Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организацией(Сущность понятия и структурные составляющие человеческого фактора в рамках системного и процессного подхода)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что человеческий фактор оказывает значительное влияние на такие моменты, как профессиональное управление, разрешение конфликтов, корпоративная культура, доверие в организации, социальная защищенность населения в условиях риска. Человеческий фактор также влияет на безопасность человека, предприятий и государства. Поэтому многие руководители оценивают человеческий фактор как главный риск, угрожающий их бизнесу.

Целью настоящей работы является выявление теоретических и прикладных основ проявления человеческого фактора в управлении организацией

В соответствии с данной целью в курсовой работе были поставлены следующие задачи:

- раскрыть сущность понятия и охарактеризовать структурные составляющие человеческого фактора в рамках системного и процессного подхода;

- определить роль человеческого фактора в процессе разработки и принятия управленческих решений;

- дать краткую характеристику деятельности и кадрового потенциала организации;

- представить результаты оценки влияния человеческого фактора на принятие и реализацию решений в ООО «Астор»;

- обозначить направления совершенствования влияния человеческого фактора на реализацию управленческих решений в ООО «Астор».

Объектом исследования курсовой работы выступает человеческий фактор в управлении ООО «Актор».

Предметом исследования выступают механизмы эффективного управления человеческими ресурсами на предприятии.

Изучение человеческого фактора получило развитие в теории многих организаций. Проблему использования человеческого фактора и основ управления им рассматривают многие ученые и практики, среди которых можно назвать таких как: С.Н. Иванов, С.А. Кузьменко, В.В. Пилипенко, Е.С. Рыбаков и др. Авторы отмечают, что человек не робот, не машина, поэтому по тем или иным причинам совершает различного рода ошибки, поэтому многие руководители оценивают человеческий фактор как главный риск, угрожающий их бизнесу.

Основная задача управления человеческими ресурсами на предприятии - минимизация рисков, связанных с человеческим фактором, и максимизация результата от участия персонала в бизнесе.

В связи с этим в настоящее время назрела необходимость в определении роли человеческого фактора в организационных бизнес-процессах.

Методологическую основу работы составили: логический, сравнительный методы, метод системного анализа, научного наблюдения и обобщения.

Теоретическая и практическая значимость исследования состоит в том, что его результаты могут быть использованы конкретными российскими предприятиями при выработке новых элементов стиля управления.

Структура и логика изложения работы выстроены в соответствии с целями и исследовательскими задачами. Работа состоит из введения, 3-х глав, включающих в себя параграфы, заключения, списка использованных источников.

1. Основы исследования подходов к роли человеческого фактора в управлении организацией

1.1. Сущность понятия и структурные составляющие человеческого фактора в рамках системного и процессного подхода

Словосочетание «человеческий фактор» состоит из двух элементов: «человеческий», относимый к сознанию индивидуума, принимающего решение в процессе деятельности, и «фактор», как причина, влияющая на полученный результат. При совместном употреблении слов, как правило, понимается ошибочное решение при выполнении задач в процессе управления, послужившее возникновению результата, имеющего неблагоприятные последствия [4, с. 32]. Анализ ряда публикаций в рамках темы исследования, позволяет отметить, что следует учитывать, что человеческий фактор тесно связан с такими близкими, но не совпадающими по смыслу понятиями, как «человеческий капитал» [7, с. 144], «человеческие (трудовые) ресурсы» [9, с. 194], «человеческий (трудовой) потенциал» [14, с. 198]. Применительно к конкретной организации оперируют понятиями «кадровые ресурсы» и «кадровый потенциал».

Взаимосвязь человеческого фактора и близких с ним понятий может быть представлена в виде следующей схемы (рис. 1).

Рис. 1. Взаимосвязь человеческого фактора и близких с ним понятий

Для экономического успеха любой компании первостепенное значение имеют ее сотрудники - человеческий капитал [5, с. 78]. Многие фирмы начинают придавать большое значение накоплению человеческого капитала, рассматривая его в качестве самого ценного вида капитала. Его важной особенностью является динамический характер, т.е. состав, структура и другие параметры человеческого капитала могут изменяться, влияя на его величину. Естественно, что каждая компания стремится, чтобы величина ее человеческого капитала была как можно большей. Возникает связь между человеческим капиталом и финансовыми результатами фирмы.

В практике управления в содержание категории «человеческий фактор» принято включать такие понятия, как «вовлеченность», «мотивация», «лидерство», «власть», «команда», «коммуникации», «конфликты», «принятие решений» [7, с. 146].

Человеческий фактор как явление можно рассматривать с двух позиций как систему и как процесс. Если говорить об этом факторе как о проблеме, имеющей место в деятельности любой организации, то в рамках процессного подхода необходимо исследовать классическую модель принятия решений. А.В. Пужаев описывает этапы принятия решений, которые осуществляются в следующем порядке [13, с. 32]:

1) определение симптомов проблемы,

2) констатация проблемы,

3) выявление причин,

4) определение целей и задач субъекта управления для принятия решений,

5) разработка вариантов решений,

6) определение критериев для оценки вариантов решений,

7) оценка вариантов решений по выбранным критериям,

8) выбор из числа альтернатив решений.

Следовательно, возникновение ошибочных решений возможно на каждой стадии выработки решения. На стадии выявления проблемы и анализа причин, которые явились следствием ошибочного решения, могут быть неверно установлены симптомы и причины возникшей проблемы, требующей принятия решения. На этапе целеполагания могут быть неправильно определены цели и задачи как на уровне их разработки, так и на уровне выполнения работ. Часто это обусловлено наличием коммуникационных барьеров, возникающих на макроуровне из-за избыточной или усложненной передаваемой информации и на микроуровне, в результате неумения менеджера изложить требуемые к выполнению задачи или неправильного понимания со стороны исполнителя работ [8, с. 16].

На этапе выработки вариантов решений ошибки могут быть допущены, во-первых, при определении ограничений, как правило, в сторону их уменьшения или исключения, и во-вторых, при неправильно выбранном способе формирования альтернатив. При выработке критериев оценки так же могут быть неверно определенны критерии [6, с. 47].

Следует отметить, что самыми распространенным критерием выбора при оценке альтернатив являются имеющиеся ресурсы (временные, финансовые, трудовые, материальные, информационные и т.д.), необходимые для реализации требуемых задач. Принятию ошибочных решений часто способствует их ограниченность.

Так, например, снижение времени на выполнение работ, часто ведет к допущению ошибок, поскольку требуется постоянное, быстрое принятие решений и выполнение последующих действий не всегда обеспечивающих положительный результат. При недостатке времени также могут совершаться ошибки и при оценке вариантов решений по выбранным критериям. В результате чего последует ошибочное решение с вытекающими неблагоприятными последствиями. Но всегда любое решение является результатом предпочтительного выбора из числа альтернатив лица (менеджера или исполнителя работ), принимающего решение в зоне своей ответственности [4, с. 35].

Ответственность всегда ощущается как психологическая нагрузка и за-крепляется в сознании индивидуума, как собственная потребность выполнения задач. Под сознанием в данном случае понимается процесс восприятия, анализа и оценки внутреннего состояния человека и внешней среды, способствующий принятию решений и последующим действиям [4, с. 37].

В работе А.В. Пужаева описан механизм сознания, который имеет уровни развития, обусловленные жизненным циклом состояния психики человека, как элемента сознания. Критерием оценки уровня развития сознания, является, взятая на себя ответственность за результаты будущих действий при выработке решений. Под ответственностью в менеджменте понимается принятое обязательство сотрудника выполнять имеющиеся задачи и отвечать за результат и их последствия. Степень ответственности характеризует меру готовности принять на себя данную психологическую нагрузку. Чем выше степень ответственности, тем более высокую нагрузку может взять на себя работник организации [13, с. 41].

Следует отметить, что ответственность, которая осознается человеком и инстинктивно участвует в принятии решения, имеет свою степень воздействия и зависит от нескольких уровней [19, с. 340]:

Первый уровень - ответственность, возникающая перед собственным, материальным «я», относимым к человеку, как объекту управления самим собой.

Второй уровень - ответственность перед группами принадлежности, к которым относится группа людей родных и близких, связанных с ним общим домохозяйством, а также коллективом сотрудников и непосредственным руководителем организации, в которой человек трудится.

Третий уровень - ответственность перед потребителями продукции, работ или услуг за результаты выполняемых работ и перед обществом людей, проживающими на одной территории. Четвертый уровень - ответственность перед природной пространственной средой и «я» как субъектом управления самим собой, относимым к нематериальной информационной системе высшего уровня. Чем выше осознаваемая ответственность при принятии решений, тем выше уровень развития психики человека.

Так, например, решение высшего менеджмента о максимизации прибыли в компании может быть достигнуто двумя путями, «любой ценой» при максимальном снижении себестоимости продукции за счет употребления составляющих, воздействующих прямо или косвенно на здоровье людей или наносящих вред окружающей среде [14, с. 199].

И второй путь - максимизация прибыли за счет качества продукции с применением только полезных составляющих и не наносящих вред окружающей среде. Какой путь будет выбран, зависит от уровня развития сознания лица, принимающего решение. Если у руководителя возникает ответственность (3 и 4 уровни), перед потребителями, обществом и природной средой за все, что он делает, тогда будет выбран второй путь, если не возникает, что соответствует 1 и 2 уровню ответственности, - первый путь [11, с. 414].

В литературе этот фактор часто относят к ценностям, разделяемым высшими менеджерами, конкретными людьми той или иной организации [20, с. 73].

В рамках системного подхода человеческий фактор можно рассматривать как совокупность внутренних и внешних элементов, в которых возможно его проявление. К внутренним элементам системы «человеческий фактор» относится [8, с. 20]:

1) состояние сознания (нормальное или изменённое) лица (менеджера или исполнителя), принимающего решение, предваряющие последующие действия,

2) уровень развития сознания, соответствующий 4 уровням развития, с учетом которых, каждый конкретный работник организации принимает решения.

К внешним элементам рассматриваемой системы относится [19, с. 340]:

1) пространство, в котором осуществляется деятельность, как внутреннее, к которому относится непосредственно помещение, оборудование и условия оснащения рабочего места, так и внешнее, где возможна деятельность,

2) персонал, к которым относятся сотрудники и непосредственный руководитель, с которыми устанавливаются формальные и неформальные коммуникации,

3) потребитель, с которым происходит взаимодействие на рабочих местах, при оказании услуг или выполнении работ,

4) технология выполнения работ при производстве продукции, оказании услуг или выполнении работ,

5) оперативное информационное обеспечение по выполняемым работам [19, с. 341].

Соответственно, причины проявления человеческого фактора, возможны из-за имеющихся отклонений от нормальных состояний отдельных элементов в системе приятия управленческих решений.

Риски, связанные с человеческим фактором, могут быть внешними - наличие неблагонадежных клиентов, и внутренними - отсутствие лояльности сотрудников по отношению к организации. Выделяют следующие риски, связанные с человеческим фактором [10, с. 109]:

- недостаточная квалификация сотрудников;

- проблема замены «старых» кадров;

-уход высококвалифицированных специалистов;

- безответственность;

- желание самоутвердиться;

- неспособность противостоять стрессу;

- общая усталость;

- чрезмерная конкуренция и многие другие.

Для этого должна быть разработана система мотивации сотрудников (перспективы карьерного роста, благоприятная атмосфера в коллективе), подготовки смены. Все бизнес-процессы должны детально прописываться для облегчения адаптации в компании новых сотрудников.

Таким образом, обобщая материалы можно определить человеческий фактор, как психологию экономического поведения производителей, потребителей, управленцев, рассматриваемую как фактор, существенно влияющий на экономические процессы и отношения.

Поскольку часто проявление человеческого фактора связывают с организацией, осуществляющей деятельность во внешней среде, то при его описании необходимо рассматривать возникновение данного фактора непосредственно в процессе ее деятельности.

1.2. Роль человеческого фактора в процессе разработки и принятия управленческих решений

Влияние человеческого фактора в процессе разработки управленческого решения является весьма актуальной темой в современном мире. Каждое управленческое решение полностью отражает в себе индивидуальность лица, принимающего данное управленческое решение [13, с. 21]. От поведения человека, его характера, темперамента, от его мышления и авторитета, от всей совокупности личностных качеств, лица, принимающего управленческое решение, зависит важность, авторитетность и исполнимость, принятого управленческого решения. Зависит быстрота достижения поставленной цели, как различными подразделениями, так и всей организацией в целом. Личностные качества руководителя влияют на процесс отношений с коллегами и подчиненными. А также на процесс реализации управленческого решения [15, с. 95].

Управленческое решение - это выбор наилучшего варианта управленческого воздействия из многих альтернатив, создание программы, а также способ достижения поставленной цели перед организацией или решения появившейся проблемы, на основе приобретенных знаний и опыта руководителя [8, с. 16].

Все руководители отличаются по личностным способностям к разработке и принятию управленческих решений. Это обусловлено объемом накопленного опыта, знаниями, как профессионального, так и жизненного характера. Но еще одним звеном, которое влияет на процесс разработки управленческого решения, являются - личностные и психологические качества лица, принимающего решения, т.е. руководителя [15, с. 97].

К личностным и психологическим качествам можно отнести: волю, параметры мышления (широта, глубина, гибкость, быстрота), уровень эмоциональности, темперамент, ценности и установки, сосредоточенность, рискованность, профессионализм, здоровье, опыт, деловые качества (настойчивость, инициативность, авторитетность), этические нормы, которых придерживается руководитель при разработке управленческого решения и мотивацию, т.е. заинтересованность в принятии правильного управленческого решения [12, с. 130].

Существенное влияние на разработку управленческого решения оказывают такие качества руководителя как практицизм, оптимизм, пессимизм и романтизм [13, с. 101].

Романтизм свойственен каждому руководителю на начальном этапе руководства организацией. Руководитель завышает оценку своих возможностей и имеющихся ресурсов, при разработке управленческого решения. Романтизм часто приводит к разочарованию, как самого руководителя, так и всего персонала, так как разработанное управленческое решение часто не оправдывает надежд и ожиданий.

Оптимизм руководителя, в процессе разработки управленческого решения, часто основывается на завышении своих возможностей, своего персонала, организации, а также внешней среды, сотрудничающей с организацией. Оптимизм должен основываться на профессионализме руководителя в управленческой деятельности, всей организации, а также имеющихся технологических возможностях. Руководители - оптимисты увеличивают, как в положительную, так и в отрицательную сторону процент риска в разработке управленческих решений. Они борются за рискованные и в то же время полезные работы для организации. Часто разрабатывают управленческие решения, для весьма безнадежных и сложных проблем, которые при реализации достигают большого положительного результата.

Пессимизм у руководителя основывается на занижении своих возможностей, возможностей персонала, всей организации, а также всех клиентов, работающих с организацией. Такой руководитель считает, что разработка управленческого решения при заниженной оценке возможностей, будет точно реализована и принесет организации решение проблемы, достижение цели и стабильность в деятельности [13, с. 104].

Практицизм у руководителя основывается на имеющемся большом опыте работы и шаблонных подходов в процессе разработки управленческих решений [15, с. 99].

Большое влияние, в процессе разработки управленческого решения, имеет темперамент лица, принимающего решение. Характеристика четырех темпераментов, в нашем случае - это поведение руководителя в процессе разработки управленческого решения, выглядит следующим образом [4, с. 58]:

- Холерик предпочитает индивидуализм, оперативность и быстроту, в процессе разработки управленческого решения. Часто эти качества у руководителя, намного важнее, длительной разработки программы и детального изучения проблемы. Ведь часто на разработку управленческого решения дается очень мало времени, например, при разработке стратегии, для удержания имеющегося рынка. Решения данного типа темперамента являются весьма рискованными, спонтанными и бескомпромиссными.

- Сангвиники, в отличие от холериков, индивидуализму предпочитают обсуждение всех ключевых элементов и выявленных проблем в коллективной форме. Для них характерен более спокойный тип разработки управленческого решения. Но также, как и холерики, они бывают весьма быстрыми и оперативными в процессе разработки управленческого решения.

- Флегматики затрачивают больше времени на весь процесс разработки управленческого решения и совсем немного на процесс принятия, разработанного решения. Флегматикам важно, чтобы информации, различных советов и мнений по решаемой проблеме было в избытке. Управленческие решения, разработанные флегматиками, являются весьма обдуманными и безопасными.

- Меланхолики являются весьма ответственными руководителями в процессе разработки управленческого решения. Они прогнозируют все возможные отрицательные последствия. Им нужно достаточно много информации и советников. Много время они тратят на изучение проблемы, чтобы разработать детально проработанное и реально воплотимое, в жизнь управленческое решение, которое приведет к достижению поставленной цели и решению появившейся проблемы [15, с. 107].

Еще одним элементом, влияющим на процесс разработки управленческого решения, является половая принадлежность лица, принимающего решение, т.е. мужчина или женщина разрабатывает управленческое решение [20, с. 146].

В настоящее время, происходят существенные изменения руководящих должностей, в плане половой принадлежности руководителя. Все больше женщин занимает руководящие должности в различных отраслях. Слабый пол преобладает в рядах государственных служащих: 70% российских чиновников - женщины. Мужчины составляют только пятую долю сотрудников прокуратуры и в судебных органах. В зависимости от того, кто руководитель (мужчина или женщина) изменяются способы и методы в процессе разработки управленческого решения. Для руководителей - мужчин, более важным, в процессе разработки управленческого решения, является результат всей деятельности. А для руководителей - женщин, все наоборот. Более важным является сам процесс разработки управленческого решения, а результат уходит на второй план [17, с. 125].

Женщины в процессе разработки управленческого решения склонны к объединению, к коллективной работе, к мотивации, интуиции, а также к чувствительности в процессе.

Они хорошо проявляют себя в филиалах и подразделениях организации. Складывается женский стиль управления, т.е. мягкий, который характеризуется средней степенью риска, готовности к конфликту или конкуренции, а также средней напористостью в решении вопросов. Из-за того, что женщине - руководителю более важен процесс, организация, руководимая женщиной, получает более высокий уровень, как управленческой деятельности, так и качества продукции и услуг. Женщина - руководитель старается приобщить к разработке управленческого решения большинство персонала, для активной управленческой деятельности, для реализации их собственных потребностей и интересов [11, с. 415].

Руководитель - мужчина, очень часто ставит на первое место себя, и укрепляет свои позиции в организации. Мужчина возлагает на себя огромное количество функций всей организации, сам разрабатывает управленческие решения, тем самым препятствует делегированию власти, пропадает на работе целыми сутками. Также всем известный девиз «Цель оправдывает средства» очень подходит для руководителей - мужчин. Мужчины склонны к самоанализу и независимости [17, с. 127].

Разработка управленческого решения происходит исходя из собственных представлений о проблеме, о решении проблемы, о достижении цели, о ходе ситуации, они не реагируют «по ситуации», более уверены в себе, более настойчивы при достижении поставленных целей. Мужчины более объективны в процессе разработки управленческих решений, но при этом более рискованны, особенно в начале и в середине управленческой карьеры, это связано с их желанием быть независимыми, также в степени самоутверждения и потребности в доминировании [13, с.112].

В настоящее время общество испытывает острую потребность в специалистах, способных поддерживать равные или более высокие, чем у конкурентов профессиональные стандарты в условиях динамичных рыночных отношений. Вместе с тем исследования ученых показали, что многие специалисты не готовы к работе в условиях постоянной неопределенности экономической реальности, а именно: не способны к изменению направления деятельности в случае изменения стратегии развития, технологий; не обладают надлежащей гибкостью мышления в разрешении различных нестандартных ситуаций; не могут прогнозировать возможные последствия принимаемых решений. При этом очевидно, что для достижения целей управления, то есть определения необходимых отклонений с целью внесения соответствующих управляющих воздействий, необходимо производить измерения знаний и интеллектуальных способностей, а затем соответствующим образом интерпретировать полученные результаты [18, с.105].

Таким образом, процесс разработки управленческих решений, является очень важным этапом, возлагающим большую ответственность на руководителя, но в тоже время он является творческим процессом, который зависит от личностных качеств лица, принимающего решения, которые следует учитывать при данном процессе, ведь от этого зависит, степень эффективности, безопасности, своевременности, реализуемости, а также наличие положительного результата, при воплощении в жизни, разработанного и принятого управленческого решения.

Подводя итог первой главы курсовой работы необходимо отметить, что одной из самых распространенных причин неэффективности менеджмента является человеческий фактор. Такой фактор часто связывают с принятием ошибочных решений персонала организации в конкретной ситуации, возникающей в ходе производства продукции, выполнении работ или оказании услуг. Последствия проявления данного фактора могут быть самые различные, от мелких срывов обязательств по договорам, до наступления трагических событий в результате деятельности организации и последующей её ликвидации.

В ходе реализации менеджмента принимается огромное количество решений по различным аспектам деятельности и на различных уровнях управления: менеджеров высшего уровня, менеджеров связующего звена и исполнителей работ. Менеджеры высшего уровня принимают решения по изменениям во внешней и внутренней среде организации. Менеджеры связующего звена принимают оперативные решения, в соответствии с содержанием задач возглавляемого объекта и установленными целями. Исполнители работ принимают решения непосредственно на рабочих местах при выполнении работ в сфере своих зон ответственности. Следовательно, ошибочные решения, приводящие к неблагоприятным последствиям, могут приниматься на всех уровнях управления и касаться любых функциональных сфер деятельности организации.

Полностью избежать «человеческого фактора» вряд ли удастся, поскольку человек принимающий решения, всегда находится под воздействием внешней и внутренней среды в конкретный момент времени. Но уменьшить события, причиной которых может стать человеческий фактор возможно, если обеспечивать нормальное состояние элементов в системе принятия решений менеджеров или исполнителей работ, исключающих в прошлом допускаемые или ожидаемые ошибочные решения, в результате которых могут наступить неблагоприятные последствия для будущей деятельности организации.

2. Влияние человеческого фактора на реализацию управленческих решений в ООО «Астор»

2.1. Краткая характеристика деятельности и кадрового потенциала организации

Общество с Ограниченной Ответственностью «Актор» создано в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 № 14-ФЗ [2], который определяет в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации [1] правовое положение данного общества, права и обязанности его участников, порядок создания, реорганизации и ликвидации. Компания «Астор» – крупнейшая розничная сеть по продаже бытовой техники и электроники России и Восточной Европы. За 13 лет работы компания предоставила возможность улучшить свой быт с помощью товаров, реализованных через сеть «Астор», более 150 млн. покупателей: сегодня каждая 3-я стиральная машина или телевизор приобретаются в сети магазинов «Астор» [21].

Основной целью компании является: получение прибыли от продажи бытовой электроники.

Услуги, предоставляемые компанией:

- продажа бытовой электроники, цифровой техники и аксессуаров к ним;

- приобретение техники в рассрочку;

- приобретение техники в кредит (более 13 наименований банков на территории страны);

- обмен и возврат приобретенного товара в течении 14 дней, согласно Закону «О защите прав потребителей» [3], и увеличение данного срока до 30 дней, при наличие накопительной карты «Призовая территория»;

- гарантийный ремонт (заключены договора на ремонт всей продаваемой бытовой электроники в городе Москве с 15 сервисными центрами города, в соответствии с авторизацией на ремонт определенного бренда и класса техники);

- продление гарантийного обслуживания с увеличением сервисных услуг до 3 лет («Программа дополнительного сервиса»);

- доставка товара покупателю от магазина в квартиру;

- сервисные услуги VIP класса «HiTechnic» (доставка, подключение, установка, настройка) по высшим европейским стандартам в кратчайшие сроки;

- проверка установки и работы техники класса Car audio специалистами на территории магазина;

- Интернет-магазин. Любой покупатель, не имея возможности посетить магазин сети «Астор», может оформить покупку через официальный сайт интернет-магазина и ее доставят в квартиру покупателя [21].

Финансовое положение предприятия в значительной степени определяется величиной экономических результатов деятельности предприятия, о динамике и составе которых можно судить по данным таблицы 1.

Как видно из таблицы 1, предприятие не является убыточным, однако величина полученной чистой прибыли за период недостатка для его нормального развития.

Таблица 1

Динамика экономических показателей ООО «Актор» за 2015-2017 гг

Наименование показателей	2015	2016	Темп роста, %	2017	Изменение, тыс. руб.	Темп роста, %
Выручка	47329	53247	11,11	171344	124015	362,03
Себестоимость продаж	45731	51509	11,21	168970	123239	369,49
Валовая прибыль	1598	1738	8,05	2374	776	148,56
Прибыль (убыток) от продаж	1598	1738	8,05	2374	776	148,56
Прочие расходы	1235	1077	14,67	449	-786	36,36
Прибыль (убыток) до налогообложения	363	661	45,08	1925	1562	530,30
Текущий налог на прибыль	87	132	34,09	378	291	434,48
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	276	528	47,72	1547	1271	560,51

Несомненно, что рост выручки от реализации является положительным моментом, однако темп роста выручки (362,03%), практически совпадает с темпом роста себестоимости (369,49%), это свидетельствует о том, что эффективность деятельности предприятия осталась практически на одном уровне и даже несколько снизилась. Операционная деятельность предприятием практически не осуществляется, проценты не выплачиваются.

Следует отметить достаточно высокий размер прочих расходов предприятия, как положительный момент - наблюдается сокращение их величины в динамике на 786 тыс.руб. с 1235 до 449 тыс. руб.

В результате рассмотренных изменений чистая прибыль предприятия выросла с 276 до 1547 тыс. руб. или практически в 5,5 раз.

Проведем анализ кадровой обеспеченности ООО «Астор».

Списочная численность работников ООО «Астор» на 01.01.2018 г. составляет – 5378 человек. Состав персонала по категориям и по возрасту за 2016 – 2017 гг. представлен на рисунках 2-3.

Рис. 2. Состав персонала ООО «Астор» по категориям

Как видно из данных рисунка 2, количество сотрудников всех категорий в 2017 году по сравнению с 2016 годом уменьшилось.

Состав персонала по уровню образования за 2016 – 2017 гг. представлен на рисунке 3.

Рис.3. Состав персонала ООО «Астор» по возрасту

Количество работников, имеющих специальное образование – 1691 человек. В настоящее время обучаются в аспирантуре – 3, получают высшее образование – 164 работника, второе высшее образование (по профилю занимаемой должности) – 27 работников.

Рис. 4. Состав персонала ООО «Астор» по уровню образования

В целом для ООО «Астор» характерна кадровая стабильность (стабильность кадрового состава) – текучесть кадров, которая складывается из увольнений по неуважительным причинам, аналогична уровню 2016 года (2,99%) и составила за 12 месяцев 2017 года – 3,19 %.

Отметим, что ситуация для ООО «Астор» нестабильна, коэффициент текучести кадров достаточно высок, что в свою очередь может привести к снижению производительности труда, увеличению нагрузок на оставшихся сотрудников, ухудшению социально-психологического климата в коллективе.

2.2. Оценка влияния человеческого фактора на принятие и реализацию решений в ООО «Астор»

Система управления человеческим фактором – это система, в которой реализуются функции управления персоналом организации. Система управления персоналом на предприятии состоит из нескольких функциональных подсистем, комбинация этих подсистем уникальна для каждой организации и определяет её специфику [20, с. 109].

Подсистему общего руководства, которое на данном предприятии осуществляет управление организацией в целом, реализует генеральный директор, которому подчиняются – кассиры, продавцы, супервайзеры, сервисная ячейка в которую в ходят: сотрудники службы информации, менеджер отдела мониторинга, менеджеры по качеству, кладовщики.

Организационная структура является линейной, так как все сотрудники подчиняются непосредственно директору, у каждого свой круг обязанностей.

Для того чтобы выделить уровни руководства представим разрез структурного подразделения по должностям, не объединенных в отделы:

- отдел «черной» техники (подготовка и продажа товаров подкласса «черная техника»);

- отдел «белой» техники (подготовка и продажа товаров подкласса «белая техника»);

- отдел «new media» (подготовка и продажа товаров подкласса «new media»);

- склад (заказ, прием, проверка и учет товара);

- отдел работы с претензиями (прием и рассмотрение претензий, связанных с качеством товара, операции обмена товара и возврата денег, прием и отправка техники в сервисные центры соответствующей авторизации);

- служба безопасности (проверка остатков товара, охрана товара и общественного порядка в магазине);

- отдел кассового обслуживания (кассовые операции при покупке, возврате средств, приему различного вида платежей).

К достоинствам данной организационной структуры можно отнести:

- значительную экономию времени при подготовке сотрудника для определенного отдела;

- крепкие вертикальные связи, свободная коммуникация с руководством;

- возможность усиленного контроля руководства над деятельностью нижестоящих уровней.

Как недостатки можно выделить:

- затягивание принятия решения из-за постоянного согласования с руководством;

- из-за развитости преимущественно вертикальных связей проблемы, возникающие на разных уровнях организации, поднимаются к руководителю. Возникает «эффект бутылочного горлышка», и руководство тонет в оперативной работе.

Директор ООО «Астор» является одновременно и средством, и инструментом реализации кадровой политики организации. ООО «Астор» тщательно формулирует свою кадровую политику, охватывающую все сферы работы с персоналом внутри организации, и жестко проводимую в жизнь.

В компании существуют не только сформулированные на бумаге, но и активно «работающие» правила, «меморандумы», управленческие процедуры по всем важным направлениям работы с персоналом (по политике найма и продвижения работников в компании, а также по вопросам оплаты, пенсий и т.п.). Следование единой кадровой политике позволяет предприятию не только избегать многих трудовых конфликтов и экономить значительные средства, но и, самое главное, добиваться более высокой отдачи от персонала.

Директор ООО «Астор» выполняет следующие функции:

прием на работу;
организация профессиональной подготовки;
подбор персонала разного уровня, учет изменений, происходящих с работниками (семейное положение, служебные перемещения с изменением функций и т.п.);
обучение, повышение квалификации или переквалификация персонала (стажировка за рубежом, обеспечение специальной литературой по профилю деятельности и иными каналами проф. знаний и проф. навыков);
увольнение с работы;
оформление продвижения по службе.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов и принципов построения самой системы управления персоналом предприятия, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Цели, задачи и принципы управления персоналом, которыми пользуется руководство ООО «Астор» для наиболее эффективного и продуктивного использования существующей системы управления персоналом, представлены в таблице 2.

Таблица 2

Цели, задачи и принципы управления персоналом в ООО «Астор»

Цели	Задачи	Принципы
1. Повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях.	1. Обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объёмах и требуемой квалификации.	1. Функции управления персоналом должны формироваться и изменяться не произвольно, а в соответствии с потребностями, целями и перспективами развития организации
2. Повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли.	2. Полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом.	2. Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления.
3. Обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.	3. Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, а также выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству.	3. Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает, но при этом должно исключаться упрощение системы в ущерб производству.
	4. Закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу.	4. Система управления персоналом должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов выработки.

Должностные инструкции постоянно корректируются, пересматриваются, чтобы оптимизировать работу сотрудников. Каждый сотрудник должен:

добросовестно выполнять свои трудовые обязанности, возложенные на него трудовым договором и должностной инструкцией;
соблюдать правила внутреннего трудового распорядка организации;
соблюдать трудовую дисциплину;
бережно относиться к имуществу организации и других сотрудников.

Что касается штрафных санкций, то их размер определяется руководством самостоятельно на месте исходя из показателей нарушения или ошибки сотрудника.

В расчетной ведомости никак не отражается размер суммы штрафа вычитанной из премиальной части, тем самым упускается связь штрафа с конкретным нарушением и работник, в общем, оценивает свою работу за весь период неудовлетворительно или неоцененной руководством в целом.

Принятие управленческих решений основывается на определенной последовательности, представленной в таблице 3.

Таблица 3

Распределение полномочий при этапах технологии принятия решений

в ООО «Астор»

Этапы управленческого решения	Субъекты управленческого решения
Подготовка управленческого решения	Директор
Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения	Директор
Выполнение управленческого решения	Все отделы и подразделения
Планирование управленческого решения	Директор, главный бухгалтер
Контроль за выполнением решения	Директор

Как видно из этапов процесса принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек директор. С помощью матрицы управления можно проиллюстрировать уровень распределения полномочий при принятии управленческих решений на предприятии.

«1» обозначена фактическая ответственность.

«2» - общее руководство.

«3» - необходимость консультироваться.

«4» - «возможность» консультироваться.

«5» - необходимо ставить в известность

Таблица 4

Распределение полномочий при принятии решений

	Директор	Информ. отдел	Фин. отдел	Бухгалтерия	Одел кадров	Торговый отдел	Подразделения
Планирование деятельности	1	5	3	3	5	3	5
Проведение анализа деятельности	1	5	2	3	5	3	5
Финансовое планирование	2	5	1	4	5	5	5
Бухгалтерский учет	2	5	2	1	5	3	3
Маркетинговое планирование	1	5	2	2	5	2	5
Снабжение компании товаром	2	5	3	5	5	5	4
Документальное оформление торгово-технологических операций	1	5	3	4	5	4	5
Управление человеческими ресурсами	1	5	4	5	3	4	4

Оценку уровня принятия решений осуществим по 5-ти балльной системе (табл. 5).

Таблица 5

Оценка уровня принятия решений персоналом предприятия

Лицо, принимающее решение	Оценка качества принятия решений	Пояснения
Директор	3	Слишком авторитарные решения, редко использует мнения других специалистов
Главный бухгалтер	3	Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности
Финансовый директор	4	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора
Коммерческий директор	4	Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора
Начальник отдела кадров (делопроизводитель)	3	Решения шаблонные, опираются на указания генерального директора
Директора подразделений	3	Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности
Торговый персонал	3	Не проявляют самостоятельности, опираются на указания генерального директора, директора подразделений

Итак, как видно из процесса принятия управленческих решений у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного генеральным директором.

Процесс руководства принятия решения в ООО «Астор» авторитарный. Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в ООО «Астор» принимает только один человек генеральный директор. Информирования персонала о текущих результатах деятельности предприятия нет, о происходящих изменениях сотрудники ставятся в известность постфактум.

2.3. Пути совершенствования влияния человеческого фактора на реализацию управленческих решений в ООО «Астор»

Характеристика разработки управленческих решений в ООО «Астор» показывает, что компания по прошествии тринадцати лет своего существования находится на стадии зрелости. Это также подтверждают характеристики компании, соответствующие организациям, достигшим стадии зрелости: главной целью является систематический сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа; основными задачами являются завоевание рынка и учет разнообразных интересов; организация труда предполагает премирование индивидуальных результатов. Но такая характеристика, как: стиль руководства предполагает делегирование полномочий подчиненным, реализована не полностью.

Из представленной схемы организационной системы видно, что она относится к линейно-функциональному виду. И основным недостатком такого вида выступает излишняя развитость вертикальных связей, таким образом, высший уровень руководства полностью занят решением повседневных задач.

В данном случае требуется распределение полномочий между нижестоящими уровнями управления, что позволит снять эффект «бутылочного горлышка» и освободит время высшему уровню руководства для стратегического планирования. Кроме того, свобода принятия решений на местах значительно сократит время и укрепит горизонтальные связи, и как вследствие, сплотит подразделения, заставит их думать об организации в целом.

Рассматривая факторы, влияющие на предприятие, следует обратить внимание на трудовые ресурсы, так как из-за дефицита кадров, компания снизила требования к кандидатам. На фоне масштабных сокращений в городе Москве, в том числе и у конкурентов, компании следует усовершенствовать схему подбора кадров.

Одним из наиболее перспективных инструментов подбора кандидатов на вакантное рабочее место на должность руководителя является размещение информации в Интернете, а конкретно, web – сайт компании.

В данный момент у компании имеется специализированный сайт, однако, он не является приоритетным инструментом коммуникации с внешней средой. Нами предлагается на основе существующего сайта сделать новый, наполненный не только данными об истории компании, миссии и цели, но и актуальной информацией о вакансиях. Чтобы превратить web-сайт в инструмент подбора персонала, следует выполнить описанные ниже действия.

1. Предоставление посетителям исчерпывающей информации.

Необходимо опубликовать на web-сайте подробную информацию о компании, которая, во-первых, будет привлекательна для кандидатов, а во-вторых, будет описывать преимущества работы именно в ООО «Астор», принципы оплаты, возможность повышения квалификации, карьерного роста и т.п. Кроме того, необходимо подробно описать каждую вакансию.

2. Разработка удобной навигации.

Желательно, чтобы ссылка на раздел «Работа» присутствовала непосредственно на главной странице сайта. Все ссылки на важную для кандидатов информацию должны находиться непосредственно на главной странице раздела «Работа». В данный момент информация о вакансиях вообще не размещена. Необходимо устранить данные недостатки.

3. Процесс подачи заявки необходимо сделать простым и удобным.

Эффективность раздела «Работа» во многом зависит от того, будет ли и насколько автоматизирован на web-сайте процесс подачи заявки кандидатом.

Автоматизировать нужно следующие операции.

Поиск вакансий. Благодаря этой функции кандидаты на работу смогут провести поиск вакансий по названию, рабочему графику, зарплате, расположению, ключевым словам в тексте должностной инструкции и т.д.

Подписка на вакансии. С помощью этой функции кандидат может указать характеристики интересующих его вакансий, после чего все новые вакансии, удовлетворяющие требованиям кандидата, будут посылаться ему по электронной почте. Данная функция особенно полезна для привлечения «пассивных» кандидатов, которые имеют работу, но готовы рассматривать интересные предложения.

Регистрация резюме. Когда кандидат нашел вакансию, лучше не просто дать ему адрес электронной почты для отправки резюме, а предложить анкету, которую необходимо заполнить. Следует обратить внимание на то, что слишком подробная анкета может отпугивать кандидатов. К анкете кандидат может приложить подробное резюме. Кандидатам, не имеющим резюме, можно предложить заполнить более подробную анкету.

Отслеживание своего статуса. В процессе заполнения анкеты можно предложить кандидату ввести пароль. По этому паролю web-сайт сможет идентифицировать кандидата при его последующих посещениях. Благодаря идентификации кандидата станет возможным обновлять свое резюме, подавать заявки на новые вакансии, а также отслеживать, какие этапы отбора он прошел и каков его текущий статус. Пересылка вакансии. Возможность переслать сообщение об имеющейся вакансии по электронной почте стимулирует кандидатов распространять информацию среди своих знакомых и коллег.

4. Объединение сайта с базой данных.

В случае поступления большого количества резюме, очень важно, чтобы раздел «Работа» на web-сайте был связан с автоматизированной системой подбора персонала. Автоматизированная система повысит эффективность работы по управлению персоналом и дает гарантии, что не будет пропущен ни один подходящий кандидат.

5. Необходимо направлять кандидатов на web-сайт.

Одним из наиболее важных моментов является продвижение сайта. Если сайт никто не посещает, то все вышесказанное не имеет никакого значения.

Для того чтобы подобной ситуации не произошло, следует зарегистрировать сайт компании в максимально возможном количестве поисковых систем, обмениваться ссылками с другими сайтами, занимающимися поиском кандидатов на работу. Необходимо упоминать адрес сайта во всех объявлениях о вакансиях, которые публикуются. Использование его во всех акциях, проводимых для привлечения кандидатов на работу.

6. Анализ статистики.

Для успешного развития раздела «Работа» web-сайта компании очень важно собирать и анализировать статистику его посещения. Отчеты, содержащие число посещающих его кандидатов, источники их поступления, количество просмотров каждой вакансии и т.п., покажут эффективность поданных объявлений.

Так же для подбора персонала на руководящие должности необходимо расширить сотрудничество с вузами. Рекомендуется заключить договора между институтами и ООО «Астор» для проведения курсов повышения квалификации внутренних сотрудников на должность руководителей. Так же возможно заключение договоров на обучения, для получения высшего образования внутренних сотрудников, претендующих на должность руководителя отдела.

При проведении отбора потенциальных кандидатов на должность руководителя, кроме анкетирования и интервьюирования кандидатов на должность рекомендуется применение конкурсной составляющей отбора.

В то же время для снижения текучести кадров улучшить условия труда работников, а именно, пересмотреть некоторые пункты трудовых договоров с точки зрения прозрачности. Это позволит удержать старых работников, которые обладают большим опытом работы и прошли обучение за счет компании. Также как конкретизация составляющих премиальной части заработной платы, мотивирует работника на повторение прошлых достижений.

С целью повышения интереса работников в успеваемости функционирования компании следует активнее применять следующие составляющие мотивации.

Развивать организационную культуру компании. Необходимые инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации компании, демократический стиль управления.

Использование этого компонента поможет достигнуть: понимания и признания целей компании, ориентации на будущее, согласование взаимных интересов между персоналом компании.

Система участия. Инструменты: честное распределение достижений, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Отдача: нацеленность на кооперативность в поведении, нацеленность на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

Обслуживание персонала. Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, предоставление условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о персонале, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с компанией, повышение трудовой активности.

Привлечение кадров к принятию решений. Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятии решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела компании.

«Job»-факторы (мероприятия, нацеленные на количественные и качественные изменения системы работы и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочей деятельности, принятие производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.

Организация рабочего места (установка на рабочее место технических, эргономических и организационных вспомогательных средств с учетом необходимостей персонала). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий рабочей деятельности.

Достигаемые цели: рабочие места удовлетворяющие требованиям работников, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах компании). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах компании, мышление и деятельность с позиции интересов компании.

Оценка персонала (система планомерной аттестации кадров по определенным оценкам). Инструменты: разные методы аттестации результатов труда и возможностей персонала.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия. При этом оценка должна проводиться по ключевым компетенциям для каждой иерархии должностей в трех направлениях:

оценка самого работника;
оценка сотрудников данного подразделения;
оценка руководителя [8, с. 22].

Далее находится средний бал для каждого работника и с учетом данного бала определяется сумма вознаграждения.

В целях развития системы стимулирования персонала в ООО «Астор» необходимо:

использовать новейшие стимулирующие формы поощрения труда;
использовать разнообразные социально-психологические факторы в стимулировании кадров, формирование благоприятного социально-психологического климата в компании.

При внедрении стимулирующих форм поощрения труда, работник должен знать, за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

У руководителей, специалистов и служащих должна возрастать роль премии, которая выплачивается в зависимости от результатов работы предприятия в целом, а также каждого подразделения в отдельности.

Возможно выделение в оплате труда «внетарифных» работников не только из числа высшего руководства, путем оценки труда в зависимости от результатов, уровня квалификации и способностей работника. Оклад таких работников оговаривается в договорах с особыми условиями и не регулируется Единой тарифной сеткой.

При разработке системы мотивации необходимо учитывать, что [5, с. 79]:

каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен, любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его результатах;
получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное;
важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;
каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;
в достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии;
хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;
сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;
сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их труда.

С точки зрения мотивации наихудшей является ситуация, когда подчиненные не получают ни положительного, ни отрицательного подкрепления. Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его воспринимали как творческого и цельного человека.

С учетом изложенного, с целью повышения эффективности работы сотрудников организации, автором рекомендуется внедрение следующей системы премирования персонала в зависимости от ряда показателей (таблица 6).

Таблица 6

Система премирования сотрудников ООО «Астор»

Наименование поощрений	Размер премии, % к окладу
Освоение новых приемов и методов продаж и их применение на практике	20
Внедрение конкретных предложений по улучшению организации труда на рабочем месте	10
Внедрение рационализаторских предложений, направленных на сокращение издержек обращения и повышение объема продаж	25
Привлечение новых покупателей (в т.ч. корпоративных клиентов)	20, по усмотрению руководителя

Руководству предоставляется также право лишать отдельных работников частично или полностью премии за производственные упущения, нарушения трудовой дисциплины.

Полностью могут лишаться премии работники за следующие проступки:

прогул без уважительных причин;
появление на работе в нетрезвом состоянии или распитие спиртных напитков в рабочее время;
систематическое невыполнение без уважительных причин должностных обязанностей;
совершение нарушений санитарных, противопожарных требований и правил по технике безопасности;
не обеспечение сохранности вверенных материальных ценностей.

Для достижения наибольшего эффекта от экономических методов стимулирования, автором рекомендуется внедрение определенных для каждой категории персонала, видов вознаграждения (таблица 7).

Таблица 7

Способы стимулирования персонала ООО «Астор»

Категории персонала	Вознаграждения
Специалисты	1. Премия за результаты деятельности компании(за период)
	2.Система долевого участия в прибыли
	3. Повышение в должности с увеличением зарплаты
Работники отдела продаж	1. Премии за увеличение объема продаж и улучшение качества обслуживания
Рабочие	1. Премии за дополнительные затраты рабочего времени
Рабочие	2. Премии за улучшение качества обслуживания

Анализ данной таблицы позволяет выявить разницу подхода к разработке систем экономического мотивирования категорий персонала. Так, система оплаты за сверхурочную работу и по итогам работы предприятия за период обладает значительной универсальностью, чем, например, система долевого участия в прибыли. Способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики компании в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников.

Также предлагается простимулировать сотрудников наиболее преданных компании. Вознаграждение предлагается выплачивать из фонда оплаты труда ежегодно при условии получения достаточной прибыли.

Выплата будет осуществляться по результатам деятельности компании в зависимости от общего стажа работы в размерах представленных в таблице 8.

Таблица 8

Стимулирование персонала в зависимости от срока трудовой деятельности

Стаж работы	Размер вознаграждения
От 1 года до 2 лет	10 % месячного оклада
От 2 до 3 лет	25 % месячного оклада
От 3 до 5 лет	50 % месячного оклада
От 5 до 10 лет	80 % месячного оклада
Свыше 10 лет	100 % месячного оклада

Внедрение данных мероприятий должно привести к снижению текучести кадров, а также увеличить заинтересованность персонала в стабильной работе компании.

Следующим направлением совершенствования мотивации персонала является внедрение такой формы стимулирования, как «участие в прибылях». Для ООО «Астор» данная система будет способствовать:

улучшению использования имущества предприятия;
выступать платой за длительную работу на предприятии;
способствовать усилению мотивации труда работников.

Предлагается использовать в «системе участия в прибыли» для персонала в размере 15% чистой прибыли компании после уплаты налогов. Модели участия работников в распределении прибыли предлагаются следующие:

распределение среди наиболее квалифицированных и стабильно работающих сотрудников;
создание накопительного фонда, целью которого будет предоставление беспроцентных ссуд сотрудникам компании.

Таким образом, обобщая представленные материалы, можно сказать, что исследование системы управления показывает, что в большинстве сфер деятельности компания находится на высокой степени развития и внедрение вышеперечисленного комплекса мероприятий будет способствовать повышению качества трудовой жизни работников и усилению трудовой мотивации, что может выступить основным мотивом закрепления кадров и снижения текучести персонала в компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подведя итоги исследования, необходимо отметить, что человеческий фактор представляет собой психологию экономического поведения производителей, потребителей, управленцев, рассматриваемую как фактор, существенно влияющий на экономические процессы и отношения.

Одной из самых распространенных причин неэффективности менеджмента является человеческий фактор. Такой фактор часто связывают с принятием ошибочных решений персонала организации в конкретной ситуации, возникающей в ходе производства продукции, выполнении работ или оказании услуг. Последствия проявления данного фактора могут быть самые различные, от мелких срывов обязательств по договорам, до наступления трагических событий в результате деятельности организации и последующей её ликвидации.

Результаты оценки влияния человеческого фактора на принятие и реализацию решений в ООО «Астор позволяют отметить, что из процесса принятия управленческих решений у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного генеральным директором.

Информирования персонала о текущих результатах деятельности предприятия нет, о происходящих изменениях сотрудники ставятся в известность постфактум.

В качестве рекомендаций совершенствования влияния человеческого фактора на реализацию управленческих решений в ООО «Астор» предлагаются следующие направления:

- совершенствование организационной структуры. Требуется организовать распределение полномочий между нижестоящими уровнями управления, что позволит снять эффект «бутылочного горлышка» и освободит время высшему уровню руководства для стратегического планирования;

- совершенствование схемы подбора кадров через оптимизации сайта ООО «Астор» и применения конкурсной составляющей отбора;

- с целью повышения интереса работников в успеваемости функционирования компании следует активнее применять разнообразные составляющие мотивации.

Таким образом, создавая комфортные условия труда, правильно подбирая команду, назначая достойного лидера, отслеживая настроения внутри коллектива, можно снизить вероятность человеческой ошибки и повысить заинтересованность персонала в слаженной и эффективной работе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) от 30 ноября 1994 года N 51-ФЗ (последняя редакция) // Справочно-правовая система Консультант Плюс

Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (последняя редакция) // Справочно-правовая система Консультант Плюс

Закон Российской Федерации от 07.02.1992 N 2300-1 о защите прав потребителей» (последняя редакция) // Справочно-правовая система Консультант Плюс

Бинюкова И.С., Зайнулин Д.И. Гуманитарные проблемы современности: человек и общество: Монография. - Новосибирск: Изд-во ЦРНС, 2015. – 219 с. С. 32-70.

Божко Л.М. Подход «человеческого фактора» к управлению изменениями: ориентация на персонал / Моделирование в менеджменте и маркетинге: проблемы и пути решения сборник научных трудов: Всероссийской молодежной научно-практической конференции, 2017. - С. 78-80

Ващук Д.А. Человеческий фактор в управлении / Развитие современного общества в условиях реформ: вопросы экономики и управления: Материалы II Межвузовской научно-практической конференции, 2016. - С. 46-49.

Докукина С. М.Управление человеческим фактором при слияниях и поглощениях компаний // Журнал Экономической теории. – 2015. - № 3. – С. 144-149

Иванов С. Н., Кузьменко С. А. Подходы к принятию управленческих решений и их классификация // ГИАБ. – 2017. – № 3. – С. 16-22

Имамутдинова А.М. Понятие человеческого фактора и его роль в управлении / Современные инструменты управления человеческими ресурсами: теория и практика: Материалы Международной научно-практической конференции, посвященной 40-летию Челябинского государственного университета, в рамках Фестиваля науки и творчества ЧелГУ. 2016. С. 194-198.

Мамаева Л. Н. Управление рисками : учеб. пособие. - М.: Дашков и К, 2014. – 345 с.

Муравьёва А.С., Куценко Е.И. К Вопросу о роли человеческого фактора в организации / Современный стиль управления: сборник научных статей, 2016. - С. 413-418.

Пилипенко В.В., Рыбаков Е.С. Роль человеческого фактора при разработке управленческого решения // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. - 2015. - №9. - С.129-132.

Пужаев А.В. Управленческие решения: Учеб. пособие. - М.: КНОРУС, 2013. - 197 с.

Рыбалкина А.Л. К вопросу о возможности использования принципов менеджмента качества при управлении человеческим фактором / Идеи К.Э. Циолковского в инновациях науки и техники: Материалы 51-х научных чтений памяти К.Э. Циолковского. 2016. – С. 198-200

Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. ЮНИТИ- ДАНА, 2015. – 409 с.

Татаева В.В. Роль человеческого фактора в процессе разработки управленческих решений // Научно-методический электронный журнал Концепт. - 2016. - № 11. - С. 3456-3460.

Тухканен Т.Н., Окунцева А.В. Роль человеческого фактора в процессе разработки управленческих решений // Современные тенденции развития и перспективы внедрения инновационных технологий в машиностроении, образовании и экономике. - 2016. - № 1. - С. 125-128.

Тухканен Т.Н., Семакина А.А.Роль управленческих решений в развитии предприятий // Вопросы экономических наук. - 2015. - № 4. - С. 104-106.

Хохлова С.В. О Человеческом факторе в менеджменте // Вестник факультета управления СПбГЭУ. - 2017. - № 1-2. - С. 338-342.

Цветков А.Н. Менеджмент. - СПб: Питер, 2015. - 256 с.

Актор, ООО - Техника для дома, продажа бытовой техники http://www.opt-union.ru/company.php?comp=1489298&type=i_store&section=2 (Дата обращения 20.07.2018)