Человеческий фактор в управлении организации (Роль человеческого фактора в менеджменте)

Содержание:

Введение

"Решение текущих и перспективных задач любого общества связано, прежде всего, с определяющей ролью человеческого фактора... Человеческий фактор представляет собой главный компонент общественного развития, который образуется посредством участия людей в процессе создания материальных и духовных ценностей, оказания социально необходимых услуг" (Г. Щёкин) [22, с.38]

Человек - живое существо, обладающее даром мышления и речи, способностью создавать орудия и пользоваться ими в процессе общественного труда.

Основу каждого предприятия составляет человеческий фактор, заключающийся в знании субъектом управления своего дела, в умении организовывать свою деятельность и работу коллектива в целом. Главной фигурой в организации выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития данного предприятия, умеющий ставить преодолимые цели, быстро находить выход из сложных, неординарных ситуаций, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для поставленных целей.

Менеджер (от англ. manage «управлять») или управляющий, руководитель - наёмный работник, занятый управлением на определённом участке производства или сферы услуг; специалист по управлению производством, работой предприятия.

Управление организацией в современное время представляет собой сложную работу, которую невозможно выполнять эффективно и в полном объеме, руководствуясь одними только заученными формулами. Менеджер должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

Личность - основа человеческого фактора: психологический портрет личности, как дееспособного индивида в обществе, сознающей свою роль в обществе.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что руководители организаций повторяют, что успех предприятия заключен в хороших кадрах. Новейшие технологии, благоприятные внешние и внутренние условия работы, интересные идеи - все это не позволит добиться высокой эффективности работы организации без профессионального подготовленного персонала. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся фактором конкурентоспособности и выживания фирмы.

Цель курсовой работы заключается в разработке мероприятий, направлений по совершенствованию влияние человеческого фактора в управлении организацией в ООО «Байкал Медиа».

Для реализации данной цели были поставлены основные задачи:

изучить теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией;

проанализировать влияние человеческого фактора в управлении организацией в ООО «Байкал Медиа»;

обосновать необходимость и последовательность внедрения мероприятий по совершенствованию влияние человеческого фактора в управлении организацией в ООО «Байкал Медиа».

Объект исследования - ООО «Байкал Медиа», предмет исследования - человеческий фактор в управлении организацией, а также управление человеческими ресурсами.

1. Теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией

1.1. Роль человеческого фактора в менеджменте

"Человеческий фактор - это органическое единство сознательности и деятельности; потребность научно-технического прогресса в универсальном работнике и идеал всесторонне развитой личности; человеческий интеллект - самый важный из всех ресурсов общества; выявление всех человеческих способностей и возможностей - движущая сила и высшая цель общественного прогресса" (В.Зинченко)

Промежуток, в котором мы проживаем, - эпоха реформ. Наше сообщество исполняет только тягостную, во некотором противоречивую, однако исторически неотвратимую и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике через административно-командные системы к рынку, в жизни частичного человека - перемена его из «винтика» в независимый субъект бережливой деятельности. Такие реформы в сообществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе замысловаты тем, что они ищут изменения нас самих.

Подобную ситуацию американцы, привыкшие к острым поворотам судьбы, к конкуренции, описывают словом «вызов» (challeng). По их представлению, отдельный вызов таит в себе ради личности, организации, земли подобно возможности, беспричинно и острастки. Чтобы справиться с этим беспрецедентным в жизни текущих поколений вызовом, нам, помимо всего прочего, надо захватить новомодным ведением, научиться использовать им для практики. Главная Доля этого умения, словно выражает мировой эксперимент, - понимание дисциплины и искусства менеджмента. [15, с.492]

С легкой руки американцев это английское слово стало известно сегодня практически каждому образованному человеку. В упрощенном варианте, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски «управление» - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Значимость менеджмента была особенно ясно осознана в 30-е годы. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний - в самостоятельную дисциплину, а социальный слой - в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о «революции менеджеров», когда оказалось, что существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами. Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций. От них зависят правительства, многие из них имеют транснациональный характер, простирая свои производственные, распределительные, сервисные, информационные сети по всему миру. А значит, решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов. Однако роль менеджеров не ограничивается их присутствием лишь в огромных многоуровневых и разветвленных корпоративных структурах управления. В зрелой рыночной экономике не менее важен и малый бизнес. По количеству - это более 95% всех организаций, по значению - это наибольшая приближенность к повседневным нуждам потребителей и в то же время полигон технического прогресса и других нововведений. Для большинства населения - это еще и работа. Умело управлять в малом бизнесе - значит выжить, устоять, вырасти. Как это сделать - тоже вопрос эффективного менеджмента. [15, с.492]

В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении XX века выделялись периоды четко выраженных принципов, идей, доктрин и подходов к управлению персоналом. В период между первой и второй мировыми войнами, опираясь на опыт стран Запада, выделяли два основных подхода в работе с персоналом:

доктрина научной организации труда;

доктрина человеческих отношений.

Если первая доктрина акцентировала внимание на совершенствовании технологии, включая «Тейлоривский конвейер» и сведение к минимуму возможности вмешиваться человеку в технологии, сделать их независимыми от квалификации и других характеристик рабочей силы, то вторая - акцентировала внимание на значение морально психологических факторов влияния на персонал.

Представителем первого подхода был известен американский инженер Ф. Тейлор. Представителем второй - социолог Е. Мейо, который в 30-ые годы провел научные исследования на предприятии «Вестерн электрик компани», которое работало неэффективно, невзирая на внедрение тейлоровских методов. Сущность его испытаний в изменении и дежурстве положений труда улучшались либо ухудшались освещение и интерьер производственных цехов, включалась искусство во период поделки, и словно результат производительность труда не снизилась. Стимулом к труду было признание важности работы работника. То, что внимание к труженикам, развитие неформальных контактов обширнее повлияли на производительность труда, чем усовершенствования способов и положений, послужило основой ради свежего восприятия роли поведения людей в организации, которая мотивируется не логикой или случаями, а чувствами, на основе чего сформировались модели человеческих положений. Эти теории получили огромное распространение в западных территориях Европы сообразно окончании другой мировой кампании. Внедрение целевого менеджмента персонала, групповой учебы, рабочих совещаний и других выкроек привлечения тружеников к управлению организацией берет возникновение с модели либо «школы человеческих отношений», составителем которой, словно уже отмечалось, был американский социолог и психолог Е. Мейо.

Научный менеджмент человеческих ресурсов формировался и перед противодействием теории Д. Мак-Грегора, которая была освещена в его книге «Человеческая сторона предприятия», где акцентировалось внимание на образования менеджеров, которые бы могли предвидеть и выделывать человеческое поведение, эффективно пользоваться способностью, ловкости людей и делать организационный климат, что помогал бы профессиональному росту человека. Д. Мак-Грегор считал, что образование менеджера из круга ищет умений некоторых дисциплин, он обязан знать прогнозировать развитие организации и экономики и на этой основе описывать нужда известного числа и качества тружеников. Менеджмент человеческих ресурсов формировался для основы теоретической и эмпирической проверки догадок, теорий и концепций. В 60-70-ые годы XX век американские школы бизнеса расширили программы подготовки менеджеров из-за счета включения наук, связанных с человеческими ресурсами - индустриальную психологию, организационное обычай и господство персоналом, в результате чего в экономику пришли руководители, которые осознали обязанность и ценность управление человеческими ресурсами и восприятия специфики этого процесса сообразно сопоставлению с управлением финансами либо закупками.

Состояние персонала предприятия, уровень его профессиональной подготовки, возможность наемных работников оптимально решать поставленные перед ними задачи и приносить доход организации напрямую зависят от теоретических подходов и практических методов подхода к людям, которые применяют в своей повседневной деятельности менеджеры компаний. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

Кадровая стратегия - это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Кадровая политика - основа управления персоналом в компании. Фирма подбирает сотрудников, создает условия для их быстрой адаптации, выдает им заработную плату и оценивает их трудовые достижения, опираясь на определенные правила и принципы. Эти правила в совокупности и представляют собой кадровую политику. [3, с.54]

В структуре кадровой политики (см. Приложение №1) выделяется несколько уровней, часть из которых затрагивает непосредственно работников организации.

Современные требования к работе с персоналом обусловливают повышение роли кадровых служб в использовании творческого потенциала личности каждого работника, превращение их в научно-практические центры активизации человеческого фактора. Современные условия требуют значительного улучшения всей деятельности по управлению человеческими ресурсами.

Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Грамотно выбранная кадровая стратегия обеспечивает:

- своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;

- стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот;

- формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

- рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Вариант не реализовать выбранную кадровую стратегию либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан:

а) с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;

б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;

в) с трудностями быстрой окупаемости вложений, вкладываемых в рабочую силу;

г) с нежеланием сотрудников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

Человеческий фактор играет основную роль в управлении организацией, однако люди меньше всего поддаются управлению. Одной из главных проблем организационного управления является проблема исполнения. Индивидуальные свойства определяют способность работника выполнить полученные задания. Усилия связаны с желанием исполнить задание. Организационная поддержка обеспечивает возможность исполнения.

Раскрыть проблемы управления индивидуального поведения в организации удалось Платонову. Он выделил:

биологически обусловленную подсистему личности;

индивидуальные формы отражения реальности (память, внимание, мышление);

подсистему опыта (знания, умения, навыки);

социально обусловленную подсистему (управленческая направленность для менеджера, отношения между людьми).

Начальник обязан принимать во внимание всегда персональные характерные черты в поведениях личности в организации. С временем нарабатывается навык, создаются некоторые стандарты. Поддержание трудоспособности человека с возрастом находится в зависимости от установленных пред ним задач, от сложности установленных целей. [11, с.45]

В завершении предпочтительно б заметить, что, расценивая эффективность высококлассных и принадлежащих с ними процессов через призму предложенных данных, разрешается шаг за шагом выстроить подобную концепцию работы с персоналом, что даст вероятность прямым методом без использования новых технологий обеспечивать осуществление задачи привлечения и удержания лучших работников, а помимо этого их развития.

Для этого первоначально только следует совершить собственный подбор с тем, кого в компании именуют наилучшим, какими качествами и компетенциями он обладает. Установление "портрета" такого работника достаточно начальный пунктом движения усовершенствования профессиональной практики. При этом существенно, чтобы такая оценка совершенно не просто вводила определенные образцовые характеристики, а вводила характеристики, вследствие которым организация возможно добиваться определенных перед ней целей. В этом случае высококлассная стратегия достаточно выстраиваться исходя из стратегических ориентиров компании.

1.2. Содержание формы и метод кадровой работы

Содержание кадровой работы охватывает все проблемы персонала в социальном управлении и предполагает условное их разделение на три большие группы: первая включает в себя анализ категорий сотрудников и должностей, вопросы планирования и прогнозирования в области кадров, определение и формирование источников удовлетворения кадровой потребности; вторая - моменты подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров; третья - вопросы организации и оценки труда, формирования стабильных коллективов, укрепления дисциплины и др.

Осматривая трудности координации профессиональной работы, необходимо принимать во внимание отраслевой, территориальный и качественные нюансы применения кадрового потенциала. Отраслевой принцип управления невзирая на формирование компаний и ассоциаций содержит цикл минусов. В сферы проблемы сотрудников данные минусы объединены первоначально лишь с несовершенством учета территориальных балансов трудящийся ресурсов. Органичного сочетания отраслевого и территориального подходов требует разрешение проблемы успешного применения трудящийся ресурсов региона, что имеет возможность удачно реализовываться посредством исследования и осуществлении фирменной профессиональной политики компании. При этом существенно четко разделять полномочия и прямые обязанности территориальных и отраслевых организаций власти и управления в процессе применения профессионального потенциала.

В организации труда с кадрами программной целью в нынешнем шаге стает освоение устройством управления высококлассной работой человека в обстоятельствах материального и душевного производства. В данной взаимосвязи возрастает значимость моральных, общественно-эмоциональных, общегуманистических проблем, активизирующих высококлассную работа человека. Такого рода аспект к организации работы с кадрами проводит к изменению нахождения профессиональной работы, а, следовательно, координационной текстуры профессиональной работы. При данном указанная реорганизация ориентирована в решение ансамбля трудностей, сопряженных с действенным применением человеческого условия в общественно-финансовом формировании общества.

На деле уже давно доказано, что молодые специалисты - один из главных источников комплектования высококвалифицированными кадрами предприятий реального сектора экономики, а также формирования действенного резерва на руководящие должности. [22, с.38]

Поэтому работа по ускорению адаптации вчерашних выпускников учебных заведений к требованиям современного производства занимает одно из ключевых мест в арсенале форм и методов деятельности отделов кадров. В условиях рынка, требующего структурной перестройки производства, замены устаревших технологий на новейшие, выпуска продукции, соответствующей или превосходящей лучшие аналоги, значительно ускорился процесс старения полученных в вузе знаний.

По данным западных экспертов, багаж теоретических знаний молодых специалистов, как правило, достаточен на первые 4-5 лет работы в условиях современного производства, после чего требуется повышение квалификации. [6, с.78-82]

Исходя из этого, отделы кадров должны создать такие адаптационные условия, при которых молодые специалисты смогут с помощью своих непосредственных руководителей за минимальный срок не только органично влиться в новый коллектив, но и научиться эффективно применять на практике свою теоретическую подготовку.

Основными составными частями и конечной целью комплексного процесса адаптации молодых специалистов являются:

получение в необходимом объеме профессиональных знаний и практических навыков по выбранной специальности;

самостоятельное и оптимальное выполнение условий и требований должностной инструкции сотрудника;

укрепление интереса к работе и построению профессиональной карьеры;

осознанное выполнение установленных в организации норм исполнительской, производственной и трудовой дисциплины;

установление деловых взаимоотношений с коллегами по работе и непосредственным руководителем и прочее.

Наиболее сложный, серьезной и дорогостоящей элементом профессиональной политики какой угодно фирмы является исследование кандидатов при приеме на работу. Методы и формы оценки имеют все шансы двигаться в взаимосвязи от обстоятельств, предъявляемых к должности, индивидуальным качествам сотрудника, объема разрешаемых проблем и конечных целей. Они должны быть выстроены так, чтобы штат был расценен справедливо и правильно. В уклонение искажения принятых итогов, выбор способов, его выполнение, а кроме того исследование, должны осуществляться специалистами. При подборе работников чаще всего доводится иметь проблема с оценкой персональных, деловитых и высококлассных свойств соискателя. Основное требование к комплекту индивидуальных качеств с целью последующей оценки подбор с крупного числа этих, что имеют все шансы непосредственно или косвенно оказывать воздействие в эффективное осуществление кандидатом своих служебных непосредственных прямых обязанностей. Существенно также принимать во внимание возможность развития перспективных качеств кандидата. Необходимость деловой оценки появляется в факторах: при приеме на работу, при переходе в другое место работы, при создании резерва и отборе с резерва с целью назначения на должность. Высококлассные методы и технологические процессы оценки персонала предоставляют вероятность не только лишь выявить вероятные возможности, грамотность, темпы официального увеличения, мотивацию, но и повысить эффективность управления персонала, модернизировать психологический климат и надежность в коллективе. [12, с.548]

Комплексная система отбора и оценки персонала включает в себя следующие методы:

метод анализа резюме кандидата;

метод заполнения личностных опросников предназначен для выявления личностных особенностей черт характера. Они измеряют такие черты личности, как самооценка, коммуникабельность, уровень личной зрелости, тревожность, эмоциональная устойчивость и т.д.;

метод сравнения или рейтинга, призван выявить соответствие сотрудника занимаемой должности при помощи шкалирования личных качеств сотрудника. Этот метод включает составление списка задач работника и изучение его деятельности с учетом времени, которое затрачивается на выполнение этих задач;

метод независимых судей включает «перекрестный допрос» независимых экспертов на различные темы, включая все сферы деятельности сотрудника. В основном, данный вид аттестации производится при помощи компьютера;

метод всесторонней или круговой оценки предусматривает оценку сотрудника его коллегами, начальниками и подчиненными;

метод комитентов - оценка группой экспертов возможностей выдвижения кандидата на другие должности;

метод тестирования - позволяет применить большое количество критериев оценки. Он может включать:

 тесты общих способностей,

 интеллектуальные тесты,

 тесты на внимание и память,

 тесты межличностных отношений,

 квалификационные тесты, и т.д.

Все перечисленные виды тестов отличаются тем, что допускает компьютерную обработку данных.

метод деловых игр;

метод интервью (собеседование) является заключительным инструмента отбора. Он позволяет одновременно решить большой круг задач:

а) получить информацию о наличии опыта, мотивации, деловых качеств;

б) выявить возможные недостатки к выполнению данной работы;

в) определить степень соответствия работника организационной культуре;

г) уточнить и проверить формальные сведения, приведенные в резюме и стандартной форме.

2. Анализ влияния человеческого фактора в управлении организацией в ООО «Байкал Медиа»

2.1. Организационно-экономическая характеристика организации

История компании «Байкал Медиа» берет свое начало в г. Улан-Удэ с 2004 года. Издательство «Байкал Медиа» включает в себя несколько глянцевых журналов. Одним из них является Выбирай. С 2008 года журнал издается в городе Улан-Удэ.

Город полон интересных людей с новыми идеями, в нем постоянно что-то происходит. Мы пишем об этом - о том, что двигает город вперед. Журнал рассказывает, о городской жизни, об отдыхе, так и об основных мировых тенденциях, явлениях и героях. Он одинаково актуален и в Улан-Удэ, и за его пределами.

Наш журнал несет в себе социальную ответственность, он ориентированный на рынке. Мы создаем условия читателям для постоянного развития, вносим вклад в формирование здорового и интересного общества, в сохранение культурных ценностей.

У нас эффективные методы и системы управления, мы всегда стремимся к совершенству и ищем новые горизонты. Наши основные ценности - это люди. Наш рост - в инновациях и отношениях, основанных на сотрудничестве.

Мы даем возможность каждому эффективно работать в настоящем и с уверенностью смотреть в будущее!

ООО «Байкал Медиа» имеет линейную организационную структуру (см. приложение №2).

Компания проводит мероприятия по развитию системы управления, по увеличению прибыли.

На сегодняшний день система управления ООО «Байкал Медиа» представляет динамичную структуру, совершенствующуюся по мере развития компании, по мере расширения масштабов деятельности и масштабов решаемых ее задач.

Система управления включает:

систему стратегического управления, обеспечивающую реализацию корпоративной стратегии в целом, стратегий отраслей компании;

систему бюджетного управления, обеспечивающую процедуры перспективного планирования, мониторинг текущей деятельности и своевременное реагирование на изменение ситуации на рынке города.

В рамках реализации функций управления ООО «Байкал Медиа» выполняет следующие задачи:

управление эффективностью;

развитие профессиональных навыков персонала;

реализация эффектов масштаба и синергии.

Управление эффективностью заключается в контроле текущего состояния и разработке управленческих решений, ориентированных на улучшение результата деятельности компании в целом.

Управление эффективностью реализуется путем:

создания новых отделов, направлений журнала;

включение других печатных изданий через влияние с другими издательствами;

выкуп франшизы.

Задачи развития профессиональных навыков сотрудников предусматривает комплекс задач, направленных на повышение уровня организационного развития организации:

развитие дополнительного интереса сотрудников к своей деятельности;

внедрение современной техники для осуществления деятельности;

повышение бизнес-навыков сотрудников компании.

Задача развития кадров реализуется в следующем:

- привлечение бизнес-тренеров за счет компании;

- сертификация своих сотрудников, после прохождения сертифицированных курсов;

- корпоративные выезды на мастер-классы по продажам, по новым технологиям компьютерного дизайна;

- юридическое развитие (изменения закона о рекламе); [2, с.55-57]

- развитие информационных технологий.

Реализация эффектов масштаба и синергии предполагает выявление и реализацию преимуществ от объединения коллектива в группы, создания специализированных центров компетенции.

В результате решения данной задачи достигаются следующие показатели:

увеличение прибыли организации за счет производства и отдела продаж;

повышения эффективности использования имеющихся материальных, информационных и человеческих ресурсов и т.д.

На данный момент реализованы или находятся в стадии реализации следующие области:

- материально-техническое обеспечение;

- информационные технологии;

- юридическое обеспечение.

ООО «Байкал Медиа» одно из лучших издательств г. Улан-Удэ, включающая высокоэффективные и конкурентоспособные кадры и направления в своей сфере деятельности.

ООО «Байкал Медиа» объединяет печатные издания г. Улан-Удэ и издательства в интересах развития печатного направления средств массовой информации в г. Улан-Удэ.

Стратегические цели ООО «Байкал Медиа»:

создание единого холдинга рекламных печатных изданий г. Улан-Удэ и республики Бурятия (с помощью выкупа франшизы других издательств);

формирование комплекса финансово устойчивых направлений, реализующих конкурентоспособную продукцию и услуги;

достижение лидерства среди рекламных изданий г. Улан-Удэ.

2.2. Анализ управления персоналом

Для начала необходимо определиться со стратегическими целями, которые ставит пред собой организация.

Стратегические цели:

обеспечение культурно-просветительской, познавательной и воспитательной функций средства массовой информации;

извлечение прибыли путем оказания рекламных и иных платных услуг.

В настоящее время в компании работают 20 человек, средняя заработная плата за 2016 год составила 29 000 рублей (см. приложение №3, рисунок №1)

Мы видим, что основная часть сотрудников задействована в блоке продаж издательства.

Заработная плата, однако, самой высокой является в сфере продаж (см. приложение №3, рисунок №2).

Фактический фонд заработной платы производственного отдела в 2016 году составил 1 392 000 млн. рублей.

В целом по сравнению с 2015 годом фонд заработной платы в 2016 году увеличился на 8%, или на 111 360 тыс. рублей.

Рассмотрим основные причины изменения фонда оплаты труда (см. приложение №4, таблица №1).

Из данной таблицы видно, что был снижен фонд дополнительного стимулирования, фонд выплат на ГСМ, но был увеличен размер выплат уволенным сотрудникам.

Мишенью разбора работы профессиональной работы персонала представляется обнаружение ее минусов и выполнение событий к стремлению поменять положение в наилучшую сторонку. Сведения, приобретенные в следствии данного разбора, предоставляют понимание о том, как работники чувствуют действия отдела сотрудников и используемых мотивационных мер, и соответствие их реальности.

Любая мотивационная концепция обязана гарантировать довольно большой доход для сотрудника и подходящий степень жизни для его семьи. Оплата работы, безусловно, находится в зависимости от высококлассных умений самого работника и от его взноса в формирование организации. Кроме привязки заработной платы к выработке и выплате премий согласно итогам работы организация так же дает своим работникам обслуживание медицинских центров города (с установленной скидкой в предоставление услуг), частично оплачивает расходы на ГСМ, проводит занятие с жителями города и празднование профессиональных празднеств.

Нематериально поощрение в компании сформировано слабо. Для работников предоставляется возможность ходить на вспомогательные курсы по подъему квалификации, тем не менее пользуются данной перспективой не многие. Так же нет мощного организационного уровня культуры.

Эффективное использование потенциала работника включает:

поддержку и развитие способностей и профессиональных навыков сотрудника;

совместно с сотрудником разработка материальных и социальных стимулов;

тесное взаимодействие с администрацией в вопросах медицинского обслуживания, развитие спортивных навыков сотрудников и т.д.

Руководитель компании для стимулирования своих работников использует экономические, социальные и административные методы.

Одним из существенных экономических методов мотивации персонала в ООО «Байкал Медиа» является заработная плата, начисляемая по повременно-сдельной и сдельной системам оплаты труда. Использование сдельной системы оплаты труда подразумевает, что размер заработка сотрудника определяется количеством выработанной им за определенный срок продукции (план продаж, план производства, процент производства готовых макетов). Вследствие этого уровень заработка сотрудника увеличивается прямо пропорционально его уровню выработке. Для администрации и отдела распространения используется система должностных окладов. Помимо окладной части выплачивается премия, связанная с результативностью компании (размер премии не превышает 35% от суммы оклада). Сотрудникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, оно выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на этом предприятии полный календарный год. Кроме того, сотрудникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере. Также, сотрудникам организации выплачивается материальная помощь на похороны, и в связи с тяжелыми материальными условиями.

В ООО «Байкал Медиа» проводятся такие мероприятия по социальной мотивации: повышение квалификации сотрудников; оказание помощи сотрудникам (например, матерям, которые воспитывают детей несовершеннолетнего возраста без помощи кормильца (отца). [1, с.115]

Для соблюдения трудовой дисциплины применяются административные методы мотивации персонала в виде наложения взысканий, штрафов, увольнения с работы.

Естественно, основными методами стимулирования работников являются экономические, среди которых: система оплаты труда; условия работы и т.д.

в данной компании материальный фактор имеет основное значение для персонала «Байкал Медиа»:

уровень заработной платы один из главных показателей их деятельности;

в сегодняшних условиях уровень заработной платы и дохода тесно связан с самооценкой сотрудника и его статусом в обществе;

имеет место тесная связь между уровнем заработной платы, уважением и отношением в коллективе;

работники уделяют большое внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

работники в полной мере не удовлетворены ни системой оплаты, ни уровнем заработной платы;

происходит сопоставление уровня заработной платы с другими работника отдела или с людьми, работающими на данной должности в другой компании (сфера деятельности компании одинакова);

Соответственно, данные условия показывают значимость уровня заработной платы, как фактора мотивации сотрудников рассматриваемой организации, однако в целом работники не удовлетворены уровнем своего заработка.

Достаточно развито в организации моральное стимулирование, существует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, проводятся конкурсы профессионального мастерства, сотрудники имеют возможность выдвигать рациональные предложения, применяется выдача новогодних подарков для детей сотрудников.

Чтобы отобразить показатели заинтересованности персонала, был проведен опрос всех 20 сотрудников, работающих в исследуемой организации, включая руководителей (см. приложение №4, таблица №2).

Таким образом, при анализе данных показателей, можно отметить, что наиболее значимыми факторами для сотрудника являются:

материальная мотивация;

стабильность компании;

уважение со стороны руководства.

В настоящее время в Россия на достаточном высоком уровне: безработица, рост цен, сокращение объемов продаж и т.д. Несмотря на то, что на ООО «Байкал Медиа» не наблюдается резкого сокращения сотрудников, возросла текучесть кадров. Молодые специалисты охотно идут работать в данную сферу, но меняют место работы из-за конкурентной заработной платы. Улучшить ситуацию могла бы эффективная система мотивации для молодых специалистов и уже работающего персонала.

Равно как ранее подмечалось большая часть работников увольняются согласно своему желанию, только маленькую часть выбывших работников является сокращение согласно объективным обстоятельствам: уход на пенсию, призыв в армейскую службу. Для компании в полном и для любого работника важен увеличение производительности и продаж, т.к. с размера доходы зависит и развитие лично фирмы, а, следовательно, и прибыль любого сотрудника.

Рассмотрим основные факторы, повышающие эффективность труда в ООО «Байкал Медиа».

Исходя из результатов таблицы №2 видно, что если улучшить отношение руководства к своим сотрудникам, то их производительность возрастет. Данный вариант поставили на второе место, так же как и фактор стабильности компании, 90% опрошенных мною работников. Можно сделать вывод о важности нематериальных факторов стимулирования. Однако для сотрудников первое место имеет материальный доход, который необходим для удовлетворения своих первостепенных потребностей. В данном случае можно прибегнуть к пирамиде по потребностям по А. Маслоу.

Рисунок №3

Потребности Маслоу распределил по мере возрастания, объяснив такое построение тем, что человек не может испытывать потребности высокого уровня, пока нуждается в более примитивных вещах. В основании - физиология (утоление голода, жажды, сексуальной потребности и т. п.). Ступенью выше разместилась потребность в безопасности, над ней - потребность в привязанности и любви, а также в принадлежности какой-либо социальной группе. Следующая ступень - потребность в уважении и одобрении, над которой Маслоу поставил познавательные потребности (жажда знаний, желание воспринимать как можно больше информации). Далее следует потребность в эстетике (жажда гармонизировать жизнь, наполнить ее красотой, искусством). И наконец, заключительная ступень пирамиды, наивысшая, - стремление к раскрытию внутреннего потенциала (она и есть самоактуализация). Важно заметить, что каждая из потребностей не обязательно должна быть утолена полностью - достаточно частичного насыщения для перехода на следующую ступень.

«Я совершенно убежден, что человек живет хлебом единым только в условиях, когда хлеба нет, - разъяснял Маслоу. - Но что случается с человеческими стремлениями, когда хлеба вдоволь и желудок всегда полон? Появляются более высокие потребности, и именно они, а не физиологический голод, управляют нашим организмом. По мере удовлетворения одних потребностей возникают другие, все более и более высокие. Так постепенно, шаг за шагом человек приходит к потребности в саморазвитии - наивысшей из них».

Маслоу хорошо понимал, что удовлетворенность простых физических необходимостей основа основ. В его видении образцовое успешная общественность прежде всего это общественность сытных людей, не имеющих предлога для боязни либо волнения. В случае если человек, к примеру, беспрерывно переживает дефицит в пище, вряд ли он достаточно резко нуждаться в любви. Тем не менее человек, полный любовными переживаниями, всегда в равной мере имеет необходимость в еде, причем постоянно (в том числе и в случае если дамские романы и утверждают противоположное).

Таким способом, в случае если человек имеет возможность удовлетворить собственные физиологические необходимости, в таком случае некто думает о достижении второстепенных: признание, самовыражение и др.

Для этого, чтобы удовлетворять необходимости в увеличении собственного статуса в работе, из числа сотрудников, следует само совершенствоваться и увеличивать собственную квалификацию.

В результате лишь вышеизложенного допускается сделать заключение, что работникам беспрерывно необходимо усовершенствование условий мотивации, так равно как к каждому позитивному изменению работники легко и стремительно свыкаются, и необходимо тем самым беспрерывно совершенствовать условия оплаты труда, условия деятельности и стимулирования персонала.

3. Предложения по внедрению мероприятий по совершенствованию влияния человеческого фактора в управление организацией

3.1. Обоснование мероприятий по совершенствованию материальных мотиваций и потребности в уважении

Шагом для усовершенствования управления человеческими ресурсами в ООО «Байкал Медиа» может стать кадровая психодиагностика.

Кадровая психодиагностика - область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности-субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений.

Индивидуальные психологические особенности личности - это динамичная, регулярно меняющиеся в процессе жизни система. Поэтому их изучение и анализ в данной компании должны строиться с позиции раскрытия потенциала личности и их дальнейшего развития.

Кадровая психодиагностика включает в себя несколько этапов:

Этап 1 - профессиографический. Осуществляется изучение, анализ и систематическое описание профессиональной деятельности.

В процессе этого этапа выявляется «психологический портрет» работника. Необходим анализ деятельности данного сотрудника, сравнительная характеристика с иным человеком, занимающим подобную должность. Как отображает практика, в ходе исследования обнаруживается, что специалисты, обладающие различными психологическими особенностями, заявляют одинаково высокий результат работы.

Этап 2 - критериальный. Само название говорит, что осуществляется оценка работника по нескольким критериям. Анализ этих оценок и может оказать определенное значение на материальные мотивации для работника в его будущей деятельности.

Этап 3 - технологический. Происходит разработка технологии психологического исследования.

Окончательным итогом предоставленной диагностики является представление качеств сотрудника экспертное заключение. Впору особо отметить два нюанса, значительно оказывающих воздействие на результативность его будущего звания. Главный из них содержит содержательный вид с параметрами отображения результатов. Второй сопряжен с формой (типом) представления результата.

Параметры отображения. При осуществлении научно-технического расклада к профессиональной психодиагностике значительное значимость обладают структура и сущность организации критериев, согласно каковым совершается анализ работника (кандидата); устройство изложения результатов диагностики; терминология, применяемые с целью отображения. Для того чтобы экспертное решение могло быть применено администрацией в качестве базы с целью принятия профессиональных заключений, оно обязано быть показано в критериях, схожих по содержанию с списком свойств, вступающих в психограмму. Всё же применяемые в психодиагностике стандартизированные технологии рассчитаны на приобретение эффекта в типе баллов по шкалам, сущность которых практически никогда в жизни целиком никак не сходится с вхождением качеств и свойств, что необходимо дать оценку (измерить) в рамках фактической проблемы. Следовательно, значимой становится цель «перевода» промежуточных результатов с языка шкал психодиагностических исследований на язык критериев, в основании которых создается экспертное решение, данный процесс переведения обязан предпринимать во внимание и при подборе методов, и при обобщении «тестовой батареи».

Также, еще одним из способов улучшения методов материальной мотивации может послужить пересмотр системы премирования.

Например, «разбить» премиальную часть на еженедельные выплаты работнику. Следовательно, работник будет иметь интерес в получении еженедельной награды, объем которой зависит только от его профессиональной деятельности. При всем том, для этого необходимо создать ряд изменений в работе организации, как например, рассматривая анализ уменьшения фонда оплаты труда (таблица №1), заметно, что был снижен объем оплаты ГСМ. Действительно, в 2015 году фирма в полной мере покрывала расходы сотрудников на горючее, которое израсходовалось в течение месяца (предоставлялись чеки с автозаправок). В 2016 году было принято решение снизить компенсацию на ГСМ, так как был виден момент использования данных средств в личных целях - работники ездили не только на запланированные встречи, но и по своим личным делам. Выход из сложившейся ситуации можно найти следующим путем - трудоустроить штатного водителя с личным транспортом, который будет перевозить сотрудников во время рабочего времени на встречи. Следовательно, сотрудник будет использовать максимум времени для проведения личных встреч, ведь проведенное их количество будет влиять на уровень еженедельного бонуса.

Так же рассмотреть возможность поднятия уровня окладной части или процентной части исходя из уровня прибыли в 2017 году.

Так как ООО «Байкал Медиа» имеет конкурентов на своем рынке, например, издательство «Домино» работники могут сравнивать свой доход с доходом своих коллег этого издания. Со стороны руководства можно рассмотреть вариант сравнительного анализа уровня заработной платы. Таким образом, есть вероятность того, что условия труда во второй организации могут уступать условиям работы в первом. То есть, персонал поймет, что уровень заработка всецело зависит от него самого, а ООО «Байкал Медиа» реализуют более лучшие условия труда по сравнению с подобными копаниями.

Совершенно естественно, что в процессе труда маркетингового издания порой доводится трудиться в праздничные и выходные дни, быть на работе вплоть до позднего времени. С одной стороны, эти часы так же оплачиваются рабочему, с иной возможно заявляют о его дилетантстве. В многочисленных популярных фирмах применяется в практике способ «трёх предупреждений». В случае если сотрудник постоянно остается на трудовом месте в последствии завершения трудового дня, то в последствии третьего предупреждения ему предлагается покинуть из фирмы согласно собственному желанию, так как он не способен управится с размером уполномоченной ему работы. В качестве валютной мотивации в ООО «Байкал Медиа» допускается побуждать работников исполнять собственные профессиональные прямые обязанности в рамках трудового времени (в этом случае с 9 - 00 вплоть до 18 - 00). Согласно результатам месяца, к примеру, предоставлять единовременную премию работнику, что совершил максимально деятельность за этот период, никак не прибегая к работе в выходные время.

Так же необходимо внедрить некоторое количество событий по совершенствованию взаимоотношений руководитель-сотрудник.

Существует игра для детишек «День наоборот», в которой ребята меняются местами с собственными родителями. Аналогичную забаву допускается использовать в рамках организации. На один действующий период сменить сотрудников и управляющих в некоторых местах (кандидатуры сотрудников выявляются с помощью скрытого голосования). В ходе данной игры «руководитель» выражает взаимоотношения к собственным «работникам» так, равно как он полагает, выражалось к нему. В последствии завершения трудового времени уместно провести неплановое собрание, где руководители и подчиненные поделятся собственными эмоциями и могут представить какие-либо перемены в психологическом взгляде в коллективе.

Для целесообразности внедрения вышеуказанных мероприятий был проведен опрос всех двадцати сотрудников. Цель данного опроса была в том, чтобы обнаружить насколько данные внедрения помогут сотрудникам чувствовать себя более комфортно в рабочих условиях (см. приложение №4, таблица№3).

Таким образом, анализируя данные таблицы №3, видно, что для 95% персонала наиболее интересным было бы изменение процентной или окладной части по итогам работы за 2015 год и бизнес-игры с руководством по смене ролей. Не менее важным фактором является выдача разовых премий, так как руководство и сотрудники считают, что данное вознаграждение окажет помощь в улучшении организационной дисциплины в компании.

Таким образом, в предоставленной части были пересмотрены главные способы улучшения организации управления человеческими ресурсами на рассматриваемом предприятии. Сам процесс управления человеческими ресурсами достаточно действительно трудный и трудоёмкий процесс, равно как физически, так и морально. Следовательно, попросту необходимо помощь психолога консультанта, что сможет обнаружить более сформированные возможности потенциального работника и порекомендовать руководителям кадровой работы компании на что лучше сосредоточить его деятельность. В мировой практике уже никак не в новинку использовать разные испытательные задачи, кейсы, помимо обычного собеседования. И, следовательно, в указанном предприятии следует использовать подобную концепцию, это несомненно поможет как работодателям: повысит результативность работы, так и работникам: смогут лучше осуществить свои возможности и самоутвердится в жизни.

3.2. Обоснование мероприятий по совершенствованию стабильности компании и внедрению новых информационных технологий

Следующим этапом для совершенствования процесса управления человеческим ресурсом является доказательство среди персонала стабильности компании, в которой они работают.

Одним из вариантов удостоверения персонала могут послужить мероприятия по поднятию популярности бренда среди населения города Улан-Удэ:

провести опрос для читателей, какой журнал для себя они выбирают;

проводить совместные презентации с крупными холдингами и компаниями города (автомобильные центры, банки, торговые развлекательные центры);

организовывать мероприятия, повышающие интерес потенциальных клиентов рекламодателей журнала и т.д.

В ходе данной работы, мною был проведен опрос жителей города в социальной сети на тему «Какой журнал Вы читаете» (в качестве вариантов ответа приводились бесплатные глянцевые издания г. Улан-Удэ). Данные опроса представлены в таблице №4 (см. приложение №4, таблица №4).

Исходя из данных показателей видно, что жители города Улан-Удэ выбирают именно журнал, Выбирай.

Совместная деятельность с крупными организациями нашего города позволит персоналу ООО «Байкал Медиа» быть уверенными, что бренд их издания узнаваем не только среди пользователей социальных сетей, но и среди представителей более взрослой группы населения.

Организация мероприятий, где задействованы жители города Улан-Удэ, позволит упрочить отношения издания с его рекламодателями - основным источникам дохода издания. Мероприятия могут носить разный характер:

детские мероприятия (привлечение детского сегмента рынка);

мероприятия, направленные на женщин (привлечение рынка салонов красоты, одежды и т.д.);

закрытые мероприятия (позволят привлекать VIP-аудиторию города).

Внедрение новых информационных технологий так же играет немаловажную роль в вопросе управления в организации.

Информационная технология (ИТ) - процесс, использующий совокупность средств и методов сбора, обработки и передачи данных (первичной информации) для получения информации нового качества о состоянии объекта, процесса или явления. Теория ИТ позволяет определить модели базовых информационных процессов, связанных с получением, сбором, передачей, обработкой, хранением, накоплением и представлением информации, а также определение основных моделей формализации и представления знаний. Основу современных ИТ составляют три технических достижения: появление новой среды накопления информации - магнитные и оптические диски; развитие современных средств связи, в том числе и спутниковых; постоянное совершенствование компьютеров и программного обеспечения для автоматизированной обработки и передачи информации в реальном масштабе времени.

В данное время автоматизированные информационные системы следует рассматривать как неотъемлемую часть инфраструктуры бизнеса. В странах с развитой экономикой они используются как инструмент решения всего комплекса задач управления предприятием, в числе которых:

планирование производственной деятельности;

управление закупками, запасами и продажами;

управление финансами;

управление персоналом;

управление затратами;

управление проектами;

проектирование продукции и технологических процессов.

Формирование эффективной информационной системой управления проектами дает возможность быстро делать и подвергать обработке разного семейства сопроводительную документацию. Данное значит, что в процесс одного и того же времени допускается обслужить наибольшее число покупателей, не заставлять их ожидать. Согласно мнению многочисленных специалистов-практиков, трудящихся в торговле, о введении единой автоматизации необходимо подумать уже тогда, если число наименований товаров превосходит 50-100, а оптовых потребителей стает более 50. В подобных обстоятельствах легкий либо плохо автоматизированный подсчет может послужить причиной к внезапному уменьшению своевременности обслуживания потребителей и, равно как результат, к вескому уменьшению прибыли и в том числе и убыткам. Компьютерные системы дают возможность преодолеть данную проблему. Результат ускорения обслуживания в особенности сильно выражается при торговле продуктами с ограниченным сроком годности. Если рассматривать данный вопрос в рамках ООО «Байкал Медиа» создание эффективной информационной системы в организации поможет привести к реализации рекламных материалов намного быстрее. Тем самым, уровень удовлетворения клиента будет очень высоким, а это, в свою очередь, позволит удержать его именно в данной компании.

управление персонал мотивация кадровый

Заключение

Эффективное управление человеческими ресурсами выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

В первой главе мною были выявлены теоретические аспекты стратегии управления человеческими ресурсами.

С каждым днем становится все больше организаций, которые осознают, что управление персоналом должно быть интегрировано в общую систему руководства и стратегического планирования. Суть состоит не в смене ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей необходимой работы, которое делает ее важным звеном в общей структуре управления. Учет всех этих направлений на практике позволяет выявить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной компании.

Во второй главе курсовой работы мною был дан анализ стратегии управления человеческими ресурсами в ООО «Байкал Медиа». В первую очередь, была дана основная характеристика организации, а также краткий финансовый анализ предприятия за 2015 - 2016 гг. Был рассмотрен кадровый аудит предприятия, включающий в себя такие показатели, как численность, возрастной состав, фонд заработной платы работников ООО, систему мотивации персонала.

На основании рассмотренных данных мною были разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ООО «Байкал Медиа».

Было предложено внутрифирменное обучение, которое плохо развито на рассматриваемом предприятии. Это проведение различных тренингов и семинаров, которые помогут сотрудникам повысить свой профессиональный уровень, что позволит им эффективнее выполнять свои функциональные обязанности, в результате - быстрое достижение целей компании и увеличение прибыли за счет снижения временных издержек.

Вторым предложением выступает введение кадровой психодиагностики на предприятии: проведение тестирования для определения профессиональных особенностей рассматриваемых работников предприятия и аттестация, а также подтверждение знаний ранее работающего персонала.

Кадровая психодиагностика - область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности - субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений.

Также описан ряд мероприятий по совершенствованию стабильности компании на рынке и информационной оснащенности производства.

Следовательно, если применять предложенные рекомендации в комплексе, то кадровая служба издательства ООО «Байкал Медиа» повысит свой уровень и уровень работающих сотрудников, что особенно важно, так как работники рекламных изданий несут большую ответственность не только за себя, но и за мировоззрение и социальное развитие местное население. Поэтому необходимо тщательнее и серьёзнее подходить к процессу выбора потенциальных работников для ООО «Байкал Медиа».

Список используемых источников

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации-с.115

2. Федеральный закон «О рекламе» от 13.03.2006 N 38-ФЗ-с.55-57

3. Алехина О., Павлутский А. Служба персонала // Управление персоналом. - 2014. № 9. - с. 54.

4. Алехина О., Информационный портал для специалистов по кадрам и управлению персоналом, 2015.

5. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. М.: Экономика, 2013. - 579 с.

6. Блэк Л., Маккейб Д. Внедрение новой системы управления и организации труда в английской компании // Проблемы теории и практики управления. - 2013. -№ 1. - с. 78-82.

7. Гаузнер Н. Инновационная стадия развития: новая модель использования "человеческих ресурсов" // Проблемы теории и практики управления. -2012. -№ 1.

8. Вeрхнеглaзeнко В., Корпоративный менеджмент, Система мотивации персонала, №4, 2014.

9. Ермолович Л.Л. Анализ Финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - Мн.: БГЭУ, 2015. - 376 с.

10. Жуков Л.М. Финансово-экономический анализ при оценке эффективности инвестиционных проектов // Экономика. - 2013 г. -№4. - 68 с.

11. Карпушин Е., HR-сообщество, Управление персоналом, №12, 2014г., с 45

12. Каталько В., Эволюции теории стратегического управления, 2012г., с. 548

13. Клещева Т., статья «Управление персоналом».

14. Крылова А., Управление человеческим потенциалом, Обучение персонала: решаем управленческие проблемы, №12, 2013г.

15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента// Дело, 2008. - с.492.

16. Пархимчик Е. Теория и практика менеджмента. Кадровая политика и порядок ее формирования // Персонал. - 2012. - №1. - С. 7-10.

17. Попова А.В. Организация и финансирование инвестиций: Учебник для вузов. СПб. Питер, 2013. - 200 с.

18. Смирнов Б.М. Кадровое нововведение в системе управления персоналом. - М.: ГАУ, 2011. -216 с.

19. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сeрбинoвского и С.И. Самыгина. - М.: “Издательство Приор”, 2015. - 432 с.

20. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2014. - 492 с.

21. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. - К.: МАУП, 2016. - 288 с.

22. Щекин Г.В. Социальная теория и кадровая политика. - К.: МАУП, 2015. – 38 с.

Приложение №1

Приложение №2

Система организационной структуры в ООО «Байкал Медиа»

Приложение №3

Рисунок №1

Рисунок №2

Приложение №4

Таблица №1 Основные факторы фактического увеличения фонда оплаты труда в 2016 году относительно 2015 года.

Факторы, повлиявшие на рост ФОТ	Влияние на ФОТ, тыс. руб.
- увеличение сумм выплат, связанных с повышением тарифных ставок и окладов с 1.02.2016г.: за работу в вечернее время, за работу в праздничные дни (в том числе и выходные дни), оплата отпусков и пр.	91 284
- выплата вознаграждений по итогам 2015 года по более высоким тарифным ставка, чем в предыдущем периоде	3 542
- увеличение сумм выплат уволенным сотрудникам в связи с ростом количества уволенных сотрудников по сокращению штатов и в связи с выходом на пенсию	21 563
- прочее	2 671
Всего:	119 060
Факторы, повлиявшие на снижение ФОТ	Отклонение, тыс. руб.
- отмена дополнительного фонда стимулирования	2 350
- уменьшение количества выплат на ГСМ	3 450
- уменьшение размера и количества выплат за трудовые заслуги и в честь профессиональных праздников	1 900
Всего:	7 700

Таблица №2 Наиболее важные мотивации для работников ООО «Байкал Медиа»

Название мотивации	Количество человек	% опрошенных
Материальная мотивация	19	95
Условия труда, комфорт	10	50
Психологическая атмосфера в коллективе	12	60
Наличие информационных технологий	17	85
Стабильность компании	18	90
Уважение со стороны руководства	17	85
Творческая деятельность	8	40
Гибкий график	2	10

Таблица №3

Суть изменения	Кол-во человек	% опрошенных
Еженедельные выплаты	12	60
Поднятие процентной части или окладной части	18	80
Сравнительный анализ условий труда аналогичной компании	8	40
Разовые премии	19	95
Бизнес-игры	5	25

Таблица №4

Название журнала	Процент читателей
Shop Go	4,7%
Свадебный вестник	2,2%
Выбирай	46,4%
Все, что ТЫ хочешь!	22,4%
Пилюля	5,4%
Телесемь	8,2%
Байкал	9,4%
Другой вариант ответа	1,3%
Всего	100%