Фитнес – клуб как объект управления на примере World Class

Содержание:

Введение

В настоящее время является очевидным то, что самым важным ресурсом любой организации является сотрудник этой компании. Однако, наибольшей проблемой в развития и в повышении эффективности компании является то, что руководители не понимают как правильно управлять сотрудниками. Управляющие организациями должны ставить перед собой и своими компаниями стратегические цели, ведь эти стратегические цели помогают не только в развитии организации, но и повышении квалификации своих сотрудников. Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

По сути всякая продуктивная человеческая деятельность носит организационный характер. Это значит, что всякую человеческую деятельность – техническую, общественную, познавательную, художественную - можно рассматривать как некоторый материал организационного опыта и исследовать с организационной точки зрения. Целью курсовой работы является изучить не только основные типы организационных структур управления, но и пути их совершенствования. Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:

1. рассмотреть теоретические аспекты организационной структуры: понятие, сущность, типы организационной структуры;

2. провести анализ организационно-управленческой структуры на примере фитнес – клуба World class;

Актуальность выбранной темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для анализа организационной структуры управления фитнес – клубом. Как показывает мировой опыт огромное значение имеет постижение науки и искусства менеджмента.

В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, использовать труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию.

Подавляющее большинство российских компаний для продолжения успешного функционирования в изменившихся условиях нуждаются в грамотном, профессиональном менеджменте. В современных кризисных условиях руководитель должен уметь анализировать различные варианты развития производств, видеть перспективу своей компании на рынке, обладать волей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей. Сегодня наравне с грамотным, серьезным подходом к самому процессу управления, необходимо четко и ясно видеть структуру собственной фирмы, понимать, почему этой фирме подходит именно эта структура, и знать, к каким результатам она приведет в обозримом будущем.

Не выделяют однозначно прогрессивных, так же как и однозначно отсталых оргструктур. Каждая из них имеет как свои достоинства, так и недостатки. И каждая покажет себя с лучшей стороны только в конкретном, именно ей подходящем, случае. Задача сегодняшних менеджеров – найти и привести в жизнь именно такую оргструктуру, которая будет наиболее полно отвечать целям и задачам организации. Конкурентоспособность такой компании напрямую будет зависеть от успешности и уместности оргструкт

1.Теоретические аспекты анализа организационной структуры

1.1. Понятие организационной структуры

Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Оргструктура определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Элементы организационной структуры управления – это либо отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), либо службы и органы аппарата управления. В процессе исследования оргструктур был выработан ряд требований, которым они должны удовлетворять, чтобы деятельность организации была эффективной:

Оптимальность. Установление рациональных связей между звеньями управления на всех его уровнях и в каждой системе управления на основе соответствия количества структурных звеньев управления количеству конкретных функций системы.

Оперативность. Все распоряжения выполняются оперативно. Одно из условий этого – минимальное количество посредников между руководителем, отдающим распоряжения, и их непосредственным исполнителем.

Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Экономичность. Нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Типы организационных структур

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

Линейная организационная структура управления

Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения любого уровня стоит руководитель-единоначальник, который осуществляет все функции управления и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества

Плюсы:

очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный"; явно выраженная ответственность; быстрая реакция на прямые приказания; простота построения самой структуры; высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

Минусы:

чрезмерная нагрузка на высший уровень управления; отсутствие вспомогательных служб; отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями; высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Функциональная организационная структура управления

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, т.к. функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов.

Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей.

Функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки:

Плюсы:

снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления; стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля; появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб - улучшение качества выпускаемой продукции; укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней появляется возможность создания штабных подструктур.

Минусы:

значительное усложнение связей внутри предприятия; появление большого количества новых информационных каналов; появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений; длительная процедура принятия решений затруднение координации деятельности организации; появление тенденции к чрезмерной централизации

Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для них данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные и отрицательные стороны:

Преимущества: . Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников . Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров) . Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса. Недостатки: . Затрудняет горизонтальное согласование . С трудом реагирует на изменение

Основная фигура – менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб. Благодаря такому сочетанию обеспечивается достаточно успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями внутри подразделения или организации в целом. Подразделения выделяются на основании одного критерия; это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

Дивизиональная структура также имеет свои преимущества и недостатки: Плюсы:

наличие тенденций к децентрализации; высокая степень самостоятельности дивизионов; разгрузка менеджеров базового звена управления; высокая степень выживаемости в условиях современного рынка; развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Минусы:

появление дублирующих функций в дивизионах: ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов; частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;

Матричная организационная структура управления

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой. Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель. Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Матричная структура имеет свои преимущества и недостатки:

Плюсы:

позволяет преодолевать внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации не нарушается принцип централизованного руководства более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков.

Минусы:

трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения. При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных.

1.2 История фитнеса

Фитнес – яркий пример того, что все новое – это хорошо забытое старое. Людям испокон веков было приятно смотреть на красивое человеческое тело: проблема, как сформировать и сохранить его стройным и здоровым, волновала всегда, даже когда еще никто не слышал о понятии «фитнес». В V веке до н. э. древние греки, по сути, создали «доисторический фитнес», посвятив себя занятиям спортом и превратив это в своеобразное искусство. Главной целью для первых спортсменов - любителей была внутренняя гармония и внешняя красота, и потому Платон побеждал на Олимпийских играх, Софокл и Еврипид получали награды не только за свои произведения, но и за спортивные достижения, а древнегреческий врач Гиппократ залогом здоровья человека, наряду с питанием и образом жизни, называл регулярную физическую нагрузку. Уже в то время атлетика стала профессией: все свое время спортсмены посвящали тренировкам, чтобы один раз в четыре года стать лучшими, выиграть Олимпийские игры, проводившиеся в то время на огромном поле в городе Олимпия в Западном Пелопоннесе. В те времена существовали и прообразы современных фитнесклубов – места, где можно не только потренироваться, но и посетить баню, обсудить с друзьями последние новости, отдохнуть. Именно такими были древнеримские термы – огромные комплексы, совмещавшие в себе спортзалы, салоны красоты и SPA-центры. С забвением античной культуры прервалась и традиция клубов. В средневековой Европе гораздо меньше времени было принято уделять уходу за своим телом да и оголять его и любоваться им, в общем-то, было не принято.

В ряде европейских учебных заведений были отменены занятия физической культурой, оттеснено на задний план гигиеническое воспитание, преданы забвению античные принципы физического и духовного развития. Следующим местом возрождения фитнеса стала Америка. Официально данный термин появился в США в 70-е гг., хотя первые тренировочные программы сформировались еще во время Второй мировой войны: в госпиталях раненые американские солдаты, чтобы не терять время зря, занимались с отягощениями, укрепляли мышцы пресса, подтягивались на перекладине. Спустя годы простейшие упражнения стали классикой, а профессионалы в сфере фитнеса постоянно совершенствуют их. В 70-е гг. XX в. тесты физического состояния различных групп населения выявили массу проблем со здоровьем многих американцев. И эти проблемы увеличивались пропорционально улучшению качества жизни. При президенте США был создан Совет по фитнесу, в который вошли 20 наиболее авторитетных профессионалов в данной области, а также политики из разных штатов. Главной задачей этого совета была популяризация спортивно-оздоровительных упражнений. В 1983 г. американец Марк Мастров создал систему «24 часа фитнеса», идеологической основой которой была доступность во всех смыслах этого слова – от ценовой политики залов до режима их работы. Впрочем, полностью воплотить подобную систему в жизнь так и не удалось. Тем не менее работа Мастрова положительно воздействовала на умы американцев, доказав необходимость постоянно заниматься своим телом, а фитнес наконец обрел большую популярность как среди преуспевающих бизнесменов, так и простых рабочих. К концу 80-х гг. прошлого века фитнес пожаловал и в СССР, тем самым начертав в истории очередной, советский, этап своего развития, за которым последовал т. н. славянский, или же постсоветский этап. До начала исторических изменений в 80-е гг. в бывшем Советском Союзе понятия фитнеса не было вовсе, существовали только спорт и физическая культура, но именно физическая культура и является прообразом современного фитнеса в России. В совет

ское время абсолютная доступность занятий и послужила фундаментом для успехов советского спорта и развития физической культуры в целом. Возможность бесплатно заниматься в многочисленных секциях при школах, домах культуры, спортивных комплексах была у каждого человека любого возраста. Способные дети и подростки могли рассчитывать на дальнейшие занятия спортом высших достижений. Остальные могли заниматься сколько угодно для собственного удовольствия и поддержания хорошей физической формы. Однако с завершением советского периода спортивные комплексы и стадионы постепенно превращаются в рынки, а прежняя система физкультуры приходит в упадок. К началу 90-х гг. утомленные реформами и инфляцией граждане нашей страны совсем забыли о своем внешнем виде. Однако именно в это время из-за границы стали проникать различные модные веяния, одно из которых – представление о том, как важно выглядеть успешно, то есть, помимо аккуратной дорогой одежды, иметь еще и красивую спортивную фигуру. И потому одним из атрибутов западной жизни, попавших в те годы в Россию, стал фитнес. Он пришел к нам как на видеокассетах с записями программ, так и в виде практических занятий, мастер-классов, на которые к нам стали приезжать американские гуру фитнеса. На Западе к этому времени уже были созданы различные программы, наработан большой опыт, которым мы и смогли воспользоваться. Людям рассказали, как нужно правильно питаться, как ухаживать за своим телом, сколько часов заниматься для достижения того или иного эффекта. Оказалось, что уже давно существуют специальные методики, учитывающие физиологические особенности мужчин и женщин, для людей разного возраста и телосложения. С тех пор по всей России открылось множество фитнес-клубов. Специалисты разрабатывают индивидуальные программы, включающие элементы различных видов фитнеса: аэробики, борьбы, калланетики, упражнений на тренажерах – для достижения оптимальной нагрузки и наилучшего результата. В наше время посещение спортивных центров стало уже признаком хорошего тона.

Глава 2. Анализ организационной структуры World class и ее оценка

2.1 Общая характеристика World Class и особенности организационной культуры компании

«Русская Фитнес Группа» была образована для объединения фитнес-сети премиального сегмента World Class и фитнес-клубов бизнес-формата «ФизКульт». Компания «Русская Фитнес Группа» (РФГ) является крупнейшей корпорацией в российской фитнес-индустрии и в настоящее время является одним из крупнейших игроков в своей сфере в России в сегментах «люкс» и «премиум», развивая клубы под брендами World Class (премиум-сегмент), World Class Lite (бизнес-сегмент) и «ФизКульт» (более низкий ценововый сегмент). Компания оперирует 43 собственными и 45 франчайзинговыми клубами в 30 городах в трех странах. Общее количество клиентов фитнес-клубов превышает 200 000 человек, а в компании трудятся более 4000 сотрудников тренерского и менеджерского состава.

Компания «Русская Фитнес Группа» на протяжении 24 лет организует и поддерживает проведение социальных мероприятий и программ национального масштаба в области спорта и здорового образа жизни: ежегодный Международный фестиваль физкультуры и спорта‚ региональные конвенции‚ которые собирают более 17 000 профессионалов и любителей фитнеса и лучших специалистов фитнес-индустрии из Европы‚ Азии‚ США‚ Латинской Америки и России. В 2006 году заключение партнерского соглашения с инвестиционной компанией Alfa Capital Partners‚ которая вошла в состав акционеров компании‚ усилило позиции сетей World Class и «ФизКульт» на рынке фитнес-услуг и позволило ускорить их темпы развития. В 2007 году «Русская Фитнес Группа» объявила о дружественном слиянии с сетью спортивных клубов MaxiSport‚ работающих по системе Reebok. В результате слияния восемь фитнес-клубов MaxiSport‚ расположенных в Москве и Санкт-Петербурге‚ были ребрендированы в World Class и «ФизКульт». Согласно стратегии РФГ, она развивает собственные клубы в Москве, Санкт-Петербурге и Екатеринбурге, а во всех других российских регионах и зарубежье речь идет о франчайзинговых проектах. В 2015 году компания успешно вышла на рынок Европы, открыв первый клуб сети World Class на границе Франции и Монако.

Компания является обществом с ограниченной ответственностью, основателем и президентом является Ольга Слуцкер. Пост генерального директора занимает Николай Прянишников, бывший глава Microsoft в России и Восточной Европе, а также экс-топ-менеджер «Вымпелкома».

Сеть фитнес-клубов World Class представляет членам клубов полный комплекс фитнес- и wellness программ‚ бассейны‚ групповой и индивидуальный тренинг‚ тренажерные залы‚ Детские клубы‚ русскую и турецкую бани‚ салоны Beauty SPA‚ магазины спортивной одежды‚ фитнес-бары и солярии. World Class является основателем института персональных тренеров в России. В компании разработана система сертификации‚ которую ежегодно проходят все сотрудники сети. В состав тренерской команды клубов входят олимпийские чемпионы‚ чемпионы мира и Европы‚ мастера спорта международного класса. World Class на протяжении восьми лет входит в список 25 лучших фитнес–клубов мира (по данным международного рейтинга Global 25).

«ФизКульт» - сеть фитнес-клубов бизнес-формата‚ которая была основана в 2006 году. Главное преимущество бренда «ФизКульт» - демократичная ценовая политика‚ позволяющая получить весь спектр фитнес-услуг бизнес-сегмента. Сеть «ФизКульт» создана командой‚ имеющей огромный опыт в области фитнес-индустрии. В клубах представлен полный комплекс фитнес-услуг: тренажерные залы‚ бассейн‚ кардиозона‚ залы аэробики‚ танцевальные и силовые программы‚ уникальные программы по силовому и функциональному тренингу‚ йога и восточные единоборства. По данным рейтинга фитнес-клубов РБК клубы «ФизКульт» являются лучшими в своей категории в 2008 году.

Миссия World Class: смелость быть первыми. Не бояться быть первыми. Являясь признанным лидером в своей области, не останавливаться на достигнутом, идти к новым победам, формируя последователей здорового образа жизни»

Философия World Class: здоровье и отличное самочувствие – одни из главных факторов, без которых немыслимо достижение жизненного успеха. Наряду с интеллектом, это тот фундамент, без которого нельзя стать лидером и добиться поставленных целей, добиться побед.

Цель World Class: стать признанным лидером в мировой фитнес-индустрии, благодаря качественному сервису, новым решениям и профессионализму сотрудников компании.

Франчайзинг является одним из приоритетных направлений развития «Русской Фитнес Группы», объединяющей сети фитнес-клубов World Class, World Class LITE и ФизКульт. Департамент франчайзинга осуществляет свою деятельность с 1999 года. За это время были успешно запущены более 40 франчайзинговых фитнес-клубов в различных регионах России и стран СНГ. Существующие темпы экономического и социального развития влекут за собой особые требования к сфере оказания услуг. Современный фитнес-клуб - это чётко просчитанный бизнес, финансовая успешность которого напрямую зависит от полного соблюдения технологий. Этими технологиями компания успешно делится на протяжении многих лет.

Основной вид деятельности компании - оказание спортивных услуг. Обособленных подразделений в местонахождении каждого из клубов нет. Такая практика - разделение бизнеса на несколько юридических лиц - очень распространена в сфере оказания спортивных услуг. Однако весь бизнес Русской Фитнес Группы - это одно юридическое лицо. Этим «Русская Фитнес Группа» отличается от большинства компаний. Головной офис находится в Москве, дополнительный филлиал - в Санкт-Петербурге. То есть в компании единая финансовая служба и единая централизованная бухгалтерия.

В бухгалтерской системе каждый клуб - это отдельная площадка. Программа для ведения бухучета позволяет сформировать столько разделов, сколько в компании клубов. И учет ведется по каждому клубу внутри программы. Это эффективно для правильного учета оборудования, аналитике по каждому клиенту или тренеру клуба. В отчетности все клубы сведены воедино, финансовые показатели формируются в целом по компании.

Все сотрудники - тренеры, супервайзеры, массажисты, косметологи, руководство приняты в штат по трудовому договору. Фонд оплаты труда занимает значительную часть выручки компании.
Выплачиваются все страховые взносы, оформляя сотрудников согласно трудовому законодательству. Сроки оплаты труда и материальное стимулирование сотрудников отражены в Положении об оплате труда и материальном стимулировании сотрудников ООО «Спорт Форум». Данное положение разработано в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации в рамках совершенствования системы материального стимулирования и поощрения работников Общества с ограниченно ответственность «Спорт Форум», и регламентировано приказом генерального директора. Положение является локальным нормативным актом Общества, вводится с целью усиления воздействия материального стимулирования работников, направленного на выполнение стратегических и повседневных задач, целей Работодателя.

У тренеров зарплата состоит из фиксированной и переменной части, которая зависит от количества проведенных тренировок: групповых, за которые клиенты не платят отдельно, и персональных, которые оплачиваются каждая отдельно клиентом. Выработка тренера напрямую влияет на величину его зарплаты. Поскольку тренеры сами не могут пойти на улицу и призывать клиентов на персональные тренировки, для них рассчитываются нормативы нагрузки. Всегда есть более успешные и загруженные тренеры, которые перевыполняют норматив. В целом соблюдается баланс «количество людей - количество тренеров».

В «Русской Фитнес Группе» используется очень много различных нормативов, разработаны ключевые показатели эффективности (KPI). Количество сотрудников рассчитывается исходя из уровня проникновения услуг, количества тренировок на одного тренера.
Фитнес - это сезонный вид деятельности. Как правило, летняя загрузка составляет 60—70 процентов от зимней. Плюс в течение дня большая разница загрузки: есть, например, часы пик в вечернее время, когда люди приходят после работы заниматься. Соответственно для тренеров строятся гибкие графики, устанавливаются графики дежурства, то есть в клубе постоянно должно быть определенное количество персонала. График смен, должностные обязанности и ответственность регламентированы должностными инструкциями, которые подписывает каждый сотрудник. У сотрудников существуют система привилегий, например, медицинская страховка, которую оплачивает компания. Право бесплатно посещать фитнес-клуб, иметь скидки у партнеров «Русской Фитнес Группы» и т.д. Налоговая стратегия «Русской Фитнес Группы» - поддерживать высший уровень «белизны». Это значит, открыто общаться с налоговой инспекцией и платить все налоги. Чтобы повысить уровень прозрачности бизнеса, не используются налоговые схемы, которые широко распространены в фитнес-индустрии.

Отражение выручки в фитнесе - очень важная тема. Компания получает выручку, продавая клубные карты. Карта продается сегодня, а человек посещает клуб, например, следующие 12 месяцев. Он получает услугу на протяжении всего года, то есть отражать эту услугу нужно в течение года, а не сразу в момент оплаты карты. Так отражается выручка и по международным, и по российским стандартам.

В компании «Русская Фитнес Группа» линейно-функцональная организационная структура управления. (рис. 2.1.)

Рис. 1. Структура управления в организации

Бренд World Class появился на российском рынке в 1990 году. (рис. 2.2)

В 1993 году в Москве, на улице Житной, был открыт первый фитнес-клуб World Class, соответствующий мировым стандартам. Тем самым было положено начало развития фитнес-индустрии в России и странах СНГ.

На протяжении 24 лет существования World Class неоднократно становилась лауреатом самых престижных премий и номинаций:

1. 2001 и 2004 гг.- «Бренд года/EFFIE»;
2. 2006 г. - «Супербренд»;
3. 2006 г. - Ольга Слуцкер, президент сети World Class, становится лауреатом премии IHRSA «Оператор клуба в Европе»;
4. 2007 г. - World Class была признана лауреатом в категории «Фитнес-центры» VI Всероссийского конкурса «Золотые Сети 2007».
5. В декабре 2012 года сеть фитнес-клубов World Class получила почетный статус поставщика Олимпийских игр 2014 года в Сочи в категории услуги для фитнеса.

Партнерами World Class являются крупнейшие мировые корпорации - Reebok, Ягуар, девелоперские компании - «Капитал Груп» и «Дон-Строй», а также ведущие производители спортивного оборудования - Life Fitness, Precor, Technogym и др.

Рис. 2. Бренд

C 1 июля 2013 года запущен новый бренд – World Class LITE. (рис. 2.3.)

Новый бренд был создан для оперирования фитнес-клубами бизнес-формата и призван заполнить маркетинговую нишу между двумя уже существующими брендами компании World Class и ФизКульт. Название World Class LITE наилучшим образом отражает концепцию позиционирования нового бренда. С одной стороны, это использование логотипа (названия) уже известного флагманского бренда World Class с целью подчеркнуть общность ценностей и следование единым стандартам в обслуживании клиентов, подборе и обучении тренеров, предоставлении фитнес-программ мирового уровня. С другой стороны, слово LITE (в дословном переводе «легкий») символизирует «облегченную» версию клубов сети World Class: с большим фокусом на групповые программы (а не персональный тренинг), доступностью для более широкого спектра клиентов, более простой дизайн клубных интерьеров и более демократичные цены. World Class LITE - это сочетание лучших традиций всемирно известного бренда World Class, признанного эталона на рынке фитнес индустрии, с доступностью эффективных тренировок.

Рис. 3 Бренд

ФизКульт – сеть фитнес-клубов бизнес-формата, основанная в 2006 году. На данный момент сеть насчитывает 11 клубов в Москве, Дзержинске, Зеленограде, Королёве, Нижнем Новгороде, Ростове-на-Дону, Саратове, Энгельсе. (рис. 2.4.)

Рис. 4 Бренд

«Русская Фитнесс Группа» работает в сегментах «Премиум», «Лайт» и «Физкульт», каждый из которых имеет свой бренд, и отличается от других сегментов, в которых работает компания.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды): сильные стороны (Strengths) - преимущества организации; слабости (Weaknesses) - недостатки организации; возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке; угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Таблица 1. SWOT – анализ World Class

Заключение

		Фактор
S+O	S	Открытие новых клубов	Открытие новых фитнес центров, оснащенных инновационным оборудованием – это возможность усилить имидж компании.
	O	Рост спроса на инновационные дополнительные услуги
W+O	W	Сезонность выручки	Заполнение сезона низкой активности нишевыми программами фитнеса это возможность не терять выручку. Пример: outdoor программы, антигравити йога, Sup фитнес.
	O	Популяризация массовых видов активности
S+T	S	Корпоративная культура	Использование корпоративных принципов для удержания сотрудников и как преимущество в условиях конкуренции на отраслевом рынке.
	T	Выход на рынок новых фитнес сетей
W+T	W	Значительные инвестиционные издержки	Возможность экономии на инвестициях в зависимости на основе аналитики предпочтений клиентской базы.
	T	Перераспределение предпочтений потребителя

Выводы:

SWOT-анализ показывает, что услуги компании достаточно конкурентоспособны, так как организация обладает большим количеством существенных сильных сторон: самый большой охват премиального сегмента, открытие новых клубов, сильный и популярный бренд, использование инноваций и технологий, корпоративная культура. Среди слабых сторон компании были выявлены, такие как: значительные инвестиционные издержки, высокие арендные ставки, высокие кредитные ставки, сезонность выручки, высокие ставки по налогооблажению. Для компании появляются возможности, такие как, повышении конкуренции, как возможности для развития, долгосрочные партнерские отношения на рынке, увеличение уровня доходов населения премиального сегмента, рост спроса на инновационные дополнительные услуги, популяризация массовых видов активности. Угрозами для компании будут являться: выход на рынок новых фитнес сетей, снижение конкурентами цен на услуги и членство, нестабильная экономичемкая ситуация, снижение уровня доходов населения среднего класса, перераспределение предпочтений потребителей. 

2.2. Организационная структура World Class.

Эффективное развитие компании ООО «Спорт Форум» обеспечивается за счет четкой системы управления. По мере открытия новых фитнес-клубов значимость вопроса развития эффективной системы управления возрастает, так как усиливается взаимозависимость и взаимосвязь между всеми подразделениями. Руководство компании уделяет особое внимание созданию сильной и устойчивой организационной культуры, в которой каждый сотрудник предпринимает исключительно те действия, которые служат ее благополучию. Абсолютное отождествление сотрудника с компанией означает, что он не только понимает принципы компании, безукоризненно соблюдает установленные нормы и правила поведения внутри организации, но и разделяет и уважает принятые корпоративные ценности. Таким образом, сотрудник не только принимает ценности компании, но и отождествляет их непосредственно с самим собой. И именно эти ценности занимают устойчивое место в мотивационной структуре его поведения.

В фитнес-клубе World Class функционирует самая простейшая форма организации управления иерархического типа, характеризующаяся тем, что во главе каждого звена или подразделения стоит единоличный руководитель, наделенный всем объемом полномочий и власти. В клубе таковым явялется управляющий, который не сможет выполнять все свои обязанности без своих подчиненных. Распоряжения в этом случае передаются сверху вниз, последовательно, по цепочке, от уровня к уровню. Формируется то, что называется иерархией.

Структура подразумевает собой простоту подбора руководителей и реализаций функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений. Все обязанности и полномочия четко распределены, что обеспечивает все необходимые условия для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Кроме этого, обеспечивается повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.

В World Class управляющий является главным руководителем всего клуба, выполняющий наиболее важные и основные обязанности в управлении клуба. Управляющий – это в первую очередь лидер, который имеет еще и власть, также он менеджер, который имеет за своими плечами большую ответственность не только перед своими сотрудниками или руководством, но также и перед клиентами, ведь именно у управляющего стоит задача найти, нанять и удержать лучших в своем деле квалифицированных специалистов, а для это нужно с ними работать индивидуально. Управленец должен хорошо понимать психику человека, его возможности и перспективы, а также понимать подходит ли именно он на роль данного специалиста. На основе сильных и слабых сторон каждого сотрудника в клубе, управляющий формирует команду, в которой каждый член должен быть направлен на достижение общих целей.

Но не всегда управляющий может успевать выполнять все обязанности, поэтому у него в управлении есть 3 руководителя разных подразделений.

1. Старший администратор/менеджер сервисной службы
2. Фитнес-менеджер
3. Старший менеджер отдела продаж

Первый помощник управляющего является старший администратор. Он является руководителем структурного подразделения рецепция. Представитель единой команды, который с уважением относится как к клиентам, так и к сотрудникам компании, так как осознает, что уровень сервиса во многом зависит от слаженной и профессиональной работы всех сотрудников клуба. Основными задачами старшего администратора является Обеспечение высокого уровня сервиса и эффективного обслуживания членов клуба.

Обеспечение максимально согласованных действий сотрудников клуба по вопросам оказания услуг членам клуба.

Поддержание высоких стандартов обслуживания членов клуба.

Оперативная помощь членам клуба и сотрудникам в рамках своей компетенции.

Второй по значимости помощник управляющего является фитнес – менеджер. У него обязанностей не менее, чем у старшего администратора, но главное отличие их в том, что у фитнес – менеджера больше акцент на развития и качество выполнения тренировочного процесса, составление групповых программ, ведение продаж тренировок тренерами и общая вовлеченность клиентов в тренировочный процесс клуба.

Также в управлении фитнес – менеджера есть супервайзеры (групповых программ, тренажерного зала, водных программ), которые являются помощник в организации клубной деятельности в определенных отраслях фитнес – клуба. Супервайзер, если переводить в английского, то это куратор или руководитель той или иной отрасли. Это управленец невысокого уровня, в подчинении которого находятся 5 – 20 работников. Супервайзер выполняет функцию связующего звена между вышестоящими руководителями с рядовыми сотрудниками, то есть тренерами.

Супервайзер в процессе работы устанавливает контакт не только со своими подчиненными, но и с клиентами клуба, ведь это необходимо, чтобы все сотрудники понимали, на что им ориентироваться в работе и как выполнять поставленные задачи. Также супервайзер постоянно контролирует деятельность сотрудников, составляет отчеты по продажам, прохождении ознакомительных тренировок с тренерами и отчет по посещения групповых программ, а также контролирует качество выполнение графика плана продаж тренировок и разрешение конфликтных ситуаций с клиентами.

И последний по значимости, но самый важный помощник управляющего является старший менеджер отдела продаж. Его роль в клубе очень важна, ведь именно он следит за реализацией плана продаж абонементов фитнес – клуба. Это должность требует высококвалифицированного работника, который работает в компании не менее года, ведь знание продукта в фитнес – индустрии наиболее важный фактор к продаже абонементов. Старший менеджер должен быть коммуникабельным и лояльно относиться к клиентам. Ведь главное в продаже абонементов – это войти в доверие клиентам, потому что людям не комфортно, когда они не доверяют человеку, который пытается им продать продукт. И можно сделать вывод, что хорошее взаимодействие с клиентами и лояльное отношение к ним является наиболее важным фактором в развитии фитнес – клуба.

Также в организационной структуре фитнес – клуба есть администраторы сервисной службы. Они играют наиболее важную роль в представлении клуба и его работы. Главное обязанность администратора – знание всех стандартов и характеристики клуба. Администратор – это то универсальное лицо, которое знает больше остальных в организации клуба, быть в курсе изменения всех цен клуб, работы тренеров, описания групповых программ, умения работать в команде и решать конфликтные ситуации. Ведь первых человек, к которому клиент обратится с жалобой – это администратор, который является связующим звеном со всеми подразделениями клуба.

Основными обязанностями администратора являются:

1) Продажа фитнес услуг

2) Прием входящих звонков и осуществления обратной связи

3) Регулярная ревизия ассортимента товаров клуба и перераспределения корреспонденции

4) Ведение отчетности по документации клуба

5) Обслуживание клиентов и презентация клуба

6) Знание всех стандартов

7) Административные работы фитнес – клуба и взаимодействие с персоналом

Таким образом, можно сделать, что с самого начала фитнес – клуб выбрал самую простую организационную структуру и самую эффективную. Ведь можно наблюдать за тем, что каждая структура взаимодействует с собой, что является очень важным элементом не только в развитии комании, но и в развитии сотрудников. Начинается прогресс сотрудников, что способствует повышению квалификации и карьерного роста сотрудников. Организационная структура World Class имеет многолетний опыт становления и изменений. На сегодняшний день структура представляет собой слаженную систему, акцентирующую внимание на человека как основную ценность, систему, в которой участники объединены для достижения общей цели. Несмотря на существующие экономические и социальные угрозы компания развивается, открывая новые клубы и студии.

Заключение

В заключение можно сказать, что организационная структура не может быть идельаной, у каждой структуры есть свои изъяны, и есть свои плюсы. Каждый год рынок меняется и, поэтому хорошей организации необходимо подстариваться под рынок и менять свою организационную структуру.

Также структура любой организации или ее части должна соответствовать целям организации, которая должна помогать эффективно и быстро выполнять эти цели. Социальные структуры организации зависят не тольок от целей, но и от других организационных компонентов – организационной технологии, состава участников процесса и корпоративной культуры членов организации.

Организационные структуры управления нужны, т.к. они способствуют организационной эффективности. Отсутствие организационной структуры управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. ОСУ - это тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи.

Проанализировав структуру World Class, можно сказать, что в ней выстроена простая, но четкая организационная структура, где каждый член в этой организации понимает, что он должен делать, а простота структуры позволяет легко и быстро координировать между дирекциями клуба, что позволяет быть сплоченной командой, достигать быстро цели и быть номером один в Росиии.

Список литературы

1. Бич Дж., Чедвиг С. Маркетинг спорта 2010

2. Гаранина Е.Н. Клиентоориентированная концепция конкурентоспособности гостиницы // Вестник РМАТ. 2015

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Учебник. ЮНИТИ, 2015

4. Леднев В.А. Менеджмент в индустрии спорта. 2012

5. Михненко П.А. Менеджмент учебное пособие – МФПУ «Университет», 2016

6. Сапожникова, О. В. Фитнес : [учеб. пособие] – Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2015

7. Официальный сайт World class - https://www.worldclass.ru/

8. https://pdnr.ru/a8541.html

9. Закрытый сайт World class – intranet

10. https://studfiles.net/

.