Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Конфликтные ситуации в группе и психологические методы их профилактики и регулирования («Novus»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что конфликты в трудовой деятельности возникают в любом даже слаженном коллективе. Во многих случаев именно его возникновение переводит предприятие на новый уровень развития. По мере развития предприятия, как институализированной коллективной деятельности конфликты не исчезают, а возрастают, как по качественным, так и по количественным параметрам. Для того чтобы предупредить конфликты для начала нужно продиагностировать предшествующие. То есть необходимо выявить основные составляющие, причины конфликтов. Очень важно умение управлять конфликтами в организации. Главную роль в этом играют менеджеры разного уровня и от того, насколько они подготовлены к конфликтным ситуациям часто зависит эффективность работы предприятия [2,с.112].

Проблема эффективности работы современного менеджера по управлению и разрешению конфликта на любых этапах обусловила актуальность и выбор темы. На основе анализа актуальности сформулирована проблема исследования, которая заключается в управлении конфликтами в трудовом коллективе.

Цель исследования провести анализ конфликтных ситуаций в группе и психологические методы их профилактики и регулирования.

Объект исследования – компания «Nevus».

Предмет исследования – конфликтные ситуации в группе и психологические методы их профилактики и регулирования в компании «Nevus».

В соответствии с целью в исследовании необходимо решить следующие задачи:

Провести теоретический анализ конфликтных ситуации в группе и психологические методы их профилактики и регулирования;
Провести диагностику конфликтов на примере компании «Nevus»;
Разработать рекомендации по разрешению конфликтных ситуации в группе.

Теоретической основой исследования явились идеи и положения в области конфликтологии С.Н. Емельянов, К.Э. Боулдинг, Л.Г. Агеев Л.Г. Здравомыслов и другие.

Теоретическая значимость исследования заключается в следующем: выявлены теоретические аспекты проблемы; уточнены ведущие понятия исследования: «конфликт», «управление конфликтами» и т.д..

Практическая значимость исследования заключается в том, что его выводы и рекомендации по разрешению конфликтов в компании «Novus» позволят в дальнейшем работать, избегая многих конфликтных ситуаций, что так же положительно скажется на процессе трудовой деятельности.

Работа состоит из введения, двух глав (теоретической, практической), заключения, списка использованной литературы и приложений.

Во введении определяется актуальность темы, цели и задачи, а так же объект и предмет исследования.

В первой главе курсовой работы раскрыты теоретические основы конфликтных ситуации в группе и психологические методы их профилактики и регулирования.

Во второй главе проводится количественно–качественный анализ персонала организации, анализ по предупреждению и разрешению конфликтов в компании «Nevus». И предложены рекомендации по разрешению конфликтов

В заключение сделаны основные выводы по теме работы.

Глава 1 Исследование теоретико – методологических основ конфликтных ситуаций в группе и психологические методы их профилактики и регулирования

1.1 Понятие, сущность возникновения конфликтов в организации

В настоящее время в управленческой науке и практике не в полной мере упорядочена и систематизирована терминология, освещающая сущность конфликта.

Конфликт можно представить, как сложное совместное действие двух или более сторон (индивидов, групп), для которых характерны реализация намерений – с одной стороны, и сопротивление, противодействие – с другой.

В научной, управленческой науке понятие «конфликт» трактуется по–разному (таблица 1.1).

Таблица 1.1. Современные трактовки понятия «Конфликт»

Автор Трактовки	Трактовка понятия	Доминанта в трактовке
С.Н. Емельянов [4,с.10]	Конфликт – это такое отношение между субъектами социального взаимодействия, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок и т. п.).	Конфликт – отношение между субъектами социального взаимодействия.
К.Э. Боулдинг [8]	Конфликт – это ситуация, в которой стороны понимают несовместимость своих позиций и стремятся опередить противника своими действиями.	Конфликт – это ситуация, несовместимости двух позиций.
Л.Г. Агеев [1,с.32]	Конфликт – это резкое обострение противоречий (конфликтная ситуация) и столкновение (инцидент) двух или более участников (субъектов) в процессе решения проблемы (объект), имеющий деловую или личную значимость для каждой из сторон.	Конфликт – это противоборство, столкновение.
Д.Д. Вачугова [9]	Конфликт – в узком смысле, это непосредственное столкновение сторон; в широком смысле, развивающийся процесс, состоящий из нескольких этапов, в рамках которого само столкновение является лишь одним из них.	Конфликт – это столкновение.
Фэвид Майерс [9]	Конфликт – воспринимаемая несовместимость действий или целей.	Конфликт – это несовместимость.

Анализ данных, представленных в таблице 1.1, позволяет сделать следующие выводы:

– трактовки понятия «конфликт» в литературе в области управления и управленческой деятельности неоднозначны;

– как отношения между субъектами социального взаимодействия трактуют Л.Г Здравомыслов и С.Н.Емельянов;

– как столкновение двух или более сторон в процессе принятия решения рассматривают Д.Д. Вачугова и Л.Г. Агеев;

– К. Э. Боулдинг и Д. Майерс отмечают, что конфликт – это несовместимость, столкновение позиций, действий, целей.

Анализ имеющихся трактовок, описаний при всем различии подходов позволяет выделить в качестве инвариантных следующие признаки конфликта:

1. Наличие противоречия (часто указывается на несовместимость) в целях, интересах, мотивах и т.п.;

2. Репрезентация данного противоречия в сознании или осознание наличия противоречия, несовместимость целей, интересов;

3. Активность (в виде соответствующих действий, «борьбы»), направленная на преодоление этого противоречия.

Так же для эффективного управления конфликтом важно знать причину конфликта.

Организация конфликтна по своей природе. Противоречие превращается в конфликт лишь при таких условиях: группа или индивид осознают всю противоположность интересов, имеется соответствующее поведение и мотивация [10].

Конфликт обретает форму столкновения, и тогда руководство начинает с ним работать. Конфликт можем представить, в качестве сложного совместного действия 2–х или больше сторон (групп, индивидов), для которых свойственны осуществление намерений – с одной позиции, и противодействие, сопротивление – с другой.

А.Г. Здравомыслов заявляет о 2–х подходах к рассмотрению природы конфликтов: ценностном и ресурсном [6,с.41].

С позиции менеджера, в ресурсном подходе источниками конфликта считаются возможности любого сотрудника, финансовые и иные ресурсы, которые необходимы для работы. При ценностном подходе конфликты появляются вследствие отличий в верованиях и убеждениях, а также культурных стереотипах.

Во время работы конфликты между участниками команды могут появляться в результате различных причин, хотя можно выделить более основные: ограниченность ресурсов в количественном и качественном аспектах, отличие в целях, отличие в ценностях, взаимозависимость заданий и работ, неудовлетворительные коммуникации. Подобное выделение причин появления конфликтных ситуаций помогает менеджеру в управлении различными столкновениями в коллективе работников. Обычно, к появлению внутриорганизационных конфликтов ведут определенные причины. Среди них можно отметить такие:

1. Неточность регламентов и правил – регламенты создаются людьми, потому имеют субъективных характер, они неполны, указанное в них разделение функциональных обязанностей может быть несоразмерным и неадекватным.

2. Пересечение и расхождение интересов членов компании – столкновение разных интересов ведет к конкуренции между сотрудниками или отделами.

3. Отличие в ценностных ориентациях – одни работники устремлены на содержательную сторону собственной деятельности, в то время как иные руководствуются лишь стимулом получения материального вознаграждения. Так, в процессе общей деятельности несовпадение ориентаций и приоритетов может привести к конфликту.

4. Разные формы социального и экономического неравенства – распределение информации, вознаграждений, власти, престижа, признания в организации считается неравномерным, потому на таком основании может появляться конфликт между отдельными сотрудниками, подразделениями или группами.

5. Неудовлетворенность взаимоотношениями между структурными единицами организации (статусом или местом).

В литературе отмечается наличие группы субъективных причин. Среди них: нечеткое перераспределение обязанностей и прав работников организации, несоответствие поступков одного участника компании ожиданиям, жизненным правилам, ценностным установкам других (другого), отличия во мнениях, суждениях, оценках сотрудников, зависть или личная неприязнь одного работника компании по отношению к другим (другому), психологическая несовместимость 2–х или нескольких работников организации.

1.2 Классификация и типология конфликтов в организации

Единого критерия разделения конфликтов на виды не существует, так как виды конфликтов могут зависеть от: объекта конфликта, особенностей сторон, длительности, функции, формы проявления, типа структуры отношений, последствий, масштаба и других признаков. Но наиболее популярным признаком, по которому строятся типологии конфликтов, является масштаб и количество участников (рисунок 1.1) [5,с.79].

Рисунок 1.1 - Основные виды конфликтов [5,с.79]

Рассмотрим подробнее основные типы конфликтов, показанные на рисунке 1.1.:

Bнyтриличностный конфликт – состояние неудовлетворенности человека какими–либо обстоятельствами его жизни, связанное с наличием у него противоречащих друг другу интересов, стремлений, потребностей, порождающих аффекты и стрессы.
Межличностные конфликты. Под межличностным конфликтом понимают открытое столкновение взаимодействующих субъектов на основе возникших противоречий, выступающих в виде противоположных целей, не совместимых в какой–то конкретной ситуации.
Конфликт между личностью и группой – это такой тип конфликта, который возникает между личностью и группой людей, если эта личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы.
Межгрупповым конфликтом является взаимодействие, как между группами людей, так и между отдельными представителями этих групп, а также любые ситуации, в которых участники общения взаимодействуют в межгрупповом измерении, воспринимая друг друга и себя как членов разных групп.^.

Следует отметить, что приведенная выше классификация конфликтов, не является единственной и законченной. Она может быть расширена посредством выделения других типов конфликтов по множеству других различных оснований.

1.3 Структура конфликта и методы управления ими в организации

Для успешного управления конфликтами в компании, следует понимать, на каком этапе находится данный конфликт. На нулевом этапе конфликт отсутствует, так как интересы субъектов взаимодействия друг другу не противоречат. После совершается осознание противоположности интересов, из–за чего появляются разногласия.

Сторона, какая инициирует конфликт, осуществляет активные действия, что вызывает ответную реакцию. Это все приводит к появлению эмоционального напряжения [3,с.38]. Затем стороны демонстрируют власть, что приводит к эскалации (разрастанию) конфликта.

На последующей стадии появляется тупиковая ситуация. Здесь жизненно необходимыми для продолжения работы считаются переговоры, притом при неготовности к переговорам исчезает возможность регулирования споров, а при готовности к переговорам, обычно, стороны достигают определенного соглашения.

В процессе работы над заданиями конфликт разрастается. Эскалация конфликта совершается в соответствии с последовательностью, представленной на рисунке 1.2.

Так случается, потому что участник противоречия ищет внутри своей команды сторонников собственной позиции, убеждает иных членов группы осуществлять поддержку. Работник стремится склонить руководство на свою сторону. Притом исходный конфликт имеет новые детали, захватывает другие интересы, что еще сильнее запутывает ситуацию.

Рисунок 1.2 – Эскалация конфликта [7]

межличностный конфликт → межгрупповой конфликт → обще коллективный конфликт

Ри

Необходимо отметить, что сведения о появлении конфликта, его протекании может просачиваться к руководителю, что осложняет положение руководства [2,с.221]. Так может совершаться, если высшее руководство стремится, как можно скорее разрешить конфликтную ситуацию, применяя методы, какие могут оказаться не самыми действенными с позиции долгосрочных последствий для коллектива.

При появлении конфликта между взаимодействующими работниками руководство может осуществлять содействие участникам конфликтной ситуации для нахождения оптимальных способов разрешения проблемы. От того, как эффективно совершается подобный процесс (управление организационным конфликтом), зависит возможность появления конфликтов в будущем, а также характер последствий текущего взаимодействия и др. [3,с.43].

Должностное лицо категории «руководство», вмешиваясь в конфликт, в различие от «третьих» лиц обладает определенными преимуществами, какие помогают наиболее эффективно решить проблему. Руководство имеет важные знания о системных источниках конфликтов, о подчиненных лицах, и также может влиять на мотивацию работников.

Изучим карту стратегических целевых измерений роли руководства (менеджеров) в регулировании внутриорганизационными конфликтами.

1. Качество управленческого решения – исход конфликта зависит от понимания руководства интересов и проблемы сторон, и также от анализирования последствий принимаемого решения для работников компании.

2. Потребление ресурсов компании – в таком измерении пристальное внимание уделяется противоборству и разрастанию конфликта, окончание конфликта зависит от успешности рассмотрения конфликта, числа подключенных экспертов и специалистов.

3. Влияние на индивидов – такая роль руководства оказывает воздействие на отношение к деятельности руководства или организации, на удовлетворенность трудовой деятельностью, речь ведется о видоизменении условий труда госслужащих.

4. Влияние на взаимоотношения – такая роль сопряжена с видоизменением стиля руководителя, характера взаимоотношений [2,с.187].

В ходе вмешательства в конфликт руководства может примерять разные роли. Роль посредника подразумевает активную деятельность по решению конфликта помощью предложения альтернатив, их общего рассмотрения, оценки и анализа. Роль арбитра состоит в том, что руководство, выступая как судья, оценивает самостоятельно ситуацию, если согласие сторонами не достигнуто, выносит в пользу одной из сторон решение.

Задачей лица, которое выступает как модератор, считается сдерживание эмоций и напряжения конфликтующих сторон, уточнение неверно интерпретированных действий, а также налаживание между субъектами конфликта коммуникации. Также отделяют роль медиатора, которая состоит в совершении действий, которые стимулируют самостоятельное решение конфликтной ситуации сторонами взаимодействия при помощи согласования их интересов.

Руководство, вмешивающееся в организационные конфликты, должен иметь знания о технологии решения конфликта. Ее можно представить в форме общей последовательности действий: оценка и анализ ситуации, прогнозирование возможных сценариев при разрешении (эскалации) конфликта, приведение в эмоциональное равновесие сторон конфликтного взаимодействия, осуществление влияния на ситуацию для выигрыша времени для своевременного уточнения обстоятельств, а также моделирования варианта разрешения конфликта, совершение контролирования за коммуникациями между сторонами, применение ролей посредника, модератора, арбитра, организация и осуществление переговоров.

Теперь наиболее детально остановимся на алгоритме управления конфликтной ситуацией со стороны руководства, которое вмешивается в конфликт для его разрешения.

1. Всесторонняя оценка и анализ конфликтной ситуации. На данном этапе руководству требуется осознать и понять: условия появления внутриорганизационного конфликта, личностная специфика конфликтующих лиц, характер межличностных взаимоотношений между ними, динамику конфликтного взаимодействия, характер их коммуникации, и также спланировать вероятную реакцию подобных лиц на планируемое решение.

2. Планирование вероятных сценариев дальнейшего развития ситуации и окончания организационного конфликта. Обычно, в ходе управления конфликтом применяется один из таких способов: административно–организационный, административно–правовой или социально–психологический.

Административно–организационный способ решения внутриорганизационных конфликтов основывается на применении административного ресурса, либо ресурсов компании. В пределах данного способа принимаются административные меры относительно одного, либо всех субъектов конфликта. Могут видоизменяться условия мотивации, условия труда и коммуникации.

Социально–психологический способ предполагает применение данных приемов, как убеждение, пояснение, видоизменение ценностных установок.

3. Осуществление помощи со стороны руководства для самостоятельного регулирования конфликта субъектами подобной конфликтной ситуации. Здесь надо адекватно оценить характер и условия конфликтной ситуации. Важными считается действия, которые направлены на усовершенствование коммуникативных связей между конфликтующими сторонами.

4. Оценка и анализ последствий вследствие принятия решений по регулированию конфликта между противоборствующими сторонами. Руководству необходимо понимать, как в его структурном подразделении проистекает конфликт, и также как он затрагивает иных участников. Среди работников могут быть те, кто неблагоприятно реагирует на появлении конфликтной ситуации в организации. Помимо этого, сотрудники могут разделяться на тех, кто поддерживает определенные стороны.

5. Собственный анализ и оценка принимаемых решений, а также совершаемых действий. В такой ситуации речь ведется о самоменеджменте, который состоит в целенаправленной и последовательной реализации определенных способов работы для оптимизации деятельности госслужащего и увеличения качества принимаемых им решений.

Оценка принимаемых определеных решений играет существенную роль для выстраивания модели взаимодействия со своими подчиненными, что потом сказывается на успешности деятельности всей административной организации.

6. Анализирование конечной ситуации, исполнение контроля. На такой стадии особенную актуальность имеют ответы на вопросы, как:

решились ли причины появления конфликтной ситуации?
получилось ли наладить доверие и сотрудничество между участниками конфликта?
находятся ли стороны в эмоциональном равновесии?
соблюдены ли требования сторон, удовлетворены ли их интересы, и если да, то насколько?
не появилось ли негативной реакции со стороны подчиненных сотрудников на принятые решения руководства при вмешательстве в конфликтную ситуацию?

От менеджера зависит, какие последствия принесет конфликт – дисфункциональные или функциональные. Бесспорно, для успешной работы команды следует извлечь пользу от противоречий, минимизируя неблагоприятные результаты.

Положительные (функциональные) последствия, к примеру, могут состоять в принятии более оптимального решения с помощью учета большего числа мнений, в появлении сплоченности группы людей, которые работают над разрешением проблемы, в стимулировании высказывания своих инновационных решений и идей, различающихся с мнением руководителя. Как пример отрицательных (дисфункциональных) последствий может выступать неудовлетворенность действиями руководителя и взаимоотношениями между членами команды, повышение текучести кадров, понижение производительности труда. Уровень сотрудничества может существенно уменьшить в результате подрыва друг к другу доверия.

Исследуем алгоритм из шести последовательных деяний для эффективного решения конфликтной ситуацией между работниками.

Во–первых, следует описать иному субъекту, в чем состоит конфликтная ситуация. Дальше выяснить, каким образом данный человек воспринимает такую ситуацию и после выразить свою позицию по данному поводу. Четвертый шаг состоит в том, чтобы установить вероятные пути решения конфликтной ситуации. Последующая стадия предполагает обязательство обеих сторон предпринять определенные действия, чтобы решить появившиеся противоречия. Последнее действие состоит в обещании дальнейшего взаимодействия при появлении данных ситуаций в будущем. Следует указать, что стратегия коммуникации часто применяется во многих компаниях, чтобы решить конфликты с помощью сокращения сопротивления среди сотрудников и увеличения веры в будущие видоизменения. Помимо этого, когда группа сотрудников работает над решением определенной цели, появляются внешние и внутренние проблемы, которые могут быть решены при помощи успешной коммуникации.

В связи с этим следует заметить, что эффективное решение конфликта с помощью эффективной коммуникации зависит от 2 факторов: во–первых, от эффективного и распознавания использования особенностей разных работников и, во–вторых, от выработки индивидуального подхода к «трудным» сотрудникам в ходе взаимодействия. Если говорить о решении конфликтов, то необходимо указать, что существует 4 структурных способа. Они включают: уточнение производственных ожиданий, механизмы интеграции и координации, постановку общих целей и видоизменение структуры вознаграждения.

Первый способ предполагает пояснение требований и задач к работнику и включает уточнение определенных показателей к работе, определение системы ответственности и полномочий, прояснение плана коммуникации с иными лицами.

Следующий способ состоит в использовании интеграционных и координационных механизмов и предполагает определение иерархии полномочий по принятию решений, цепи отдачи получения и распоряжений обратной связи [9]. Затем применяется способ постановки комплексных целей, что предполагает формулирование общей цели для коллектива, а не для любого работника по отдельности.

Последний способ заключается в поощрении лиц, какие стремятся разрешать проблемы комплексно, в интересах команды, а в противном случае вознаграждение не оплачивается [5,с.79].

Следовательно, разрешение конфликтами – специальное воздействие, направленное на минимизацию причин, зародивших конфликт, или на разработку мероприятий по профилактике конфликтных ситуаций.

Вывод по второй главе.

Урегулирование и разрешение конфликта являются формами управления конфликтного взаимодействия.

На данный момент методическая сторона исследования конфликта считается плохо разработанной областью. Потому разные прикладные и научные направления в исследовании конфликта вынуждены применять для диагностики конфликта способы, существующие в иных отраслях знаний, и в первую очередь, методы психологии. Для успешного социального управления разрешением конфликта, необходим тщательный анализ условий, причин, изучение участников противостояния.

Глава 2 Анализ ситуации на материале кейса

2.1 Картографический анализ конфликтной ситуации в компании «Novus»

Конфликт произошел в компании «Novus». История возникновения и суть конфликта: после увольнения руководителя компании «Novus» пришел новый руководитель. На тот момент в компании уже был слаженный коллектив, который после увольнения прошлого руководителя не потерялся, молодые сотрудники полностью справлялись с проектами своими силами, положение компании на рынке нисколько не пошатнулось, однако, никто из сотрудников компании не дотягивал пока до уровня руководителя, а позицию нужно было закрыть. В результате был найден человек, прекрасно подходящий на эту должность. Он с энтузиазмом принялся за работу, пообещав генеральному директору, что создаст команду, которая будет добиваться больших результатов.

После закрытия позиции руководителя необходимо было доукомплектовать штат отдела. Подбор новых сотрудников генеральный директор поручил непосредственному руководителю, тот в свою очередь взял на работу своих коллег с прошлой работы. Профессиональные отношения и взаимопонимание между ними было выше всяких похвал. Однако этого нельзя было сказать об их отношениях со старыми сотрудниками. Команда словно разделилась на две группы – общение между ними происходило ровно, хотя и с определенной долей официальности. Но в неформальных беседах старые сотрудники выражали недовольство сложившейся ситуацией и опасение за свое будущее. Новый руководитель охотнее доверял наиболее ответственные и интересные участки работ коллегам с прошлой работы, чем старым сотрудникам, он заметно меньше уделял внимания, а результаты их работы он стал критиковать все чаще и чаще.

Отношения между старыми и новыми сотрудниками становились все менее здоровыми, в первую очередь от всего этого страдало качество работы. Изначально генеральный директор хотел решить вопрос так: он просто хотел уволить остатки старой команды и создать новую команду с теми людьми, которые пришли вместе с новым руководителем. Однако, после совещания с руководителем HR-отдела от этой идеи решено было отказаться – такие действия не могли бы дать гарантий, что подобная ситуация не повторится в скором времени снова, а также была высока была вероятность крупного скандала, и его последствия могли самым губительным образом сказаться на репутации компании.

Итак, что мы имеем: две группы работников – старый коллектив и новый коллектив. Между этими двумя группами конфликт, так как работа старых сотрудников была чаще подвержена критике со стороны руководителя, при этом сам руководитель уделял больше внимания новому коллективу, помогал им, делился опытом.

Для решения данного кейса, мне необходимо придумать способы урегулирования конфликтов между двумя группами во главе с руководителем этого подразделения.

Положительная функция конфликта – информационная. Теперь генеральный директор обратил внимание на проблему.

Данная конфликтная ситуация не простая. Эта ситуация может иметь в перспективе как конструктивные, так и деструктивные последствия.

Первым деструктивным последствием стало разрастание конфликта и образование нового – межгруппового.

Конфликт возник между группой новых сотрудников компании «Novus»и группой старых сотрудников этой компании. Группу «новичков» руководитель поддерживал в большей степени.

Для того чтобы дать рекомендации по разрешению данной ситуации необходимо продиагностировать предрасположенности личности к конфликтному поведению. Для диагностики я буду использовать – Методику диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К.Томаса.[7] Данная методика позволит выделить доминирующие стратегии поведения, которые используют сотрудники организации.

В исследовании принимали участия почти все участники двух групп, а именно 17 человек.

Для диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению - всем тестируемым предложили опросник К.Томаса (Приложение 1), 30 пар несложных суждений (каждое суждение описывает возможное поведение человека в ситуации общения с другим человеком). Из одной пары суждения нужно было выбрать вариант А или Б, при этом выбирать то, которое в большей степени характеризовало их собственное поведение. Выбранное суждение им необходимо было отметить в бланке ответов.

Полученные суммарные результаты представлены на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Результаты диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению по методике К.Томаса

Из данных рисунка 2.1 можно сделать вывод, что сотрудники организации используют в своей деятельности все стратегии поведения, но 35,4% (6 человек из 17) набрали наибольшее количество баллов по шкале «Соперничество» и – 35,4% (6 человек из 17) по шкале «Избегание». Шкалы «Сотрудничество» и «Компромисс» набрали по 1 человеку – по 5,9% и шкала «Приспособление» - (3 человека из 17) 17,4%.

То есть, 1/3 коллектива конфликтна, постоянно ищет повод для конфликта, ко многим вещам придирается. Причиной конфликтности сотрудников в организации на психологическом уровне может являться неосознаваемая потребность в соперничестве, то есть желание удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других сотрудников на уровне скрытых мотивов. Другая треть коллектива, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания, старается любыми способами избегать конфликтных ситуаций, в том числе просто предпочитают не общаться с конфликтными личностями.

Очень маленький процент тех сотрудников, которые готовы идти на компромисс или сотрудничество. Эти шкалы идеальны для построения отношений в коллективе. Если даже и происходят конфликты, то личности, у которых доминируют одна из двух данных стратегии поведения, решат конфликт цивилизованно и корректно выйдут из конфликтной ситуации. Еще один плюс, в том, что они умело решат, а не избегут и не подавят его, тем самым не будут усугубляться напряжение в коллективе и копиться негатив, а следовательно, от слаженности их работы зависит выполнение плановых показателей.

На предконфликтной стадии ситуация не была решена руководством, можно сказать, наоборот, с их стороны было сделано все, чтобы «разжечь» конфликт более сильным образом. В настоящее время динамика конфликта стремительная. Происходит открытый конфликт. Наличие противоборства стало очевидным всем другим подразделениям. Противоречие интересов достигло степени зрелости, ситуацию уже невозможно скрыть или замолчать.

2.2. Анализ эффективности методов управления конфликтами в компании «Novus»

Для проведения диагностики конфликтов в компании «Novus», необходимо выбрать методы исследования. Чтобы получить более достоверную информацию о напряжении социально–психологического климата в организации я буду использовать такие методы как:

Анкетирование на наличие конфликта и частоты конфликтных ситуаций (модель Л.Гринхелга); [7]
Исследование с помощью «Управленческий решетки» (Р.Блейк, Д.Мутон);
Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса.

Для начала исследован коллектив организации на наличие конфликта с помощью теста – опросника, в основу которого положена методика модели Л. Гринхелга.

В исследование приняли участие 30 сотрудников.

Для этого был разработан тест – опросник для сотрудников компании «Novus», включающий в себя 17 вопросов (Приложение 2). Результаты анкетирования сотрудников компании представлены в виде таблицы в Приложение 2.

С помощью разработанного теста – опросника, в основу которого положена модель Л. Гринхелга, можно сделать следующие выводы: в компании «Novus» имеют место конфликты при чем, как межличностные, так и межгрупповые, а именно между руководителем с «новичками» и старым коллективом. Большая часть сотрудников принимают в них участия. Конфликты среди сотрудников возникают довольно часто и основные причины их возникновения: недовольство условиями труда; несовпадение интересов, взглядов; личная неприязнь. В трудовом коллективе компании «Novus» напряженная атмосфера, разрешение конфликтов производится на не достаточно высоком уровне, что приводит к напряженной социально–психологической обстановке.

При анализировании данного задания выяснилось, что при возникновении любой конфликтной ситуации между сотрудниками руководитель не вмешивается, то есть политики по урегулированию и разрешению конфликта не производится, соответственно, положительной динамики в социально–психологической атмосфере не наблюдается. Такая ситуация отрицательно сказывается на трудовой деятельности сотрудников, вызывает напряженность, снижение работоспособности и так далее. [9]

Так же в результате наблюдения выявлено, что в организации нет документа, регламентирующий процесс предотвращения конфликтов или иного документа хоть каким – то образом затрагивающего конфликты между сотрудниками.

Для того чтобы увидеть четкую картину управления конфликтами я воспользуюсь «управленческой решеткой» или «решеткой» менеджмента (Блейк и Мутон). [7]

Руководителю компании «Novus» предлагался ряд утверждений (Приложение 3).

Результаты тестирования показывают, что на «решетке» менеджмента положение руководителя приравнивается к модели управленческого поведения 3:3 (рисунок 2.2).

Руководителю присуще следующие характеристики: в производстве удовлетворяет средний бал; не очень стремится проявлять заботу о сотрудниках; возникающие конфликты решает путем уговоров, компромиссов; есть конфликты, которые не решаются совсем, они имеют «тлеющий» характер, то есть находятся в скрытом, замаскированном состоянии.

Результаты данного исследования подтверждают результаты теста – опросника, в основу которого положена методика модели Л. Гринхелга.

Со слов самого руководителя, можно сказать, что конфликт от него происходит параллельно (то есть, безучастно), если же конфликт достигает масштабного размера, руководитель вступает в него и прибегает к компромиссным методам урегулирования (то есть вступает в него на стадии «пик»).

Рисунок 2.2 – «Решетка» менеджмента директора ООО «Компания Скиф-Карго», с определенной моделью управленческого поведения

ВНИМАНИЕ К ЛЮДЯМ

5:5

3:3

1:1

ВНИМАНИЕ К ПРОИЗВОДСТВУ

Прибегнув к статистике, подчеркивается некая особенность: если руководитель «входит и управляет конфликтом» в начальной фазе, он разрешает его на 92 %; если на фазе подъема – на 46 %, а если на стадии пик – менее 5 %, на стадии спада – около 2 %, на стадии вторичного периода роста – менее 7 %, на стадии вторичного пика – менее 2 %.

То есть, будет более эффективным, если оно будет осуществляться руководителем на ранних этапах возникновения противоречий. Чем раньше обнаружена проблемная ситуация, тем меньше усилий необходимо приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно.

Нужно иметь в виду, что руководитель в условиях конфликта в трудовом коллективе выступает, в двух положениях – либо субъекта, прямого участника конфликта, либо посредника, арбитра, выступающего и предлагающего компромисс (данное явление наблюдается значительно реже). Непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в тех ситуациях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.

В таблице 2.2 представлены действия руководителя по разрешению конфликтов, приводящие к дисфункциональным конфликтам. Из данных таблицы 2.2 можно сказать, что практически все действия, которые можно выполнять для разрешения конфликтов в деятельности руководителя компании «Novus» не только не производятся, но еще и направлены в обратную сторону, то есть он их совершает в прямо пропорциональном значении, а это приводит к столкновению взглядов и мнениям сотрудников.

Таблица 2.2. Действия руководителя по разрешению конфликтами

К дисфункциональным конфликтам	К предупреждению конфликтов
Недостаточное внимание к доводам одной или всех сторон конфликта.	Не ставится четкая постановка целей
	Не отлажен процесс планирования
Безосновательное обвинение сторон на основе прежних связей.	Причиной конфликта руководитель интересуется только в крайнем случае
Зависимость принятия решений в пользу одной из сторон из–за недостоверности информации; слухов; домыслов.	Не производится реальная оценка причин конфликта

Взваливание ответственности на одну из сторон из–за своих ошибок.
Припоминание старых обид и промахов подчиненных.

Руководитель, который изначально ставит нечеткие границы задач и целей, обрекает сотрудников на конфликт.

На рисунке 2.3 представлен вид руководителя и сотрудников в конфликтных ситуациях.

Рисунок 2.3 – Вид руководителя и сотрудников в конфликтных ситуациях

РУКОВОДИТЕЛЬ

инцидент

Как видно, из рисунка 2.3 руководитель находится в стороне от конфликтной ситуации, но его действия в той или иной степени направлены на конфликт.

Следовательно, руководитель компании «Novus» не может или не хочет заниматься конфликтами в трудовом коллективе, делает это не качественно, его политика, по данной проблеме, приводит к напряженному социально–психологическому климату и к увеличению текучести кадров.

2.3 Разработка рекомендаций по разрешению конфликтов в компании «Novus»

Для устранения выявленных проблем предлагаю следующие пути их решения: [10]

1.Выделение сотрудника, который будет ответственным за диагностику и предупреждение конфликта между сотрудниками;

2. Проведение мониторинга среди сотрудников;

3. Разработка «Положения об управлении конфликтами».

В таблице 2.3 представлены мероприятия, для устранения недостатков.

Таблица 2.3. Мероприятия для устранения недостатков

№ п/п	Выявленный недостаток	Мероприятие по устранению
1	Не проводится политика по предупреждению конфликтов	Совершенствование Положения «о кадровой политике»
2	Не проводится никаких мероприятий по диагностике и разрешению конфликтов	Выделение сотрудника, который будет ответственным за диагностику и предупреждение конфликта между сотрудниками организации; Проведение мониторинга среди сотрудников
3	Отсутствует документ регламентирующий управление конфликтами	Разработка Положения «об управлении конфликтами»
4	Разрешение конкретной конфликтной ситуации	Группа старых сотрудников и группа «новичков» взаимозависимы и они действуют в одном направлении для общего результата. От слаженности их работы зависит выполнение плановых показателей. Был выработан понятный алгоритм дальнейшей работы, четко разделили задачи, определили порядок передачи-получения информации и лиц, ответственных за коммуникации, в каждом из подразделений. коммуникация между всеми сотрудниками компании улучшилась, а соответственно качество работы снова стало удовлетворять генерального директора. Генеральному директору необходимо прекратить угрозы увольнения к своим рабочим.

Следовательно, при реализации данных мероприятий руководству необходимо придерживаться субординации, внимательно относится к возникающим стычкам, повысить внутреннюю коммуникацию с подчиненными как со старой группой компании, так и с новой.

Далее представлены мероприятия более подробно:

1. Внедрить новый раздел в Положение «о кадровой политике»;

В компании «Novus» будет существовать Положение «о кадровой политике». Кадровая политика – целостная стратегически ориентированная политика работы с персоналом предприятия.

Предлагаю внедрить одну задачу – Создание и развитие политики управления конфликтами в организации. В связи с этим внедрить в Положение «о кадровой политике» раздел посвященной раскрытию данной задачи.

2. Выделение сотрудника, который будет ответственным за диагностику и предупреждение конфликта между сотрудниками.

В исследовании было выявлено, что руководитель не может или не хочет заниматься предупреждением конфликтов – именно куратор займется данным вопросом.

Проведение мониторинга среди сотрудников данным куратором. Предложенный мониторинг будет направлен на выявление и устранение основных причин конфликтов, а так же направлен на выявление скрытых конфликтов.

3. Положение «об управлении конфликтами».

Данный документ должен состоять из следующих пунктов:

I. Общие положения;

II. Основные принципы управления конфликтами;

III. Порядок раскрытия, разрешения конфликта, а так же порядок его урегулирования;

IV. Обязанности работников в связи с раскрытием и урегулированием конфликтов.

Если воспользоваться предоставленными рекомендациями, то компании «Novus» улучшится атмосфера, снизится уровень социально–психологической напряженности, улучшатся взаимоотношения среди сотрудников, уменьшится текучесть кадров, и сократится число конфликтов в организации. Все эти изменения повлекут за собой следующие изменения: у сотрудников появится желание работать, соответственно повысится производительность труда.

4. Данные мероприятия помогут разрешить конфликт, устранить недовольства среди сотрудников. Эти мероприятия вполне реальны и суть конфликта действительно будет разрешена. А так же учитывая результаты диагностики, что треть сотрудников постоянно ищут повод для конфликтов. Это, несомненно, будет отражаться на результатах работы организации.

Предлагаю рекомендации для генерального директора компании «Novus» и руководителя: проводить собрания с участием всех сотрудников, с целью выявления проблем в работе в организации. При таких собраниях уделить возникшим проблемам особое внимание. Возможно, в отдельных случаях с некоторыми сотрудниками беседовать лично, без коллектива, если в этом возникнет необходимость, по мнению руководителя.

Таким образом, после проведения данных рекомендаций уровень социально-психологической напряженности в трудовом коллективе снизится, как следствие, улучшатся взаимоотношения среди сотрудников, забудется старый конфликт и, по возможности, предотвратит появление новых.

Психологический мониторинг заключается в том, что два раза в год квалифицированный специалист (заместитель руководителя) будет анализировать организационный климат с целью выявления, предотвращения и профилактики конфликтов на предприятии. Мониторинг будет проходить в несколько этапов:

1 этап - подготовительный. Уточнение потребностей в информации, формулирование проблемы, определение объекта и предмета исследования, постановка целей и задач мониторингового исследования, обоснование выборки и деление её на определенные группы, выделение и научное обоснование показателей мониторинга, подбор и научное обоснование применяемых методов и методик, уточнение процедуры проведения и разработка инструкции проведения мониторинга, создание компьютерной методики для обработки результатов, согласование сроков и графиков работ.

2 этап - пилотное проведение мониторинга. Проведение пилотного исследования на небольшой группе сотрудников, обработка и анализ данных, корректировка содержания анкет, методик и инструкций.

3 этап - полевая стадия исследования. Проведение масштабного мониторинга, сбор первичной эмпирической информации по всему персоналу.

4 этап - обработка и анализ информации. Обработка информационного материала, обсуждение полученных результатов, создание аналитической справки для органов управления по результатам мониторинга.

5 этап - составление рекомендаций.

Психологические тренинги будут снижать напряженность, связанную с работой и взаимоотношениями в коллективе.

В результате проведения тренинга будет оцениваться: наличие конфликтов, наличие скрытых неприязней, конфликтов, определение предрасположенности личности к конфликтному поведению, определение основных причин конфликтов и т.п.

В ходе диагностики конфликтов в компании «Novus» были использованы следующие методы: количественно – качественный анализ персонала; анкетирование на наличие конфликта и частоты конфликтных ситуаций (модель Л.Гринхелга); исследование с помощью «Управленческий решетки» (Р.Блейк, Д.Мутон); методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса.

В исследовании были выявлены основные проблемы: не проводится политики по предупреждению конфликтов, отсутствует документ, регламентирующий данный процесс, не проводится никаких мероприятий по разрешению конфликтов. Данный факт приводит к повышению учащению конфликтов, текучести кадров, уменьшению производительности труда.

По устранению выявленных ранее недостатков были предложены мероприятия по устранению конфликтов в компании «Novus»: совершенствование Положения «о кадровой политике»; выделение ответственного сотрудника; проведение мониторинга среди сотрудников; разработка «Положения об управлении конфликтами».

Заключение

С точки зрения менеджмента конфликт – это одна из областей управления. Именно поэтому его важно рассматривать в рамках изучения всей организационной системы.

Типологию конфликтов в сфере управления предлагается строить на основе рассмотрения основных функций управления, которые реализуются в любом типе организаций и инвариантны прочим функциям управления.

Направленность и временные параметры конфликтов в сфере управления могут быть самыми разными. Возможны конфликты межличностные, между личностью и группой, межгрупповые, а также и внутриличностные.

В качестве причин конфликтов обособляют: несовершенство нормативных правил, которые регламентируют деятельность работников предприятия; противоречия в целях и интересах у сотрудников и групп; и субъектные особенности членов организации.

Конфликт – это неотъемлемая часть функционирования организации, обусловленная разнообразием организационных ситуаций и способов реагирования на них членов коллектива.

Задача менеджеров – проводить профилактику возникновения конфликтов, использовать методы для воздействия на конфликт с целью минимизации его негативных последствий, т.е. управлять конфликтом.

На сегодняшний день методическая сторона изучения конфликта является мало разработанной областью. Поэтому различные научные и прикладные направления в изучении конфликта вынуждены использовать для диагностики конфликта методы, имеющиеся в других отраслях знаний, и прежде всего методы психологии. Для эффективного социального управления разрешением конфликта, необходим тщательный анализ условий, причин, изучение участников противостояния. Это можно сделать с помощью методик, например, диагностика организационных конфликтов по модели Л.Гринхелга.

При анализе кейса я определила конфликтные ситуаций в группе и психологические методы их профилактики и регулирования. В отношении компании «Novus» было предложено использовать следующие методы:

– Количественно – качественный анализ персонала;

– Анкетирование на наличие конфликта и частоты конфликтных ситуаций (модель Л.Гринхелга);

– Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса;

– Исследование с помощью «Управленческий решетки» (Р.Блейк, Д.Мутон).

В исследовании сотрудников компании «Novus» были выявлены основные проблемы. Данный факт приводит к повышению учащению конфликтов, текучести кадров, уменьшению производительности труда.

По устранению выявленных ранее недостатков были предложены мероприятия для компании «Novus».

Список использованной литературы

Агеева, Л. Г Конфликтология: краткий теоретический курс : учебное пособие/ Л. Г.Агеева. -Ульяновск: УлГТУ, 2016.-200с.
Аширов, Д.А. Организационное поведение: учебное пособие/ Д.А.Ардашев. - М.: Проспект, 2018. – 533с.
Парушина, Н.В. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы организации / Н.В. Парушина, Н.А. Лытнева // Аудитор. – 2019. –№8. –С.38–47.
Кожевникова, Е.A. Анализ эффективности использования персонала предприятия // Планово–экономический отдел. – 2016. – №8. – С.3 – 10.
Михайлова, О. Текучесть персонала: статистика двух столиц / О. Михайлова // Справочник по управлению персоналом. – 2017. –№6. – С.79.
Скопина, И.В. Методика оценки эффективности управления карьерой менеджеров / И.В. Скопина, Н.В. Головизнина // Управление экономическими системами. - Киров: Международный центр научно-исследовательских проектов, 2018. - № 2 (14). - С.41.
Инструментарий технологии диагностики конфликта. Опросные методы [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.rosbo.ru.
Предотвращение конфликтов в организации [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.need4stud.ru.
Профилактика межличностных конфликтов в организациях [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.referun.com.
Электронная книга. Управление конфликтами в организации [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.referun.com.

Приложение 1

Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса;

Опросник

1. А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба не согласны.

2. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных.

3. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

4. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

5. А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя.

Б. Я стараюсь добиться своего.

7. А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

Б. Я считаю возможным в чем–то уступить, чтобы добиться другого.

8. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

9. А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из–за каких–то возникающих разногласий.

Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10. А. Я твердо стремлюсь достичь своего.

Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

12. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Я даю возможность другому в чем–то остаться при своем мнении, если он также вдет мне навстречу.

13. А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по–моему.

14. А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

15. А. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.

16. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б. Я даю возможность другому в чем–то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

19. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

20. А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

Б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21. А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22. А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения другого человека.

Б. Я отстаиваю свои желания.

23. А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

Б. Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24. А. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

Б. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.

25. А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

26. А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

27. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

29. А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из–за каких–то возникающих разногласий.

30. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим зинтересованным человеком могли добиться успеха.

Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях.

КЛЮЧ:

№		Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1					А	Б
2			Б	А
3		А				Б
4				A		Б
5			А		Б
6		Б			А
7				Б	А
8		А	Б
9		Б			А
10		А		Б
11			А			Б
12			Б	А
13	Б		А
14	Б	А
15				Б	А
16				Б	А
17	А			Б
18			Б		А
19		А		Б
20		А	Б
21		Б			А
22	Б		А
23		А		Б
24			Б		А
25	А				Б
26		Б	А
27				А	Б
28	А	Б
29			А	Б
30		Б			А

Приложение 2

Анкета

(для выявления причин возникновения организационных конфликтов)

1. Довольны ли вы своим рабочим местом?

А. Да

Б. Нет (чем именно)

2. Как вы оцениваете организацию трудового процесса на предприятии? (Оцените по пятибалльной шкале).

3. Каково отношение руководителя к подчиненным?

А. Жесткое, требовательное

Б. Доброжелательное, требовательное

В. Мягкое, нетребовательное

Г.Другое_____________________________________________________

4. Каковы требования руководителя к дисциплине?

А. Формальные, жесткие

Б. Разумные

В. Неопределенные

5. Каков интерес к работе в организации?

А. Низкий

Б. Высокий

6. Какая атмосфера царит в организации?

А. Напряженная

Б. Свободная

7. Какие способы стимулирования использует руководитель чаще всего?

А. Административные

Б. Экономические

В. Моральные

Г.Другое_____________________________________________________

8. Меняет ли руководитель свой стиль управления в критической ситуации?

А. Да

Б.Нет

9. Довольны ли вы своим руководителем?

А. Да (почему)________________________________________________

Б.Нет(почему)_____________________________________________

10. Считаете ли вы, что в организации сложились определенные стереотипы, которые в критических ситуациях мешают эффективной работе коллектива?

А. Да

Б.Нет

11. Считаете ли вы работу коллектива слаженной?

А.Да

Б.Нет

12. Возникают ли у вас разногласия с коллегами в процессе трудовой деятельности?

А. Да

Б. Нет

13. Считаете ли вы, что ваши интересы ущемляются в процессе трудовой деятельности?

А.Да(как)____________________________________________________

Б. Нет

14. Довольны ли вы своим служебным положением?

А. Да

Б. Нет

15. Как вы считаете, часто ли возникают конфликтные ситуации в организации?

А.Очень часто

Б. Часто

В.Редко

Г. Очень редко

16. Каковы причины возникновения конфликтов, по вашему мнению?

______________________________________________________________

17. Довольны ли вы тем, как разрешаются конфликты?

А. Да

Б.Нет

Результаты анкетирования сотрудников организации

Вопрос	Варианты ответов предложенные в анкетирование
	Да %	Ответ опрашиваемых		Нет %		Ответ опрашиваемых
1. Довольны ли вы своим рабочим местом?	22/73%			8/27%		30 / 100%
2.Меняет ли руководитель свой стиль управления в критической ситуации?	25/83%			5/17%		30 / 100%
3. Довольны ли вы своим руководителем? (открытый вопрос; возможность объяснить почему был выбран тот или иной ответ)	17/56%	1.Человечный; 2.В каких то рабочих моментах может помочь, подсказать.		13/44%		30 / 100%
4. Считаете ли вы, что в организации сложились определенные стереотипы, которые в критических ситуациях мешают эффективной работе коллектива?	19/64%			11/36%		30 / 100%
5. Считаете ли вы работу коллектива слаженной?	22/73%			8/27%		30 / 100%
6. Возникают ли у вас разногласия с коллегами в процессе трудовой деятельности?	17/56%			13/44%		30 / 100%
7. Считаете ли вы, что ваши интересы ущемляются в процессе трудовой деятельности?	22/73%	1.Морально 2.Материально		8/27%
8. Довольны ли вы своим служебным положением?	27/90%			3/10%		30 / 100%
9. Довольны ли вы тем, как разрешаются конфликты?	12/41%			18/59%		30 / 100%
10.Каково отношение руководителя к подчиненным?	А. Жесткое, требовательное	Б. Доброжелательное, требовательное		В.Мягкое, нетребовательное		30 / 100%
	5/17%	13/43%		12/40%		30 / 100%
11.Каковы требования руководителя к дисциплине?	А. Формальные, жесткие	Б. Разумные		В. Неопределенные		30 / 100%
	12/40%	15/50%		3/10%		30 / 100%
12.Каков интерес к работе в организации?	А. Низкий	Б. Высокий				30 / 100%
	9/30%	21/70%				30 / 100%
13.Какая атмосфера царит в организации?	А. Напряженная	Б. Свободная				30 / 100%
	11/36%	19/64%				30 / 100%
14.Как вы считаете, часто ли возникают конфликтные ситуации в организации?	А.Очень часто	Б. Часто		В.Редко		30 / 100%
	5/18%	18/59%		7/23%		30 / 100%
15.Какие способы стимулирования использует руководитель чаще всего?	А. Административные	Б. Экономические		В. Моральные		30 / 100%
	7/23%	17/57%		6/20%		30 / 100%
16. Как вы оцениваете организацию трудового процесса на предприятии? (Оцените по пятибалльной шкале).	1 б.		2б.	3б.	4б.	5б.
			2/7%	11/36%	15/50%	2/7%
17.Каковы причины возникновения конфликтов, по вашему мнению?	противоположные интересы, взгляды; личная не приязнь друг к другу; недовольство директор организации; недовольство з\п, размером премий; недовольство условиями труда.

Приложение 3

Решетка менеджмента тест Р. Блейка Инструкция для тестируемого. Ниже приводится ряд утверждений. Исходя из Ваших собственных предпочтений, выскажите свое мнение о том, как поступили бы Вы в каждой из описанных ситуаций. Отметьте, в соответствующей ячейке, как вели бы Вы себя? Выберите только один вариант ответа

№п/п		Варианты
№п/п		Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
1	Я действую как представитель своего коллектива
2	Я предоставляю членам коллектива свободу в выполнении работы
3	Я поощряю применение унифицированных приёмов в работе
4	Я разрешаю подчинённым решать задачи по их усмотрению
5	Я побуждаю членов коллектива к большему напряжению в работе
6	Я предоставляю подчинённым возможность делать работу так, как они считают целесообразным
7	Я поддерживаю высокий темп работы
8	Я направляю помыслы людей на выполнение производственных заданий
9	Я лично разрешаю конфликты в коллективе
10	Я неохотно предоставляю подчинённым свободу действий
11	Я решаю сам, что и как должно сделано
12	Я уделяю внимание производственным показателям
13	Я распределяю поручения исходя только из производственной целесообразности
14	Я способствую нововведениям в коллективе
15	Я тщательно планирую работу коллектива
16	Я не объясняю подчинённым свои решения
17	Я стараюсь объяснить подчинённых в полезности моих действий
18	Я предоставляю подчинённым возможность устанавливать свой режим работы