальные затраты на разработку проекта^[47]

Капитальные расходы на разработку проекта	Проект
Расходы на приобретение оборудования, тыс. руб.	850
Расходы на монтаж оборудования и подготовка производства, тыс. руб.	50
Расходы на доведение в процессе производства	6

Объемы производства, которые прогнозируются в течение реализации проекта, представлены в таблице 13.

Таблица 13

Объемы производства продукции

Года	2017	2018	2019	2020	2021	2022	2023
Объем производства продукции, тыс. тонн	0,50	0,50	0,55	0,60	0,60	0,60	0,45

Рассмотрим целесообразность проекта.

Характеристика расходов на производство представлена в таблице 14.

Таблица 14

Калькуляция на изготовление 10 кг теста

Виды затрат	Величина, руб.
Материалы	1800,28
Топливо и энергия на технологические цели	28,94
Расходы на оплату труда	22,35
Отчисление на социальные мероприятия	3,87
Общепроизводственные расходы	460
Производственная себестоимость	2315,44

Себестоимость 10 кг теста глубокой заморозки представляет 2 315,44 руб.

Характеристика постоянных расходов (без амортизации) представлена в таблице 15.

Таблица 15

Постоянные расходы на весь объем выпуска продукции^[48]

Вид затрат	Величина, тыс. руб.
Маркетинг	43,50
Коммунальные платежи	23,50
Расходы на транспортировку	34,75
Расходы на содержание и эксплуатацию зданий и сооружений	20,00
Итого	121,75

Цена 10 кг теста глубокой заморозки составляет 4 750,4 руб.

Норма дисконтирования по данному проекту 14%.

Капитальные расходы проекта по годам:

в 2017 г. – 9000 тыс. руб.

в 2018 г. - 6 тыс. руб.

Предприятие планирует получить кредит на сумму 50% стоимости оборудования под 35% годовых на 5 лет (возвращение основной суммы долга будет осуществляться равными частями).

Денежный поток, полученный в результате реализации проекта, представлен в таблице 16.

Таблица 16

Денежный поток при реализации проекта^[49]

Показатели	Года
	2016	2017	2018	2019	2020	2021	2022
1	2	3	4	5	6	7	8
Объем продажи, тонн	0,50	0,50	0,55	0,60	0,60	0,60	0,45
Цена 10 кг	4750,4	4750,4	4750,4	4750,4	4750,4	4750,4	4750,4
Выручка от реализации, тыс. руб.	2375	2375	2613	2850	2850	2850	2138

Продолжение таблицы 16

1	2	3	4	5	6	7	8
Переменные расходы, тыс. руб.	1158	1158	1273	1389	1389	1389	1042
Постоянные расходы, тыс. руб.	122	122	122	122	122	122	122
Амортизация, тыс. руб.	114	114	114	114	114	114	114
Уплата процентов по кредиту, тыс. руб.	216	216	216	216	216	-	-
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	765	765	887	1009	1009	1225	860
Налог на прибыль, тыс. руб.	153	153	177	202	202	245	172
Чистая прибыль, тыс. руб.	612	612	710	807	807	980	688
Денежный поток операционной деятельности, тыс. руб.	498	498	596	693	693	866	574

Расчеты дисконтированных величин денежных потоков занесем в таблицу 24.

Определим чистую стоимость:

ЧТС=∑ДП*kd - ∑I*kd = 2 556 – 1 650 = 906 тыс.руб.

Определим индекс доходности:

ІД=∑ДП*kd/∑I*kd = 2 556 / 1 650 = 1,55.

По данным таблицы 17 видно, что проект окупается на третий год начала производства.

Таблица 17

Денежные потоки от реализации проекта^[50]

Года	Инвестиции, І, тыс.руб.	Денежный поток ДП	kd i=14%	I*kd, тыс. руб.	ДП*kd , тыс. руб.	ДП нарастающим итогом, тыс. руб.
2015	-906			-906		-906
2016		498	0,8772	-	437	-469
2017		498	0,7695	-	383	-86
2018		506	0,6750	-	342	256
2019		693	0,5921	-	410	666
2020		693	0,5194	-	360	1026
2021		866	0,4556	-	395	1421
2022		574	0,3996	-	229	1650
Итого	-906	4328	-	-	2556	-

Таким образом, внедрение проекта по производству теста глубокой заморозки является целесообразным, и даст возможность предприятия наращивать объемы своей деятельности и получить прибыль.

Практическая реализация проекта в ООО «Гелио-Ореол»: должен быть осуществлен за счет проведения реконструкции участка производств теста, внедрения в производство оборудования для изготовления теста глубокой заморозки, внедрения в производство морозильных камер.

Период внедрения проекта приведен в таблице 18. Жизненный цикл представляет 8 лет.

Таблица 18

Основные этапы создания проекта^[51]

Этапы создания проекта	2016г.		2017г.		2018-2023гг.
Приобретение оборудования	+
Монтаж оборудования и подготовка производства	+
Производство и реализация продукции				+		+
Доведение в процессе производства				+

Далее проведем расчет планируемых показателей деятельности ООО «Гелио-Ореол» на первый год реализации предлагаемой стратегии.

Таблица 19

Планируемые финансовые результаты ООО «Гелио-Ореол», тыс.руб. ^[52]

Наименование	2014 год	Проект	Абсолютное изменение	Темп прироста, %
Выручка	6 024,71	8 399,71	2 375,00	78,52
Себестоимость продаж	5 646,87	7 040,87	1 394,00	24,69
Валовая прибыль	377,83	1 358,84	981,01	259,64
Коммерческие расходы	58,68	104,76	46,08	78,52
Прибыль от продаж	319,15	1 254,08	934,93	292,44
Проценты к получению	0,23	0,23	-	-
Проценты к уплате	128,79	344,79	216,00	167,71
Доходы от участия в других организациях	29,60	29,60	-	-
Прочие доходы	944,05	944,05	-	-
Прочие расходы	1 065,74	1 065,74	-	-
Прибыль до налогообложения	98,51	787,83	689,32	699,75
Изменение отложенных налоговых активов	30,95	30,95	-	-
Изменение отложенных налоговых обязательств	1,99	1,99	-	-
Текущий налог на прибыль	0,61	157,57	156,96	25730,49
Чистая прибыль	68,94	601,30	532,36	772,21

По данным таблицы видно, что в результате реализации предложенных мероприятий чистая прибыль возрастет почти в 9 раз и составит по итогам проектного года 601,30 тыс.руб. планируемая рентабельность продаж по чистой прибыли – 7,16 %.

Выводы по Главе 3

По результатам проведенного исследования для ООО «Гелио-Ореол» нами рекомендована стратегия проникновения на рынок в комплексе со стратегией предложения новых товаров. Наиболее целесообразной новой продукцией для предприятия является – тесто глубокой заморозки.

Для реализации предлагаемой стратегии ООО «Гелио-Ореол» необходимо провести реинжиниринг бизнес-процесса, задача которого перепроектировать процессы таким образом, чтобы максимизировать добавленную потребительскую ценность при минимизации затрат.

Разработанный проект стратегического реинжиниринга бизнес-процесса ООО «Гелио-Ореол» включает следующие мероприятия:

1. Автоматизация действующего производства на основе внедрения нового оборудо­вания - тестомесильной машины TOPOS и тестоформовочной машины CR 59. Это обеспечит высокое качество производимых хлебобулочных изделий за счет обеспечения соблюдения ГОСТов 27842-88 и 28808-90 «Техниче­ские условия «Хлеб из пшеничной муки».

2. Внедрение нового вида продукции – теста глубокой заморозки. Это позволит расширить рынок сбыта за счет привлечения новых покупателей, а также привлечения к сотрудничеству мини-пекарни. Для осуществления этой стра­тегии ООО «Гелио-Ореол» необходимо приобрести специ­альный цех заморозки.

3. С учетом роста стоимости зерна предприятию рекомендовано снизить долю пшеничных сортов хлеба в ассортиментной линейке.

4. При продвижении продукции на рынок и ее рекламы целесообразно выделить две группы хлебобулочных изделий: «Здоровое питание», «Сдобный хлеб к чаю». ООО «Гелио-Ореол» должно начать развивать рекламную деятель­ность применительно к каждой группе товаров. Для группы «Здоровое питание» можно выделить несколько стратегий продвижения: совместная ак­ция со спортивными организациями («Здоровое питание для победы»), рекламные баннеры и по­стеры на спортивных мероприятиях города, прода­жи в школах и других учебных заведениях. Для группы «Сдобный хлеб к чаю» необходимы другие инструменты: реклама на транспорте, дегустации в своих магазинах и ритейлерских сетях.

5. При формировании цен на хлебопекарную продукцию необходимо использовать дифференцированный подход, сущность которого сводится к применению различных методов ценообразования. При этом необходимо осуществлять адаптацию ценовой политики по двум направлениям: снижение издержек производства на предприятиях и регулирование объема предложений хлебной продукции на рынке. ООО «Гелио-Ореол» необходимо применять методы стимулирующего ценообразования с целью более быстрого привлечения покупателей, завоевания большей доли рынка, роста объема продаж продукции и прибыли.

В результате реализации предложенных мероприятий чистая прибыль возрастет почти в 9 раз и составит по итогам проектного года 601,30 тыс.руб. планируемая рентабельность продаж по чистой прибыли – 7,16 %.

Заключение

Конкурентоспособность – это явление, которое может иметь место только там, где есть конкуренция, то есть является производным от конкуренции. С помощью конкурентоспособности выражаются отношения соперничества между субъектами рынка в виде конкурентной борьбы. Конкурентоспособность отражает конкретные условия, сложившиеся в данный момент времени в конкурентном процессе.

Стратегия повышения конкурентоспособности заключается в долгосрочном согласовании возможностей фирмы с ситуацией на рынке и в разработке комплекса мероприятий по выбору целевого рынка, конкурентной позиции и эффективной программы мероприятий, его бюджета для достижения наилучших финансовых результатов.

Разработка стратегии повышения конкурентоспособности предприятия представляет собой систему, ядром которой является процесс, реализуемый подсистемой управления и направленный на выработку совокупности управленческих решений.

Стратегии повышения конкурентоспособности предприятия необходимо разрабатывать, исходя из имеющихся возможностей, его целей и конкретных условий деятельности, постоянно проводить комплексные исследования по определению путей повышения его конкурентоспособности и укрепления конкурентного статуса.

ООО «Гелио-Ореол» - коммерческое предприятие, основным видом деятельности которого является производство хлебо-булочных изделий.

Проведенный анализ показал, что деятельность ООО «Гелио-Ореол» в 2015-2016 гг. не может быть признана эффективной, так как имеет место снижение прибыли и показателей рентабельности. Главные причины сложившейся ситуации: неэффективное управление расходами на предприятии, проблемы роста задолженности покупателей.

Анализ рыночной среды предприятия показал, что оценка факторов внешней среды косвенного воздействия являются достаточно благоприятными для ООО «Гелио-Ореол». Несмотря на ухудшение общей экономической ситуации в стране, снижения курса рубля, роста цен на муку и прочее сырье, используемое в производстве хлеба, рост инфляции, значительно снижения спроса на хлеб не прогнозируется. Хлеб в нашей стране – продукт первой необходимости, спрос на него относительно неэластичен, поэтому, даже при росте цен на хлеб, спрос на него практически не изменится.

Благоприятным фактором для развития ООО «Гелио-Ореол» может явиться принятие изменений в Федеральный закон «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации», предусматривающих введение ограничения торговой наценки на социально значимые продукты питания максимум 15% от цены реализации первому оптовому покупателю. Это будет выгодно ООО «Гелио-Ореол», так как розничные цены на продукцию предприятия снизятся.

В ООО «Гелио-Ореол» установлены стабильные связи с поставщиками сырья, что обеспечивает непрерывность технологического процесса. Потребителями продукции ООО «Гелио-Ореол» являются торговые предприятия (75 %) и розничные покупатели (25 % продукции реализуется через три собственных магазина). Потребители достаточно высоко оценивают качество продукции ООО «Гелио-Ореол»: 75 % опрошенных потребителей считают качество изделий «отличным», а еще 10 % - «хорошим». Вкусовые качества хлебобулочных изделий ООО «Гелио-Ореол» нравятся 97,7 % покупателей.

На ООО «Гелио-Ореол» приходится 15 % рынка хлебобулочных изделий Тольятти. Основным конкурентом ООО «Гелио-Ореол» является ОАО «Черемушки», на которого приходится 54 % рынка. ООО «Гелио-Ореол» уступает главному конкуренту по качеству, ассортименту, цене продукции, а также по продвижению ее продукции на рынок. Однако, общий балл конкурентоспособности ООО «Гелио-Ореол» лишь на 5,71 п.п. (2 балла) ниже, чем у ОАО «Черемушки».

По результатам проведенного исследования для ООО «Гелио-Ореол» нами рекомендована стратегия проникновения на рынок в комплексе со стратегией предложения новых товаров. Наиболее целесообразной новой продукцией для предприятия является – тесто глубокой заморозки.

Для реализации предлагаемой стратегии ООО «Гелио-Ореол» необходимо провести реинжиниринг бизнес-процесса, задача которого перепроектировать процессы таким образом, чтобы максимизировать добавленную потребительскую ценность при минимизации затрат.

Разработанный проект стратегического реинжиниринга бизнес-процесса ООО «Гелио-Ореол» включает следующие мероприятия:

1. Автоматизация действующего производства на основе внедрения нового оборудо­вания - тестомесильной машины TOPOS и тестоформовочной машины CR 59. Это обеспечит высокое качество производимых хлебобулочных изделий за счет обеспечения соблюдения ГОСТов 27842-88 и 28808-90 «Техниче­ские условия «Хлеб из пшеничной муки».

2. Внедрение нового вида продукции – теста глубокой заморозки. Это позволит расширить рынок сбыта за счет привлечения новых покупателей, а также привлечения к сотрудничеству мини-пекарни. Для осуществления этой стра­тегии ООО «Гелио-Ореол» необходимо приобрести специ­альный цех заморозки.

3. С учетом роста стоимости зерна предприятию рекомендовано снизить долю пшеничных сортов хлеба в ассортиментной линейке.

4. При продвижении продукции на рынок и ее рекламы целесообразно выделить две группы хлебобулочных изделий: «Здоровое питание», «Сдобный хлеб к чаю». ООО «Гелио-Ореол» должно начать развивать рекламную деятель­ность применительно к каждой группе товаров. Для группы «Здоровое питание» можно выделить несколько стратегий продвижения: совместная ак­ция со спортивными организациями («Здоровое питание для победы»), рекламные баннеры и по­стеры на спортивных мероприятиях города, прода­жи в школах и других учебных заведениях. Для группы «Сдобный хлеб к чаю» необходимы другие инструменты: реклама на транспорте, дегустации в своих магазинах и ритейлерских сетях.

5. При формировании цен на хлебопекарную продукцию необходимо использовать дифференцированный подход, сущность которого сводится к применению различных методов ценообразования. При этом необходимо осуществлять адаптацию ценовой политики по двум направлениям: снижение издержек производства на предприятиях и регулирование объема предложений хлебной продукции на рынке. ООО «Гелио-Ореол» необходимо применять методы стимулирующего ценообразования с целью более быстрого привлечения покупателей, завоевания большей доли рынка, роста объема продаж продукции и прибыли.

В результате реализации предложенных мероприятий чистая прибыль возрастет почти в 9 раз и составит по итогам проектного года 601,30 тыс.руб. планируемая рентабельность продаж по чистой прибыли – 7,16 %.

Список литературы

1. Постановление Правительства РФ от 25.07.2014 № 705 (ред. от 27.08.2014) «О внесении изменений в ставки вывозных таможенных пошлин на товары, вывозимые из Российской Федерации за пределы государств - участников соглашений о Таможенном союзе». [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.consultant.ru
2. Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб: Питер, 2010.
3. Антонова И.Ю. Конкурентоспособность предприятия как неотъемлемая часть стратегии эффективного развития // В сборнике: РЕГИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ: ДЕТЕРМИНАНТЫ ЭКОНОМИКИ И МАРКЕТИНГА Сборник научных трудов по материалам I Международной научно-практической конференции: материалы и доклады. ФГБОУ ВПО «СТАВРОПОЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ». Ставрополь, 2015. С. 33-37.
4. Бутко Г.П., Матюшевская С.В. Формирование стратегии развития компании на основе конкурентоспособности // Известия Уральского государственного экономического университета. 2014. № 3 (53). С. 41-48.
5. Гавриленко Н. Маркетинг. – М.: Academia, 2014.
6. Гельвановский М. Круглый стол «Вопросы теории конкуренции». – М.: Университет, 2010.
7. Головко-Марченко И.С. Сущность понятия конкурентоспособность предприятия // Технологический аудит и резервы производства. 2013. Т. 5. № 3 (13). С. 46-48.
8. Горбашко Е. Управление конкурентоспособностью. Теория и практика. – М.: Юрайт, 2014.
9. Григорьев М. Маркетинг. – М.: Юрайт, 2015.
10. Кара А.Н., Ковтуненко А.В. Стратегии формирования конкурентоспособности предприятий // Наука - промышленности и сервису. 2012. № 7. С. 66-73.
11. Козлова Т.В. К вопросу о стратегии повышения конкурентоспособности фирмы // Традиционные национально-культурные и духовные ценности как фундамент инновационного развития России. 2015. № 1 (7). С. 40-43.
12. Конина Н. Конкурентоспособность фирмы в глобальном мире. – М.: Проспект, 2012.
13. Красильников А.С. Современные стратегии конкурентоспособности предприятий // Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2014. № 17. С. 243-248.
14. Куренная В.В. Конкурентоспособность предприятия (фирмы): общее и частное // В сборнике: ЭКОНОМИКА И МАРКЕТИНГ: НОВЫЙ ВЗГЛЯД VI Региональная научно-практическая конференция. 2013. С. 59-62.
15. Могильницкая Г.О. Маркетинг: Учебное пособие. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2010.
16. Нечитайлова, Н.С. Маркетинговое управление организацией // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. - 2011. - № 4. - С. 30-32.
17. Носова Н. Конкурентная стратегия компании, или Маркетинговые методы конкурентной борьбы. – М.: Дашков и Ко, 2013.
18. Петров В., Рыжова В. Механизм выбора значимых для компании проектов и доведение их до конкурентоспособности и использованием функционально-стоимостного моделирования. – М.: Инфра-М, 2014.
19. Попов С. Стратегический менеджмент. Актуальный курс. – М.: Юрайт, 2015.
20. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Паблишер, 2015.
21. Решетько Н.И. Экспертная оценка конкурентоспособности и конкурентной стратегии предпринимательских структур // Интернет-журнал Науковедение. 2014. № 2. С. 73.
22. Старцев П.В. Концепция повышения уровня конкурентоспособности предприятия // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. 2012. № 1-1. С. 95-98.
23. Тарануха Ю.В. Конкуренция: система и процесс. – М.: Дело и сервис, 2012.
24. Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015.
25. Тимофеев В.В. Функциональные стратегии в системе управления конкурентоспособностью предприятия // Факторы успеха. 2015. № 1 (4). С. 105-109.
26. Ткач А.В. Роль маркетинга при формировании бизнеса // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. - 2013. - № 4. - С. 35-40.
27. Фатхутдинов Р. Управленческие решения. – М.: Инфра-М, 2011.
28. Ширяева Н.В., Копьева А.А. Стратегии повышения конкурентоспособности предприятия // Экономика и социум. 2015. № 1-4 (14). С. 1324-1327.
29. Экономический словарь. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://ekslovar.ru.
30. Юшков О.А., Маркова Е.А. Конкурентоспособность предприятия // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2013. № 11. С. 94-99.
31. Якимова Е.А. Конкурентоспособность предприятия как экономическая категория // В сборнике: Современные проблемы и перспективы развития туризма, сервиса и сферы услуг Сборник материалов международной научной конференции. Россия, г. Уфа, 28-30 сентября 2013 г.. под редакцией П.Г. Исаевой. Уфа, 2013. С. 104-112.

Приложение 1

Агрегированные балансы ООО «Гелио-Ореол» за 2015-2016 гг., тыс.руб.

АКТИВ	31.12.2015	31.12.2016
Основные средства	1176,32	1128,26
Отложенные налоговые активы	70,00	39,05
Прочие внеоборотные активы	404,35	416,49
Итого по разделу I	1 650,66	1 583,80
Запасы	460,05	505,48
НДС	8,86	7,73
Дебиторская задолженность	1464,20	1 052,64
Финансовые вложения	42,17	37,36
Денежные средства	27,31	22,03
Прочие оборотные активы	0,09	0,20
Итого по разделу II	2 002,67	1 625,45
БАЛАНС	3 653,33	3 209,24
ПАССИВ	31.12.2015	31.12.2016
Капитал и резервы
Уставный капитал	176,31	176,31
Добавочный капитал	376, 31	376,30
Резервный капитал	26,45	26,45
Нераспределенная прибыль	419,26	490,81
Долгосрочные обязательства
Итого по разделу III	998,32	1 069,87
Заемные средства	132,70	190,93
Отложенные налоговые обязательства	100,13	98,13
Резервы под условные обязательства	-	4,34
Итого по разделу IV	232,83	330,99
Краткосрочные обязательства
Заемные средства	1122,00	811,00
Кредиторская задолженность	1 290,18	991,37
Доходы будущих периодов	0,01	0,00
Резервы предстоящих расходов и платежей	-	6,01
Итого по разделу V	2 412,18	1 808,38
БАЛАНС	3 643,33	3 209,24

Приложение 2

Выписка из Отчета о финансовых результатах ООО «Гелио-Ореол» за 2015-2016 гг., тыс.руб.

Наименование	2015 год	2016 год
Выручка	5 550,60	6 024,71
Себестоимость продаж	5 135, 48	5 646,87
Валовая прибыль (убыток)	415, 12	377,83
Коммерческие расходы	53,27	58,68
Прибыль (убыток) от продаж	361,85	319,15
Проценты к получению	0,06	0,23
Проценты к уплате	173,28	128,79
Доходы от участия в других организациях	-	29,60
Прочие доходы	779,52	944,05
Прочие расходы	855,81	1 065,74
Прибыль (убыток) до налогообложения	112,34	98,51
Изменение отложенных налоговых активов	53,91	30,95
Изменение отложенных налоговых обязательств	23,84	1,99
Текущий налог на прибыль	-	0,61
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	82,27	68,94

1. Юшков О.А., Маркова Е.А. Конкурентоспособность предприятия // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2013. № 11. С. 94-99. ↑

2. Куренная В.В. Конкурентоспособность предприятия (фирмы): общее и частное // В сборнике: ЭКОНОМИКА И МАРКЕТИНГ: НОВЫЙ ВЗГЛЯД VI Региональная научно-практическая конференция. 2013. С. 59-62. ↑

3. Якимова Е.А. Конкурентоспособность предприятия как экономическая категория // В сборнике: Современные проблемы и перспективы развития туризма, сервиса и сферы услуг Сборник материалов международной научной конференции. Россия, г. Уфа, 28-30 сентября 2013 г.. под редакцией П.Г. Исаевой. Уфа, 2013. С. 104-112. ↑

4. Составлено автором. ↑

5. Якимова Е.А. Конкурентоспособность предприятия как экономическая категория // В сборнике: Современные проблемы и перспективы развития туризма, сервиса и сферы услуг Сборник материалов международной научной конференции. Россия, г. Уфа, 28-30 сентября 2013 г.. под редакцией П.Г. Исаевой. Уфа, 2013. С. 104-112. ↑

6. Якимова Е.А. Конкурентоспособность предприятия как экономическая категория // В сборнике: Современные проблемы и перспективы развития туризма, сервиса и сферы услуг Сборник материалов международной научной конференции. Россия, г. Уфа, 28-30 сентября 2013 г.. под редакцией П.Г. Исаевой. Уфа, 2013. С. 104-112. ↑

7. Куренная В.В. Конкурентоспособность предприятия (фирмы): общее и частное // В сборнике: ЭКОНОМИКА И МАРКЕТИНГ: НОВЫЙ ВЗГЛЯД VI Региональная научно-практическая конференция. 2013. С. 59-62. ↑

8. Якимова Е.А. Конкурентоспособность предприятия как экономическая категория // В сборнике: Современные проблемы и перспективы развития туризма, сервиса и сферы услуг Сборник материалов международной научной конференции. Россия, г. Уфа, 28-30 сентября 2013 г. под редакцией П.Г. Исаевой. Уфа, 2013. С. 104-112. ↑

9. Тарануха Ю.В. Конкуренция: система и процесс. – М.: Дело и сервис, 2012. – С. 261. ↑

10. Якимова Е.А. Конкурентоспособность предприятия как экономическая категория // В сборнике: Современные проблемы и перспективы развития туризма, сервиса и сферы услуг Сборник материалов международной научной конференции. Россия, г. Уфа, 28-30 сентября 2013 г.. под редакцией П.Г. Исаевой. Уфа, 2013. С. 104-112. ↑

11. Головко-Марченко И.С. Сущность понятия конкурентоспособность предприятия // Технологический аудит и резервы производства. 2013. Т. 5. № 3 (13). С. 46-48. ↑

12. Старцев П.В. Концепция повышения уровня конкурентоспособности предприятия // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. 2012. № 1-1. С. 95-98. ↑

13. Куренная В.В. Конкурентоспособность предприятия (фирмы): общее и частное // В сборнике: ЭКОНОМИКА И МАРКЕТИНГ: НОВЫЙ ВЗГЛЯД VI Региональная научно-практическая конференция. 2013. С. 59-62. ↑

14. Головко-Марченко И.С. Сущность понятия конкурентоспособность предприятия // Технологический аудит и резервы производства. 2013. Т. 5. № 3 (13). С. 46-48. ↑

15. Якимова Е.А. Конкурентоспособность предприятия как экономическая категория // В сборнике: Современные проблемы и перспективы развития туризма, сервиса и сферы услуг Сборник материалов международной научной конференции. Россия, г. Уфа, 28-30 сентября 2013 г.. под редакцией П.Г. Исаевой. Уфа, 2013. С. 104-112. ↑

16. Куренная В.В. Конкурентоспособность предприятия (фирмы): общее и частное // В сборнике: ЭКОНОМИКА И МАРКЕТИНГ: НОВЫЙ ВЗГЛЯД VI Региональная научно-практическая конференция. 2013. С. 59-62. ↑

17. Бутко Г.П., Матюшевская С.В. Формирование стратегии развития компании на основе конкурентоспособности // Известия Уральского государственного экономического университета. 2014. № 3 (53). С. 41-48. ↑

18. Красильников А.С. Современные стратегии конкурентоспособности предприятий // Проблемы современной экономики (Новосибирск). 2014. № 17. С. 243-248. ↑

19. Кара А.Н., Ковтуненко А.В. Стратегии формирования конкурентоспособности предприятий // Наука - промышленности и сервису. 2012. № 7. С. 66-73. ↑

20. Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – С. 90.

    ↑

21. Попов С. Стратегический менеджмент. Актуальный курс. – М.: Юрайт, 2015. – С. 103.

    ↑

22. Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – С. 90.

    ↑

23. Кара А.Н., Ковтуненко А.В. Стратегии формирования конкурентоспособности предприятий // Наука - промышленности и сервису. 2012. № 7. С. 66-73. ↑

24. Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб: Питер, 2010. – С. 45. ↑

25. Могильницкая Г.О. Маркетинг: Учебное пособие. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2010. – С. 54. ↑

26. Попов С. Стратегический менеджмент. Актуальный курс. – М.: Юрайт, 2015. – С. 108.

    ↑

27. Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – С. 90.

    ↑

28. Могильницкая Г.О. Маркетинг: Учебное пособие. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2010. – С. 56. ↑

29. Могильницкая Г.О. Маркетинг: Учебное пособие. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2010. – С. 57. ↑

30. Тебекин А. Стратегический менеджмент. – М.: Юрайт, 2015. – С. 101.

    ↑

31. Могильницкая Г.О. Маркетинг: Учебное пособие. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2010. – С. 59. ↑

32. Могильницкая Г.О. Маркетинг: Учебное пособие. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2010. – С. 60. ↑

33. Корноухова Т.В. Конкурентоспособность предприятия: методы оценки, стратегии повышения // Экономика и социум. 2014. № 4-3 (13). С. 539-542. ↑

34. Корноухова Т.В. Конкурентоспособность предприятия: методы оценки, стратегии повышения // Экономика и социум. 2014. № 4-3 (13). С. 539-542. ↑

35. Источник: Положения о структурных подразделениях ООО «Гелио-Ореол». ↑

36. Источник: Рассчитано автором по данным Отчета о финансовых результатах. ↑

37. Источник: Рассчитано автором по данным бухгалтерского баланса и отчетов о финансовых результатах. ↑

38. Постановление Правительства РФ от 25.07.2014 № 705 (ред. от 27.08.2014) «О внесении изменений в ставки вывозных таможенных пошлин на товары, вывозимые из Российской Федерации за пределы государств - участников соглашений о Таможенном союзе». [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.consultant.ru ↑

39. Источник: Составлено автором. ↑

40. Источник: Составлено автором на основе данных отдела поставок. ↑

41. Источник: Составлено автором по результатам опроса покупателей. ↑

42. Источник: Составлено автором по результатам опроса покупателей. ↑

43. Источник: Составлено автором по результатам опроса покупателей. ↑

44. Источник: Составлено автором по результатам обследования конкурентов. ↑

45. Источник: Разработано автором. ↑

46. Источник: Разработано автором. ↑

47. Источник: Разработано автором. ↑

48. Источник: Разработано автором. ↑

49. Источник: Разработано автором. ↑

50. Источник: Разработано автором. ↑

51. Источник: Разработано автором. ↑

52. Источник: Разработано автором. ↑