Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Формирование группового поведения в организации (Трудовой коллектив как социальная группа)

Содержание:

Введение

Актуальность. Основой любой организации ее главным богатством являются люди. Работники играют особенную роль в организациях. С одной стороны, они являются создателями организаций, с другой стороны, люди являются важнейшим ресурсом организаций для реализации собственных целей. Группа, трудовой коллектив являются основными ячейками, которые объединяют всех работников организации для достижения определенной цели.

Большинство задач, встающих перед людьми, требуют коллективных усилий. Совместно несколько человек могут достичь результатов, которых даже ценой неимоверного напряжения сил никогда бы не смог достичь человек в одиночку. Как бы ни был талантлив, усерден, умен или силен человек, его возможности достичь значительных целей чрезвычайно ограничены.

Цель работы – изучение управления групповым поведением на примере ООО «Аверс».

Задачи поставлены в соответствии с целью:

1) исследовать трудовой коллектив как социальную группу;

2) рассмотреть формирование групп и управление групповым поведением;

3) исследовать взаимоотношения в трудовом коллективе ООО «Аверс»;

4) дать оценку трудовой ситуации в ООО «Аверс»;

5) исследовать эффективность управления групповым поведением в ООО «Аверс»;

6) разработать рекомендации по повышению эффективности формирования группового поведения в организации.

Объектом исследования является коллектив ООО «Аверс».

Предметом исследования является групповое поведение в организации.

Информационной базой при написании работы послужили внутренние и отчетные документы предприятия, результаты анкетирования, а также специальная учебная литература. Основными способами отражения информации являются табличные методы.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования группового поведения в организации

1.1. Трудовой коллектив как социальная группа

В теории управления принято делить группы на формальные и неформальные. Существенное отличие формальной группы заключается в том, что она всегда создается по инициативе администрации и входит подразделением в организационную структуру и штатное расписание предприятия. Существуют различные типы формальных групп^[2].

Группа руководителя («команда»), состоящая из руководителя предприятия (его подразделения) и непосредственных заместителей.
Функциональное подразделение, объединяющее руководителя и специалистов функционального подразделения (службы, отдела, бюро, группы).
Производственное подразделение, включающее руководителя и рабочих, занятых изготовлением определенного вида деталей (работ) на нижнем уровне управления (звено, бригада, участок).
Совет (комитет, правление) — это группа внутри предприятия, которой делегируются полномочия высшего органа руководства учредителями организации^[3].

В управлении коллективом очень важно правильно сформировать рабочие группы и в зависимости от ситуации и решаемых задач применять эффективные способы воздействия на группы. Рассмотрим основные виды групп в зависимости от уровня их работоспособности и достижения конечных результатов.

Группа «X» — неспособная и нежелающая работать. Состав группы обычно различен по возрасту, полу и национальности, состоит из малоквалифицированных работников с «совковой» психологией и четко выраженной установкой на бездеятельность и минимальную отдачу. Иногда это может быть интеллектуальная группа, рассматривающая работу как клуб, где можно проводить время в приятном обществе и заниматься компьютерными играми, беседами, чтением литературы. Эффективность и результативность группы весьма низкие^[4].
Группа «Y» — частично способная и частично желающая работать. Как правило, это группы, созданные без учета половозрастной и профессиональной структуры, с разделением формальных и неформальных лидеров в микрогруппах, с большим удельным весом людей, не имеющих необходимого уровня знаний и умений для выполнения поставленных задач. В них уже имеется достаточное число трудолюбивых и исполнительных работников, но отсутствуют четко поставленные задачи и ресурсное обеспечение, доминирует уравниловка в оплате труда передовых и отсталых работников. В коллективе могут часто возникать конфликты, интриги и противоречия между отдельными микрогруппами и личностями^[5].

3. Группа «Z» — полностью способная и желающая работать. Имеет высокий уровень квалификации и относительно однородный состав по возрасту, образованию, интересам и мотивации. Таким образом, внутренние противоречия легко преодолеваются, и психологический климат в коллективе очень хороший. Как правило, группа «Z» состоит из передовых работников, мотивированных самоутверждением и высоким уровнем морального поощрения^[6].

Взаимосвязь способов воздействия и работоспособность различных групп показаны на рис. 1.

Минимальная		Максимальная
Децентрализация функций Централизация Передача полномочий Участие в принятии решений	Группа «Z» - полностью способная и желающая работать	Работоспособность группы
Распределение функций Частичная передача функций Вознаграждение и наказание	Группа «У» - частично способная и частично желающая работать
Централизация функций Директивный стиль Преимущественно наказание	Группа «Х» - неспособная и нежелающая работать
Максимальная		Минимальная

Рисунок 1 - Взаимосвязь способов воздействия

и работоспособность разных групп^[7]

Неформальные группы — это свободно образованные малые социальные группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие по интересам для достижения определенных целей. Многочисленные социологические и психологические исследования позволили выделить важнейшие признаки вступления людей в неформальные группы.

Принадлежность отражает удовлетворение потребности любого мотивированного человека в определенной социальной группе, для того чтобы люди могли поддерживать социальные контакты в общении, беседе, симпатиях^[8].

Помощь. Формальная структура ограничивает возможности сотрудника в получении помощи ввиду занятости руководителя, боязни сотрудника оказаться несостоятельным, возможной критики со стороны старших^[9]. Поэтому люди предпочитают обращаться к помощи своих коллег по профессии, к опытным сотрудникам. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж, а получающий — конкретную инструкцию к действию или совет по норме поведения, рекомендуемой одежде.

Защита – это одна из древнейших потребностей человека, побуждавшая людей объединяться в группы. В настоящее время потребность в защите от физической опасности снижается, но увеличивается необходимость социальной защиты в связи с развитием рыночной экономики, конкуренции и ростом безработицы^[10].

Общение. С одной стороны, в формальной структуре подчиненный не владеет всей необходимой информацией, поскольку руководство часто намеренно скрывает ее. Это вынуждает работника обращаться к неформальным источникам информации (слухи, сплетни). С другой — существует естественная потребность в доброжелательном человеческом общении с коллегами, обмене информацией, консультациях и советах, что способствует активному вступлению членов разных формальных групп в неформальные коммуникации^[11].

Симпатия. Симпатии и антипатии между людьми в основном носят индивидуальную окраску и подоплеку. На установление дружеских отношений между людьми оказывают значительное влияние несколько моментов, и прежде всего личностные характеристики взаимодействующих. Люди любят тех, кому нравятся те же явления, вещи, процессы, которые нравятся им; тех, кто имеет одну с ними расу, национальность, образование, систему взглядов на жизнь^[12].

Эффективность работы неформальной группы зависит от следующих факторов:

размера группы. Численность неформальной группы — один из важных факторов эффективности. Многочисленные исследования показали, что оптимальная численность группы находится в диапазоне от 3 до 12 чел.;
состава членов^[13]. Имеет немаловажное значение для эффективности работы группы и может быть рассмотрен с точки зрения пола, возраста, профессии, личностных качеств и интеллектуального уровня членов группы;
распределения ролей. Важным моментом в работе неформальной группы является рациональное распределение ролей между членами команды;
психологического климата^[14]. В значительной степени он определяется личностью лидера, нормами поведения в группе и социальным контролем;
сплоченности. Это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. У сплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, меньше недопонимания, выражено доброжелательное отношение друг к другу, жизненные цели и потребности согласованы друг с другом;
единомыслия. Это тенденция подавления лидером индивидуальных взглядов членов группы для утверждения личного мнения, видения перспективы, быстрого принятия решения. Поэтому задача лидера заключается в поддержании коллективного принятия решений, свободы дискуссий и поощрении оппонентов, предлагающих оригинальные варианты и пути действий;
сопротивления переменам. Люди по своей природе консервативны и предпочитают «не менять резко курс корабля». Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию группы, сохранению сложившихся норм поведения, общим интересам и положительным эмоциям, уровням доходов и правилам распределения материальных благ между членами группы, удовлетворению сложившихся социальных потребностей^[15].

1.2. Формирование групп и управление групповым поведением

Выделяют семь стадий развития коллектива.

Притирка. На первый взгляд новый коллектив выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди смотрят друг на друга и пытаются определить, насколько глубоко им хочется во все вникнуть. Подлинного обсуждения целей и методов работы почти нет. Люди часто не интересуются своими коллегами, почти не слушают друг друга, а творческая коллективная работа фактически отсутствует^[16].
«Дворцовый» переворот. Многие коллективы проходят через период переворота, когда оценивается вклад лидера, образуются кланы, группировки, разногласия выражаются более открыто. Иногда происходит силовая борьба за лидерство, в результате которой может произойти как смена лидера, так и расформирование коллектива (банкротство, дележка вкладов).
Результативность. Потенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто этот коллектив работает рывками, однако есть энергия, интерес и желание понять, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать, и принимаются меры по повышению производительности. Чаще всего быстро достигаются высокие результаты^[17].
Эффективность. Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильное использование времени и на уточнение задач. Сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к «команде-победительнице» ^[18].
Мастерство. В развитом коллективе действуют прочные связи между его членами. Людей принимают и оценивают по достоинству, а не по претензиям. Отношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются.
Старение. Внешние условия изменились, а коллектив продолжает работать над ранее поставленными целями, уже не отвечающими задачам нового времени. Коллективу еще удается за счет опыта и былого мастерства «держаться на плаву», но по результативности он уже проигрывает более активным группам^[19]. В коллективе накопилась усталость, чаще всего доминируют формальные взаимоотношения и оглядка на лидера.

7. Смерть. Происходит крупная реорганизация предприятия (организации) или его полная ликвидация, коллектив формально прекращает свое существование, и люди трудоустраиваются в другие места. Иногда это происходит по причине ухода или смерти лидера, когда группа не принимает руководителя с абсолютно другим стилем и типом взаимоотношений и самораспускается^[20].

Построение эффективной команды. Создание эффективной команды (коллектива подразделения) неизбежно сопряжено с необходимостью определять соотношения между элементами однородности и разнообразия в команде^[21]. При этом нужно суметь совместить заведомо несовместимые вещи. Модель взаимоотношений в команде показана на рис. 2.

В силу ряда обстоятельств структура организации (или организационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации, и в конечном виде, ту метафору, в соответствии которой и построена организация.

Рисунок 2 - Модель взаимоотношений в команде^[22]

Поскольку структура — это, прежде всего, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования:

линейная — звенья связаны друг с другом последовательно;
функциональная;
кольцевая — звенья связаны друг с другом также последовательно, но «выход» последнего звена одновременно является входом» первого;
«колесо» — в отличие от кольцевой в центре (на месте «оси») имеется звено, связанное со всеми остальными^[23];

5) звездная — в отличие от структуры «колесо» отсутствуют периферийные связи («обод»), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);

6) многосвязная — в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;

7) сотовая — каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний «выход» («вход»), либо с двумя и имеет два внешних «выхода» («входа»);

8) иерархическая — характеризуется наличием иерархии управления;

9) смешанная — в различных подсистемах возможны перечисленные виды структур^[24].

Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную их эффективность. Так, достаточно простым и четко поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений^[25]. Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных^[26]. Кольцевая — предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее — в звездной и иерархической.

С точки зрения «топографии» организационное пространство может быть распределено: 1) географически (цеха, отделы), 2) функционально (каменщик, нормировщик), 3) статусно (рабочие, служащие, руководители) и иерархически (начальник отдела, директор завода).

Линейная организационная структура – это тип организационной структуры, строго иерархически организованной, характеризующейся разделением зон ответственности и единоначалием. Преимущества линейных организационных структур: четкая система взаимных связей; быстрота реакции в ответ на прямые приказания; согласованность действий исполнителей; оперативность в принятии решений; ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения. Основной проблемой, свойственной этому типу структуры, принято считать ограничения, задаваемые диапазоном контроля, который определяется качественными и количественными характеристиками связей, непосредственно «замыкаемых» на руководителе^[27].

С точки зрения качественных характеристик речь идет о содержании и направлениях информационных потоков между руководителем и подчиненными, которые могут быть не только односторонними или двусторонними (параметр направления), но и регулятивными, информационными и проблемными (параметр содержания) ^[28]. Количественные характеристики связей в большей степени, чем качественные, поддаются измерению.

Таким образом, можно различать три вида связей между руководителем и более чем одним подчиненным: 1) прямые, 2) групповые и 3) перекрестные. В зависимости от соотношения количества иерархических уровней к общему числу работников линейные организационные структуры могут быть «плоскими» или «высокими» ^[29]. Однако, отдавая предпочтение тому или иному типу линейной структуры, необходимо исходить из следующих параметров проектируемой организации:

1) сфера контроля за деятельностью подчиненных, которую предполагается возложить на руководителя (широкая, включающая все виды активности подчиненных, или узкая, специализированная по направлениям деятельности);

2) уровень взаимосвязи между подразделениями (высокая интенсивность взаимодействия и обмена информацией или низкая);

3) степень неопределенности задач, решаемых структурой (низкая, когда решения известны и пути достижения целей алгоритмизированы, или высокая);

4) уровень сложности задач, стоящих перед организацией.

Функциональная организационная структура строится по принципу распределения функций внутри организации и чаще всего существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей, так как функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции нижестоящим подразделениям других направлений^[30]. Функциональные организационные структуры имеют следующие преимущества:

1) более глубокую проработку решений по функциональным направлениям;

2) высокую компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;

3) высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями^[31].

Один из подвариантов функциональной структуры — дивизионалъная (департаментная) структура. Она может быть построена по нескольким основаниям: продуктному (принцип «один продукт — одна структура»); региональному или географическому (принцип «один регион — одна структура»); сегментальному (сегмент потребительского рынка, принцип «одна группа потребителей — одна структура»).

Гибкие структуры способны изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями среды (по аналогии с живыми организмами). К ним относятся проектная и матричная организационные структуры.

Проектная организационная структура представляет собой временное объединение специалистов внутри организации, которое создается для решения конкретной задачи^[32].

Матричная организационная структура (функционально-временно-целевая) характерна для организаций, для которых проектная форма постоянна. В этом случае управленческая вертикаль строится соответственно отдельным сферам деятельности организации, а по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерно создание непосредственных связей между специалистами вне зависимости от их позиции в организации.

Проблемы, связанные с использованием матричной организационной структуры, как правило, усматриваются в ее сложности, связанной с необходимостью «увязать» большое количестве вертикальных и горизонтальных связей в единое целое^[33].

Выводы

Коллектив — это социальная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретных задач, основанная на общности целей, принципов сотрудничества, сочетании индивидуальных и групповых интересов и работающих на одном предприятии или в одной организации. Группы делят на формальные и неформальные. Существенное отличие формальной группы заключается в том, что она всегда создается по инициативе администрации и входит подразделением в организационную структуру и штатное расписание предприятия.

Глава 2. Исследование управления групповым поведением на примере ООО «Аверс»

2.1. Исследование взаимоотношений в трудовом коллективе

Для изучения группового поведения работников ООО «Аверс» было использовано анкетирования на основе методики, предложенной в работе Крыловой А.А. и Маничевой С.А. Методика позволяет выявить эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в подразделении. В качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности – на уровне понятий «нравится – не нравится», «приятный – неприятный». При измерении поведенческого компонента используется критерий «желание – нежелание работать в данном коллективе», «желание – нежелание общаться с членами подразделений в сфере досуга». Основным критерием когнитивного компонента избрана переменная «знание – незнание особенностей членов подразделений».

Особенности сложившихся в коллективе эмоциональных отношений, выявленные в результате анкетирования представлены в таблице 1.

Таблица 1

Анализ эмоциональных межличностных отношений

в коллективе^[34]

Содержание вопроса анкеты	Оценка
Содержание вопроса анкеты	Нет	Скорее нет, чем да	Не знаю	Скорее да, чем нет	Да, конечно
Большинство членов Вашего коллектива – хорошие, симпатичные люди	8,5	18,9	1,5	65,5	5,6
Нравится ли Вам Ваш коллектив	7,5	22,5	2,1	58,7	9,2
Атмосферу в Вашем коллективе можно назвать товарищеской	9,6	33,8	4,5	43,3	8,8

Анализ полученных данных позволяет заключить, что большинство членов коллектива удовлетворены эмоциональными отношениями в коллективе, 67,9% членам работникам коллектив нравится, 52,1% всех опрошенных считают, что в их коллективе преобладает атмосфера взаимопонимания и взаимоуважения. Вместе с тем 30-ти процентам опрошенных не нравится коллектив, в котором они работают, при этом 43,4% считают, что атмосфера, царящая в коллективе, характеризуется как нездоровая и нетоварищеская. Таким образом, полученные результаты свидетельствуют о достаточно противоречивых оценках работников эмоционального климата в своем трудовом коллективе.

Оценки поведенческого компонента сложившихся отношений в коллективе, полученные в результате обработки анкет представлены в таблице 2.

Таблица 2

Оценка поведенческого компонента отношений в трудовом

коллективе^[35]

Содержание вопроса анкеты	Оценка
Содержание вопроса анкеты	Нет	Скорее нет, чем да	Не знаю	Скорее да, чем нет	Да, конечно
Считаете ли Вы, что было бы хорошо, если бы члены Вашего коллектива жили близко друг от друга?	3,5	7,5	4,1	55,7	29,2
Хотели бы Вы провести отпуск вместе с членами своего коллектива?	23,9	31,9	8,9	23,2	12,1
Если бы Вы вышли на пенсию, стремились бы Вы встречаться с членами Вашего коллектива?	3,5	6,7	3,2	45,9	40,7

Анализ результатов исследования поведенческого компонента межличностных отношений в коллективе позволяет заключить, что сложившиеся отношения в коллективе таковы, что большинство коллег охотно общаются между собой не только в производственной обстановке, но и вне ее (более 50% опрошенных). Межличностные связи между членами коллектива достаточно устойчивы и являются сложившимися, что проявляется в желании поддерживать отношения и после прекращения трудовой деятельности (положительную оценку дали 86,6% опрошенных).

Оценки когнитивной компоненты сложившихся отношений в коллективе, полученные в результате обработки анкет представлены в таблице 3.

Таблица 3

Оценки когнитивной компоненты отношений в трудовом

коллективе^[36]

Содержание вопроса анкеты	Оценка
Содержание вопроса анкеты	Нет	Скорее нет, чем да	Не знаю	Скорее да, чем нет	Да, конечно
Считаете ли Вы, что могли бы дать достаточно полную характеристику: Деловых качеств большинства членов коллектива? Личных качеств большинства членов коллектива?	8,5 7,3	7,5 6,8	2,1 1,8	51,7 55,2	30,2 28,9
Могли бы Вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов Вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам?	13,9	8,9	8,9	46,2	22,1

Анализ результатов исследования когнитивной компоненты межличностных отношений в коллективе позволяет заключить, что большинство коллег достаточно хорошо знают друг друга – могут дать характеристику как деловых (81,9% опрошенных), так и личностных качеств (84,1%).

Для целостной характеристики каждого компонента, полученные сочетания, обобщены следующим образом:

положительная оценка (положительные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два – положительные);
отрицательная оценка (отрицательные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два – отрицательные);
неопределенная, противоречивая оценка (на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответ на два вопроса неопределенный, один ответ – неопределенный, а два других имеют противоположные оценки).

Результаты обобщения индивидуальных оценок отдельных компонентов отношения представлены в таблице 4.

Таблица 4

Результаты обобщения индивидуальных оценок отдельных

компонентов отношения^[37]

Характер оценки	Процент ответов в общей выборке
Характер оценки	Эмоциональный компонент	Поведенческий компонент	Когнитивный компонент
Положительная	63,7	68,8	78,1
Отрицательная	33,6	25,8	17,6
Неопределенная	2,7	5,4	4,3

Оценку компонента проводим с использованием формулы:

О = О (+) – О (-), (1)

где О (+) – процент положительных ответов,

О (-) – процент отрицательных ответов.

Для эмоционального компонента: Оэ = 63,7 – 33,6 = 30,1 >0.

Для поведенческого компонента: Оп = 68,8 – 25,8 = 43,0 > 0.

Для когнитивного компонента: Ок = 78,1 – 17,6 = 60,5 > 0.

Таким образом, с учетом знака каждого компонента, рассматриваемые отношения можно считать полностью положительными, а психологический климат в коллективе может трактоваться как весьма благоприятный.

Вместе с тем, следует отметить, что достаточно высокий процент опрошенных (около 40 % при оценке эмоционального компонента и около 10% при оценке поведенческого компонента) не удовлетворен психологической атмосферой в своем трудовом коллективе.

2.2. Оценка трудовой ситуации

Проведем анализ оценки членами коллектива различных элементов трудовой ситуации: работы в целом, состояния оборудования, равномерности обеспечения работой, размером зарплаты, санитарно-гигиеническими условиями труда, отношениями с непосредственным руководителем, разнообразием работы, уровнем организации работы, степенью влияния руководителя на дела коллектива (табл. 5). Для проведения исследования использован диагностический опросник социально-психологического климата группы А.А. Крыловой и С.А. Маничевой.

Таблица 5

Анализ оценки элементов трудовой ситуации^[38]

Содержание вопроса анкеты	Оценка
Содержание вопроса анкеты	Нет	Скорее нет, чем да	Не знаю	Скорее да, чем нет	Да, конечно
Нравится ли Вам Ваша работа?	18,5	39,3	3,1	25,7	13,4
Удовлетворены ли Вы: Состоянием торгового оборудования Равномерностью работы Размером заработной платы Санитарно-гигиеническими условиями труда Отношениями с непосредственным руководителем Разнообразием работы Организацией работы Влиянием руководителя на дела коллектива	43,9 4,8 43,9 22,4 15,4 28,9 13,9 12,9	28,9 9,6 31,9 33,1 24,6 35,9 15,8 16,9	3,9 2,1 - - - 7,8 - 5,9	21,2 73,5 21,8 33,4 42,9 35,8 58,9 55,9	2,1 10,0 2,4 11,1 17,1 16,8 11,4 8,4

Анализ данных таблицы 5 показывает, что достаточно большой части анкетируемых нравится своя работа (39,1%). Вместе с тем 18,5% опрошенных однозначно не нравится выполняемая ими работа, еще 39,3% не удовлетворены содержанием работы в полной мере. При этом большая часть респондентов не довольны размером своей зарплаты – 75,8%. Относительно низкий процент удовлетворенности отмечается по фактору разнообразия работы (52,6%).

Следует отметить, что лишь 23,3% работников удовлетворены состоянием торгового оборудования, а санитарно-гигиеническими условиями труда – лишь 44,5%. Данные цифры свидетельствуют о необходимости решения проблем, связанных с организацией трудового процесса.

Анализ ответов на вопросы, связанных с отношением к руководству, позволяет сделать вывод, что при достаточно большой группе опрошенных, удовлетворенных отношениями, возникающими с непосредственными руководителями (60% от всех опрошенных), достаточно высок процент работников (40,0%), которые испытывают дискомфорт в процессе этих отношений. В связи с этим рационально проведение более подробного исследования отношений руководителей и подчиненных.

2.3. Исследование эффективности управления групповым поведением

В качестве инструментария исследования была использована тестовая методика «Руководитель глазами подчиненных» Я.В. Подоляко. С помощью соответствующих вопросов можно оценить три параметра в отношении подчиненных к руководителю и определить степень совместимости:

1) компетентность руководителя (вопросы 1,4, 7, 10, 13, 16, 19);

2) эмоциональность руководителя, его умение проявлять чуткость и доброту, внимание и человечность (вопросы 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20);

3) требовательность и справедливость руководителя, его умение взаимодействовать с подчиненными (вопросы 3, 6, 9, 12, 15, 18).

Сгруппированные и обработанные данные опроса представлены в таблице 6.

Как видно из приведенных в таблице 6 данных, большая часть опрошенных высоко оценивают профессиональные качества руководителя: 65% считают его отличным специалистом, 55% опрошенных считают, что руководитель может дать разумный совет. Однако при этом, работники считают, что руководитель не может в полной мере поделиться своими знаниями и умениями с подчиненными ему работниками (лишь 30% опрошенных считают, что руководитель умело обучает профессиональным обязанностям; таков же процент опрошенных, считающих, что руководитель умело организует работу коллектива. 70% опрошенных сомневаются, что руководитель достаточно хорошо знает их профессиональные способности и возможности, а соответственно и сомневаются в объективной оценке руководителем результатов их трудовой деятельности.

Таблица 6

Результаты оценки взаимоотношений руководителя

и подчиненных^[39]

№ вопроса	Содержание вопроса	Процент ответов в общей выборке, %
№ вопроса	Содержание вопроса	«Да»	«Нет»
Оценка компетентности сотрудника, его профессионального руководителя
1	Руководитель – отличный специалист	65,0	35,0
4	Руководитель умело обучает меня моим профессиональным обязанностям	30,0	70,0
7	Руководитель умело организует мою деятельность	30,0	70,0
10	Руководитель всегда умеет дать разумный совет	55,0	45,0
13	Руководитель всегда инициативен и находчив	55,0	45,0
16	Руководитель знает мои способности	30,0	70,0
19	Руководитель зря не накажет	30,0	70,0
Оценка эмоциональности руководителя, его умения проявлять чуткость и доброту, внимание и человечность
2	У меня хорошие взаимоотношения с руководителем	55,0	45,0
5	Руководитель – чуткий человек	30,0	70,0
8	Я вполне доволен руководителем	30,0	70,0
11	Я полностью доверяю руководителю	30,0	70,0
14	Работать с руководителем – одно удовольствие	30,0	70,0
17	Руководитель всегда понимает мое настроение	30,0	70,0
20	Я всегда готов поделиться с руководителем своими мыслями и заботами	30,0	70,0
Оценка требовательности и справедливости руководителя, его умения взаимодействовать с подчиненными
3	Руководитель – справедливый человек	45,0	55,0
6	Слово руководителя для меня – закон	55,0	45,0
9	Руководитель достаточно требователен ко мне	70,0	30,0
12	Оценка руководителя для меня очень важна	55,0	45,0
15	Руководитель уделяет мне много внимания	45,0	55,0
18	Руководитель всегда готов выслушать меня и дать совет	45,0	55,0

Полученные результаты свидетельствуют о том, что эффективность руководителя складывается не столько из его способности самостоятельно выполнять работу, сколько из способности управлять деятельностью подчиненных. Проведенные исследования свидетельствуют о том, что профессиональные способности руководителя как менеджера являются недостаточно высокими.

Оценка руководителя с точки зрения его эмоциональных качеств показало, что большая часть работников считают отношения с данным руководителем хорошими. Однако по всем остальным характеристикам эмоциональные качества данного руководителя являются достаточно низкими (большая часть работников не считают возможным делиться с руководителем своими переживаниями, мыслями и заботами).

Оценка требовательности руководителя показала достаточно высокие показатели этой стороны его деятельности. Однако, следует обратить внимание на тот факт, что 70% опрошенных считают руководителя требовательным, но лишь 45% - справедливым. Такая ситуация приводит к тому, что работник зачастую старается качественно выполнить свои обязанности лишь из-за страха быть наказанным, но не проявляя при этом инициативы и творчества.

Выводы

В работе исследован коллектив работников ООО «Аверс».

Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы:

1) большинство членов коллектива удовлетворены эмоциональными отношениями в коллективе, 67,9% членам работникам коллектив нравится, 52,1% всех опрошенных считают, что в их коллективе преобладает атмосфера взаимопонимания и взаимоуважения. Вместе с тем 30-ти процентам опрошенных не нравится коллектив, в котором они работают, при этом 43,4% считают, что атмосфера, царящая в коллективе, характеризуется как нездоровая и нетоварищеская. Таким образом, полученные результаты свидетельствуют о достаточно противоречивых оценках работников эмоционального климата в своем трудовом коллективе;

2) сложившиеся отношения в коллективе таковы, что большинство коллег охотно общаются между собой не только в производственной обстановке, но и вне ее (более 50% опрошенных). Межличностные связи между членами коллектива достаточно устойчивы и являются сложившимися, что проявляется в желании поддерживать отношения и после прекращения трудовой деятельности (положительную оценку дали 86,6% опрошенных);

3) большинство коллег достаточно хорошо знают друг друга – могут дать характеристику как деловых (81,9% опрошенных), так и личностных качеств (84,1%).

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности формирования группового поведения в организации

При формировании группового поведения рационально использовать методы социометрии.

Для иллюстрации рассмотрим пример. В октябре 2017 г. из коллектива по семейным обстоятельствам уволился сотрудник С. На его место волевым решением начальника был назначен сотрудник Е. В результате психологический климат в коллективе ухудшился, увеличились неплановые потери рабочего времени на разрешения конфликтных ситуаций, недовольство работников. Причина конфликта – пренебрежение руководства мнением коллектива, научными методами исследования межличностных отношений. Для выяснения отношений членов коллектива друг к другу, установления сплоченности группы, выявления лидера, установления социометрического статуса и эмоциональной экспансивности членов группы был использован метод социометрии.

Составлению социоматрицы предшествовал вопрос к членам коллектива: «Кого Вы бы хотели видеть вашим сотрудником?». Результаты ответов приведены в таблице 7.

Таблица 7

Социоматрица коллектива

№ п/п	Кто выбирает	Кого выбирает					Сделано выборов		Сумма сделанных положительных и отрицательных выборов
№ п/п	Кто выбирает	1	2	3	4	5	+	-	Сумма сделанных положительных и отрицательных выборов
1	А.	х	+	+	-	-	2	2	0
2	Б.	+	х	+	-	-	2	2	0
3	Д.	+	+	х	-	-	2	2	0
4	Е.	+	-	-	х	-	1	3	-2
5	Я.	+	-	-	+	х	2	2	0
Получены выборы (+) (-)		4 0	2 2	2 2	1 3	- 4	9 11	11	-2
Алгебраическая сумма полученных положительных и отрицательный выборов		4	0	0	-2	-4	-2	-	-

Примечание: + положительный выбор; - отрицательный выбор; х выбор не сделан.

На основе социоматрицы рассчитаем персональный социометрические индексы – индекс социометрического статуса и индекс эмоциональной экспансивности. Индекс социометрического статуса учитывает отношение коллектива к определенному его члену и характеризует величину престижа каждого работника в различных ситуациях взаимодействия. Он рассчитывается по формуле:

∑ (R (+) + R(-))

C = _______________ (2)

N - 1

где С – индекс социометрического статуса члена коллектива;

R (+) - число полученных положительных выборов;

R (-)) – число полученных отрицательных выборов;

N – число членов коллектива.

Работник А.: С = (4 – 0)/ (5-1) = 1.

Работник Б.: С = (2-2)/ (5-1) = 0.

Работник Д.: С = (2-2)/(5-1) = 0.

Работник Е.: С = (1-3)/(5-1) = - 0,5.

Работник Я.: С = (0-4)/(5-1) = -1.

Проведенные расчёты показывают, что наивысший социометрический статус имеет работник А. (С=1), два работника коллектива имеют отрицательный социометрический статус (работники С. и Я.), причем работник Я. – самый низкий социометрический статус (С= -1).

Индекс экспансивности характеризует степень общительности работника и отражает отношение каждого члена коллектива к коллективу в целом. Он рассчитывается по формуле:

∑ (R* (+) + R*(-))

Е = ________________ (3)

N - 1

где Е – индекс экспансивности;

R* (+) - число сделанных положительных выборов;

R*(-)) – число сделанных отрицательных выборов;

N – число членов коллектива.

Работник А.: Е = (2 – 2)/ (5-1) = 0.

Работник Б.: Е = (2-2)/ (5-1) = 0.

Работник Д.: Е = (2-2)/(5-1) = 0.

Работник Е.: Е = (1-3)/(5-1) = - 0,5.

Работник Я.: Е = (2-2)/(5-1) = 0.

Проведенные расчеты показывают, что все члены коллектива, кроме работника Е., имеют нейтральную экспансивность, работник Е. – отрицательную. Таким образом, анализ матрицы (рис. 3) показывает, что назначенного волевым решением начальника на должность сотрудника Е. только Я. хочет видеть в качестве сотрудника.

Положительный выбор

Отрицательный выбор

Взаимная положительная связь

Взаимная отрицательная связь

Рисунок 3. Социограмма исследования

Причем, работник Е имеет отрицательный социометрический статус и отрицательный индекс экспансивности. Наивысший социометрический статус имеет работник А (С=1). Вместе с тем общительность работника А., отношение его к коллективу характеризуется как нейтральное (индекс экспансивности соответствует значению 0).

Проведем расчет групповых социометрических индексов. Индекс группового социометрического статуса: С = (9-11)/5 = -0,4. Индекс групповой экспансивности: Е = (9-11)/5 = -0,4.

Расчёт групповых социометрических индексов показал, что уровень сплоченности в рассматриваемом коллективе является низким (оба индекса имеют отрицательные значения).

Для подтверждения полученных результатов, в коллективе было проведено исследование психологического климата по методике А.А. Урбановича. В основе этой методики лежит специфический вид опроса, в котором участвуют все члены трудового коллектива. Каждому из них дается опросный лист, содержащий 74 суждения. Номера суждений, имеющих отношение к исследуемому коллективу, обводятся в опросном листе. Причем все опрашиваемые предупреждаются, что обводить суждения можно лишь в том случае, когда зафиксированная в суждении форма поведения соответствует всем или большинству членов коллектива. Тестирование позволяет оценить степень развития наиболее важных сами характеристик развития коллектива – ответственность, коллективизм, сплоченность, контактность, открытость, организованность, информированность, а, следовательно, и социально-психологический климат в нем. Обработка результатов тестирования позволяет получить результат по каждому показателю, выраженный в баллах. При этом социально-психологический климат в коллективе, набравшем от 1 до 2 баллов, оценивается как очень низкий, от 2 до 4 баллов как низкий, от 4 до 6 баллов – средний, от 6 до 8 баллов как оптимальный, от 8 баллов и выше – как идеальный.

В результате проведенного исследования получены результаты, представленные на рис. 4.

Из представленной диаграммы можно подтвердить ранее сделанный вывод о том, что уровень сплоченности коллектива является низким (3 балла), то же можно сказать и о контактности и открытости данного трудового коллектива. Средняя оценка отмечается по показателям ответственности, организованности и информированности.

Рисунок 4. Результаты исследования психологического климата в коллективе

Условные обозначения: 1 – ответственность; 2 – коллективизм; 3 – сплоченность; 4 – контактность; 5 – открытость; 6 – организованность; 7 – информированность.

В целом психологический климат в коллективе оценивается как низкий. Проведенный анализ позволил дать руководству рекомендацию рассмотреть вопрос о целесообразности назначения на должность сотрудника в коллектив работника А., имеющего высокий престиж в исследуемом коллективе. В свою очередь, правильный выбор руководителя может способствовать общей сплоченности исследуемой группы. Для подтверждения полученных результатов социоматрицы составлена сициограмма, которая наглядно представляет результаты исследования (рис. 3).

Для выявления степени соответствия работника А., имеющего высокий престиж в исследуемом коллективе, по своим профессиональным и личностным качествам на должность сотрудника была использована тестовая методика «Диагностика уровня самооценки личности руководителя». Полученный результат может теоретически находиться в пределах от 0 до 1. Уровень самооценки оценивается по следующим критериям: от 0,35 до 0,65 – оптимальная самооценка; от 0,20 до 0,35 – умеренно заниженная самооценка; от 0,66 до 0,80 – умеренно завышенная самооценка; менее 0,2 – неадекватно заниженная самооценка; более 0,8 – неадекватно завышенная самооценка.

Данная методика позволила определить уровень самооценки работника А. как умеренно завышенную, то есть достаточно оптимальную для руководителя.

Вывод

При формировании трудового коллектива рационально использовать методы социометрии, которые позволяют выбрать наиболее адекватные методы управления персоналом с учетом социально-психологических особенностей работников.

Заключение

В курсовой работе исследован коллектив работников ООО «Аверс».

Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы:

Список литературы

Андреев Г.М. Социальная психология.- М: БЕК, 2015.
Аширов, Д. А. Организационное поведение / Д.А. Аширов. - М.: Проспект, ТК Велби, 2015. - 360 c.
Баранова И. П. Организационное поведение. – М.: Маркет-ДИС, 2015.
Зайцев, Л. Г. Организационное поведение / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2015. - 464 c.
Игошина, С. Д. Резник. И. А. Игошина Организационное поведение / С. Д. Резник. И. А. Игошина Игошина. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 256 c.
Карташова, Л. В. Организационное поведение / Л.В. Карташова. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 160 c.
Козлов В. В., Одегов Ю. Г., Сидорова В. Н. Организационное поведение. – М.: КноРус, 2013.
Красовский, Ю.Д. Архитектоника организационного поведения / Ю.Д. Красовский. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 334 c.
Никуленко Т. Г. Организационное поведение. – М.: Феникс, 2011.
Попов, С. Г. Организационное поведение / С.Г. Попов. - М.: Ось-89, 2016. - 112 c.
Резник, С. Д. Организационное поведение / С.Д. Резник. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 464 c.
Семиков, В.Л. Организационное поведение / В.Л. Семиков. - М.: Рид Групп, 2017. - 844 c.
Сергеев А. М. Организационное поведение. – М.: Академия, 2012.
Спивак В. А. Организационное поведение. Конспект лекций. – М.: Юрайт, 2011.
Шапиро, С. А. Организационное поведение / С.А. Шапиро. - М.: КноРус, 2017. - 352 c.

Баранова И. П. Организационное поведение. – М.: Маркет-ДИС, 2015. – С. 32. ↑
Красовский Ю. Д. Организационное поведение. – М.: Юнити-Дана, 2012. – С. 64. ↑
Никуленко Т. Г. Организационное поведение. – М.: Феникс, 2011. – С. 102. ↑
Баранова И. П. Организационное поведение. – М.: Маркет-ДИС, 2015. – С. 32. ↑
Козлов В. В., Одегов Ю. Г., Сидорова В. Н. Организационное поведение. – М.: КноРус, 2013. – С. 112. ↑
Сергеев А. М. Организационное поведение. – М.: Академия, 2012. – С. 81. ↑
Баранова И. П. Организационное поведение. – М.: Маркет-ДИС, 2015. – С. 32. ↑
Красовский Ю. Д. Организационное поведение. – М.: Юнити-Дана, 2012. – С. 64. ↑
Никуленко Т. Г. Организационное поведение. – М.: Феникс, 2011. – С. 102. ↑
Козлов В. В., Одегов Ю. Г., Сидорова В. Н. Организационное поведение. – М.: КноРус, 2013. – С. 112. ↑
Спивак В. А. Организационное поведение. Конспект лекций. – М.: Юрайт, 2011. – С. 61. ↑
Красовский Ю. Д. Организационное поведение. – М.: Юнити-Дана, 2012. – С. 64. ↑
Никуленко Т. Г. Организационное поведение. – М.: Феникс, 2011. – С. 102. ↑
Козлов В. В., Одегов Ю. Г., Сидорова В. Н. Организационное поведение. – М.: КноРус, 2013. – С. 112. ↑
Баранова И. П. Организационное поведение. – М.: Маркет-ДИС, 2015. – С. 32. ↑
Баранова И. П. Организационное поведение. – М.: Маркет-ДИС, 2015. – С. 32. ↑
Никуленко Т. Г. Организационное поведение. – М.: Феникс, 2011. – С. 102. ↑
Красовский Ю. Д. Организационное поведение. – М.: Юнити-Дана, 2012. – С. 64. ↑
Козлов В. В., Одегов Ю. Г., Сидорова В. Н. Организационное поведение. – М.: КноРус, 2013. – С. 112. ↑
Баранова И. П. Организационное поведение. – М.: Маркет-ДИС, 2015. – С. 32. ↑
Никуленко Т. Г. Организационное поведение. – М.: Феникс, 2011. – С. 102. ↑
Козлов В. В., Одегов Ю. Г., Сидорова В. Н. Организационное поведение. – М.: КноРус, 2013. – С. 112. ↑
Никуленко Т. Г. Организационное поведение. – М.: Феникс, 2011. – С. 102. ↑
Баранова И. П. Организационное поведение. – М.: Маркет-ДИС, 2015. – С. 32. ↑
Красовский Ю. Д. Организационное поведение. – М.: Юнити-Дана, 2012. – С. 64. ↑
Никуленко Т. Г. Организационное поведение. – М.: Феникс, 2011. – С. 102. ↑
Козлов В. В., Одегов Ю. Г., Сидорова В. Н. Организационное поведение. – М.: КноРус, 2013. – С. 112. ↑
Никуленко Т. Г. Организационное поведение. – М.: Феникс, 2011. – С. 102. ↑
Баранова И. П. Организационное поведение. – М.: Маркет-ДИС, 2015. – С. 32. ↑
Красовский Ю. Д. Организационное поведение. – М.: Юнити-Дана, 2012. – С. 64. ↑
Никуленко Т. Г. Организационное поведение. – М.: Феникс, 2011. – С. 102. ↑
Козлов В. В., Одегов Ю. Г., Сидорова В. Н. Организационное поведение. – М.: КноРус, 2013. – С. 112. ↑
Красовский Ю. Д. Организационное поведение. – М.: Юнити-Дана, 2012. – С. 64. ↑
Составлено по результатам анкетирования. ↑
Составлено по результатам анкетирования. ↑
Составлено по результатам анкетирования. ↑
Составлено по результатам анкетирования. ↑
Составлено по результатам анкетирования. ↑
Составлено по результатам анкетирования. ↑