Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организацией (Методики учета человеческого фактора)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Сегодня все больше руководителей российских компаний задумываются над тем, что квалификационное развитие персонала является неотъемлемой частью развития всей организации, а высокие показатели деятельности фирмы зависят от уровня профессионального развития персонала. Кроме того, квалификационное развитие способствует созданию благоприятной корпоративной культуры в трудовых коллективах, оказывает положительное влияние на мотивацию работников и увеличивает их лояльность по отношению к организации [23, с. 139]. Управление в социальных системах, или социальное управление – это управления людьми, которое влияние на любую социально-экономическую систему людей в процессе труда.

Степень изученности темы исследования. Исследованию проблем учета человеческого фактора в управлении организациями посвящены труды многих отечественных и зарубежных ученых: Д. Богини, А. Колот, И. Завадского, А. Шегды, Г. Щекина, В. Веснина, Б. Генкина, А. Егоршин, А. Кибанова, В. Дятлова, С. Шекшня, Дж. Лафта, Дж. Грейсона, Г. Деслера, Г., А. Пула и других, но исследования современной практики управления персоналом в современных условиях требует все большего внимания.

Объектом исследования является организации труда персонала организации труда управленческого персонала.

Предмет исследования – современный подход деятельности по организации труда управленческого персонала.

Целью курсовой работы является совершенствование организации труда управленческого персонала на спортивных сооружениях г. Москвы на примере АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ».

Поставленная цель определила конкретные задачи исследования:

- исследовать теоретические основы организации труда управленческого персонала,

- изучить методики исследования человеческого фактора в управлении организацией,

- рассмотреть общие сведения о АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ» и характеристика персонала,

- провести анализ человеческого фактора в управлении организацией АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ» ,

- осуществить разработку направлений совершенствования организации труда управленческого персонала в АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ».

Теоретическая значимость этой работы заключается в систематизации и обобщении знаний в области развития персонала на предприятии.

Практическая значимость исследования состоит в формировании конкретных практических рекомендаций и направлений совершенствования организации труда управленческого персонала.

Методы исследования – обобщение, анализ и систематизация учебной и научной литературы, метод опроса персонала, статистический анализ данных объекта исследования.

Теоретической и методологической базой исследования послужили работы отечественных и зарубежных ученых по проблемам в данной области: Антропова В.А., Архипова Н.И., Базарова Т.Ю., Виханского О.С., Выварца А.Д., Генкина Б.М. и др., в трудах, которых исследованы вопросы формирования, воспроизводства персонала предприятий, сохранения их кадрового потенциала.

Струткура исследования включает введение, три главы, заключение, список литературы и приложения.

ГЛАВА 1. ОСНОВЫ УЧЕТА ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОР В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Теоретические основы организации управления в организациях

Термин «управление» имеет свое семантическое толкования и различные сферы применения. В общем понимании «Управление» определяется прежде всего как элемент, функция организованных систем (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей [4, с. 39].

Считается, что первое серьезное исследование управленческой деятельности сделано американским ученым В.Вильсоном в труде «Исследование управления» (1887 г.). В частности он считал, что «наука управления - это поздний плод того изучения политической науки, которое началось две тысячи лет назад». Именно с Вильсоном связывают разграничение политической и управленческой деятельности государства [5, с. 34].

Под управленческой деятельностью государства ученый понимал «управление человеческими и финансовыми ресурсами наиболее эффективным, экономичным и производительным способом» [6, с. 19].

Соотечественник Вильсона - американский исследователь Л. Уайт в монографии «Введение в государственное управление» пытается опровергнуть концепцию своих предшественников о производном характере управленческой деятельности.

Позиция исследователя опиралась на назначение управленческой деятельности правительства. Первые сто лет, отмечает он, американское правительство было центром интенсивного давления с целью обеспечения услуг и осуществления функций, о которых раньше и не мечтали в американской системе [5, с. 39].

Теперь правительство должно реагировать на интересы различных групп, которые настойчиво добивались своего. «Созданное таким образом давление действовало как на первоначальные органы формирования курса, так и на учреждения, которые осуществляют этот курс. Отсюда следует, что управление связано с курсом действий», - утверждает Л. Уайт [2, с. 49].

Что касается отечественных ученых, то их взгляды тоже не отличаются однообразием. Характеристика управленческой деятельности не может основываться на воспроизведении специфики организаций, форм и методов исполнительно-распорядительных органов [8, с. 9]. Она должна быть более содержательной и выходить из сущностных проявлений управления государством.

Таким образом, в общем понимании управление определяется прежде всего как элемент, функция организованных систем, обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей. Управление имеет разнообразную природу.

Деятельность каждого современного предприятия направлена на социальное развитие и максимизацию прибыли. Этот процесс напрямую связан с качественными и количественными результатами работы персонала. Итак, актуальными становятся вопросы оптимального управления подчиненными за счет формирование целостной системы управленческого труда или ее корректировки [9, с. 109].

За счет детального изучения учеными приведенной категории существует большое разнообразие толкований категории «управленческий труд». Так С. А. Ильиных и Е. В. Павлова определяют это понятие как трудовую, творческую деятельность менеджера, которая связана с координацией и регулированием деятельности подчиненных путем преобразования информации в управленческие решения [22, с. 39].

Л.В. Ивановская утверждает, что объектом управленческого труда является сфера ее приложения - предприятие, организационные структуры различных уровней (филиалы, цеха, отдельные участки и т.д.), рабочие группы (соответствующие подчиненные) и информация [21, с. 39].

Таким образом, приведенные субъекты осуществляют непосредственно содержание управленческого труда с использованием соответствующих инструментов, к которым относятся методы и методики управления, организация и нормирования труда, официальные документы (например, должностная инструкция), соответствующая законодательная база и др.

Эффективность деятельности персонала предприятия и связанная с ней успешная деятельность предприятия существенно зависят от уровня компетентности работников, которая является важнейшей составной частью управления человеческими ресурсами и достижения стратегического соответствия персонала [1, с. 110]. Сегодня именно человеческий ресурс рассматривается как важнейший внутренний ресурс повышения производительности производства, поэтому эффективное управление персоналом имеет ключевое значение для успешности и результативности работы предприятия [20, с. 239].

Управление человеческими ресурсами предполагает формирование «правильной» поведенческой модели работников, достижения соответствия квалификации и профессионального уровня персонала установленным предприятием требованиям, инициирование активности и стремление к самореализации в процессе трудовой деятельности [19, с. 56].

Обеспечение и повышение компетентности управленческого персонала и рациональную организацию управленческого труда необходимо считать предпосылкой эффективного управления человеческими ресурсами, что требует установления новых эффективных методов и форм отбора, размещения, оценки и развития компетентности.

Управления в различных сферах общественной жизни имеет свою специфику, а изучение управленческого процесса требует дифференцированного подхода, представляет собой предмет специального научного исследования [12, с. 34].

В современной научной мысли можно выделить различные подходы как к определению понятия управленческого труда, так и к установлению сущности ее категорий. Многочисленные подходы к установлению сущности управленческого труда обусловлены специфическими отличиями содержания труда данной категории.

Принципиальное отличие труда управленческого персонала в современных условиях хозяйствования состоит в наличии в процессе труда умственной деятельности, высокой интенсивности труда, информационной насыщенности, что требует значительных затрат времени на поиск, анализ, систематизацию и обобщение информации [13, с. 139].

Это требует постоянного самосовершенствования, систематического повышения квалификационного уровня, формирование ответственности, проявления решительности, инициативы, творческой активности в условиях жесткой регламентации рабочего времени [18].

Особенность труда руководителей также состоит в том, что они сами непосредственно не осуществляют воздействия на предметы труда, не создают материальных ценностей, а выполняют управления производством, его конструкторское, технологическое, экономическое, финансовое обеспечение; подготовку кадров; управления нормированием и организацией труда. В отличие от рабочих, результаты труда управленческого персонала имеют опосредованный характер и, как правило, по времени отдалены от самого процесса труда.

Накопленные в России управленческие знания требуют переоценки, а рекомендации западных аналитиков - адаптации к российским условиям производства. Интенсивность и сложность процессов общественного развития, в свою очередь, отражаются на экономической среде. Некоторые из них приводят к существенным изменениям, в том числе в менеджменте персонала.

Сейчас аппарат управления является оперативным штабом, который не только руководит деятельностью всего коллектива, но и заботится о дальнейшем его развитии в экономической сфере [14, с. 119].

Теоретики и практики управления поняли, что организация является одновременно и социальной системой, где взаимодействуют отдельные сотрудники, формальные и неформальные группы. От психологического климата и настроения каждого работника зависит производительность труда, здоровья работников и успех организации.

К основным качествам руководителя, по нашему убеждению, можно отнести [17, с. 39]:

- профессиональную и управленческую компетентность,

- ответственность за принятие решений,

- инициативность,

- информированность,

- дисциплинированность,

- креативность и тому подобное.

Поведение руководителя с психологической точки зрения может рассматриваться в двух аспектах, а именно, как забота о производстве и забота о подчиненных и коллегах.

Принимая во внимание результаты исследований многих ученых в сфере управленческого труда, можно сделать выводы, что специфическими особенностями управленческого труда является то, что он является умственным трудом, то есть в обязанности руководителя входят прием и передача информации, подготовка соответствующих решений, документационные, учебные и формально-логические операции [25, с. 80].

Второй особенностью управленческого труда является участие в создании материальных благ управленческого персонала осуществляется опосредованно, то есть через труд других.

Третьей особенностью является то, что одним из основных средств труда выступает интеллект человека, а предметом труда - информация. И последней особенностью управленческого труда является то, что результатами работы являются управленческие решения [26, с. 139].

Производительность труда управленца во многом зависит от рационального распределения рабочего и свободного времени [16, с. 129]. Для руководителя высшего уровня, например, характерен достаточно высокий темп работы, высокий уровень ответственности и большой объем обязательств, определяются характерностью задач и непрерывно меняющимися внешними условиями.

Для того чтобы рабочее время использовался продуктивно, его надо тщательно изучать, вести наблюдение за работой работников аппарата управления, анализировать причины потерь и непроизводительных затрат [15, с. 37].

Такой анализ дает полезную информацию о содержании труда конкретных должностных лиц, рациональность разделения труда, эффективность профессионально-квалификационной структуры работников управления и эффективность затрат на управленческий персонал [14, с. 139].

Содержание управленческого труда представляет собой набор управленческих функций и технологий, состоящие из управленческих процедур, которые, в свою очередь, состоят из набора управленческих операций. Управленческая операция является первичным элементом процесса управления, предусматривающего действия по сбору, обработке и оформления информации, которая входит в один документ или имеет одно решение.

1.2 Методики учета человеческого фактора в управлении организацией

Совершенствование методов оценки эффективности труда сотрудников является одним из основных инструментов повышения трудового потенциала. Стоит заметить, что эффективность труда часто оценивается только по экономическим показателям, но такой подход не совсем верен [7, с. 39].

По нашему мнению, показателем эффективности труда является степень достижения целей и решение задач, поставленных перед организацией. Таким образом, определяется насколько эффективно применяются технологии управления персоналом и инструменты повышения трудового потенциала [10].

Основной задачей руководства современного предприятия является создание системы повышения эффективности труда, ориентированной на реализацию основных функций, свойственных управлению персоналом. К ним можно отнести [9]:

- создание системы оценки эффективности труда с учетом особенностей предприятия: вида и направления деятельности, состава, возраста сотрудников, количества персонала и т.д.;

- разработка и использование инструментов повышения трудового потенциала;

- планирование управленческой деятельности;

- содействие адаптации сотрудников в процессе смены направления деятельности;

- повышение квалификации, профессиональное обучение и переподготовка;

- разработка и реализация системы подбора кадров и др.

Реализация перечисленных функций возможна только при наличии квалифицированных специалистов, в результате необходимо разработать штатную структуру с инструкцией выполнения указанных функций.

Изначально, для внедрения методов оценки эффективности труда сотрудников необходима разработка так называемых регламентов верхнего уровня, в которых должны быть определены общие требования к системе управления персоналом, установлены нормы взаимоотношений между организацией и работниками [9, с. 56].

Так, должна быть сформулирована общая политика управления, принята система оценки эффективности труда и выбраны методы ее оценки.

Исследователь В.Д. Белик считает, что оценка эффективности труда должна проводиться по определенным взаимосвязанным критериям. Автор предлагает решить ряд задач [8]:

- дать определение оценке эффективности труда и оценке труда сотрудников;

- определить наиболее значимые расчетные критерии для оценки эффективности труда сотрудников по категориям;

- построить структурные «карты компетентности».

Оценкой эффективности труда можно считать совокупность критериев, благодаря которым можно определить уровень результативности труда сотрудника и применить полученные данные для повышения трудового потенциала [5, с. 39].

Также целью оценки эффективности труда является [6, с. 39]:

- улучшение результативности на основании реализации и полного выявления трудового потенциала;

- формирования информационных каналов.

Оценка эффективности труда сотрудников – один из наиболее сложных элементов кадрового дела.

Для получения объективных и надежных данных необходимо разработать качественные критерии оценки эффективности труда [7, с. 139].

Наиболее универсальными критериями оценки являются [6, с. 9]:

- коэффициент использования рабочего времени. Расчет коэффициента производится по формуле:

Kисп=t/T (1)

где t – время, затраченное на выполнение своих производственных обязанностей,

T – продолжительность рабочего дня.

- коэффициент производительности труда. Расчет производится по формуле:

Kпроизв = А/Асред (2)

где А – количество условных единиц услуги за отчетный период, а Асред – среднее количество условных единиц услуги среди сотрудников того же направления за тот же отчетный период.

- коэффициент качества выполненных работ. Расчет можно произвести по формуле:

Kкач = Арекл/А (3)

где Арекл – количество рекламаций за отчетный период, А – количество единиц услуги за тот же отчетный период.

- коэффициент финансовой эффективности оказанной услуги или выполненной работы.

Данный коэффициент можно рассчитать по формуле:

Kфин = (Сусл – Срекл)/А (4)

где Сусл – стоимость условных единиц услуги или выполненной работы,

Срекл – затрат на рекламную деятельность,

А – отчетный период.

Для сотрудников отдела продаж может быть увеличение клиентской базы, для медицинский работников – снижение рецидивов и повторных обращений, для сотрудников отдела закупа – эффективность применения закупленного материала или реализация продуктов и т.п. [4, с. 119].

Важно понимать, что раскрыть трудовой потенциал сотрудника в полной мере при использовании методов оценки можно только в сопоставлении целей организации с настоящим положением дел.

Необходимо также определять критерии для оценки эффективности управленческого персонала, поскольку основным инструментом повышения трудового потенциала сотрудников, по нашему мнению, является именно применение методов эффективного управления [3, с. 49].

Оценка эффективности труда управленческого персонала более сложный процесс, тем не менее, он обладает теми же направлениями достижения цели: социальным и экономическим [2, с. 463].

Качественная деятельность управленческого персонала выражается в реализации ряда функций [61, с. 39]:

- разработка, анализ и применение концепций управления;

- создание идей, затрагивающих вопросы повышения эффективности работы структуры;

- разработка и внедрение нормативных документов, ориентированных на повышение эффективности труда;

- разработка и внедрение мотивационных программ, ориентированных на раскрытие трудового потенциала сотрудников;

- применение стимулирующих инструментов управления;

- разработкой стратегий развития деятельности организации.

Так, универсальными критериями оценки эффективности сотрудников управленческого сектора могут быть следующие:

- коэффициент экономической эффективности управленческого персонала. Он рассчитывается по формуле:

Kэкон = Зобщ/Сусл (5)

где Зобщ - это сумма затрат на управление, Сусл – объем производства или стоимость единицы услуги.

Также экономическую эффективность труда топ-менеджмента можно оценить по динамике и уровню издержек. Эффективным будет считаться та форма применения управленческой деятельности, при которой повысилось качество управления без увеличения затрат.

- коэффициент эффективности управления. Выражается в отношении общего результата производства к численности персонала:

Kэ.упр = Побщ/Чперс.. (6)

В данной формуле общим результатом будет считаться тот, что будет получен в процессе деятельности труда сотрудников данной структуры организации.

- коэффициент управления. Расчет данного коэффициента можно произвести по формуле:

Kэф.упр = Побщ/Зупр. (7)

Анализируя социальную составляющую оценки эффективности труда важно отметить, что социальная эффективность предоставляет возможность оценки коллективного характера труда при помощи качественных и количественных показателей.

Туда входят мотивация персонала, сложившийся социально-психологический климат среди сотрудников, степень развития человеческих ресурсов. Критериями для оценки эффективности труда сотрудников могут стать следующие показатели [1, с. 37]:

- трудовая и исполнительная дисциплина;

- текучесть кадров;

- использование фонда рабочего времени;

- равномерность загрузки персонала;

- уровень квалификации сотрудников;

- качество труда сотрудников;

- выполнение плана социального развития и пр.

Таким образом, состав показателей в полной мере позволяет отобразить социальную эффективность работы персонала, кроме того, некоторые показатели требуют сбора информации при помощи проведения социологических опросов [25, с. 34].

В целом, управленческий труд является одним из особых видов общественной деятельности, основной целью которой является обеспечение целенаправленной и скоординированной деятельности, как отдельных участников общественного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом [25, с. 139].

С развитием рыночных отношений и углублением процессов разделения и кооперации труда, управленческий труд отделяется как относительно самостоятельная сфера и приобретает определенных организационных форм, которые создают самостоятельную систему управления предприятием. Позитивное влияние на успешную предпринимательскую деятельность оказывает эффективная культура управления, которая обязательно должна быть сильной и гибкой.

ГЛАВА 2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА НА СПОРТИВНЫХ СООРУЖЕНИЯХ Г. МОСКВЫ НА ПРИМЕРЕ АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ»

2.1 Общие сведения о АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ» и характеристика персонала

АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ» - уникальный многофункциональный спортивно-зрелищный объект России, который по праву считается достопримечательностью Москвы.

Он был построен к XXII Московским Олимпийским играм 1980 года. В 2015 году, в честь 35-летия со дня открытия спортивного комплекса «Олимпийский», знаменитые артисты и спортсмены прислали свои поздравления с юбилеем.

Комплекс состоит из двух спортивных сооружений — крытого стадиона и плавательного бассейна, которые начали строить в 1977 году и закончили летом 1980 года. Возглавлял большую команду архитекторов Михаил Посохин, который за этот проект вместе с Борисом Тхором в 1982 году был удостоен Ленинской премии.

В начале ХХ века на месте спорткомплекса располагался стадион "Унион", московские футболисты тогда только осваивались в новой игре в ножной мяч. В советское время "Унион" неоднократно менял названия - стадион Совторгслужащих, стадион Профинтерна и "Буревестник".

В 1980-е годы на синтетике "Олимпийского" игрались ранневесенние и осенние матчи Чемпионата СССР и Кубка СССР по футболу. Считалось, что лучше обдирать колени на шершавом искусственном покрытии, чем месить грязь на открытой поляне. Впрочем, футболисты приспособились к необычным условиям и стали играть в трико. Большой футбол ушёл из "Олимпийского" с оборудованием открытых стадионов современными дренажными системами и подогревом, но вплоть до 2010 года здесь проходил зимний международный товарищеский турнир - Кубок Содружества.

Основную арену можно трансформировать в отдельные площадки для одновременного проведения соревнований по разным видам спорта.

Бассейн АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ» это:

- Тренировочная ванна длиной 50 м (50x25x2,2)

- Демонстрационная ванна длиной 50 м (50x25x2,2, трибуны на 8120 зрителей)

- Прыжковая ванна длиной 25 м и глубиной 6 м (25x33x6, трибуны на 5070 зрителей)

- Сауна, тренировочные и гимнастические залы

Бассейн СК «Олимпийский» - уникальный спортивный объект, не имеющий аналогов в России.

Специалисты называют воду в бассейне «Олимпийский» «быстрой», так как в ней было установлено уже более 100 рекордов самого разного уровня.

АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ»- единственный спортивно-зрелищный комплекс такого масштаба, расположенный в непосредственной близости к историческому центру Москвы (вблизи станции метро «Проспект мира»).

Центральная арена СК «Олимпийский» вмещает более 30 000 зрителей. Она имеет размеры стандартного футбольного поля. Ее отличительной чертой является возможность разделения зала на две автономные части, в которых мероприятия могут проводиться одновременно. На центральной арене СК «Олимпийский» проводятся концерты самых популярных исполнителей мира и России, фестивали, спортивные турниры (в том числе по зимним видам спорта), концертно-цирковые представления, выставки, корпоративные мероприятия, научные конференции, а также мероприятия в формате концертного зала «СЕВЕР» с ресторанной зоной.

СК «Олимпийский» располагает двумя пресс-центрами (на стадионе и в бассейне), конференц-залом, спортивными залами различной направленности, ледовым катком, имеющего репутацию одного из лучших в Москве, бильярдным центром. Летом работает естественный солярий, зимой – бесплатный открытый каток.

Для удобства посетителей есть возможность припарковать машину в непосредственной близости от комплекса.

На территории спортивного комплекса работает крупнейшая книжная ярмарка России, открыты многочисленные кафе и рестораны, различные магазины, салоны красоты и т.д.

В таблице 1 приведены основные финансовые показатели АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ» .

Таблица 1 – Основные финансовые показатели АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ»

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абсолютное отклонение		% изменения
Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 /2016	2018 /2017	2017 /2016	2018 /2017
Товарооборот, тыс. руб.	2890689	3512872	6875854	622183	3362982	121,5	195,7
Себестоимость продаж	2304263	2577529	5302529	273266	2725000	111,9	205,7
Валовая прибыль (убыток)	586426	935343	1573325	348917	637982	159,5	168,2
Чистая прибыль (убыток)	469140,8	776686	1244219	307545	467533	165,6	160,2

Продолжение табл. 1.

Основные средства, тыс. руб.	929293	1983949	1917907	1054656	–66042	213,5	96,7
Фондоотдача	3,11	1,77	3,58	–1,34	1,81	56,9	202,3
Фондоемкость	0,32	0,56	0,28	0,24	–0,28	175,0	50,0
Фондовооруженность	505,33	1081,17	1049,8	575,84	–31,37	214,0	97,1
Производительность труда, тыс. руб.	1582,2	1914,4	3738,9	332,166	1824,54	121,0	195,3
Рентабельность, %	20,4	30,1	23,5	9,77328	–6,6683	148,0	77,9

АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ» эффективно работало в анализируемом периоде. Об этом свидетельствуют высокие показатели рентабельности, рост выручки и прибыли предприятия.

О высокой эффективности использования основных фондов в 2017 году свидетельствует высокий показатель фондоотдачи. Его рост по сравнению с 2016 годом составил 102,3%.

Производительность труда в 2017 году выросла на 95 % по сравнению с 2016 годом. Рост этого показателя свидетельствует о повышении эффективности использования трудовых ресурсов.

2.2 Анализ человеческого фактора в управлении организацией АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ»

Сущность кадровой политики АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ» состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании высококвалифицированных работников, создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для эффективного функционирования Общества.

Главной целью кадровой политики АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ» является формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей, поставленных перед АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ».

Кадровой политикой АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ» занимаются:

- единоличный исполнительный орган Общества – Генеральный директор;

- руководители структурных подразделений;

- кадровая служба.

Структура исполнительного аппарата АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ» отвечает требованиям сегодняшнего дня, реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления, что обеспечивает успешную работу Спорткомплекса по всем направлениям деятельности.

Кадровая политика в АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ» включает комплекс административных, экономических и психологических методов воздействия на персона:

- Административные. Способами реализации данных административных воздействий в АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ» являются: требования, приказ, распоряжение, предписание, запреты, санкции. Все приказы и распоряжения сопровождаются официальным документом, в котором отражено это распоряжение.

- Экономические. Наболее характериные экономиченские методы в АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ» - привязка получаемой зарплаты сотрудников к эффективности их трудовой деятельности в виде системы фиксированный оклад плюс регулируемая ежемесячная премия до 200% оклада.

Не менее важными вопросами в реализации экономических методоы является управления карьерой персонала АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ» , которыми являются следующие:

1. Компания использует различные методы управления карьерой специалистов;

2. Сотрудники осведомлены о возможностях карьерных перемещений в компании;

3. Существует механизм реализации управления карьерой в организации;

4. Сотрудники имеют уверенность, что при успешной работе их ждет повышение по службе и материальное поощрение;

5. Существует резерв на вышестоящие должности.

Отметим, что руководство АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ» всегда поощряет сотрудников, желающих расти в компании. Поэтому, если сотрудник готов попробовать себя в новой должности и перейти на следующую ступеньку карьерной лестницы, то он должен заявить о себе. Компания готова вкладывать свои силы и обучать целеустремленных и активных сотрудников. Основными инструментами управления карьерой являются: система ротации, обучение персонала и аттестация.

- Психологические. В настоящее время компания активно развивается – планируется открыть несколько офисов-филиалов фирмы по городу. В связи с этим у каждого сотрудника появляется возможность развиваться вместе с компанией. Например, приходя в компанию рядовым менеджером по работе с клиентами, каждый сотрудник имеет возможность за несколько лет стать ведущим специалистом, начальником отдела и продвигаться выше по карьерной лестнице.

В АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ» сотрудники проходят обучение в следующих случаях:

- в процессе адаптации при принятии нового сотрудника на работу;

- при повышении профессиональной квалификации.

- практикуются следующие методы повышения квалификации кадров:

- обучение на рабочем месте;

- обучение вне рабочего места;

- повышение квалификации в качестве участника кадрового резерва;

- самообразование.

Мониторинг и контроль персонала АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ» происходит за счет использования програмного обеспечения «Стахановец». Продукт «Стахановец» предназначен для комплексного качественного повышения эффективности бизнеса АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ» , защиты информации и мониторинга персонала АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ» .

Используемый в АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ» Программный комплекс «Стахановец» позволяет:

- Предотвратить утечки информации;

- Выявить риски в действиях сотрудников;

- Обнаружить факторы, влияющие на продуктивность работы персонала;

- Оптимизировать внутренние процессы и модели работы;

- Сократить издержки;

Проведем анализ численности персонала АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ» в 2015–2017 гг. в таблице 3.

Таблица 2 – Движения кадров в 2015–2017 гг.

Показатели	2016 г. кол–во чел.	2017 г.		2018 г.		Отклонения 2018/2017
Показатели	2016 г. кол–во чел.	Кол–во чел.	Уд.вес (в %)	Кол–во чел.	Уд.вес (в %)	Кол–во чел.	Уд.вес (в %)
Среднесписочная численность	620	650	100,00	650	100,00	0	0,00
Численность на начало периода	690	730	112,31	570	87,69	–16	–24,62
Уволено всего, в т.ч.:	160	190	29,23	170	26,15	–2	–3,08

Продолжение табл. 2.

–в связи с сокращением	20	30	4,61	60	9,23	+3	+4,62
– в связи с прогулами	10	20	3,08	0	0,00	–2	–3,08
–в связи с низкой заработной платой	10	10	1,54	0	0,00	–1	–1,54
– отсутствие условий для роста	30	40	6,15	30	4,62	–1	–1,54
–в период испытательного срока	40	30	4,62	30	4,62	0	0
–неуважительное отношение со стороны руководства	20	40	6,15	20	3,08	–2	–3,07
–отсутствие взаимопомощи и взаимопонимания в коллективе	30	20	3,08	30	4,62	+1	+1,54
Принято вновь	40	30	4,61	130	50,77	+30	+46,16
Численность на конец периода	730	570	87,69	530	112,31	+16	+24,62

При увольнении сотрудникам предлагается заполнить выходную анкету, по результатам обработки которых, можно выделить следующие причины увольнения:

– сокращение персонала;

– прогул;

– низкая заработная плата;

– отсутствие условий для служебного и профессионального роста;

– в период испытательного срока из–за неспособности адаптироваться;

– грубое, неуважительнее отношение со стороны руководителей;

– отсутствие взаимопомощи и взаимопонимания в коллективе.

В 2018 году можно выделить наиболее массовые увольнения по таким причинам, как: отсутствие условий для профессионального и карьерного роста, в период испытательного срока из–за неспособности адаптироваться и отсутствие взаимопомощи и взаимопонимания в коллективе. В 2016–2017 гг. основными причинами были: отсутствие условий для профессионального и служебного роста и неспособности адаптироваться в коллективе во время испытательного срока. Рассмотрим качественную структуру персонала АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ» в 2018 году (таблица 3).

Таблица 4 – Структура персонала по возрасту, полу, образованию в 2018 г.

Вариант		Численность (чел.)		Удельный вес в общей численности (%)
Пол
Женский		150		23,08
Мужской		500		76,92
Возраст
18–25		200		30,77
25–35		240		36,92
35–45		190		29,23
45–и выше		20		3,08
Образование
Среднее		0		0
Средне специальное		200		30,77
Неполное высшее		90		13,85
Высшее		360		55,38
Категории персонала
Руководители		70		10,77
Специалисты		260		40,00
Рабочие		220		33,85
Вспомогательный персонал		100		15,38
Общий стаж
До 1 года	30		4,62
1 – 3 года	70		10,77
3 – 5 лет	100		15,38
5 – 10 лет	160		24,61
Более 10 лет	290		44,62
Стаж работы на предприятии
До 1 года	30		4,62
1 год	70		10,77
2 года	550		84,61

Сокращения текучести кадров за счет снижения психологического барьера при входе в организацию можно добиться, совершенствуя корпоративную культуру организации.

Рассмотрим, какие виды и методы обучения персонала применялись АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ» в 20167– 2018 гг. (таблица 4). В 2017-2018 гг. в компании прошли обучение практически все сотрудники. При подборе персонала в отдел по работе с клиентами и отдел маркетинга преобладает политика найма «на вырост». На работу принимаются молодые люди, способные пройти необходимое обучение и после подтверждения квалификации на аттестации приступить к работе.

Таблица 4 - Система обучения персонала в АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ» в 2017-2018 гг.

Наименование	Категория персонала	Организатор
Семинар «Налоги и налогообложение»	Главный бухгалтер	Центр обучения персонала «Класс»
Курс обучения «Электронные системы платежей»	Бухгалтерия	Центр обучения персонала «Класс»
Тренинг «Активные продажи»	Менеджеры по маркетингу Менеджеры по работе с клиентами (тренинги)	Центр обучения персонала «Класс»
Тренинг «Искусство управлять»	Генеральный директор	ВШЭ
Тренинг «Формула лидерства»	Генеральный директор	МИРБИС
Тренинг «Лидерство, ведущее к цели»	Административный директор	МИРБИС

Профессиональная подготовка персонала предполагает двухмесячный курс непосредственно на рабочем месте в организации. Программа обучения включает лекции, в ходе которых сотрудник знакомится с историей АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ» , изучает ассортимент услуг, стандарты и технологию работы с клиентами. По итогам обучения каждый сотрудник сдает экзамен, по результатам которого руководство принимает окончательное решение относительно его работы. Если кандидат успешно проходит обучение, а также экзамен, у него начинается испытательный срок уже непосредственно на рабочем месте.

Система обучения персонала отдела по работе с клиентами и отдела маркетинга в АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ» проходит следующим образом.

Обучение руководящего состава и менеджеров включает в себя программы такие, как «Искусство управлять» (для руководителей высшего звена, совместно с Высшей школой экономики); «Формула лидерства» (для кадрового резерва, совместно с Московской международной школой бизнеса МИРБИС); «Лидерство, ведущее к цели» (для руководителей среднего звена); «Азбука лидерства» (для линейных руководителей).

Для сотрудников организации в 2015-2016 гг. были предусмотрены многочисленные программы повышения квалификации при Российском экономическом университете им Г.В. Плеханова:

- Деловой английский язык;

- Комплексный интернет-маркетинг;

- Маркетинг и продажи;

- Психология бизнеса;

- Секреты маркетинга и увеличение продаж;

- Управление проектами;

- Управление коллективом;

- Управление маркетингом в компании;

- Управление рисками;

- Эффективный менеджмент.

Компания тесно сотрудничает с учебным центром «Специалист» при МГТУ им. Н.Э. Баумана. В 2016 году сотрудники АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ» посещали следующие курсы обучения:

- Управление продажами;

- Интернет-маркетинг-для руководителя-методы эффективного контроля и мониторинга;

- Брендинг: как построить эффективный бренд;

- Дизайн рекламы;

- Дизайн презентаций;

- Курсы управления проектами;

- Управление персоналом и кадровое дело;

- Маркетинг, реклама и продажи.

Разностороннее обучение персонала АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ» способствует не только повышению квалификации специалистов и общего уровня образования персонала, но и благотворно влияет на работу в коллективе, заинтересованность сотрудников в совместной деятельности.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА В АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ»

3.1 Перспективные направления учета человеческого фактора в управлении современными организациями

Для спортивных фирм характерны активная и открытая кадровая полика. Первая основывается на том, что руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию. Вторая характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации.

Такой вид кадровой политики может быть применен для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, которые ориентируются на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в спортивной сфере.

Этапы кадровой политики спортивных фирм [12, с. 39]:

- Нормирование - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями спортивной организации в целом, стратегией и этапом ее развития. На этом этапе руководству консультационной службы необходимо проводить анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, прогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого имиджа, пути его формирования и цели работы с персоналом (например, целесообразно описать требования к консультантам, принципы их работы в организации, возможте роста, требования к развитию определенных способностей и т. д.);

- Программирование - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможвых изменений ситуации (необходимо строить систему процедур и мероприятий, направленных на достижение целей, своего рода кадровых технологий, закрипленых в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможных изменений);

- Мониторинг персонала - разработка процедур диагностики и прогнования кадровой ситуации (необходимо выделять индикаторы состояния кадрового потенциала спортивной организации, разрабатывать программы постоянного диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и вывания знаний, умений и навыков персонала, оценивать эффективность кадровых программ и разрабатывать методики их оценки).

Консультант спортивной фирмы - профессионал по оказанию услуг спортивного характера. Качества консультанта определяются характером задач консультирования и требованиями клиентов. В основе лежит определение профессиональной компетенции на уровне мотивации и личностных свойств [23, с. 239].

Поиск и отбор персонала являются важнейшими элементами кадровой политики, визитной карточкой компании [24, с. 39]. Уровень напрацьованости схем по и отбора кандиискадатов зависит от размера фирмы, ее имиджа и продолжительности работы на рынке. Но, к сожалению, много средних и мелких спортивных фирм не имеют наработанной системы отбора кадров. Однако для крупных спортивных фирм отбор персонала предусматривает определенную систему требований к претендентам, основными из которых являются:

- Обязательное высшее профессиональное образование;

- Практический опыт;

- Личные качества претендента: чувство собственного достоинства; инициативность;

- Деловая этика;

- Интеллектуальные способности;

- физические качества [25, с. 149].

Также, не менее важными элементами кадровой политики, является система поощрения и мотивации, материальное вознаграждение, компенсаные пакеты, которые включают в себя добровольное медицинское страхование, страхование жизни и здоровья, программы кредитования, льготные тарифы сотовой связи, создание комфортных условий труда, благоприятная, дружеская атмосфера, корпоративные мероприятия, реализация которых дает возможность каждому проявить себя с необычной стороны и раскрыть свой творческий потенциал, встретиться с коллегами в неформальной обстановке.

3.2 Разработка направлений совершенствования организации труда управленческого персонала в АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ»

Главной целью подготовки к эффективной деятельности управленцев АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ», по нашему мнению, являются приобретение ими практических навыков в решении следующих задач управления [23, с. 39]:

- разработка стратегии развития организации;

- принятие управленческих решений;

- выбор оптимальных методов управления и стиля руководства;

- оценка персонала;

- делегирование полномочий;

- деловое и управленческое общение;

- управление конфликтами;

- контроль;

- оценка эффективности менеджмента.

Возникает вопрос, с помощью каких действенных механизмов управления управленцы АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ» смогли бы своевременно и эффективно решать эти задачи. Нами предлагается усовершенствовать управленческую деятельность управленцев АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ», в решении управленческих задач, с помощью специфических инструментов. Инструменты управленцев АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ», по нашему мнению, должны представлять собой апробированный набор средств реализации задач управления, таких как — методов (способов решения задачи), методик (совокупности способов и приемов решения задачи), технологий (последовательности методов и приемов, создающих технологическую цепочку действий по решению задачи) и правил организации процессов [24, с. 19].

К таким специфическим инструментам управленцев АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ» можно отнести:

- методы управления персоналом и стили руководства;

- технологию принятия управленческих решений;

- правила текущего и итогового управленческого контроля;

- правила делового и управленческого общения;

- методы управления конфликтами;

- методику оценки эффективности менеджмента.

Применение того или иного инструмента заключается в выполнении управленцем АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ» определенной последовательности действий в решении управленческой задачи — заданного алгоритма. Нами предлагаются следующие алгоритмы применения выше названных инструментов управленцами АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ».

Профессиональная переподготовка управленцев АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ» - это один из видов профессионального образования. Наличие базового образования (высшего или среднего профессионального) позволяет получить второе образование в короткие сроки, т.е. получить теоретические знания и практические навыки для работы в новой сфере деятельности.

Кроме стратегического подхода, эффективного и действенного обучения и достижения высокой продуктивности, мышление в духе 70:20:10 также может изменить и развитьмодель поведения. Несомненно, формальное обучение вне работы по-прежнему нужно, чтобы результативно и эффективно закладывать фундамент работы для конкретных ситуаций - особенно для сотрудников, вступающих в новые для себя должности и роли. Однако нам следует мыслить и действовать шире, чем просто в рамках каналов обучения. Вот где стратегия 70:20:10 может оказаться полезной.

Суть подхода для управленцев АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ» проста:

- 70 % времени занимает обучение за счет решения реальных задач на своем рабочем месте. То есть обучение на практике - это самая эффективная и наименее затратная форма обучения и развития персонала. Единственный риск - степень критичности допускаемых сотрудниками ошибок в процессе такого обучения;

- 20 % времени занимает обучение на рабочем месте с более опытным сотрудником: наставничество, коучинг, менторинг, тьюторство и т. д. Эта форма обучения может отнять много времени у опытного наставника, но здесь уже возникает вопрос о планировании и согласованности применения таких методов с руководителем. Главный плюс - обучаемый сотрудник чувствует поддержку, видит примеры того, как надо и как не надо работать, и получает мгновенную обратную связь от наставника и оценку своих действий;

- 10 % времени занимает обучение в учебных классах либо саморазвитие: лекции, семинары, тренинги, чтение литературы, участие в вебинарах и т. д. Другими словами, такое обучение по степени эффективности стоит только на 3 месте.

Превосходство планирования профессионального развития управленцев АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ»:

- возможность составить индивидуальную программу развития сотрудника с четким планом действий для достижения рабочих целей;

- возможность проконтролировать реализацию и результаты этих действий - в частности и плана развития - в целом;

- возможность планировать и распределять ресурсы (время, бюджет, эксперты, тренеры) в подразделении и в компаниив целом.

Подход 70/20/10 в обучении персонала эксперты также советуют применять и при составлении персонального плана развития сотрудников. Тут стоит обратить внимание,на то что:

- чем незначительнее у сотрудника профессионального и управленческого опыта, тем большую роль будет играть вероятность получить дополнительную теоретическую информацию и недостающие знания (например, в тренингах, семинарах, в вебинарах, в чтении литературы и т.д.);

- чем выше у сотрудника профессионального и управленческого опыта, тем значительнее будет обучение с помощью опыта - практическое обучение (развитие на рабочем месте, развивающие задачи, делегирование, новые проекты и др.);

- необходимость содействия со стороны прямого руководителя и прочих экспертов, обладающих професиональнымизнаниями и умениями, в виде наставничества и коучингаостаётся неизменной на протяжении всей профессионального бытия сотрудника (поддержка, наставничество, коучинг,менторинг, тьюторство и др.).

Итоги, в последовательном использовании модели 70:20:10 в АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ» мы видим в том, что в отделах обучения и развития персонала, была возможность восстановить рабочие взаимоотношения с коллегами и заинтересованными личностями. Уйти от упора наконтролек поддержке, помощи и содействию, а также организовать практику точного определения нужд и приоритетов организации и ее заинтересованных лиц.

Основные принципы мышления 70:20:10 лежит осмысление, что большей частью запас знаний, получаемые в процессе работы, не может управлять никто, кроме самого обучающегося (и иногда его руководителя). Таким образом специалистам по обучению и развитию следует видоизменить свою роль и принять решение, намереваются ли они помочь расширять и укреплять каналы обучения, которые уже действуют вне их мира.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

- разработка стратегии развития организации;

- принятие управленческих решений;

- выбор оптимальных методов управления и стиля руководства;

- оценка персонала;

- делегирование полномочий;

- деловое и управленческое общение;

- управление конфликтами;

- контроль;

- оценка эффективности менеджмента.

Нами предлагается усовершенствовать управленческую деятельность управленцев АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ», в решении управленческих задач, с помощью специфических инструментов. Инструменты управленцев АО СК «ОЛИМПИЙСКИЙ», по нашему мнению, должны представлять собой апробированный набор средств реализации задач управления, таких как — методов (способов решения задачи), методик (совокупности способов и приемов решения задачи), технологий (последовательности методов и приемов, создающих технологическую цепочку действий по решению задачи) и правил организации процессов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Абрамова, В.В. Мотивационная составляющая системы управления персоналом / Абрамова В.В., Пацук О.В. // ри р Производственный менеджмент: теория, методология, практика. 2016. № 5. С. 37-41.
Абрамова, В.В. Мотивация персонала как элемент системы стратегического управления предприятиям / Абрамова В.В. // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2016. Т. 2. № 12. С. 463-465.
Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, Проспект, 2017. - 432 c.
Базаров, Т. Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: Академия, 2017. - 224 c.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 239 c.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебник для студ. сред. проф. образования / Т.Ю. Базаров.– М.:Академия, 2015 – 320с.
Белик, В.Д. Совершенствование системы маркетинга персонала на предприятиях энергетической сферы в условиях риска / В.Д. Белик // Управление риском. 2014. № 2. С. 17-20.
Бричкина Г.Р., Кильмаметова А.Г. Совершенствование методов оценки эффективности труда сотрудников как инструмента повышения трудового потенциала // Научное сообщество студентов: Междисциплинарные исследования: сб. ст. по мат. XXXVII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 2(37). URL: https://sibac.info/archive/meghdis/2(37).pdf (дата обращения: 15.01.2019).
Вавилова, А. К. Особенности внешнего и внутреннего маркетинга персонала в сфере жилищно-коммунального хозяйства / А. К. Вавилова // СИСП. 2014. №12 (44). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-vneshnego-i-vnutrennego-marketinga-personala-v-sfere-zhilischno-kommunalnogo-hozyaystva (03.02.2019).
Васильева, Е.Г. Основы управления организацией: учеб. пособие / Е.Г. Васильева, А.С. Землякова, Л.Б. Тихановская. - Иваново: ИГТА, 2014. – 228 с.
Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015 - 320 c.
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c.
Гребеник, Л.Г. Особенности эффективного управления человеческими ресурсами на современном этапе развития экономики [Текст] / Л.Г. Гребеник, Е.Н. Дьячкова // Управление человеческими ресурсами в современном мире: тенденции и вызовы XXI столетия: материалы Всероссийской научно-практической конференции.13-16 апреля 2016 года. - Белгород : Издательство ООО «ЭПИЦЕНТР», 2016. - С. 37-43
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
Диев, В.С. Философские основания национальной модели управления / В.С. Диев // Российская модель управления: Анализ и рекомендации к применению: материалы Всерос. науч.-практ. конф. (14–15 мая 2014 г.). Ханты-Мансийск, 2015 - 102 с.
Дроваль, А.С. Совершенствование механизма управленческой деятельности менеджера в организации / А.С. Дроваль, В.В. Безменникова // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по мат. XII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 5(12). URL: https://nauchforum.ru/archive/MNF_social/5(12).pdf (дата обращения: 26.01.2019)
Дьячкова, Е.Н. Актуализация стратегического управления персоналом организации на современном этапе [Текст] / Е.Н. Дьячкова // Стратегическое и проектное управление: сб. науч. ст./ Перм. Гос. Нац. Исслед. Унт.- Пермь, 2014. - Вып. 6. - С. 56-63.
Зайцева, Н. А. Управление персоналом в гостиницах / Н.А. Зайцева. - М.: Дрофа, 2018. - 416 c.
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2015. - 64 c.
Ильиных, С. А. Социальный потенциал российской научной организации: понятие, специфика, факторы / С. А. Ильиных, Е. В. Павлова. // Теория и практика общественного развития. – 2015 – № 23. С. 39.
Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.
Канева, И.Ю. Применение скоринговых карт при подборе персонала / И.Ю. Канева // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. Москва. - 2015. - № 1. С. 34.