Аутсорсинг персонала: современное использование и перспективы ( Понятие аутсорсинга, теоретические и организационно-правовые основы его функционирования )

Содержание:

Введение

Производство во всем мире идет по пути всё большей специализации на конкретных функциях, задачах. Разделение проекта на отдельные составляющие, передача их исполнения в узкоспециализированные компании по схеме аутсорсинга, часто в оффшор, при условии оставления конечной, ключевой фазы – «сборки конечного продукта» в руках заказчика (аутсорсинговых схем) создают в современном мире совершенно новые отношения и приводят к необходимости наличия жестко выстроенных вертикальных и горизонтальных объединений структур капитала. Вывод из-под непосредственного оперативного управления отдельных задач или целых процессов при сохранении контроля над их реализацией позволяет значительно продвинуться по пути «размывания» накладных, налоговых и социальных составляющих издержек компании и «передаче» их сторонним организациям. При этом эффективность выполнения теми или иными компаниями хорошо известных им задач значительно повышается. Более того, по мере развития идеи стратегии аутсорсинга к традиционным с точки зрения передачи провайдеру функциям добавились и те, которые традиционно считались определяющими для большинства компаний, в частности, продажи и производство. Отметим, что в последнее время аутсорсинг становится стандартом на мировом рынке. Компании, не использующие аутсорсинг, рассматриваются как неэффективные и, соответственно, неконкурентоспособные. Аутсорсинг позволяет компаниям сфокусироваться на основном бизнесе и переложить все трудности вспомогательных функций на компании, специализирующиеся на выполнении этих функций.

Аутсорсинг часто называют «феноменом XX века», а также «величайшим открытием бизнеса последних десятилетий», так как лишь с конца 80-х гг. XX в. Это понятие вошло в практику бизнеса и получило действительно широкое распространение.

В то же время идея привлечения ресурсов специализированных объектов для решения стоящих перед организацией задач отнюдь не является новой. Эта идея и механизм её реализации известны с тех самых пор, как в экономической теории, а затем и в научном менеджменте сформировались понятия разделения труда, специализации и кооперации.

Тем не менее, именно в условиях экономической глобализации разделение труда и производственная кооперация в мировом масштабе открывает совершенно новые перспективы для применения давно известных принципов организации производственной деятельности и управления ею.

Актуальность исследования. Аутсорсинг является достаточно перспективным направлением для повышения эффективности социальной сферы. Актуальность исследования обусловлена в первую очередь тем, что предоставление непосредственно социальных услуг предполагает осуществление многих видов сопутствующей деятельности: предоставление медицинских, педагогических, транспортных и других услуг.

В любой организации социального обслуживания значительная часть рабочего времени расходуется на функции, не связанные с оказанием социальных услуг, но занимающие много времени, которые могут быть переданы специализированным организациям в форме аутсорсинга. Единых рекомендаций по поводу того, передавать или не передавать определенную функцию на аутсорсинг, безусловно, быть не может. Этот вопрос каждая организация решает сама для себя, исходя из своих целей, своего понимания путей их достижения, имеющихся ресурсов и экономической целесообразности. Аутсорсинг - не самоцель. Если экономические расчёты свидетельствуют об отсутствии экономии, или если нет твердых гарантий улучшения качества, перевод на аутсорсинг не целесообразен.

Однако, экономическая эффективность – не единственный критерий, определяющий целесообразность внедрения аутсорсинга. Аутсорсинг может вводиться и в случае более высокой стоимости затрат на закупку услуг у аутсорсера по сравнению с затратами на осуществление этой функции в самом учреждении, если более значимым фактором является другой (качество и т.д.).

Объект исследования - детские оздоровительные лагеря, находящиеся на балансе Дирекции социальной сферы – структурного подразделения Красноярской железной дороги – филиала «ОАО» РЖД.

Предмет исследования - совокупность организационно-экономических отношений, складывающихся на объектах детского оздоровления в условиях применения на них аутсорсинга.

Цель исследования заключается в обосновании и разработке теоретических и методологических положений эффективного применения аутсорсинга на объектах детского оздоровления ОАО «РЖД» посредством передачи «аутсорсеру» ряда непрофильных функций, таких как:

1. Воспитательно-педагогическая функция;
2. Комплексное содержание и обслуживание зданий и инженерных сетей;
3. Уборка помещений, территории и благоустройство зеленых насаждений.

Указанная цель исследования предполагает постановку следующих задач исследования:

- изучить отечественную и зарубежную практику организации аутсорсинга;

- систематизировать подходы отечественных и зарубежных авторов к понятию «аутсорсинг»;

- проанализировать формы и сферы применения аутсорсинга как в мировой практике, так и на объектах железнодорожного транспорта;

- определить предпосылки применения и развития аутсорсинга на объектах детского оздоровления Дирекции социальной сферы;

- проанализировать преимущества и недостатки применения аутсорсинга;

- определить условия и факторы, необходимые для принятия решения о внедрении и последующем применении аутсорсинга в сфере детского оздоровления на сети железных дорог;

- разработать инструментарий для определения оценки эффективности применения аутсорсинга на объектах детского оздоровления.

Глава 1. Понятие аутсорсинга, теоретические и организационно-правовые основы его функционирования

1.1. Понятие аутсорсинга, эволюция и предпосылки для его внедрения

За последние десятилетия механизм ведения бизнеса существенно изменился. Появились новые технологии и приемы. Связанно это в первую очередь с глобальной конкуренцией. Когда стираются общемировые (политические) границы, а на первый план выходят границы экономического влияния отдельных корпораций и это приводит к тому, что усиливается конкуренция, как на внутреннем, так и на мировом рынках. Именно конкуренция заставляет менеджеров активно использовать все доступные сегодня механизмы технологического прогресса, привлекать более квалифицированную рабочую силу и внедрять инновации.

Сегодня многие организации сталкиваются с тем, что новые технологии в них внедряются слишком быстро. И компании, в силу ряда причин, не успевают оперативно на это реагировать, что приводит к тому, что активы компаний устаревают как физически, так и морально. В конечном итоге это сказывается на снижении конкурентоспособности. В нынешних условиях конкурентоспособность можно повышать лишь концентрацией усилий компании на ключевых сферах деятельности. Сосредотачиваясь на чем-то одном, компании достигают максимальной специализации в данной сфере, получают ключевые компетенции и становятся лидерами. Именно в этом и заключается общий смысл аутсорсинга.

Аутсорсинг как решение организации передать часть своих функций или процессов внешним исполнителям широко применяется во всем деловом мире. Зарекомендовав себя как инструмент повышения эффективности предприятия, аутсорсинг актуален для любых компаний, независимо от типа, размера или выпускаемого продукта. [42]

В международной бизнес-практике термин «аутсорсинг» определяет последовательность организационных решений, суть которых состоит в передаче некоторых, ранее самостоятельно реализуемых организацией функций или видов деятельности, внешней организации или, как принято говорить, «третьей стороне». [27]

Термин outsourcing был введен в 1989 г., когда компания Eastman Kodak приняла решение нанять сторонние организации для обслуживания своих систем обработки информации. Однако если аутсорсингом считать привлечение услуг сторонних компаний для решения отдельных вопросов, отсчет можно вести с начала XX века. В то время свои услуги начали предоставлять юридические агентства в США и Великобритании. К началу XX века суммарный оборот таких специализированных компаний, по оценкам специалистов, составлял около 50 млрд. долл. в год.
Практический аутсорсинг как технология менеджмента возник в период «великого противостояния» Генри Форда и Альфреда Слоуна-мл. и возглавляемых ими компаний Ford и General Motors. Именно это противостояние показало, что в условиях конкуренции ни одна компания не может быть самодостаточной и опираться лишь на собственные ресурсы. Альфред Слоун-мл. применил аутсорсинг еще за 70 лет до появления этого термина в 1989 г. Он использовал его для организации как систем управления компанией, так и производства, в основу которого был положен метод кооперации узкоспециализированных производств внутри компании и за ее пределами.

Таким образом, с 70-х годов XX века и по сегодняшний день аутсорсинг в производстве автомобилей является основой организации производственного процесса.

Исследования Американской ассоциации менеджмента показали, что уже к 1997 г. более половины промышленных компаний передали на аутсорсинг хотя бы один компонент своего производственного процесса.
Многие специалисты связывают введение понятия «аутсорсинг» с 60-ми годами XX века в связи с распространением информационных систем и технологий. В 1962 г. была основана Electronic Data System Corporation (EDS). Первоначально компания составляла балансы для нескольких банков. Но когда EDS принесла General Motors годовую экономию на сумму 4 млрд. долл. за счет сопровождения всех информационных потоков, то стало очевидно, что найден новый сегмент бизнеса. Сотрудники EDS, работая с банками, использовали собственное программное обеспечение. В скором времени был накоплен огромный технический потенциал, что делало EDS лидером в своей отрасли. Многие компании стали передавать свои информационные ресурсы полностью на обслуживание EDS, что, в конечном счете, приводило к повышению качества обслуживания конечных потребителей.

Таким образом, с 80-х годов прошлого века IT-аутсорсинг стал сферой внимания и стратегических интересов крупнейших корпораций. Спектр предоставляемых аутсорсерами услуг расширяется вместе с развитием компьютерных технологий. По оценкам Oracle, компании, которые пользуются услугами IT-аутсорсинга, могут сэкономить более 75% расходов на оплату труда. Именно с этого момента стали появляться научные публикации, в которых с помощью построения разнообразных моделей экономисты и практики пытались найти оптимальную стратегию внедрения аутсорсинга, а также публикации, посвященные всевозможным аспектам использования аутсорсинга в деятельности компании. Появившись в американской экономической литературе, термин «аутсорсинг» прочно обосновался в лексике большинства бизнесменов из промышленно развитых государств, его антонимом стал более редкий термин «инсорсинг». [28]

Эволюция практического аутсорсинга приведена в таблице 1.1. [26]

Таблица 1.1

Эволюция практического аутсорсинга

Период	Процессы, стимулирующие и характеризующие развитие аутсорсинга
Начало XX в.	Привлечение организациями специализированных компаний для решения юридических проблем
1920-1930 гг.	Применение метода кооперации узкоспециализированных производств в автомобилестроении
1950 г.	Развитие процессов экономической интеграции в «послевоенном» экономическом пространстве
1960-1970 гг.	Формирование нового сектора бизнеса — IT-аутсорсинга. Широкое использование аутсорсинга как метода производственной кооперации в промышленности
1970-1980 гг.	Рост объемов рынка аутсорсинга в таких сферах, как юридическая и банковская, управление финансами, IT-технологии, промышленность, государственное управление. Развитие «гибких» производств. Широкое распространение аутсорсинга вспомогательных и обслуживающих видов деятельности
1980-1990 гг.	Формирование глобальных информационных сетей. Создание рынка online сервиса, а также рынка оффшорного программирования. Организация рынка логистических услуг. Распространение концепций TQM и BPR в практике менеджмента, а также ERP- и CRM-систем в промышленности. Масштабный экспорт high-tech-технологий в страны Юго-Восточной Азии и Латинской Америки, развитие международного производственного аутсорсинга
Конец XX -начало XXI века	Развитие глобальных информационных сетей и широкое использование услуг в области IT и телекоммуникаций. Повсеместное внедрение единых международных стандартов качества. Практическое использование принципов процессного управления. Переход к аутсорсингу бизнес-процессов. Переход к 100%-ному производственному аутсорсингу ряда крупных high-tech-производителей. Глобальный аутсорсинг. Формирование сетевых производственных структур. Реализация крупных проектов в сфере IТ-аутсорсинга промышленными корпорациями и крупными банками. Развитие электронной коммерции. Появление «виртуальных корпораций»

Аутсорсинг – бизнес-технология, предусматривающая передачу сторонним специализированным компаниям (аутсорсинговым компаниям) процессов или функций внутри своего бизнеса вместе с ответственностью за результат выполнения этих процессов.

Аутсорсинг определённо не является быстрым решением проблем плохо управляемого процесса.

Побудительными мотивами к аутсорсингу могут быть:

- недостаток собственных ресурсов;

- сокращение затрат;

- сосредоточение внимания на основной деятельности;

- получение конкурентоспособного преимущества.

В настоящее время аутсорсинг трактуется, прежде всего, как метод стратегического формирования структуры хозяйственной деятельности учреждения. При этом сущность понятия аутсорсинга можно раскрыть только с разных сторон. Так, аутсорсинг – это:

- передача основных процессов предпринимательской компании сторонним организациям;

- перевод внутреннего подразделения (или подразделений) предприятия и всех, связанных с ним активов, в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую специализированную услугу в течение определенного времени по оговоренной цене;

- система отношений, возникающая при передаче компанией-заказчиком некоторых видов своей деятельности специализированным фирмам на основе долгосрочных договоров;

- современная форма деловых отношений, связанных с развитием современного предпринимательства и кооперации и базирующаяся на долгосрочных, стратегических решениях;

- увеличение ценности организации соглашением об управлении мощностями, перекладывая ответственность за управление персоналом, собственностью и оборудованием на другую организацию;

- передача ряда функций управления из организационной структуры управления предпринимательской организации «на сторону».

Рассмотрим отдельные определения аутсорсинга, приводимые в различных источниках (таблица 1.2). Следует отметить, что авторы англоязычной литературы часто избегают определения непосредственно аутсорсинга, ограничиваясь уточнением сути конкретных управленческих решений и концепций, в частности, касающихся аутсорсинга информационных технологий или бизнес-процессов.

Таблица 1.2

Систематизация понятия аутсорсинг

№ п/п	Определение	Источник, автор
1.	Оказание услуг или снабжение продукцией внешними поставщиками или производителями для уменьшения издержек	The American Heritage, Dictionary of the English Language [23]
2.	Передача подходящим посредникам определенных операций, позволяющих почти мгновенно получить значительную экономию и повысить качество продукции	Р.Драфт [49]
3.	Договорные отношения с внешним поставщиком, характеризующиеся передачей активов (физических и человеческих), для управления средствами обслуживания, управления сетью, услуги для ПК, и прикладное развитие	http://www.iscoverscs.com [67]
4.	Осуществление сторонней организацией производственной деятельности, которая ранее выполнялась внутри фирмы-заказчика	Deardoffs Glossary of International Economics [21]
5.	Работа, выполняемая для компании людьми, которые не принадлежат к числу ее постоянных служащих	www.bloomberg.com [70]

Продолжение таблицы 1.2

№ п/п	Определение	Источник, автор
6.	Сокращение или отказ от собственного бизнес-процесса, обычно не ключевого (не профильного) и/или не прибыльного для компании и передачу его специализированным компаниям, что позволяет сконцентрироваться предприятию на его основной деятельности	Черноусов E.B. [59]
7.	Передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса компании	www. Wired.com [69]
8.	Способ оптимизации деятельности предприятия за счет передачи непрофильных функций внешним специализированным компаниям	[66]
9.	Перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятия и всех связанных с ними активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене	Хейвуд Дж. Брайан [58]
10.	В узком — «затратно-трудовом» смысле — перенос трудоемкого и сложного, но уже из разработанного и освоенного процесса из развитой экономики в развивающуюся. Цель такого переноса— повысить производительность труда и снизить себестоимость продукции главным образом за счет более низкой цены труда	http://dictionary-economics.ru [68]
11.	Целенаправленное выделение некоторых бизнес-процессов (или даже систем) и делегирование их реализации стороннему исполнителю	Колесников СЮ. [35]

Продолжение таблицы 1.2

№ п/п	Определение	Источник, автор
12.	Современный способ производства, основанный на отношениях субподряда в глобальных масштабах при использовании принципа сравнительных преимуществ. В процессе аутсорсинга участвуют две стороны: компания-заказчик и компания-исполнитель; при этом заказчик в целях снижения себестоимости или улучшения качества продукции делегирует исполнителю реализацию производственных процессов, которые не являются жизненно важными для компании-заказчика	Ашмянская И. [29]
13.	Приобретение существенного количества промежуточных компонентов у внешних поставщиков	Bloomberg Financial Glossary [20]
14.	Передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса	Менеджмент. Словарь-справочник [43]
15.	Передача функций и бизнес-процессов специализированному подрядчику	Постановление ФСГС РФ от 27 июля 2006 г. [18]

Достаточно близкими, по сути, понятиями являются термины: «ауттаскинг» - передача вовне отдельных задач организации и «аутплейсмент» - термин, означающий вывод персонала за пределы компании.

Основной принцип аутсорсинга звучит следующим образом: «Оставляю себе только то, что могу делать лучше других. Передаю внешнему пользователю то, что он делает лучше других». [65]

Концепция аутсорсинга сводится к трём основным принципам:

- каждый должен заниматься своим делом и иметь возможность сконцентрироваться только на нём;

- решение сопутствующих и второстепенных, по мнению менеджмента, задач нужно поручить тому, кто справится с ними лучше;

- такое распределение работы экономит средства заказчика и приносит доход исполнителю.

Основными целями аутсорсинга являются:

- улучшение качества товаров и услуг при конкретных производственных затратах;

- снижение цены на предлагаемые услуги и реализуемую продукцию при сохранении оптимального уровня качества за счёт максимального снижения производственных затрат;

- увеличение финансовой устойчивости предприятия за счёт минимизации затрат, но при этом сохраняя определённый уровень качества продукции и услуг.

Сегодня реально существуют два основных способа приобретения аутсорсинг-услуг:

- дискретный, когда компания привлекает внешнего поставщика для проведения разовых работ в рамках проекта и не планирует продолжать пользоваться услугами этого поставщика по окончании проекта;

- собственно аутсорсинг, когда заказчик передает непрофильные бизнес-процессы в управление сторонней компании, а сам фокусируется на основной сфере деятельности.

Классификация форм и видов аутсорсинга не является в настоящий момент устоявшейся и окончательной, так как партнёрские отношения в рамках конкретных соглашений об аутсорсинге могут иметь значительные различия. Причиной этого являются быстрые темпы развития этого сектора бизнеса, возникновение новых форм взаимоотношений в условиях экономической глобализации, законодательные ограничения и пр.

Форма партнёрских взаимоотношений выбирается заказчиком и зависит, в первую очередь, от желания и возможности контролировать и координировать выполнение работ аутсорсером. Степень такой координации определяется правами на владение теми ресурсами, которые задействованы в реализации аутсорсинг-проекта с обеих сторон.

В зависимости от формы организации совместной деятельности выделяют внутренний и внешний аутсорсинг:

Внутренний аутсорсинг выражен в перераспределении функций внутри системы с целью сохранения контроля над качеством их выполнения.

При внешнем аутсорсинге выполнение отдельных или взаимосвязанных функций передаётся внешнему исполнителю-аутсорсеру, при этом сокращаются доля компании в стоимости готового продукта, а также уровень налогообложения.

Если учитывать уже имеющуюся практику рынка аутсорсинговых услуг в развитых странах и некоторые примеры деятельности первых аутсорсеров в России, то представляется возможность выделить три основных вида аутсорсинга:

- функциональный (передача функций управления);

- операционный (передача производственных функций);

- ресурсный (приобретение внешних ресурсов взамен использования внутренних).

В зависимости от объёма передаваемых стороннему исполнителю функций каждый из перечисленных видов аутсорсинга можно определённым образом классифицировать:

- максимальный, или полный, аутсорсинг обозначает договор, по которому штат сотрудников, а возможно и активы, относящиеся к основной деятельности компании, передаются поставщику услуг на время действия контракта;

- частичный, или выборочный, аутсорсинг предполагает, что значительная часть подразделений остаётся в ведении клиента;

- при совместном аутсорсинге стороны являются партнёрами.

В последнее время понятие «совместный аутсорсинг» часто используется для описания субдоговоров, предполагающих наличие нескольких поставщиков услуг.

- промежуточный аутсорсинг используется в случае, когда компания, как правило, имеющая своих специалистов с высоким уровнем квалификации, передает управление своими подразделениями третьей стороне;

- при трансформационном аутсорсинге компания приглашает поставщика услуг, который полностью осуществляет работу подразделения, разрабатывая и создавая новый конечный продукт и передавая его впоследствии клиенту.

Становясь потребителем аутсорсинговых услуг, организация-заказчик получает возможность сосредоточиться на основной деятельности, поскольку договор аутсорсинга заключается, как правило, именно по непрофильным направлениям. Передача части работ на аутсорсинг позволяет сократить издержки, так как зачастую услуги аутсорсера стоят дешевле, чем содержание собственного персонала или выполнение соответствующей производственной функции.

Между организацией-заказчиком и аутсорсинговой организацией заключается гражданско-правовой договор, предметом которого является предоставление услуги или выполнение работы. По сути дела, прибегая к услугам аутсорсера, организация-заказчик в его лице получает как бы дополнительное структурное подразделение, которое в то же время остается от него юридически независимым.

Социальный аутсорсинг - передача социальными учреждениями производственно-обеспечивающих функций или функций по предоставлению социальных услуг на постоянное обслуживание другим компаниям.

Практика социального аутсорсинга, как правило, связана со следующими проблемами, требующими немедленного решения:

1) наличие избыточных полномочий;

2) высокий уровень неэффективных расходов в сфере образования, культуры, спорта и социальной защиты населения;

3) неоптимизированная система управления бюджетными учреждениями;

4) низкий уровень доходов учреждений социальной сферы;

5) высокая безработица и напряженность на рынке труда;

6) недостаточное качество предоставляемых социальных услуг;

7) низкая технологическая эффективность работы органов местного самоуправления при предоставлении социальных услуг;

8) отсутствие развитого общественного сектора.

Зачастую качество предоставления социальных услуг внешними исполнителями в несколько раз выше качества услуг, предоставляемых населению государственными учреждениями. Этот феномен можно объяснить стремлением коммерческих и некоммерческих организаций изначально оптимизировать свои расходы для нормального функционирования на рынке социальных услуг в условиях жесткой конкуренции.

Основные рекомендации по развитию концепции социального аутсорсинга включают следующие положения:

- более активное привлечение к решению социальных вопросов руководителей промышленных предприятий района (внедрение элементов частно-государственного партнерства в концепцию);

- развитие конкурентной среды среди некоммерческих организаций в процессе реализации социальных проектов с целью повышения качества оказываемых ими услуг при неизменном уровне бюджетного финансирования реализации проектов;

- стимулирование общественного сектора к учреждению фондов, некоммерческих партнерств, малых производственных предприятий (реализация положений гл. VI Федерального закона от 12 января 1996 г. № 7-ФЗ "О некоммерческих организациях");

- использование практики многофункциональных центров для упрощения процедуры получения социальных услуг населением (реализация положений гл. 4 Федерального закона от 27 июля 2010 г. № 210-ФЗ "Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг").

Потенциальные преимущества аутсорсинга:

1. Экономия средств. Стоимость услуг аутсорсинга гораздо ниже, чем затраты на построение собственной структуры. С заработной платы собственных работников необходимо уплачивать подоходный налог и делать отчисления на социальные нужды. Внешний провайдер услуг способен обеспечить экономию и (или) более высокий уровень услуг за счет спецификации, более дешевой рабочей силы или эффекта масштаба.
2. Экономия рабочих мест. Создание собственной структуры требует дополнительных офисных площадей, оргтехники, канцтоваров, справочно-правовых систем, лицензионного программного обеспечения.
3. Постоянная безотказная работа. Собственным работникам необходимо предоставлять ежегодный отпуск, больничный. Фирма-аутсорсер работает постоянно.
4. Экономия времени. Подбор кадров - непростая задача, требующая времени. Необходимые инфраструктуру, технологии и специалистов можно получить у аутсорсера.
5. Гарантированное качество. Фирма-аутсорсер имеет в своем штате команду высококвалифицированных специалистов и обладает богатым рыночным опытом выполнения аналогичных работ.

В части систематизации аргументов в пользу аутсорсинга, интересными будут результаты исследований «2008 Outsoursing Report» зарубежной компании Deloitte, проводившей опрос компаний по всему миру (респонденты моги выбирать несколько вариантов ответов), которые представлены на рисунке 1.1.

Рис. 1.1 – Аргументы в пользу аутсорсинга

Еще одним, менее очевидным на первый взгляд, достоинством аутсорсинга является возможность учиться у своего поставщика услуг.

Первый вопрос аутсорсинга - выбор объектов. Вариантов может быть много, но в любом случае при проведении аутсорсинга предприятие стремится оставить за собой "свои" ключевые, конкурентоспособные компетенции.

Второй вопрос аутсорсинга - поддержание этих ключевых компетенций на уровне, достаточном для жизнестойкости и конкурентоспособности предприятия.

Третий вопрос аутсорсинга - определение и обоснование того, что, кому и как передавать на аутсорсинг. При всей видимой простоте само решение об аутсорсинге может иметь взаимоисключающие последствия. Все предприятия представляют собой совокупность бизнес-единиц, готовых к аутсорсингу. Вопрос состоит только в целесообразности таких операций и применяемых моделей. В похожих ситуациях могут приниматься разные решения на основе технико-экономического их обоснования.

1.2. Опыт применения аутсорсинга в зарубежной и отечественной практике

Современное состояние мировой экономики характеризуется высокой степенью экономической взаимозависимости стран в связи с изменениями в организационной структуре мирового производства, развитием транснациональной торговли и инвестиций, международным разделением труда и аутсорсинга, наличием многонациональных компаний, тесными информационными связями. Практически все западные производители характеризуются простейшей структурой, то есть они не являются всеобъемлющими, и большинство операций передаются на аутсорсинг.

Аутсорсинг является результатом построения эффективной стратегии развития компании на основе промышленного сотрудничества и долгосрочного взаимовыгодного партнерства. В целом, использование аутсорсинга в качестве принципиально новой стратегии управления активно используется ведущими мировыми корпорациями.

Сегодня это крупнейшие организации, такие как Ford, British Petroleum, Procter & Gamble, Dell, Exel и другие, которые благодаря использованию аутсорсинга достигли самых впечатляющих экономических результатов: почти удвоение прибыли из-за снижения организационных и производственных издержек, улучшая общую производительность своих компаний[63].

Например, две трети комплектующих частей и услуг, используемых Фордом, заказываются у сторонних организаций (хотя первоначально компания Ford стремилась к полной независимости на всех этапах производства). Всемирно известные производители компьютеров Dell и Compaq недавно перешли на 100% -ный аутсорсинг производства, IKEA не имеющая собственной структуры производства, уже много лет работает с 12 500 внешними поставщиками, передавая на аутсорсинг весь производственный процесс, продажи и логистику (до 50 российских мебельных и текстильных фабрик практически полностью зависят от заказов IKEA). Лидер в производстве современной спортивной одежды - компания Nike в настоящее время является компанией без производства. С момента своего создания фирма постепенно передавала производственные функции на контрактной основе подрядчикам из развивающихся стран. В настоящее время Nike полностью отказалась от собственности на средства производства. Компания считает себя, прежде всего, исследовательской, проектной и маркетинговой организацией [38].

Традиционные вертикально интегрированные транснациональные корпорации уходят в прошлое, уступая место международным горизонтальным сетевым структурам, а технология аутсорсинга становится не просто управленческой методикой, а отдельным независимым и активно развивающимся бизнес-сектором. Высокая рентабельность проведения аутсорсинговых операций способствовала тому, что многие американские компании в области информационных технологий, имеющие известные торговые марки, начали создавать центры для разработки новых продуктов в развивающихся странах. По такому пути пошли, например, Hewlett Packard, Dell и Motorola. По данным журнала Businessweek, в странах Азии развито около 30% мобильных телефонов, 40% цифровых камер, 85% ноутбуков и 80% персональных цифровых терминалов [22].

В результате более широкого использования аутсорсинга для разработки новых продуктов владельцы известных торговых марок США имеют возможность быстрее продавать продукты, чем раньше, что, в свою очередь, сокращает жизненный цикл продукта. Наиболее активное использование аутсорсинга наблюдается в крупных компаниях с персоналом более тысячи человек. Обычно это компании, которые работают в инновационных секторах (ИТ, телекоммуникации) или зрелые компании «традиционной экономики», работающие на конкурентных рынках - в финансовом секторе, в секторе услуг. Компания Nokia с 2001 г. сотрудничает с Hewlett Packard, которая управляет ИТ-инфраструктурой и корпоративной информационной системой Nokia. Размер годового контракта составляет около 100 миллионов долларов. Основным мотивом для крупных компаний является концентрация на основном бизнесе. А аутсорсинг дает больше эффекта, чем постоянная реорганизация и сокращение новых отделов и департаментов. Классическим примером субподряда является автомобильная промышленность в Японии. Из 20 000 деталей и комплектующих, необходимых для производства автомобиля, около 70% японских автомобильных компаний покупают и только 30% производят сами. Часть деталей (например, подшипники, батареи и т.д.) покупаются у независимых производителей, обслуживающих не только автомобильную промышленность, но и другие отрасли. Другая часть (например, листовая сталь, ударопрочные устройства и т.д.) - от компаний, которые обслуживают преимущественно автомобилестроение, но работают на рынке, а не по специальным заказам. Однако большинство деталей и комплектующих приобретаются у субподрядчиков, которые производят продукцию в соответствии с заказами и в соответствии со спецификацией автомобильных компаний.

По результатам опроса Министерства внешней торговли и промышленности Японии в среднем 170 крупных субподрядчиков первого уровня, 4700 субподрядчиков второго уровня и около 32 тыс. третьего уровня приходится на одну крупную автомобильную компанию.

Модель «ключевой компетенции» используется в работе многих зарубежных машиностроительных предприятий, в том числе в электротехнической промышленности (Siemens, General Electric и др.). В конце XX века, доля американских компаний, занимающихся производством или обслуживанием на аутсорсинге, составила 86%. Западные и японские компании все чаще передают в страны Юго-Восточной и Южной Азии, Восточной Европы, Латинской Америки производство новых товаров. Например, японский автомобильный транснациональный концерн Nissan имеет сегодня заводы в Африке, Азии, включая Тайвань, Малайзию, Ближний Восток. Компания регулярно представляет инновации, большинство из которых были разработаны в исследовательских лабораториях развивающихся стран. В США аутсорсинг стал привычным явлением. Это было связано, прежде всего, с развитием ИТ-аутсорсинга и популярностью оффшорного программирования. В США около пятой части расходов на ИТ приходится на долю аутсорсинговых компаний. В то же время, до 70% всех контрактов по различным причинам заканчиваются преждевременно. Исследование крупнейших сделок показывает, что в последние годы все больше и больше компаний заключили контракты на аутсорсинг функциональных операций и бизнес-процессов, в соответствии с которыми они передают руководству подрядчика одну из функциональных областей, таких как управление персоналом или логистика [32].

Многие современные электронные продукты поставляются, и будут поступать в продажу под брендовыми товарными знаками американских фирм, владельцы которых совсем не заинтересованы в покупателе, зная имена своих настоящих разработчиков и производителей. Список предприятий, которые доказали свое право быть одними из лидеров мировой информационной и компьютерной индустрии, но по-прежнему остаются «теневыми двигателями» технического развития, сегодня не так короток и включают в себя такие компании, как Flextronics, Quanta Computer, Premier Imaging, WiproTechnologies , Compal Electronics и других, базирующихся в Тайване, в Индии и прочих, главным образом азиатских странах. Своими позициями «неизвестных героев» нынешнего этапа промышленной революции они обязаны условиям заключенных соглашений, которые связывают их с далеко не брендовыми фирмами продавцами (вендорами, англ. vendor) [44].

Американские компании уделяют большое внимание использованию возможностей аутсорсинга в России. Здесь можно выделить две области деятельности иностранных, прежде всего американских, компаний: рынок услуг в области информационных технологий и в области добычи нефти. Кроме того, для большинства американских компаний индийский рынок услуг аутсорсинга также привлекателен (в основном благодаря англоязычной и технически подготовленной рабочей силе). Одним из важных факторов является низкий уровень заработной платы некоторых профессий по сравнению с Соединенными Штатами. Исследование, проведенное в Школе бизнеса Haas, показало, что американские сотрудники в таких профессиях, как оператор телефонного центра, сотрудник медицинского диагностического центра, клерк адвоката, программист, бухгалтер и его помощники по бухгалтерскому учету и зарплате, финансовые аналитики, имею зарплаты в несколько раз больше чем их индийские коллеги [64].

Некоторые развитые экономики мира, также активно участвуют в глобальном аутсорсинге, используют свой исторический потенциал. Таким образом, британские и французские компании строят отношения в рамках концепции аутсорсинга в бывших колониях своих стран. Если посмотреть на этикетку товаров известных французских компаний, многие из них сделаны в странах-бывших колониях Франции в Африке, на Ближнем Востоке или в Индокитае. При этом, вполне естественно, что французские компании из сферы услуг для аутсорсинга используют франкоязычных жителей бывших колоний своей страны.

Аутсорсинг широко используется в Европе не только в частном, но и в государственном секторе. Правительство Великобритании передало информационные системы налоговых органов на обслуживание аутсорсерам [56].

В Германии в последние годы аутсорсинг также стабильно развивается. Результаты опроса 200 менеджеров крупных компаний, работающих в немецкоязычных странах, который проводила консалтинговая компания Ascenture в сотрудничестве с Institutfuer Management und Consultin, привели к интересным результатам. Например, объем немецкого рынка аутсорсинга к 2002 г. увеличился с 9 до 13,8 млрд. евро [22]. Среди опрошенных компаний 80% уже имеют опыт работы с аутсорсинговыми проектами, причем наибольший опыт в этой области накоплен производителями потребительских товаров. Однако следует признать, что в Германии этот рынок развивается еще медленнее, чем в США и Великобритании. Большинство немецких компаний прибегают к аутсорсингу почти исключительно для снижения своих текущих расходов. Только 13% опрошенных фирм используют аутсорсинг для стратегических функций или основных направлений своей деятельности. По мнению немецких специалистов, аутсорсинг определенных функций для компаний дает значительные преимущества. Они могут более гибко реагировать на изменения в загрузке своих производственных мощностей, доступ к требуемым им технологиям, ноу-хау и т.д. Кроме того, созданы благоприятные условия для концентрации усилий на основных сферах его деятельности и повышения ее эффективности [53].

Участие субподрядчиков в акционерном капитале компаний является важной особенностью стратегического аутсорсинга, значение которого в современных условиях возрастает. Необходимо признать, что современная экономика характеризуется «сжатием» компаний, то есть компаний, являющихся экономическими единицами общества, выполняют в основном одну экономическую функцию, например, продажу или производство или управление производственным процессом. Примером этой специализации и упрощения производственных процессов является реорганизация производства концерна Volvo в последнее десятилетие прошлого века. Столкнувшись с проблемой увеличения собственных издержек производства, и как следствие увеличения себестоимости продукции, что привело к снижению ее конкурентоспособности, руководство концерном в три раза сократило количество поставщиков, отменило входной, а функционал тестирования и контроля качества передало на самих поставщиков или сторонние организации. В результате собственная производственная и технологическая линии стали проще, поставщики и подрядчики поставляли не отдельные детали, а целые агрегаты. В то же время, если в автомобиле не работал какой-нибудь агрегат, поставщик такого агрегата компенсировал стоимость всего автомобиля.

Современный международный аутсорсинг - это, прежде всего, выполнение основных производственных функций компании сторонними подрядчиками, работающими на контрактной основе под брендом компании заказчика. Так, например, бренд Scarlett принадлежит одному из ведущих производителей бытовой техники в России - компании Arima Holding Corp. Но сама эта компания ничего не производит. Секрет ее успеха заключается в том, что она передала ключевые производственные процессы квалифицированным исполнителям. Самой холдинговой компании остается только управлять своим брендом. В то же время, потребители никогда не узнают, кто на самом деле сделал товар, на котором указан бренд Scarlett. Сегодня это может быть один аутсорсер, а завтра совсем другое. Вполне возможно и производство различными атусорсерами одновременно [30].

В отличие от иностранных компаний, появление аутсорсинга в России связано только с серединой 1990-х годов. Будучи относительно молодым направлением российского рынка, аутсорсинг постепенно становится популярным среди отечественных компаний. Таким образом, на данный момент довольно большой сегмент малого и среднего бизнеса использует услуги внешних специалистов.

Появление предпринимательства в современной России происходило в очень суровых условиях, когда методы конкуренции угрожали не только бизнесу, но и жизни и здоровью его владельцев. Поэтому основной задачей российского бизнеса была задача экономического и физического выживания.

Таким образом, пионерами аутсорсинга в России были частные охранные компании (ЧОП), которые позволили сотням предприятий защитить свой бизнес более качественно и профессионально, чем несколько штатных охранников. Первые ЧОП появились в начале 90-х годов, некоторые из них успешно работают до сих пор, превратившись в довольно крупные многопрофильные компании, специализирующиеся в области физической безопасности человека и объектов, коммерческой безопасности и технической защиты объектов [36].

Следующим шагом в развитии аутсорсинга в России стало использование услуг сторонними рекламными организациями.

Катастрофически не хватало специалистов по рекламе, что создавало благоприятные условия для формирования специализированных рекламных агентств, способных выполнять сложные проекты. Стоимость привлечения рекламного агентства была не меньше, а во многих случаях больше, чем работа выполняемая собственными силами, но это был единственный способ создать высококачественную рекламу.

После рекламных агентств появились PR-агентства и исследовательские компании, и если последние были задействованы, как правило, на проектной основе, то многие рекламные и PR-агентства выполняли весь спектр функций соответствующих отделов своих клиентов, по сути, заменяли эти отделы.

В 1998 г. начался бум в российском Интернете, что привело к появлению не только тысяч сайтов, но и огромного рынка услуг по их созданию, поддержке и продвижению. За два года количество сайтов в домене .ru увеличилась в 5 раз, и создание достойного web-представительства стало неотложной необходимостью.

Комплексные проекты были выполнены усилиями сотрудников-программистов и специализированных компаний, а небольшие заказы на разработку web-сайтов обеспечивали комфортную и безбедную юность для сотен студентов, лучшие из которых впоследствии основали собственные студии web-дизайна.

Именно развитие российского интернет-сегмента придало импульс активному развитию аутсорсинга на российском рынке. Сегодня российский аутсорсинг активно развивается, но темпы его развития несколько ниже, чем на аналогичных внешних рынках.

Рынок аутсорсинга в России еще не динамичен. И подрядчик, предлагающий заказчику свои услуги, занимает более активную позицию. В области аутсорсинга Россия отстает не только от Запада, но и от Востока. Например, в Китае к 2015 г. 1,2 млн. сертифицированных специалистов по аутсорсингу будут обучены за государственные средства.

В отличие от России, на Западе, с ее давними традициями и высокой культурой обслуживания, рынок аутсорсинга начался с бизнес-процессов (BPO), постепенно проникая в молодые и быстро развивающиеся ИТ-сферы. В России рынок аутсорсинга в классическом понимании этого начался с IT-аутсорсинга (ITO).

В этой области поставщики услуг предлагают разработку программных приложений, аутсорсинг сетевых и телекоммуникационных услуг, аутсорсинг ИТ-отделов. В начале 2000-х годов аутсорсинг программного обеспечения был особенно полезен (так называемое «оффшорное программирование»), теперь основное внимание на рынке переключилось на аутсорсинг IT-процессов предприятий.

IT - крупнейший рынок российского аутсорсинга. Динамика этого рынка свидетельствует о высокой квалификации отечественных специалистов этого профиля и общей готовности бизнеса к развитию в этом направлении.

На сегодняшний день около 43% компаний используют ИТ-аутсорсинг и планируют расширить его применение.

Второй по величине сегмент рынка аутсорсинга в России - это аутсорсинг бухгалтерских функций, передача части внутренних бизнес-процессов внешнему специализированному подрядчику на срок не менее года. А именно [57]:

• ведение всего бухгалтерского учета, включая постановку и (или) восстановление на начальном этапе, частичный учет отдельных объектов и (или) зон учета, подготовку и представление отчетов;
• ведение отдельных участков учета (расчет заработной платы, расчеты с подотчетными лицами, поставщиками и т.д.);
• составление на регулярной основе бухгалтерской и налоговой отчетности в соответствии с российскими стандартами и финансовой отчетностью в соответствии с международными стандартами;
• ведение учета персонала (кадровый учет).

Передача на аутсорсинг такого рода отчетности чревата определенными рисками, связанными с возможностью утечки конфиденциальной информации, но в то же время, является гарантом «белого учета» компании, что актуально в нашей стране.

Аутсорсинг бухгалтерского, кадрового и других административных функций вошел в практику российских компаний в начале 90-х годов. На рынке BPO работает более десяти специализированных российских компаний.

Но западные компании стали пионерами на этом рынке, также как и в ИТ-аутсорсинге. Так, в 1994 г. Intercomp Global Services начала предлагать свои услуги иностранным компаниям, работающим в России.

Сегодня крупнейшими поставщиками услуг аутсорсинга для бухгалтерских функций на российском рынке являются Intercomp Global Services, BDO, ANCOR, OMK-Audit [52].

Основными потребителями аутсорсинговых учетных функций в России являются иностранные компании и крупный российский бизнес. Малый и средний бизнес предпочитают полагаться на внутренние ресурсы.

Поскольку в России существует проблема с внедрением эффективных методов развития бизнеса, не стоит говорить об экономической стабильности страны или о возможности конкуренции на международной арене. Развитие аутсорсинга в первую очередь зависит от зрелости рынка и особенностей менталитета страны, в то время как в России широкий спектр факторов препятствует широкому их распространению, это:

1. небольшая степень доверия к компаниям-аутсорсерам, что может быть вызвано, помимо прочего, предыдущим негативным опытом работы с аутсорсингом;
2. плохо развитая культура договорных отношений;
3. проблема сохранения коммерческой тайны;
4. неадекватность законодательной базы;
5. высокая стоимость услуг аутсорсинга по сравнению с выполнением работ самостоятельно;
6. отсутствие объективной информации о потенциальных аутсорсерах и профессиональном персонале.

Большинство российских компаний работают в условиях высокой конкуренции, что требует более низких затрат при сохранении высокого качества предоставляемых услуг. Это создает новые возможности для аутсорсинговых компаний, среди которых:

- предоставление услуг call-центра;

- Техническая поддержка корпоративных информационных систем;

- Предоставление информационных услуг.

Все эти возможности уже используются и будут использоваться в будущем все чаще. Логично предположить, что список услуг, предоставляемых аутсорсинговыми компаниями, будет только расширяться, что создаст новые возможности для взаимовыгодного сотрудничества.

Аналитики прогнозируют в XXI веке. лавинообразный рост числа специализированных предприятий, которые будут обслуживать только один бизнес-процесс во многих компаниях. Однако концентрация фирмы по ключевым компетенциям не означает разрыв одного процесса размножения. Репродуктивный процесс теперь реализуется в сложной системе контрактных и договорных отношений, как формальной, так и неформальной. Анализ зарубежного и отечественного опыта показывает, что аутсорсинг является эффективным стратегическим инструментом и позволяет не только сократить затраты на выполнение неосновных функций, но, что более важно, повысить эффективность организации. Это относится не только к бизнес- организациям, но и органам исполнительной власти и бюджетному сектору.

1.3. Нормативно-правовое обеспечение применения аутсорсинга

Передача процессов на аутсорсинг осуществляется путем заключения договора между заинтересованным лицом (заказчиком) и поставщиком (организацией, специализирующейся на конкретном виде услуг, работ) на выполнение работ или оказание услуг, необходимых для эффективной поддержки производственных процессов заказчика, работниками, которые входят в штат аутсорсинговой компании. Действующее законодательство фактически не регламентирует использование таких форм занятости работников, как "аутсорсинг". Возможность применения работодателем схем аутсорсинга вытекает из положений статьи 421 Гражданского кодекса РФ, которая устанавливает, что граждане и юридические лица свободны в заключении договора. Стороны могут заключить договор, как предусмотренный, так и не предусмотренный законом или иными правовыми актами. Стороны могут заключить договор, содержащий элементы различных договоров, предусмотренных законом или иными правовыми актами (смешанный договор). Оказание услуг аутсорсинга регулируется нормами главы 39 "платных услуг" Гражданского кодекса. По договору возмездного оказания услуг исполнитель (фирма-аутсорсер) обязуется по заданию заказчика оказать услуги (совершить определенные действия или осуществить определенную деятельность), а Заказчик обязуется оплатить эти услуги (пункт 1 статьи 779 Гражданского кодекса). Отдельные виды аутсорсинга включают комплекс услуг, в связи с чем, должны быть смешанными соглашениями, содержащими максимум договорных условий, регулирующих все аспекты взаимоотношений между Заказчиком и аутсорсером. [30]

Поскольку услуги также включают работы, в договоре оказывается и много других особенностей общих с подрядом. По этой причине ст. 783 допускает применение общих положений Гражданского кодекса о подряде к договору возмездного оказания услуг и соответственно аутсорсингу, если это не противоречит нормам гл. 39 ГК РФ, а также особенностям предмета договора возмездного оказания услуг. Отношения между работником и организацией-поставщиком услуг регулируются трудовым законодательством, отношения между организацией — пользователем и организацией — поставщиком услуг — гражданско-правовым договором, а отношения "организация — пользователь-работник" формально не регулируются ни гражданским, ни трудовым законодательством (рис.1.2)

Рис. 1.2 – Правовое регулирование аутсорсинга

Федеральный закон от 6 декабря 2011 года № 402-ФЗ (ред. от 18.07.2017) "О бухгалтерском учете", заменил собой Федеральный закон от 21 ноября 1996 года № 129-ФЗ "О бухгалтерском учете". Новый ФЗ "О бухгалтерском учете" устанавливает требования к работникам сторонних организаций, другими словами – к аутсорсерам. Ответственность за отчетность и бухгалтерский учет при договоре аутсорсинга несет организация-заказчик. Расходы по договору аутсорсинга учитываются в соответствии с инструкцией по применению плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций, утв. Приказом Минфина России от 31.10.2000 за N 94н, на счете 26 "Общехозяйственные расходы" (счет 44 "расходы на продажу"). Расходы по договору аутсорсинга могут включаться в себестоимости проданной продукции, товаров, работ, услуг полностью в отчетном году их признания в качестве расходов по обычным видам деятельности (если такой порядок их признания установлен учетной политикой организации). Все налоговые аспекты, которые затрагивают обычный договор возмездного оказания услуг в полной мере применимы и к договору аутсорсинга. В отношении налогообложения операций, связанных с договором аутсорсинга, также имеются определенные особенности. Возникают трудности в связи с решением вопроса о правомерности учета в целях исчисления налога на прибыль, стоимость аренды персонала. В соответствии с пунктом 1 статьи 252 НК РФ, расходами признаются обоснованные и документально подтвержденные затраты (а в случаях, предусмотренных статьей 265 Налогового кодекса, убытки), понесенные налогоплательщиком и связанные с деятельностью, направленной на получение прибыли. В соответствии с пп. 19 стр. 1 ст. 264 НК РФ к прочим расходам, связанным с производством и реализацией, относятся расходы налогоплательщика, в том числе стоимость услуг по предоставлению работников (технического и управленческого персонала) сторонними организациями для участия в производственном процессе, управления производством либо для выполнения иных функций, связанных с производством и (или) реализацией. Учитывая позицию налоговых органов и арбитражную практику, затраты на аутсорсинг персонала могут быть признаны для целей исчисления налога на прибыль, если они отвечают условиям экономической целесообразности и закреплены нормативными документами.[25]

1.4. Возможности и перспективы применения аутсорсинга на железнодорожном транспорте

Современная экономика требует от каждого предприятия сосредоточить свои усилия на основном бизнесе, на его совершенствовании и дальнейшем расширении. Самостоятельно добиться высоких результатов во всех сферах деятельности и областях компании практически невозможно, а иногда и нецелесообразно. Поэтому для многих предприятий аутсорсинговые организации привлекаемые для выполнения различных функций стали жизненной необходимостью.

Для успешной работы в условиях рыночной экономики открытое акционерное общество «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД») должно оптимально решать резко обостряющиеся проблемы поиска новых, инновационных способов повышения эффективности и качества работы всей компании и ее отдельных подразделений.

Аутсорсинг в отношении ОАО «РЖД» - это способ оптимизации деятельности филиалов компании путем концентрации усилий на основных видах деятельности и передачи несвойственных вспомогательных функций внешним специализированным организациям (аутсорсерам) на контрактной основе с соответствующим сокращением персонала предприятия, занимающегося выполнением неосновных вспомогательных функций. При аутсорсинге компания передает часть своей деятельности внешним организациям, то есть клиент покупает услугу, что дает ему определенные конкурентные преимущества за счет сокращения затрат и получения более качественных услуг.

В программе реформирования ОАО «РЖД» аутсорсинг определяется как один из приоритетных путей повышения эффективности железнодорожного транспорта. Стратегическая программа развития ОАО «РЖД» предусматривает использование схем аутсорсинга во многом благодаря тому, что внедрение технологий аутсорсинга позволяет получить значительный экономический эффект [62].

Решение об использовании аутсорсинга является сложной задачей, поскольку оно влияет на стратегические интересы компании. Первое официальное решение о систематизации деятельности по аутсорсингу на железнодорожном транспорте было принято на семинаре в Ростове-на-Дону в 2004 г. [41]. Но в настоящее время практика аутсорсинга функций, видов деятельности или производственных циклов, связанных с выполнением завершенных работ и услуг, не получила широкого распространения в ОАО «РЖД». Как правило, отдельные виды технологических процессов или операций передаются во внешнее исполнение, более того, аутсорсинг используется для покрытия сезонных потребностей в дополнительном персонале.

Передача технологических процессов, функций и бизнес-процессов является следующим этапом отношений аутсорсинга в ОАО «РЖД». Поэтапное внедрение аутсорсинга планируется осуществлять на железных дорогах системно, а не произвольно на каждом отдельном предприятии. Для реализации этой стратегии были разработаны и утверждены документы, содержащие требования к использованию аутсорсинга на предприятиях ОАО «РЖД». Кроме того, разработана система сертификации аутсорсинговых предприятий на транспорте, разработан алгоритм расчета технологических процессов аутсорсинга и определения его экономической эффективности [19].

В ОАО «РЖД» определено два типа аутсорсеров, с которыми возможно взаимодействие:

1) аутсорсинговая организация (индивидуальный предприниматель), которая обеспечивает незначительное количество работ (услуг);

2) аутсорсинговая организация (сетевой аутсорсер), которая выполняет более 75% работ (услуг) на аутсорсинге [40].

Определение количества поставщиков услуг является общей проблемой для многих компаний. При наличии нескольких поставщиков, по крайней мере, двух, зависимость от одного поставщика услуг исключается, кроме того, между ними существует конкуренция [26].

Для более эффективной работы в контексте аутсорсинга ОАО «РЖД» пытается сократить количество аутсорсеров, с которыми будут заключены контракты. Дополнительные условия для выбора организации, которая обеспечит работу (услуги) на основе аутсорсинга, - это низкие цены, высокое качество работы (услуги) и опыт работы с предприятиями железнодорожного транспорта [41].

Если следовать указанному выше принципу, может произойти процесс монополизации, в результате которого ограниченное количество аутсорсеров останется в сфере железнодорожного транспорта. Это обстоятельство может поставить ОАО «РЖД» в зависимость от поставщика услуг, что приведет к снижению качества выполняемых работ, оказанных услуг, в том числе предоставляемых конечному пользователю, нарушению поставок.

Все это в конечном итоге повлияет на имидж компании и ее финансовое состояние. На рынке монополий цены на товары (работы, услуги) обычно устанавливаются выше, чем на конкурентном рынке, но в то же время объемы производства снижаются.

Еще один недостаток, заключающийся в заключении контракта на монопольном рынке, - это риск, который всегда существует - неожиданное прекращение услуг аутсорсера или банкротство. В этом случае компании-клиенту необходимо срочно искать новых партнеров или самостоятельно выполнять функции. Поскольку работа (услуги) в секторе железнодорожного транспорта узко специализирована, быстро найти компанию-аутсорсера, которая заменит предыдущую, практически невозможно. Кроме того, сама организация уже не обладает достаточными знаниями и опытом и не имеет квалифицированный персонал в достаточном количестве, ведь долгое время работы (услуги) осуществлялись сторонней организацией.

Организации, использующие аутсорсинг, должны создавать условия для конкуренции между потенциальными аутсорсингами и только после тщательного отбора заключать с ними краткосрочные соглашения.

Затем, убедившись в правильном выборе аутсорсера, можно заключить среднесрочные или долгосрочные соглашения. При взаимодействии с аутсорсинговыми фирмами, независимо от того, на какой основе (краткосрочный, среднесрочный или долгосрочный), необходимо не только разработать систему оценки и мониторинга качества работы (услуг), но и систему оценки эффективности аутсорсинга, основанный на изучении различных аспектов стратегического развития.

Для эффективной работы в аутсорсинговой среде каждое конкретное структурное подразделение ОАО «РЖД» должно определить цель аутсорсинга:

1) оптимизация численности, повышение уровня производительности труда;

2) освобождение несписочного состава путем перевода сотрудников, ранее принятым по гражданско-правовым договорам, на аутсорсинг;

3) экономия затрат предприятия [50].

Для любой выбранной цели использование аутсорсинга оправдано только в случае реальной экономии средств или их непревышения в отношении первой и второй целей.

Снижение затрат является одной из наиболее важных тактических причин для использования аутсорсинга, но если она единственная, то эффективность аутсорсинга может быть поставлена ​​под сомнение.

Заключение договора по принципу «лучшая цена» приводит к недорогой сделке, поэтому не стоит ожидать, что бизнес будет более гибким и конкурентоспособным в течение длительного времени. Таким образом, при формировании отношений аутсорсинга необходимо найти баланс между ценой и качеством, поскольку нецелесообразно ожидать высокого качества работ (услуг) по низкой цене.

В ОАО «РЖД» использование аутсорсинга до недавнего времени осуществлялось по двум направлениям:

1) передача определенных несвойственных функций сторонним специализированным компаниям в соответствии с утвержденным перечнем работ, которые могут быть переданы филиалами ОАО «РЖД» на аутсорсинг;

2) передача персонала компании третьим лицам (аутстаффинг).

В филиалах ОАО «РЖД» передача персонала компании (аутстаффинга) аутсорсинговым компаниям осуществлялась с согласия работника для перевода в другую компанию при сохранении средней заработной платы на прежнем месте работы. Прием новых сотрудников осуществлялся на основе аутсорсера по расчетной стоимости человеко-часа.

Федеральный закон от 05.05.2014 № 116-ФЗ, вступивший в силу с 01.01.2016 г., внес изменения в различные законодательные акты Российской Федерации в части введения запрета на использование заемного труда «аутстаффинга» и деятельности по предоставлению труда работников (персонала) сторонним организациям.

Таким образом, для ОАО «РЖД» потеряли актуальность ряд отрицательных моментов связанных с применением лизинга персонала (аутстаффинга) таких как:

1. квалифицированные работники чаще всего не соглашались на перевод в другую компанию с менее выгодными условиями работы, а если и соглашались, то только временно, для того чтобы найти работу с более подходящими условиями;
2. отсутствие возможности проконтролировать мотивацию работников, которые де-юре работают не в той компании, в которой работают де-факто;
3. при привлечении работников на условиях аутсорсинга происходило расслоение коллектива, то есть деление работников на своих — кадровых и чужих — аутсорсинговых. Сотрудники, переведенные в аутсорсинговые компании, при таком положении испытывают дискомфорт и ощущение оторванности от коллектива, что, безусловно, негативно влияло на их психологическое состояние.

Заключение контракта с аутсорсером осуществляется по принципу: затраты ОАО «РЖД» на аутсорсинг меньше затрат ОАО «РЖД» на выполнение данного вида работ (услуг) собственными силами.

Кроме того, использование аутсорсинга на железнодорожных предприятиях сокращает количество сотрудников в штатном расписании, что повышает производительность труда.

На сегодняшний день вывод малоквалифицированных работ на аутсорсинг завершен. Следующим этапом внедрения аутсорсинга является реализация проектов с наиболее глубокими технологическими решениями, ориентированных на сильных, надежных и добросовестных подрядчиков.

Особенность перевода на операционный аутсорсинг — выделение во внешние структуры (или создание их) только производственного персонала.

Использование аутсорсинга возможно только в том случае, если на рынке существуют организации, способные эффективно и качественно выполнять переданные им функции или процессы, которые фактически будут снижать издержки железных дорог и улучшать качество предоставляемых услуг, а основным условием, определяющим выбор той или иной аутсорсинговой компании, будет победа в открытом конкурсе.

Порядок действий филиалов компании определен в Положении об использовании аутсорсинга филиалами ОАО «РЖД», также разработан и перечень профессий, работ, рекомендуемых для использования аутсорсинга [8].

Процесс принятия решения об аутсорсинге каких-либо функций обычно состоит из нескольких этапов.

На первом этапе анализируются работа и услуги, которые должны быть переданы на аутсорсинг.

На следующем этапе анализируется ситуация на рынке, рассматриваются возможности аутсорсинговых компаний, оценивается качество и динамика цен на услуги, проверяется правовой статус, опыт работы, коммерческая репутация, наличие необходимых лицензий и сертификатов.

Далее сравниваются внутренние возможности и внешние условия.

Затем организуется конкурс для выбора аутсорсера [42]. Несмотря на то, что аутсорсинг уже в какой-то степени применяется на всех железных дорогах, не всегда правильно определяются те подразделения, которые рационально передать на аутсорсинг. Случается так, что аутсорсинг приводит к удорожанию некоторых видов деятельности. По мнению руководства ОАО «РЖД», это связано с тем, что на ранних этапах не было четких предварительных экономических расчетов эффективности вывода данных функций.

Помимо положительных преимуществ, аутсорсинг создает определенные риски, в том числе отсутствие полного контроля над компанией-исполнителем, вероятность утечки конфиденциальной информации. Чтобы минимизировать такие риски, необходимо придерживаться установленной схемы сотрудничества с аутсорсинговой фирмой.

Кроме того, важнейшим элементом использования аутсорсинга на железнодорожных предприятиях является ревизорский контроль со стороны ОАО «РЖД» на соответствие техническим регламентам организации движения поездов, по эксплуатации и содержанию устройств железнодорожного транспорта и нормативных документов по безопасности движение поездов.

Экономическая эффективность использования аутсорсинга для определенного вида работ (услуг) обеспечивается, если затраты на аутсорсинг ОАО «РЖД» ниже, чем затраты ОАО «РЖД» на выполнение этого вида работ (услуг) самостоятельно.

В настоящее время существует методика расчета экономической эффективности использования аутсорсинга в ОАО «РЖД», в соответствии с которой можно разбить на примерные группы расходы на содержание подразделения, переводимого на аутсорсинг, и сравнить со стоимостью данной услуги у компании, выполняющей аутсорсинг. Полученные результаты позволят определить, следует ли переводить анализируемое подразделение на аутсорсинг или это экономически не выгодно [19].

Несмотря на то, что внедрение аутсорсинга в ОАО «РЖД» и его подразделения дало положительный результат, анализ применения этих схем управления выявил следующие серьезные проблемы:

1) отсутствие регулирования и прозрачности в управлении отношениями аутсорсинга;

2) отсутствие четких требований, критериев и условий для осуществления и управления аутсорсингом;

3) низкий уровень обоснованности принятия решений из-за недостаточности, с одной стороны, специальных инструментов планирования, а с другой стороны - оценки социально-экономических и финансовых последствий их реализации;

4) отсутствие хорошо разработанных методов оценки существующих отношений с аутсорсером;

5) ограниченный объем информации о состоянии и качестве управления процессом в структурных подразделениях компании [60].

Тем не менее, аутсорсинг - это мощный инструмент, доступный руководству компании, и результат зависит от того, насколько четко заданы задачи, определены термины, а также от понимания того, что работа не завершена после подписания контракта. [26].

Таким образом, аутсорсинг фактически открывает доступ к любым ресурсам, предлагаемым на современном рынке: технологическим, интеллектуальным, информационным, и сегодня целесообразно более активно использовать эту возможность в практике предприятий железнодорожного транспорта с целью повышения качества работы компании и предоставляемых ею услуг.

Глава 2. Анализ результатов производственно-хозяйственной деятельности объектов детского оздоровления Дирекции социальной сферы – структурного подразделения Красноярской железной дороги – филиала ОАО «РЖД» и предпосылки для внедрения на них аутсорсинга

2.1. Организационно-коммерческая характеристика Дирекции социальной сферы

Дирекция социальной сферы – структурное подразделение Красноярской железной дороги – филиала ОАО «РЖД» руководствуется в своей деятельности Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации, уставом открытого акционерного общества «Российские железные дороги», нормативными документами ОАО «РЖД».

Дирекция не является юридическим лицом и не имеет законченного баланса.

Организационная структура дирекции социальной сферы представлена на рисунке 2.1.

Организационная структура (англ.Organizational structure) — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач [45].

По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram) — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Отдел экономики и финансов

Сектор договорной работы

Производственно-технический отдел

Технический участок

ДОЛ Восток

ОЦ Салют

БО Дружба

Оздоровительный комплекс ст. Красноярск

СК ст. Ачинск

СК ст. Боготол

Стадион ст. Абакан

ФСК ст. Абакан

Спортзал ст. Решоты

СК ст. Кошурниково

Отдел реализации услуг и маркетинга

ДК ЖД ст. Красноярск

ДК ЖД ст. Абакан

ДК ЖД ст. Боготол

ДК ЖД ст. Иланская

Сектор управления персоналом

Клуб ЖД ст. Саянская

Заместитель начальника дирекции

Зам.начальника – начальник отдела ЭиФ

Главный инженер

Начальник дирекции

Рис. 2.1 – Организационная структура Дирекции социальной сферы

Руководство дирекцией осуществляет начальник дирекции, заместитель начальника дирекции, главный инженер. В дирекции имеется три отдела: Отдел реализации услуг и маркетинга; Отдел экономики и финансов; Производственно-технических отдел. Два сектора: сектор управления персоналом и социальных вопросов; сектор договорной работы. Кроме этого шесть объектов спорта, пять объектов культуры, два объекта детского оздоровления, один объект взрослого оздоровления.

На основании анализа структуры дирекции социальной сферы можно сделать вывод, что она относится к смешанному типу организационной структуры - линейно-функциональной.

Основными задачами Дирекции, предусмотренными положением о дирекции являются:

проведение на железных дорогах единой социальной политики ОАО «РЖД»;

обеспечение рентабельности объектов социальной сферы;

координация деятельности структурных подразделений дирекции в области культуры, спорта, детского отдыха и оздоровления работников ОАО «РЖД» и членов их семей, а также работников отрасли - пенсионеров;

организация работы по реализации решений ОАО «РЖД» в области управления объектами социальной сферы;

обеспечение технического содержания, ремонта (в том числе капитального), эксплуатации объектов социальной сферы, а также поддержание их в технически исправном состоянии.

2.2. Цели и задачи функционирования объектов детского оздоровления как функция компаний ведущих социально ответственный бизнес

Детские оздоровительные лагеря предназначены для осуществления отдыха и оздоровления детей.

В своей деятельности руководствуются действующими нормативно-правовыми актами Российской федерации, регламентирующими деятельность организаций детского отдыха и оздоровления детей и подростков на территории России.

Основной целью деятельности детских оздоровительных лагерей является обеспечение полноценного отдыха и оздоровления детей и подростков в соответствии с современными требованиями и новейшими разработками.

Основными задачами объектов детского оздоровления являются:

- организация содержательного досуга детей;

- сохранение и укрепление здоровья детей;

- создание необходимых условий для личностного, творческого, духовно-нравственного развития детей, для занятия детьми физической культурой и спортом, туризмом, расширения и углубления знаний об окружающем мире и природе, развития творческих способностей детей, организации общественно полезного труда, формирования и развития позитивной мотивации здорового образа жизни, правопослушного поведения в обществе;

- организация условий размещения детей, обеспечение их полноценным питанием и достаточным количеством питьевой воды ;

- воспитание и адаптация детей к жизни в обществе, привитие навыков самоуправления, чувства коллективизма и патриотизма;

- формирование у детей общечеловеческой культуры и ценностей;

- привлечение детей к туристской, краеведческой, физкультурно-спортивной, военно-патриотической и иной другой деятельности.

- приобщение детей к традициям и корпоративной культуре ОАО «РЖД»;

- осуществление профориентационной деятельности, формирование у детей интереса к специальностям работников железной дороги.

Содержание, форм и методов работы в детских оздоровительных лагерях определяются с учетом интересов и пожеланий детей и их родителей (представителей). В период проведения оздоровительной кампании на объектах детского оздоровления организовываются профильные смены, отряды, группы, объединения детей, в том числе равновозрастные, специализирующиеся на спортивно-оздоровительном, оборонно-спортивном, туристическом, трудовом, эколого-биологическом, техническом, краеведческом и любом другом направлении деятельности.

При формировании работы в лагерях обеспечиваются условия жизнедеятельности детей, включая организацию размещения, питания медицинского обеспечения, проживания, охраны жизни, здоровья и безопасности детей.

Размещение, устройство, содержание и организация режима работы в лагерях определены с учетом требований антитеррористической защищенности, обеспечения правопорядка и общественной безопасности, в том числе безопасности дорожного движения при проезде организованных групп детей к местам отдыха и обратно, а также с учетом санитарно-эпидемиологических требований.

Кроме этого объекты детского оздоровления обеспечиваются необходимыми противопожарными средствами, разработанными планами эвакуации детей и штатного персонала на случай внештатных ситуаций (пожар, стихийное бедствие, террористическая угроза, военное положение).

В период осуществления финансово-хозяйственной деятельности на объекты детского оздоровления возлагаются функции по организации питания детей и оказанию медицинской помощи детям. Право на ведение медицинской деятельности возникает исключительно с момента заключения договора на медицинское обслуживание детей с организацией имеющей лицензию на медицинскую деятельность. Детские оздоровительные лагеря обеспечивает предоставление помещений с соответствующими условиями для работы медицинских работников, а также осуществление контроля их работы в целях охраны и укрепления здоровья детей.

Непосредственное руководство объектами оздоровления осуществляет директором (начальником) детского лагеря.

К педагогической деятельности на объекты детского оздоровления не допускаются лица:

- лишенные права заниматься педагогической деятельностью в соответствии с вступившим в законную силу приговором суда;

- имеющие или имевшие судимость, подвергающиеся или подвергавшиеся уголовному преследованию (за исключением лиц, уголовное преследование в отношении которых прекращено по реабилитирующим основаниям) за преступления против жизни и здоровья, свободы, чести и достоинства личности (за исключением незаконного помещения в психиатрический стационар, клеветы и оскорбления), половой неприкосновенности и половой свободы личности, против семьи и несовершеннолетних, здоровья населения и общественной нравственности, а также против общественной безопасности;

- имеющие неснятую или непогашенную судимость за умышленные тяжкие и особо тяжкие преступления;

- признанные недееспособными в установленном федеральном законом порядке;

- имеющие заболевания, предусмотренные перечнем, утвержденным федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в области здравоохранения.

В лагеря принимаются дети в возрасте от 6 до 15 лет, в том числе до достижения ими 18 лет (в спец. проектах) при наличии медицинских документов о состоянии здоровья детей, а также сведений об отсутствии контактов с инфекционными заболеваниями. В лагеря не могут быть приняты дети с некоторыми отклонениями в состоянии здоровья и бактерионосители инфекционных заболеваний, включенные в общие медицинские противопоказания к направлению детей в оздоровительные учреждения.

2.3. Предпосылки применения аутсорсинга на объектах детского оздоровления Дирекции социальной сферы

Для крупных компаний, таких как ОАО «РЖД», аутсорсинг – это, как метод оптимизации издержек и управления организационной структурой за счет концентрации усилий на основной деятельности, так и повышения качества предоставляемых услуг и передачи непрофильных, вспомогательных функций внешним специализированным организациям (аутсорсерам) на договорной основе.

На полигоне Красноярской железной дороги услуги сетевых аутсорсеров применяются достаточно успешно, на протяжении последних 5 лет, в настоящие время, внедряется сетевой проект по передаче на аутсорсинг обслуживание и предоставления автомобильного транспорта всех видов.

Как уже отмечалось выше, Дирекция социальной сферы имеет четыре основных функциональных направления - это оказание услуг в области культуры, спорта, взрослого и детского оздоровления. Применение аутсорсинга решено на объектах культуры, спорта и взрослого оздоровления, но на объектах детского оздоровления до последнего времени аутсорсинг не применялся.

Для моделирования процесса перевода отдельных бизнес-процессов на аутсорсинг необходимо провести разделение основных или ключевых и неосновных процессов. При этом необходимо учитывать, что организации необходимо усиливать и развивать собственные ключевые компетенции. Основные этапы моделирования процесса перехода на аутсорсинга предоставлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Содержание основных этапов моделирования процесса аутсорсинга

Основные этапы	Содержание этапа	Возможный результат
1. Стратегическое планирование и обоснование необходимости аутсорсинга	Анализ целей Анализ конкуренции Анализ текущего состояния организации Выбор стратегических приоритетов	С учетом текущего состояния организации принято решение о расширении объемов сбыта продукции и укрепления позиций на рынке (увеличения доли рынка)
2. «Производить или покупать?»	Выявление возможностей аутсорсинга Принятие решения об аутсорсинге с учетом возможностей модели	Принято решение о размещении дополнительных заказов на готовую продукцию.
3. Выявление экономической эффективности аутсорсинга	Сопоставление затрат на аутсорсинг с внутренними затратами Расчет затрат на аутсорсинг в течение 4 периодов, обоснование экономической эффективности аутсорсинга	Увеличены затраты на закупки. Сбалансированы затраты на расширение производства в течение 4 периодов.
4. Оценка результатов использования аутсорсинга	Расчет затрат на выполнение тех же видов деятельности без использования аутсорсинга Расчет общих показателей эффективности	Снижены затраты на управление Отмечено увеличение производительности Снижены производственные издержки Стабилизация объемов производства Увеличение объемов сбыта Увеличение доли рынка

Целью проведения детской оздоровительной кампании дирекция в первую очередь ставит перед собой задачи по безопасному обеспечению полноценного развития, отдыха и оздоровления детей и подростков в соответствии с современными требованиями и новейшими разработками.

Второстепенной целью дирекции является снижение расходов на проведения детской оздоровительной кампании и тем самым снижение социальных выплат компании.

При традиционном подходе к летней оздоровительной кампании, организация принимает в свой в штат временных работников для осуществления всего процесса оздоровления детей. Функционально эти процесс можно разделить следующим образом:

1. Административно-управленческая функция;
2. Воспитательно-педагогическая функция;
3. Комплексное содержание и обслуживание зданий и инженерных сетей;
4. Уборка помещений и территории;
5. Медицинское обеспечение;
6. Организация питания
7. Обеспечение безопасности и пропускного режима;
8. Организация противопожарной безопасности;
9. Стирка и химчистка;
10. Вывоз и утилизация отходов;
11. Санитарно-эпидемиологические обслуживание.

Функции с 6-ой по 11-ую в настоящее время осуществляются посредством заключения договора на предоставление соответствующей готовой услуги у специализированных организаций, часть из них по сути своей является аутсорсингом (питание, стирка), другая часть осуществляется в соответствии с обязательными разрешениями (лицензиями) например предоставление услуги обеспечение безопасности и пропускного режима возможна только при наличии у исполнителя лицензии на право осуществления частной охраной деятельности выданной в соответствии законом РФ от 11.03.1992 N 2487-1 «О частной детективной и охранной деятельности в Российской Федерации».

Функции с 1-ой по 5-ую осуществлялась с привлечением штатного сезонного контингента или контингента по договорам гражданско-правового характера, а в связи со вступлением в силу с января 2014 г. изменений в трудовое законодательство, накладывающие запрет на заключение договоров ГПХ, фактически регулирующих трудовые отношения, применение последнего затруднено.

Исходя из вышеизложенного, а также принимая во внимание значительную долю затрат на оплату труда в общей структуре расходов и пиковую нагрузку на кадровый блок и бухгалтерию в период приема/увольнения сезонного персонала, целесообразно рассмотреть возможность эффективного применения аутсорсинга на объектах детского оздоровления ОАО «РЖД» посредством передачи «аутсорсеру» ряда функций, таких как:

1. Воспитательно-педагогическая функция;
2. Комплексное содержание и обслуживание зданий и инженерных сетей;
3. Уборка помещений, территории и благоустройство зеленых насаждений.

Кроме того, в целях обеспечения полноценного отдыха детей и их безопасности при нахождении на территории лагеря в период проведения оздоровительной кампании, необходимо обратить внимание на осуществление функций по комплексному содержанию и обслуживанию зданий и инженерных сетей, а также уборки помещений, территории и благоустройству зеленых насаждений. Для осуществления данного процесса, учтивая сезонный характер работы, необходимо привлекать специализированную аутсорсинговую организацию обладающую всеми необходимыми ресурсами.

В целях оценки экономической эффективности реализации проекта по передачи на аутсорсинг вышеизложенных функций необходимо рассчитать расходы на осуществление данных процессов своими силами и сравнить с затратами на приобретение требуемых услуг у привлекаемых аусорсинговых организаций.

Кроме этого, немаловажным является правильный подход к заключению договора на оказание услуг по аутсорсингу с целью получения в конечном итоге искомого результата, для этого необходимо правильно поставить задачу (вообще для российского бизнеса характерно отсутствие умения грамотно и правильно поставить задачу исполнителю) т.е. составить техническое задание.

Задача это сама по себе не простая необходимы большие трудозатраты и привлечение специалистов различных направлений и квалификации.

Глава 3. Разработка концепции применения аутсорсинга на объектах детского оздоровления дирекции социальной сферы

3.1. Критерии выбора поставщика услуг и анализ аутсорсера по обеспечению их качества

Ключевым моментом, который может определить успех мероприятия по передаче бизнес-функций (процессов) на аутсорсинг, является корректный выбор поставщика услуг, ведь аутсорсинг, в свою очередь, это не просто вид партнерских взаимоотношений (договор субподряда), а стратегия управления процессом, предполагающая определенную его реструктуризацию.

В настоящее время в отечественной практике отсутствует четкое описание способа выбора компании-аутсорсера. Не смотря на это, путем обобщения практического опыта крупных компаний, использующих аутсорсинг, можно выделить пять основных этапов при выборе поставщика услуг (рисунок 3.1)

1 этап

Анализ рынка аутсорсинговых услуг и поиск потенциальных аутсорсеров

2 этап

Оценка поставщика аутсорсинговых услуг

3 этап

Выбор поставщика аутсорсинговых услуг

4 этап

Разработка технического задания и условий договора об оказании услуг

5 этап

Выполнение договора согласно предъявляемым условиям

Рис. 3.1 – Этапы выбора поставщика услуг

Первый этап – это изучение рынка услуг аутсорсинга, включает в себя поиск потенциальных партнеров, способных удовлетворить требования заказчика по выполнению необходимого набора бизнес – функций (процессов), поиск детальной информации о каждом из возможных поставщиков услуг.

Второй этап - оценка поставщика аутсорсинговых услуг, является самым сложным для заказчика. В практике мирового бизнеса существует множество рекомендаций по способу выбору поставщика аутсорсинговых услуг.

Одним из примеров, является система классификации Gartner, которая определяет три схемы взаимодействия с внешними поставщиками услуг в соответствии целями и приоритетами организации – заказчика (рисунок 3.2) [51]

Рис. 3.2 – Система классификации Gartner

Третий этап. Аутсорсинг помогает сконцентрироваться на главных направлениях бизнеса, снизить затраты, улучшить соотношение «качество / производительность». Но передачу бизнес-процессов (функций) на аутсорсинг, на фоне неправильного выбора аутсорсера, может постичь и неудача. Это – банкротство, снижение или отсутствие экономического эффекта от реализации проекта, наконец, недостаточная квалификация сотрудников аутсорсинговой компании сказывающаяся на качестве оказываемой услуги и как следствие имидже организации заказчика. Учитывая специфику организации российского рынка аутсорсинга, а также трудности, связанные с процессом отбора поставщика услуг, необходимо, в первую очередь, максимально сузить круг рассматриваемых кандидатов путем тщательного рассмотрения характеристик потенциальных партнеров, наиболее полно дающих представление об их возможностях.

В компании ОАО «РЖД» распоряжением от 14.08.2015 г. № 2047р утвержден перечень унифицированных квалификационных требований предъявляемых к поставщикам товаров, работ и услуг, однако для более качественного анализа деятельности компании-аутсорсера список критериев выбора поставщика услуг должен быть значительно расширен.

В рамках данного исследования, с учетом специфики проведения оздоровительной кампании, целью которой является не только обеспечение полноценного отдыха детей, но и их безопасность при нахождении на территории лагеря, разработан перечень основных критериев выбора компании-аутсорсера и обоснование параметров конкурсных заявок участников конкурса на право заключения договоров на оказание услуг по организации и осуществлению воспитательного процесса и дополнительного образования детей, технического обслуживания и содержаний зданий, сооружений, территории и инженерных сетей детских оздоровительных лагерей.

Содержание и значимость критериев оценки конкурсных заявок установлены для выявления лучших условий исполнения договора.

3.2. Поэлементный расчет затрат на выполнение передаваемых на аутсорсинг работ своими силами

С целью дальнейшего анализа экономической обоснованности и эффективности применения аутсорсинга в детском оздоровлении, произведем расчет прямых затрат на прием и содержание штатного сезонного контингента осуществляющего воспитательно-педагогическую функции и функции по обслуживанию инженерных сетей, уборки помещений, территории и благоустройству зеленых насаждений при традиционном подходе к летней оздоровительной кампании.

В качестве исходных данных примем актуальную на сегодняшний день проектную мощность объектов детского оздоровления, количество оздоровительных сезонов и их продолжительность:

1. Детский оздоровительный лагерь «Восток» - 383 койко-мест, 2 сезона по 21 дню;
2. Оздоровительный лагерь «Салют» - 255 койко-мест, 3 сезона по 21 дню.

Произведем расчет расходов на выполнение работ в разрезе элементов затрат:

1. Затраты на оплату труда, в том числе фонда оплаты труда с учетом действующих тарифов (окладов), стимулирующих выплат и выплат по районному регулированию, социальные выплаты;
2. Отчисления на социальные нужды;
3. Материальные затраты, в том числе материалы (спецодежда);
4. Прочие затраты (медицинская комиссии при приеме на работу)

Результаты расчетов представим в виде таблицы 3.1.

Таблица 3.1

Расходы на выполнение функций планируемых к передаче на аутсорсинг в разрезе элементов затрат

Наименование функции	Объект оздоровления	Кол-во ед. персонала		Расходы, тыс. руб.
			Затраты на оплату труда		Отчисления на соц. нужды	Материалы	ПМЗ	Прочие затраты	Итого расходы
Воспитательно-педагогическая	ДОЛ Восток	47	2 308,20		688,6	0		89,3	3 086,10
	ОЦ Салют	34	2 507,90		748,3	0		64,6	3 320,70
	Итого	81	4 816,00		1 436,90	0		153,9	6 406,80
Уборка зданий, помещений и территории	ДОЛ Восток	20	568,8		169,7	20		38	796,4
	ОЦ Салют	18	771,8		230,2	18		34,2	1 054,20
	Итого	38	1 340,50		399,9	38		72,2	1 850,60
Обслуживание инженерных сетей и благоустройство зеленых насаждений	ДОЛ Восток	8	332,7		99,3	8		15,2	455,2
	ОЦ Салют	8	501,7		149,7	8		15,2	674,5
	Итого	16	834,4		248,9	16		30,4	1 129,70
ИТОГО	ДОЛ Восток	75	3 209,60		957,5	28		142,5	4 337,70
	ОЦ Салют	60	3 781,30		1 128,20	26		114	5 049,50
	Итого	135	6 990,90		2 085,70	54		256,5	9 387,10
	Доля, %		74,50%		22,20%	0,60%		2,70%	100,00%

Как видно из таблицы 3.1, расходы на осуществление воспитательно-педагогического процесса, обслуживанию инженерных сетей, уборки помещений, территории и благоустройству зеленых насаждений при традиционном подходе к организации оздоровительной кампании составляют 9 387,1 тыс. руб.

Основная доля затрат приходится на расходы по оплате труда и отчислениям на социальные нужды и составляет 74,5% и 22,2% соответственно.

Кроме вышеизложенного, учитывая сезонность функционирования объектов детского оздоровления, в момент приема/увольнения персонала осуществляющего рассматриваемые функции, для снятия пиковой нагрузки на сектор управления персоналом практикуется привлечение дополнительного специалиста по договору гражданско-правового характера.

Расходы на оплату труда привлекаемого специалиста (с учетом отчислений на социальные нужды) в период приема/увольнения сезонного персонала составляют порядка 100 тыс. руб. и отражаются в расходах на содержание аппарата управления дирекции.

Таким образом, суммарные расходы на содержание персонала согласно вышеуказанным функциональным процессам в существующих условиях составляют 9 487,1 тыс. руб.

3.3. Порядок экономического обоснования эффективности применения аутсорсинга на объектах детского оздоровления

При реализации мероприятий по передаче на аутсорсинг воспитательно-педагогической функции и функции по обслуживанию инженерных сетей, уборки помещений, территории и благоустройству зеленых насаждений, экономическую целесообразность можно определить расчетным путем.

Расчет полных удельных издержек на одну бизнес-функцию передаваемых на аутсорсинг процессов, для компании железнодорожного транспорта достаточно не прост. Это связано со спецификой котлового учета, системой сложившихся внутренних дотации и перераспределения доходов.

Таким образом, эффективность можно определить путем выделения прямых затрат (затраты на оплату труда, отчисление на социальные нужды, материалы и др.), также надо учитывать и перераспределение постоянных издержек (расходов аппарата управления дирекции и накладных расходов РЦКУ).

Основанием для определения эффекта будут являться сравнение реальной себестоимости передаваемого процесса (функции) с ценой предложенной аутсорсинговой компании.

При реализации предложенных мероприятий расходы перераспределятся с элементов «Расходы на оплату труда», «Отчисления на социальные нужды», «Материалы» и «Прочие» в элемент «Прочие материальные затраты» (ПМЗ).

Увеличение элемента «ПМЗ» произойдет на сумму в размере стоимости предполагаемого договора на оказания услуг, начальная цена которого определена по принципу затраты ОАО «РЖД» на аутсорсинг меньше затрат ОАО «РЖД» на выполнение данного вида работ (услуг) собственными силами. Снижение расходов контрагента на выполнение требуемых работ и услуг может быть обусловлено меньшим удельным весом накладных расходов, минимальным набором социальных гарантий, льгот и компенсаций работникам, а также возможностью применения специальных режимов налогообложения и вытекающих из них льгот.

Экономический эффект от передачи услуг на аутсорсинг принимаем по минимальной допустимой границе равной 10%.

Отклонения по элементам затрат без учета расходов аппарата управления дирекции и накладных расходов филиала отображены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Сравнение структуры расходов в разрезе элементов затрат

Наименование	В существующих условиях		При реализации мероприятий		Отклонение
	сумма, тыс. руб.	в % к итогу	сумма, тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	%
Затраты на оплату труда	6 990,9	74,5%		0,0%	6 990,9	100,0%
Отчисления на соц. нужды	2 085,7	22,2%		0,0%	2 085,7	100,0%
Материалы	54,0	0,6%		0,0%	54,0	100,0%
ПМЗ	0,0	0,0%	8 448,4	100,0%	-8 448,4	0,0%
Прочие затраты	256,5	2,7%		0,0%	256,5	100,0%
Итого	9 387,1	100,0%	8 448,4	100,0%	938,7	10,0%

Снижение прямых затрат составит 938,7 тыс. руб., что в свою очередь улучшит показатель покрытия расходов доходами на 3,6%.

Поскольку основной задачей функционирования объектов детского оздоровления ОАО «РЖД» является обеспечение удовлетворения потребности в оздоровлении детей работников железнодорожной отрасли (социального заказа) и путевки работникам компании реализуются по цене равной себестоимости услуги, полученный при реализации проекта финансовый результат в полном объеме будет направлен на сокращение компенсационных выплат ОАО «РЖД» на отдых и оздоровление детей.

Для дирекции перевод на аутсорсинг воспитательно-педагогической функции и функций по обслуживанию инженерных сетей, уборки помещений, территории и благоустройству зеленых насаждений влечет ряд преимуществ не экономического характера, обусловленных нестандартным подходом к проведению оздоровительной кампании, таких как:

1. Актуализация ответственности за воспитательно-оздоровительный процесс;
2. Привлечение высококвалифицированного персонала за счет более гибкой системы материального стимулирования работников;
3. Исключение пиковой нагрузки на кадровый блок и бухгалтерию в период подготовки, проведения и завершения оздоровительной кампании;
4. Снижение рисков связанных с нарушением трудового законодательства в части заключения договоров гражданско-правового характера с работниками не профильных для компании профессий;
5. Максимально оптимизированный процесс приема, увольнения и замещения персонала;
6. Повышение адаптируемости к изменяющимся рыночным условиям и потребностям бизнеса;

Повышения качества обслуживания клиентов компании.

3.4. Оценка рисков применения аутсорсинга в детском оздоровлении

За последние годы существенно увеличилось количество рисков, с которыми начали сталкиваться компании. Поэтому в настоящее время менеджеры по-новому подходят к проблеме их минимизации путем активного развития такого направления как риск-менеджмент.

В 2012 г. в ОАО «РЖД» утверждена функциональная стратегия управления рисками, предусматривающая создание эффективной системы управления, одним из инструментов которой является корпоративная система управления рисками.

РИСК - это внешнее или внутреннее неопределенное СОБЫТИЕ, влияющее на достижение целей компании. Каждый риск имеет причины и последствия и оценивается через ущерб и вероятность.

Важно запомнить, что РИСК это всегда СОБЫТИЕ, сочетание вероятности события и его событий.

Риск - это проблема, которая ещё не возникла, а проблема - это риск, который реализовался!

В риск-менеджменте принято выделять несколько ключевых этапов:

1. выявление риска, идентификация и оценка вероятности его реализации и масштаба последствий, определение максимально-возможного убытка;
2. выбор методов и инструментов управления выявленным риском;
3. разработка риск-стратегии с целью снижения вероятности реализации риска и минимизации возможных негативных последствий;
4. реализация риск-стратегии;
5. мониторинг и анализ, оценка достигнутых результатов, корректировка риск-стратегии.

Документирование процесса риск-менеджмента осуществляется путем оформления реестра рисков.

На основе проведенной идентификации рисков осуществляется ранжирование (оценка величины) – упорядочение рисков по вероятности наступления и степени влияния возможных последствий на ключевые показатели деятельности. Для удобства восприятия, оценка производится по 5-балльной шкале, от наименьшего до наибольшего показателя.

Риски должны оцениваться, используя качественную оценку на основе двух параметров: последствия рисковой ситуации и вероятности возникновения рисковой ситуации (наступления негативных последствий).

С этой целью формируются карты (рисунок 3.1) и/или матрицы рисков (таблица 3.3) - наглядный инструмент отображения совокупности выявленных рисков и уровня их влияния на деятельность.

Рис. 3.1 – Карта рисков

Риски, находящиеся в красной зоне, требуют принятия незамедлительных мер, экстренного реагирования.

В желтой зоне – должны быть управляемы и меры управления данными рисками должны подвергаться постоянному мониторингу на предмет их эффективности.

Риски из зеленой зоны – незначительны, считаются допустимыми и не требуют дополнительных мер управления.

Таблица 3.3

Матрица рисков

Вероятность возникновения	Высокая (5)	5	10	15	20	25
	Средняя (4)	4	8	12	16	20
	Вероятно (3)	3	6	9	12	15
	Маловероятно (2)	2	4	6	8	10
	Почти невероятно (1)	1	2	3	4	5
		Незначительный (1)	Умеренный (2)	Значительный (3)	Высокий (4)	Критический (5)
Тяжесть последствий (ущерб)

В рамках данного исследования идентифицированы риски, сформирован реестр рисков (таблица 3.4) и карта рисков (рисунок 3.2), которые показывают степень их влияния и тяжесть последствий на организацию и проведение оздоровительной кампании при передаче рассматриваемых в работе бизнес-процессов (функций) на аутсорсинг.

На основании разработанного реестра рисков может быть составлен план мероприятий по управлению рисками, что позволит на стадии принятия решения передачи на аутсорсинг рассматриваемых процессов, выбирать приемлемые формы управления каждым риском, устранить угрозы и не допускать негативных событий, которые могут препятствовать достижению поставленных целей.

Таблица 3.4

Реестр рисков

№ п/п	Наименование риска	Последствия риска	Вероятность возникновения (1-5)	Тяжесть последствий (1-5)	Оценка, ст.4 * ст.5	Причины, вызвавшие риск	Планово-предупредительные мероприятия
1	Неисполнение обязательств аутсорсером	Срыв оздоровительной кампании, финансовые потери, снижение имиджа компании.	4	5	20	Демпинг цены контракта при заключении договора конкурентными способами закупок.	В критериях выбора поставщика услуг минимизировать удельный вес стоимости контракта в общей оценке кандидата
2	Неспособность аутсорсера обеспечить требуемое качество услуг	Предписания надзорных органов, наложение штрафных санкций, снижение имиджа компании.	4	3	12	Недостаточный уровень компетенций исполнителя; Отсутствие в штате аутсорсера квалифицированного персонала.	Получение отзывов о сделках от других клиентов аутсорсера; Проверка кандидатов согласно разработанным критериям.
3	Монополия аутсорсера	Снижение (отсутствие) экономического эффекта от передачи бизнес-процессов (функций) на аутсорсинг.	2	1	2	Отсутствие потребности в услугах в регионе заказчика.	Периодический мониторинг рынка на предмет наличия организаций-исполнителей требуемых услуг; Разбивка контрактов на бизнес-процессы (функции).
4	Нарушение конфиденциальности	Разглашение персональных данных, потери связанные с раскрытием информации	2	2	4	Низкая надежность и репутация компании-аутсорсера.	Получение отзывов о сделках от других клиентов аутсорсера; Заключение соглашений о конфиденциальности.

Продолжение таблицы 3.4

№ п/п	Наименование риска	Последствия риска	Вероятность возникновения (1-5)	Тяжесть последствий (1-5)	Оценка, ст.4 * ст.5	Причины, вызвавшие риск	Планово-предупредительные мероприятия
5	Скрытые затраты	Снижение (отсутствие) экономического эффекта от передачи бизнес-процессов (функций) на аутсорсинг.	2	1	2	Затраты заказчика на поиск аутсорсера, ведение переговоров, управление взаимодействием.	Учет скрытых затрат на стадии определения экономической целесообразности и принятия решения о переходе на аутсорсинг.
6	Отсутствие системы контроля персонала, как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя	Снижение качества предоставляемых услуг, потеря управляемости персонала исполнителя.	3	3	9	Не согласованная на стадии заключения договора (контракта) система контроля персонала между заказчиком и исполнителем.	Организация системы контроля персонала путем анализа отчетов и планов работников.
7	Снижение производительности труда собственного персонала	Снижение качества предоставляемых услуг, потеря управляемости персона заказчика.	2	2	4	Вероятность нарушения психологического климата в коллективе.	Организация разъяснительных бесед с персоналом о целях аутсорсинга; Формирование новых систем мотивации.
8	Налоговый риск	Штрафные санкции.	2	2	4	Отсутствие понятия «аутсорсинг» в Российском закон-тве; Подмена понятия «аутсорсинг» на аутстаффинг».	Тщательный подход к заключению договора с компанией – аутсорсером; Корректная формулировка предмета договора.

Рис. 3.2 – Карта рисков при передачи бизнес-процессов на аутсорсинг

Заключение

Усиление конкуренции в результате процессов глобализации ставит перед каждым предприятием вопрос о переоценке своих бизнес целей и существующей рыночной позиции, тщательной фокусировке на ключевых компетенциях. Предприятия отказываются от поддержки непрофильных процессов, передавая их внешним подрядчикам. Кроме ресурсных ограничений и необходимости концентрации активов на основном стратегическом направлении деятельности, другой весомой причиной использования аутсорсинга следует признать осуществление корпоративных изменений с целью повышения эффективности бизнеса. Следовательно, возникновение аутсорсинга как экономического явления обусловлено требованиями рынка и формированием на него стойкого спроса.

До недавнего времени рынок аутсорсинга в России считался незрелым. Но стремление к успешному ведению предпринимательской деятельности и повышению уровня конкурентоспособности своей продукции заставило руководство компаний искать и применять новые формы управления бизнесом.

С позиции комплексности управления принимаются во внимание все факторы, воздействующие на управленческие решения коммерческой деятельности. Предусматривается также связь коммерческих процессов предприятия с субъектами внешней среды.

Путем обеспечения малозвенности в структуре управления достигается стабильность и надежность управления коммерческой деятельностью.

Внутренняя и внешняя среда подвержена постоянным изменениям. Поэтому гибкость и приспособляемость структуры управления коммерческой деятельностью к переменам и условиям окружающей среды имеют существенное значение.

В настоящее время необходимо рассматривать аутсорсинг как комплекс мероприятий направленных на оптимизацию бизнес-процессов и дающий комплексный эффект от его внедрения.

Таким образам, можно сделать вывод, что аутсорсинг является частью новой стратегической модели бизнеса, при котором целые отдельные бизнес-процессы предаются компании исполнителю.

Сегодня аутсорсинг является одним из ключевых инструментов достижения оперативных и стратегических целей для большинства успешных предприятий различных отраслей экономики в России и в мире.

В данной курсовой работе рассмотрены теоретические и методические вопросы сущности коммерческой деятельности и применения аутсорсинга для повышения эффективности деятельности предприятия, обозначены основные понятия и сущность, принцип и функции коммерческой деятельности, исследованы экономическое значение и сущность аутсорсинга как инструмента в организации коммерческой деятельности, выявлены особенности коммерческой деятельности организации, сферы услуг, рассмотрена специфика применения аутсорсинга на объектах железнодорожного транспорта, в частности на объектах детского оздоровления Дирекции социальной сферы Красноярской железной дороги.

В рамках подготовки курсовой работы была изучена мировая практика организации аутсорсинга, систематизированы подходы отечественных и зарубежных авторов к понятию «аутсорсинг», проанализированы формы и сферы применения аутсорсинга, определены предпосылки применения и развития аутсорсинга на объектах детского оздоровления и рассчитана экономическая эффективность передачи бизнес-процессов (функций) на аутсорсинг, разработаны критерии выбора поставщика услуг и методы их оценки, проведена оценка рисков передачи работ на аутсоринг.

Эффективная реализации предложенного проекта должна позволить не только снизить издержки дирекции, повысить ее рентабельность по детскому оздоровлению, но и освободиться менеджменту дирекции от вспомогательных или второстепенных для деятельности дирекции функций и сосредоточится на главном – организации детского оздоровления с учетом реализации главной задачи по безопасному обеспечению полноценного развития, отдыха и оздоровления детей и подростков в соответствии с современными требованиями и новейшими разработками.

Практическая ценность полученных результатов в рамках курсовой работы обусловлена подготовкой основных положений и выводов, сформулированных в виде практических рекомендаций по применению аутсорсинга на объектах детского оздоровления, разработкой основ технических заданий на оказание услуг по организации и осуществлению воспитательного процесса и дополнительного образования детей, обслуживания, территории и инженерных сетей детских оздоровительных лагерей.

Список литературы

1. Конституция РФ (с учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ)
2. Гражданский кодекс РФ от 30 ноября 1994 г. N 51-ФЗ (в ред. от 30.12.2015)
3. Налоговый кодекс РФ от 31 июля 1998 г. N 146-ФЗ (в ред. 29.12.2015)
4. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 30.12.2015)
5. Федеральный закон от 12.01.1996 N 7-ФЗ (ред. от 30.12.2015) «О некоммерческих организациях»
6. Федеральный закон «О железнодорожном транспорте в Российской Федерации» №17-ФЗ от 10.01.2003 (ред. от 13.07.2015)
7. Федеральный закон «Устав железнодорожного транспорта» №18-ФЗ от 10.01.2003 (ред. от 06.0.2015)
8. Федеральный закон «Об особенностях управления и распоряжения имуществом железнодорожного транспорта» № 29-ФЗ от 27.02.2003 (в ред. от 21.11.2011)
9. Распоряжение «О принятии решения о прекращении выполнения отдельных видов работ (операций) с использованием трудовых ресурсов и средств труда ОАО «РЖД» от 4 сентября 2013 г. №1899р с изменениями №1486р от 26.07.2017г.
10. Методические рекомендации по подготовке технико-экономических обоснований создания дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД» от 27 октября 2006 г. № БЛ-10086.
11. Указ Президента Российской Федерации от 01.06.2012 №761 «О национальной стратегии действий в интересах детей на 2012-2017 г.»
12. Федеральный закон от 24.06.1998 № 124-ФЗ «Об основных гарантиях прав ребенка в Российской Федерации»
13. Распоряжение Правительства РФ от 15 октября 2012 г. № 1916-р «О плане первоочередных мероприятий до 2014 г. по реализации важнейших положений Национальной стратегии действий в интересах детей на 2012-2017гг.»
14. Постановление главного государственного санитарного врача РФ от 27.12.2013 № 73 «Об утверждении СанПиН 2.4.4.3155-13 «Санитарно-эпидемиологические требования к устройству, содержанию и организации работы стационарных организаций отдыха и оздоровления детей»
15. Приказ Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 27.12.2007 №565-ст «Национальный стандарт Российской Федерации «Услуги детям в учреждениях отдыха и оздоровления» (ГОСТ Р 52887-2007)
16. Приказ Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 16.04.2012 №363н «Об утверждении порядка оказания медицинской помощи в период оздоровления и организованного отдыха»
17. Постановлению ВЦСПС от 11 мая 1990 г. № 7-22 «О типовых штатах административно-хозяйственного, педагогического, медицинского обслуживающего персонала детских оздоровительных лагерей»
18. Постановление Федеральной службы государственной статистики от 27 июля 2006 г. № 42 «Об утверждении статистического инструментария для организации статистического наблюдения за деятельностью в области науки, инвестиций и труда на 2007 г.»
19. Методика оценки экономической эффективности использования аутсорсинга по отдельным видам технологических процессов»: [разработана 17.01.2006г. №ЦКРРТ – 9/4 Департаментом анализа конъюнктуры рынка ОАО «РЖД»].
20. Bloomberg Financial Glossary
21. Deardoff's Glossary of International Economics
22. Outsourcinginnovation// Bisinessweek. –2010 –21 march
23. The American Heritage, Dictionary of the English Language
24. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий: учебник / Под ред. В. Я. Позднякова. - М.: ИНФРА-М, 2014
25. Анализ хозяйственной деятельности: учебник / Г.Ф.Савицкая ИНФРА-М, 2011
26. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента : учеб. пособие – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 320с.
27. Аутсорсинг как элемент современных, экономических отношений в РФ: монография/ С.В. Юрьев. – СПб.: изд-во Санкт-Петербургского государственного университета. Сервиса и экономики, 2012г.
28. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса: учебное пособие / Д.М. Михайлов. – М.: КНОРУС, 2006. – 256с.
29. Ашмянская И. Индия и глобальный аутсорсинг, или «бангалоризация» мировой экономики. Азия и Африка сегодня. 2007. N1, с. 6-10
30. Василенко М. Структурные трансформации бизнеса: аутсорсинг и субконтрактация // Российское предпринимательство. –2012. –№15 (213). –С. 56–59.
31. Государственное регулирование железнодорожного транспорта в период реформирования: учебное пособие / Буровцев В.В., Мицук И.В., Сольская И.Ю. рец. М.М. Толкачева, Н.П. Терешина – М.: Учебно-метод. центр по образованию на ж.-д. трансп., 2012
32. Джермейн Р. Аутсорсинг и вертикальная интеграция: предложения для исследований на базе организационной теории // Российский журнал менеджмента. –2011. –Т.9. –№ 2. –С. 93–108
33. Инновационный менеджмент: учебное пособие / К. В. Балдин [и др.]; ред. А. В. Барышева. - 3-е изд. - Электрон. текстовые дан. - М.: Дашков и К, 2015
34. Казанцева Л.С. Актуальные проблемы применения аутсорсинга на железнодорожном транспорте // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2011. - № 4 (28). - № гос. рег. статьи 0421100034/0114. - Режим доступа к журн.: http://uecs.mcnip.ru.
35. Колесников С.Ю. Аутсорсинг. Делайте только то, что делаете лучше всех [Электронный ресурс] Режим доступа: http://kolesnikov-s.narod.ru/
36. Колосова Е. Рынок аутсорсинга в России // CEO — 2012. — № 9 [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru/mr/services/ito_bpo.htm
37. Комплексный анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие - Титов В.И., 2012
38. Кузнецов В.М. Аутсорсинг: новое слово в управлении // ЭКО: Экономика и организация промышленного производства. –2011. –№ 6. –С. 79–86.
39. Курс лекций по теме: Роль и место стратегического менеджмента в ходе реформирования системообразующих российских компаний в вертикально-интегрированные холдинги: учебно-методическое пособие - Лапидус Б.М.- М.: МГУПС, 2014
40. Лапидус Б.М. Аутсорсинг как одно из приоритетных направлений в реформировании и повышении эффективности российских железных дорог. Деятельность тендерной комиссии ОАО «РЖД» // Железнодорожный транспорт. – 2006. -№2. – С.9-11
41. Лапидус Б.М. Политика ОАО «РЖД» в области использования аутсорсинга как инструмента повышения эффективности работы // Экономика железных дорог. – 2007. - №1. – С.10-15
42. Луцкая Н.В. Аутсорсинг: уровни предоставляемых услуг и модели взаимодействия сторон. // Компетентность. –2016. –№ 2. –С. 28–33
43. Менеджмент. Словарь-справочник: учебное пособие / С.Э.Саркисов – М.:Анкил, 2005. – 808 с.
44. Минасьян М. Аутсорсинг в практике американских компаний // Инвестиции в России. –2008. –№10 (165). –С. 27–37.
45. Минцбергер, Генри. Structure in Fives. Designing Effective Organizations. [перев.] Д. Раевская. - : Питер, 2004.
46. Михайлов Д.М. Аутсорсинг: новая система организации бизнеса: учебное пособие для вузов / Д.М.Михайлов. – М.: КноРус, 2009. - 256 с.
47. Никифорова Н.А. Управленческий анализ: учебник - Гос. ун-т, М-ва фин. РФ.- М.: Юрайт, 2013
48. Петров Ю.Д., Купоров А.И., Шкурина Л.В. Планирование в структурных подразделениях железнодорожного транспорта: Учебник для вузов ж.д. транспорта. – М.: ГОУ «Учебно-мотодический центр по образованию на железнодорожном транспорте», 2008.
49. Р.Драфт Менеджмент— СПб.: Изд-во «Питер»
50. Родионов Е.Т. Ассоциация как необходимый инструмент, координирующий взаимодействие между ОАО «РЖД», филиалами и аутсорсерами // Сборник материалов к круглому столу «Аутсорсинг как перспективный инструмент повышения экономической эффективности железнодорожного транспорта». – М.: Транс-БазисАспект, 2005. С.10-12.
51. Российский аутсорсинг в зеркале мирового опыта// Официальный портал «Аплана Софтвер». [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.aplana.ru/ua/publications_85.htm.
52. Рынок аутсорсинга в России: кристаллизация началась [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.4cio.ru/news/view/4710/
53. Секрет фирмы. –2005. –№23 (110). –20–26 июня 2009
54. Транспортное право (железнодорожный транспорт): учебное пособие / С. А. Плахотич, И. С. Фролова; рец. А.В.Колыханов, С.В.Банных - Электронная и печатная версии - М.: Учебно-метод. центр по образованию на ж.-д. трансп., 2015
55. Управленческий анализ: учебник / Никифорова Н.А. - Гос. ун-т, М-ва фин. РФ.- М.: Юрайт, 2013
56. Усанов А.Ю., Фефелова Н.П., Терина Г. Е. Инновационные процессы в агроэкономике: их содержание. –направления. –инструменты совершенствования. –М., 2013
57. Факторы, препятствующие развитию аутсорсинга в России [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.i-ias.ru/publikacia/outsourcing_faktori.html
58. Хейвуд Дж. Брайан Аутсорсинг. В поисках конкурентных преимуществ-М.: Вильямс, 2004 г
59. Черноусов Е.В. Анализ рынка логистических провайдеров — зарубежный опыт /Менеджмент в России и за рубежом N6 / 2002
60. Шабалин Н.Г. Организация аутстаффинговой деятельности в путевом комплексе / Н.Г. Шабалин, Е.Т. Родионов // Экономика железных дорог. -2009. - №3. – С.18-24.
61. Шагинян, С. Г. и Тухтеева, Н.Ю. Аутсорсинг в системе структурного реформирования ОАО «РЖД». Вестник РГУПС. 2012 г., 2, стр. 113-117.
62. Шидловский С. От комплексных услуг к аутсорсингу // РЖД-партнер. -2003. - №6. – С.16-17.
63. Эмиров Н. Аутсорсинг в мировой экономике // Экономика и управление в зарубежных странах. –2012. –№ 4. –С. 21–29
64. [Электронный ресурс] Режим доступа: http: //www. outsourcing.com.
65. [Электронный ресурс] Режим доступа: http:// consinfo.ru/page5.html
66. [Электронный ресурс] Режим доступа:
67. [Электронный ресурс] Режим доступа: http:// www.iscoverscs.com
68. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://dictionary-economics.ru
69. [Электронный ресурс] Режим доступа: www. Wired.com
70. [Электронный ресурс] Режим доступа: www.bloomberg.com
71. Интернет-ресурсы:

www.rzd.ru - официальный сайт ОАО “РЖД»

http://www.consultant.ru/ - сайт информационно-правовой системы «Консультант Плюс».

http://www.garant.ru – сайт справочно-правовой системы «ГАРАНТ».