Учредительский бизнес (Учредительские отношения в бизнесе)

Содержание:

Введение

Учредительские отношения в бизнесе - это одна из наиболее глубоких, таинственных и в то же время острых тем, возможно, даже более актуальная в настоящий момент в российском бизнесе, чем тема конкуренции. Глубокой эта тема является потому, что в разговоре о ней трудно обойтись без психоаналитических сюжетов, но даже они не всегда приводят к конечному пониманию ситуации.

Основная часть

Таинственной -поскольку именно учредительские отношения, подобно самым сокровенным и интимным семейным тайнам, наиболее тщательно скрываются от глаз окружающих и становятся предметом обсуждения лишь тогда, когда их обострение скрыть невозможно. Острой, - так как проблемы учредительских отношений сегодня гораздо чаще, чем ошибки в бизнесе, финансовые потрясения или налоговые пени становятся причиной преждевременной кончины множества весьма успешно развернувшихся бизнесов.  Спасают лишь юристы, чья прямая обязанность - задавать необходимые формы и правила отношений. Но юристы - люди рационального мышления, и они пишут о том, как надо действовать правильно. А если человек почему-то начинает вести себя не по правилам, это не их забота. На это есть арбитражный суд. Но учредители, которые активно используют судебную практику для выяснения отношений с недобросовестными поставщиками и контракторами, лишь в порядке исключения обращаются в суд для решения своих собственных конфликтов.

Наши представления о правах собственности в этот период времени сохранились, главным образом, благодаря усилиям медиков, неустанно напоминавших нам о неприкосновенности предметов личной гигиены и приучавших к мысли о том, что своей зубной щеткой не следует делиться даже с ближайшим другом. Наиболее "оголтелыми" собственниками считались владельцы автомобилей, квартир и дачных участков, но при этом более или менее настоящими "хозяевами" были только первые из них, поскольку квартиры в большинстве своем были все же государственными и "давались" в пользование "ответственным квартиросъемщикам" или, в крайнем случае, кооперативными, т.е. находящимися в общественной собственности, а дачные участки, при всей страстной собственнической любви к ним их владельцев, до самого последнего времени также находились на земле, которая принадлежала местным Советам и в любой момент могла быть отчуждена от владельцев. Сочетание этого массированного юридического отчуждения человека от собственности с психологической установкой "отвращения" к собственности и собственнику наложило свой отчетливый отпечаток и на первые шаги становления бизнеса в России.

За прошедшее десятилетие в сфере построения учредительских отношений и отношений собственности в бизнесе произошли заметные изменения. Причем динамика этих изменений отражает весьма примечательные процессы, связанные с психологическими особенностями отношений учредителей коммерческих предприятий. Рассмотрим сначала чисто формальную, юридическую сторону этого процесса. Как известно, "первыми ласточками" бизнеса в еще советской тогда экономике были НТТМ, объединения комсомольской молодежи, которым в рамках существовавшего законодательства было дано право заниматься предпринимательской деятельностью на основе механизмов "хозрасчета". В обосновании статуса и возможных вариантов деятельности этих организаций было столь много нерешенных вопросов и противоречий, что о них лучше вспоминать как о мимолетном недоразумении, которое, однако, основательно всколыхнуло активность инициативной и предприимчивой части молодежи. Вслед за тем появился Закон о кооперативной деятельности, который, собственно, и положил начало официально разрешенной предпринимательской деятельности в России. Кооператив изначально являлся единственно возможной формой образования юридического лица в бизнесе. Но вспомним, что это означало с точки зрения принципов построения отношений между учредителями. Прежде всего, в создании кооператива должно было участвовать не меньше трех человек. При вступлении в кооператив каждый должен был внести имущественный взнос, способствовавший постановке и развитию производства. Все учредители обязаны были сами трудиться в созданном ими кооперативе. При выработке и принятии решений каждый член кооператива всегда имел право голоса независимо от размера имущественного взноса, тогда как долю дохода он должен был получать в соответствии с размерами этого взноса. Каждый профессионал-управленец, прочитав это, тут же скажет, что такая организационная модель просто обречена на постоянные и жесткие конфликтные столкновения участников. Так оно и случилось, и, как только появилась возможность, подавляющая масса кооперативов тут же изменила свою юридическую форму. Но обратим внимание и на другую сторону медали. Внутреннее устройство кооператива вполне соответствовало социалистической идеологии, но главное - оно было близко "общинному сознанию" советского человека, которое во многом активно противостояло идеологии и было достаточно успешным в разнообразных жанрах "советского предпринимательства". Нормы кооперативных отношений вполне укладывались в опыт взаимной родственной, дружеской или просто товарищеской поддержки, которая замечательно срабатывала до этого в походах и стройотрядах, на "шабашках" и строительстве МЖК. То есть во всех тех случаях, когда достижение совместно значимой цели было ограничено определенным временем. Тем не менее, практика жизни в кооперативах быстро показала непрочность этих связей. С появлением возможности создания новых юридических форм в бизнесе практически все кооперативы, выбрали для себя один из двух вариантов, приобретших наибольшую популярность: ТОО, "товарищество с ограниченной ответственностью", или АО, акционерное общество в его открытой или закрытой разновидности. Акционерными обществами в подавляющем большинстве стали и почти все бывшие государственные предприятия, проходившие в это время процесс приватизации. Из всего обилия юридических тонкостей, характеризующих эти формы собственности в бизнесе, остановимся на тех, которые имеют принципиальное значение для линии нашего рассуждения. Во-первых, принцип организации ТОО (а затем и ООО) и АО отходит от идеи имущественного вклада, и отношения между учредителями здесь строятся на основе размеров учредительских долей в денежном выражении или в количестве приобретенных акций. Причем соотношение этих долей влияет как на сферу принятия решений, так и на размеры доходов по итогам деятельности предприятия.  Это вполне естественная, с точки зрения ординарного бизнеса, норма тем не менее уже в чем-то противоречила стереотипам социалистического сознания. Вспомним хотя бы две популярные приговорки. "У кого больше прав, тот и прав", - частенько любили издевательски приговаривать работники соцпредприятий, сталкиваясь с ситуациями, когда они не могли отстоять правоту своего мнения и вынуждены были считаться с авторитарными решениями начальников. Теперь, однако, эта приговорка стала нормой жизни бизнеса, и право на окончательное решение приобретал тот, кто обладал "контрольным пакетом". Вместе с этим пакетом, обеспечивающим ему решающий голос, он на все время существования бизнеса становился правым, независимо от наличия традиционно уважаемых человеческих достоинств, уровня интеллекта или меры гениальности, нажитого жизненного опыта или авторитета в других сферах. Только развал фирмы и конец бизнеса могли доказать его неправоту, но далеко не каждому хотелось дожидаться пришествия подобного аргумента.  Вторая любимая поговорка, порожденная социалистическим сознанием: "Каждому по труду". И если она оставалась достаточно действенной на уровне оплаты труда нанятых работников, то юридически и по сути уже никак не должна была затрагивать отношения учредителей. Это - лишь одна из множества типичных ситуаций между предпринимателем и его компаньонами - соучредителями. Типичных настолько, что даже не удивляет, что компаньоны в этом случае - еще и близкие родственники. Разве мы не помним родственных скандалов из-за раздела квартир, наследства и прочего? Но так же как родственные раздоры в конечном счете разрешает только суд - разумные увещевания родных и близких и даже профессиональное вмешательство психологов обычно не слишком в этом помогают, - так и в этой ситуации переломить "социалистическое" отношение к бизнесу, по-видимому, сможет только практика четкого юридического оформления всех и всяческих отношений и нарастающее количество прецедентов решения подобных конфликтов "по закону". Ведь, в отличие от кооператива, учредитель или акционер уже не обязаны работать в том заведении, куда они вложили свои деньги. Потому что, - и это не укладывается социалистическом сознании - свойством "работать" обладают сами вложенные деньги. В виде купленного на них оборудования, нанятых специалистов и т.п. Другое дело, что без управления ни одна организация существовать не может. Но управление - это точно такая же производственная функция, как и другие, которые покупаются в случае необходимости за деньги. Однако именно стык отношений собственности и отношений управления оказывается на сегодня одним из самых слабых и уязвимых звеньев в развитии бизнеса.  Надежды на то, что юридическая практика со временем приучит людей к правильному осмыслению ситуации, к соблюдению оговоренных правил игры, не беспочвенны - они основываются на наблюдениях за тем, как подобные процессы происходили во многих других странах. Для этого надо только, чтобы юридическая система работала четко и необратимо, как часы. Но пока это – лишь надежды на будущее.  Мы хотели бы еще немного поговорить о прошлом и о том, как это прошлое может определять поведение людей сегодня. Причем уже не на уровне последних десятилетий, а забравшись гораздо дальше в глубь веков и внимательно посмотрев... на народные сказки. Ведь именно сказки, фольклор, привычки и традиции национального поведения, как известно психологам, формируют глубинный и очень мощный пласт в подсознании каждого человека, называемый "архетипы коллективного бессознательного". Эти архетипы незаметно для каждого человека очерчивают возможные сценарии его поведения и придают его действиям в этом направлении значительную энергию. Вспомним, к примеру, описанную выше историю с безработными, которые хотели стать предпринимателями. Сюжет, который мешал многим из них сделать какие-то практические шаги в этом направлении, был очень близок к сюжету о Емеле-дураке и волшебной щуке. Не нужно делать лишних телодвижений и вообще суетиться, - подождем момента, когда к тебе в руки сама попадет рыба, исполняющая желания. Подобные архетипические сюжеты, как нам представляется, могут играть свою роль и в учредительских отношениях. Сказки эти, правда, несколько из другой сферы. Все они относятся к сюжету похода в неизведанное. Ведь путь в бизнес - это всегда дорога в неизвестное. Причем мало кто перед этим походом читает гору книг, изучает имеющийся опыт, строит программы действий и т.п. Чаще люди рассчитывают на свой опыт - но в этом опыте, кроме конкретных воспоминаний, накопленных в течение собственной жизни, живет еще и опыт предыдущих поколений, усвоенный вместе со сказками и легендами, пословицами и песнями, побасенками и тостами. Сказки, связанные с дорогой в неизвестное, существуют в двух разновидностях, исторически сменяющих друг друга. Одни из них относится к архаической категории "животных сказок" , другие - к более поздним сказкам о похождениях героев, например, сказки "Поди туда, не знаю куда", "Иван-царевич" и т.п.  Сюжеты "животных сказок" весьма просты. Идет один представитель животного царства (бык, петух), сам толком не зная куда, точнее, зная, от чего надо уйти, но не зная, к чему надо прийти ("от зимы лета ищу"). По пути он встречает других животных, которых запросто приглашает с собой. "Айда вместе, вместе веселее". Потом один из них принимается за работу, а остальные увиливают от нее. В других вариантах - они принимаются за работу сразу все вместе, распределив дела по своим способностям. Затем наступает этап всеобщей ссоры, в ходе которой звери разбегаются. Но затем кто-то из них попадает в беду, и в совместной борьбе у зверей вновь наступает единение, дружба и согласие.  В сказах о герое-человеке сюжет развивается по более стройной линии. Герой получает почти невыполнимое задание и трогается в путь, иногда вместе с соперниками, похваляющимися своими способностями. В поисках пути к цели герой набредает на избушку Бабы-яги, которая поначалу пытается расправиться с ним, но, когда он находит к ней правильный подход (лаской или хитростью), она меняет гнев на милость и дает ему магическое средство (волшебный клубок, волшебный меч или коня), которое в конечном счете помогает ему добиться своей цели. На обратном пути герой иногда становится жертвой хитрости своих соперников, но в конце концов сказка завершается счастливым концом. Заметим также, что, согласно тонким наблюдениям исследователя русского фольклора В. Проппа (69), сюжеты этих сказок могут интерпретироваться как путь, требующий внутреннего перерождения героя. Баба-яга символизирует смерть, прохождение через ее избушку - это умирание неких качеств героя, а подарки Яги - это приобретение новых качеств, необходимых для достижения поставленной цели. Отнесемся к этим сюжетам если не как к реальному сценарию, то хотя бы как к метафоре, которая поможет нам глубже увидеть и понять перипетии типичных вариантов развития учредительских отношений.  Синдром "50 на 50" Взглянув сквозь призму упомянутых сказок на жизнь, мы легко можем заметить массовое повторение сюжета древней "животной" сказки в историях о создании множества бизнес-предприятий. Мотив "айда вместе" обнаруживается в истории подавляющего большинства предпринимателей, так же как и стихийное распределение ролей по имеющимся способностям и склонностям, сплочение при опасности и - споры, ссоры и раздоры. Наиболее ярко и однозначно такой сценарий развития учредительских отношений в бизнесе проявляется в ситуациях, которые мы привыкли называть про себя коротко: "50 на 50". Хотя, если следовать буквальной правде жизни, вариантов названий должно быть больше - “50 на 50”, “33 на 33 на 33”, “25 на 25 на 25 на 25”. То есть речь идет о традиционных формах отношений учредителей, обычно определяемых в начальной стадии развития дела фразой - “будем партнерами” или “все поровну”. В том, что в этой формулировке содержится очередной "хвост" богатого социалистического опыта, сомневаться не приходится. Как в кооперативах юридически была заложена идея равенства в обладании правом голоса, так и при переходе к другим юридическим формам отношений уже стихийно, изнутри массовым сознанием была воспроизведена та же идея "равенства и братства". Но эта же идея присутствует и в древних "животных сказках" как естественный способ построения отношений. Однако то, что хорошо для сказок и социализма, не всегда годится для бизнеса. Раньше или позже, а с течением времени все быстрее и быстрее, заложенные здесь проблемы разворачиваются по одним и тем же сценариям. В одних случаях все начинается с ощущения нарастающего раздражения своими компаньонами по поводу того, что кто-то принимает неточные или несвоевременные решения, проваливает или затягивает дела, не так, как следует, ведет себя в ответственных ситуациях, не сообщает вовремя необходимую информацию и т.п. "Мой партнер - просто неуправляемая торпеда, он вмешивается во все дела и разваливает их. И я ничего не могу с ним поделать...", - сетовал один из руководителей. С течением времени начинает казаться, что партнеры просто уже неспособны решать те серьезные вопросы, которые ставит развивающийся и растущий бизнес, что у кого-то появляются признаки "звездной болезни", кто-то зарывается в обращении с деньгами, кто-то просто уходит от ответственности и т.д., и т.п.  Конфликт между партнерами запрограммирован в подобных ситуациях независимо от количества участников, истории их отношений и степени авторитета того, кто принимает на себя лидерские функции. Приведем в этой связи пример, связанный с историей акционирования государственного предприятия, которое было поделено поровну между 150 сотрудниками. 

В ситуациях, где число учредителей не столь велико (мы не рассматриваем в данном разделе случаи больших открытых акционерных обществ, где работают другие, требующие отдельного разговора, механизмы), процесс нарастания напряженя обычно разворачивается более медленно и плавно. Тем не менее, самым типичным признаком нарастающей неудовлетворенности между партнерами также остаются учащающиеся ссоры, споры и конфликты. Но возможны и иные варианты развития событий, когда неудовлетворенность друг другом по тем или иным причинам не может быть высказана открыто. И как бы партнеры ни убеждали себя, что все в порядке, просто так пропасть это ощущение неудовлетворенности не может. Оно обычно лишь подавляется и загоняется внутрь, порождая другое характерное состояние. Это - нарастающее ощущение спада собственной деловой активности, депрессия без видимых причин.  При этом не обязательно ситуация всегда упирается в объективно плохие деловые качества кого-то из партнеров. Хотя, конечно же, мало кого из нас можно назвать идеальными руководителями бизнеса, и зацепка по этому поводу всегда находится. Но даже в самых благополучных вариантах отношений сценарий нарастания проблем между соучредителями все равно срабатывает с железной необратимостью.  Независимо от того, развивается ли в учредительских отношениях накал страстей, либо они привели к тяжелой депрессии, следует понимать, что это - не просто небольшой сбой в обычно активной жизни и в до сих пор активно разворачивавшихся делах. Почти со стопроцентной уверенностью можно предсказать, что это - начало конца совместного бизнеса, а скорее всего, и прежней дружбы, истории замечательных отношений и т.д. Совершенно неважно, кто при этом оказался партнерами - случайные знакомые, соседи по лестничной клетке, старые друзья, ближние родственники, или даже любящие супруги. Можно ли что-то сделать в этой ситуации? Чтобы разобраться с этим, следует внимательнее присмотреться к внутренним механизмам развития событий. В общем-то, в этих механизмах нет ничего особенно таинственного. Следует ясно понимать только, что соглашение "50 на 50", кроме идеи партнерства, содержит в себе еще и маленькую управленческую ловушку.  Поясним это на примере. Представьте себе, что вы в складчину купили автомобиль. И чтобы не утомлять себя составлением расписания или ежедневными договорами, когда, куда, кто и как будет на нем ездить, вы сделали у этой машины два руля и два комплекта педалей управления. И вот вы уже вместе разгоняетесь по дороге с нарастающей скоростью, одновременно управляя автомобилем. Если вы уверены, что без особых проблем выдержите подобный тест вместе со своим партнером, - можете спокойно регистрировать любой вариант фирмы на условиях “поровну” с вашими друзьями. Если же у вас возникла хоть капля сомнения в успехе подобного стиля вождения - десять раз подумайте, стоит ли предлагать кому-либо такое соглашение. Проблема состоит именно в том, что ситуация “50 на 50” определяет не только принципы распределения собственности, имущества и свободных прибылей фирмы, но одновременно и отношения управления, принципы распределения ответственности. А это уже - совершено другая сторона вопроса.  Мы часто ценим друзей и знакомых за то, что они обладают качествами, которых у нас нет. И они ценят нас за то же. Попросту говоря, друзья обычно - разные люди. Но в развитии фирмы, как и в движении автомобиля, это означает также, что у вас разная манера управления. Там, где вы предпочитаете притормозить на повороте, ваш партнер любит слегка поддать газу и пройтись на поднятых колесах. Вы любите взвешенные и продуманные решения, а ваш партнер – сторонник рискованных сделок. Вы предпочитаете набирать исполнительный персонал, а ваш партнер - независимых и чересчур самостоятельных людей, которые, того и гляди, уйдут с фирмы вместе с бесценной коммерческой информацией и превратятся в конкурентов. Вы стремитесь соблюдать правила и не напрягать сверх меры отношений с инспекторами, а ваш партнер, не задумываясь, проскакивает на красный свет. И так далее. В результате постоянно возникают трагикомические ситуации, когда вы принимаете на работу людей - а ваш партнер увольняет их; вы стремитесь поскорее рассчитаться с кредитами - а ваш коллега вновь и вновь набирает их; вы отклоняете какие-то деловые предложения - а ваш напарник принимает их; вы чувствуете, что вся исполнительская работа падает на вас, - а ваш друг каким-то образом принял на себя все представительские функции и тратит все свое время на сияние в верхах, еще и подначивая вас по поводу вашей “невхожести” в высшие круги... Тут-то и перестает действовать старая добрая сказка "Айда вместе". Партнер, с которым, в общем-то, неплохо было поначалу "искать от зимы лета", становится тяжелой обузой. Это нелегко признать, ведь вы вместе прошли долгий путь и ясно понимаете, что его отличающиеся от ваших способности и качества в чем-то очень эффективно дополняют вас. Но всяческие попытки то так, то иначе поделить между собой обязанности не очень-то помогают. Потому что для вас обоих пришло время разыгрывать другой сюжет, где каждый сам должен пройти свой "героический путь", научившись быть Хозяином в своем доме. Со временем вас неизбежно посетит острое чувство того, что вы не можете делать дела по-своему, так, как считаете необходимым. То есть, попросту говоря, вы не можете сделать свое дело. А делать чуждое себе дело во всю силу - неинтересно и невозможно. Да и объективное состояние бизнеса быстро приводит к той же идее, в фирме должен быть один Хозяин. Потому что у семи нянек, как известно из народной пословицы, дитя всегда остается без глазу. Но беда в том, что в ситуации "50 на 50" у вас с партнером совершенно равные права на занятие этой должности. И даже если у вас на руках "больший" пакет, ваш партнер или партнеры, имея на руках чуть больше четверти голосов, могут затормозить любое ваше решение, в том числе и решение о том, что Хозяином фирмы будете вы.  Как обычно разрешаются подобные ситуации, известно всем. Некоторые фирмы просто тихо исчезают с горизонта, вытесненные конкурентами, потеряв клиентуру и связи, а обиженные друг на друга партнеры устраивают свою судьбу кто как может. Нередко, пока ситуация еще не безнадежна, один из партнеров втайне от другого (других) разворачивает на стороне собственный скрытый бизнес и перекачивает туда основные клиентские и финансовые ресурсы совместной фирмы. В самых крайних случаях в прессе, в разделе криминальной хроники, появляется очередное, уже никого не удивляющее сообщение о некоем безвременно ушедшем бизнесмене. Но мы остановимся лишь на тех вариантах, когда партнеры, несмотря ни на что, все же пытаются как-то разрешить эту ситуацию. С психологической точки зрения, наибольшая сложность подобных ситуаций состоит в том, что здесь их участникам необходимо прежде вступить в переговоры. Причем, переговоры эти заведомо не будут легкими. Им очень сильно мешает накопившееся эмоциональное напряжение, и потому оптимальным вариантом было бы проводить такие переговоры с помощью профессионального посредника, "фасилитатора". Но закрытость и "интимность" учредительских отношений редко допускают мысль о возможности введения в уже раскалившийся круг отношений "третьего лишнего". В таких случаях надо быть готовым к очень долгим разговорам, которые часто будут ходить кругами вокруг одних и тех же тем. Нам известны случаи, когда такие выяснения отношений продолжались до полутора - двух лет, и лишь осознание учредителями того, что с уходом каждого из них хорошо поставленное дело погибнет, удерживало их в этом процессе. Участникам подобных обсуждений, судя по нашему опыту, могут помочь здесь несколько простых идей. Первая из них: абсолютно бесполезно тратить времени на разбор прошлых событий. Кроме очередных обвинений и споров по поводу того, кто был прав, а кто виноват, никакого полезного содержания из этих разборов вынести не удастся. Разговоры лучше постоянно вести в перспективе будущего, задач развития дела, что дает точку опоры в виде принципа целесообразности вместо принципа правоты кого-либо из участников. Кроме того, следует быть готовым к тому, что участникам так и не удастся найти идеальное решение, которое специалисты по переговорам лю·ят называть "win-win" (см. 40), "выигрывает каждый". Скорее всего, оптимальным решением на первом этапе будет компромисс, который психологически тяжел для участников: каждый ясно ощущает, чем он должен поступиться. Ощущение результата, выигрыша от этого соглашения и от заплаченной цены придет гораздо позже. А с ощущением того, что человек в чем-то проиграл, ему придется прожить еще некоторое время. И строгое выполнение принятых на себя обязательств каждым из партнеров, доверие к другим даже при совершении ими каких-то ошибок приобретают здесь ключевое значение. Кто-то самостоятельно делает эти шаги, кто-то - к сожалению, так бывает чаще - попадается в многочисленные психологические ловушки. Попробуем посмотреть, как это происходит. Ситуация не может продвинуться к разрешению, если в среде учредителей не выделится человек, готовый реально принять на себя ответственность за ее разрешение. В некоторых случаях одного заявления: "Командовать парадом буду я!" - бывает достаточно для того, чтобы изменить ситуацию. Важно только найти место по душе и по силам отстраненным от командования партнерам, и тогда уже можно рассчитывать на спасение бизнеса. Но, как правило, основная сложность проблемы состоит не только в том, чтобы кто-то взял на себя ответственность за ситуацию, но и в том, чтобы другие партнеры, которых лишают права на хозяйствование, реально доверили ему эту ответственность И в этом отношении то, как именно сделаны шаги по "захвату власти", может иметь решающее значение.