Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Формирование компетентностного портрета современного менеджера (КОМПЕТЕНЦИИ СОВРЕМЕННЫХ МЕНЕДЖЕРОВ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Литература по общественным наукам привела к различным концептуализациям профессиональной компетентности в дополнение к моделям для ее восприятия, оценки и приобретения. Сохраняется необходимость в целостной модели, которая учитывает разнообразное использование этого термина.

Исследование вносит вклад в усилия по разработке такой модели, исследуя то, как офисные профессионалы воспринимают и обсуждают значение компетентности во взаимодействии.

Дискурсы профессиональной компетентности распространяются на современном рабочем месте, а также в объявлениях о работе и описаниях ролей. Определение, развитие и оценка компетенций в последнее время привлекают значительный интерес к исследованиям в области социальных наук.

Ученые в области антропологии, лингвистики, психологии, социологии и бизнес-исследований предложили модели, которые используются в рамках инициатив обучения на рабочем месте и программ обучения и развития.

Области, которым уделяется меньше внимания, включают микроанализ восприятия профессионалами того, что составляет компетенцию, и то, как значение этой концепции согласовывается во взаимодействии. Эта работа находится в этих областях, изучение выборки офисных профессионалов, которые несут управленческую ответственность за проекты и человеческие ресурсы.

Смешанный метод объединяет разные наборы данных, чтобы исследовать, как профессионалы формируют концепцию компетенции и как они воспринимают других в контексте общих взаимодействий на рабочем месте, а не формальных оценок.

Существует обширная литература по производительности, восприятию и концепции компетенции. Поскольку профессиональная компетентность является абстрактным понятием, ее значение находится в рамках используемой исследовательской структуры, которая вытекает из различных основных повествований, предоставляемых исследователю посредством социализации в профессиональной сфере.

Традиционные точки зрения воспринимаются как компетентность, состоящая из отдельных атрибутов или задач. Попытки решить эту проблему включают в себя комплексную концептуализацию, изложенную рядом авторов, в которой компетентность состоит из поведения, связанного с выполнением определенных задач и личных качеств.

Эти традиционные взгляды оспариваются «целостными» взглядами, которые рассматривают компетентность как происхождение из жизненного опыта работников и концепций их. Целостные взгляды включают в себя интерпретационный взгляд, в котором компетентность проистекает из опыта трудовой практики, и интерпретационно-реляционный взгляд, который фокусируется на опыте трудовой практики на рабочем месте.

Рассмотрены в работе основы для определения и оценки компетентности, чтобы получить стандарты, с которыми сравнивать восприятие участников. Опираясь на подход границы авторы, определяют компетенцию как состоящую из набора зависящих от контекста и цели характеристик или «компетенций». Эти характеристики могут быть классифицированы по типам компетенций, таким как межкультурная или коммуникативная компетенция. Другой шаблон меняет значения «компетентность» для обозначения определенного навыка и для обозначения более широкой концепции качества работы, что особенно актуально, учитывая управленческий профиль моей выборки.

Определены так же эффективные методологии, используемые для изучения восприятия людьми компетенций. Клерикально-административная модель успешно согласилась с большим разнообразием ответов, присущих качественному изучению такой абстрактной темы, чтобы создать применимую модель компетенции.

ГЛАВА 1. КОМПЕТЕНЦИИ СОВРЕМЕННЫХ МЕНЕДЖЕРОВ

1.1. Сущность и определение понятий «профессиональная компетенция» и «компетентность»

В работе рассматриваются профессиональные компетенции и их интерпретации, например, овладение знаниями, навыками и умениями; конструкции стандартов проектирования; эффективное использование способностей, интегрированное сочетание знаний, навыков; готовность и умение действовать разумно и т. д.

Кроме того, изучается сам принцип компетентности, такие компетенции также называются прикладными.

Далее предлагаются различные подходы авторов к пониманию сути профессиональной компетентности и ее формированию.

В настоящее время научная литература дает определения различных компетенций: профессиональной, общей и ключевой, академической, специальной и т. д.

Профессиональная компетентность определяется как:

- овладение знаниями, навыками и умениями, необходимыми для работы по специальности с одновременной автономией и гибкостью в плане решения профессиональных задач, развитым сотрудничеством с коллегами и профессиональной безличной средой;

- конструирует стандарты проектирования, которые представляют «элементы компетенции», которые включают: критерии деятельности (мера качества); область реализации, необходимые знания;

- эффективное использование навыков, позволяющих продуктивно осуществлять профессиональную деятельность в соответствии с требованиями своего рабочего места. В этом случае компетенции выходят за рамки профессиональной триады «знания-навыки-умения» и включают неформальные и формальные знания и ноу-хау (поведение, анализ фактов, принятие решений, обработка информации и т. Д.). [1];

- объединить совокупность знаний, навыков и условий, позволяющих осуществлять профессиональную деятельность в современной трудовой среде [2];

- готовность и умение действовать разумно в соответствии с требованиями бизнеса, самостоятельно и методично организованно решать проблемы, оценивать результаты его деятельности [3].

Профессиональные компетенции ориентированы на профессию. Некоторые из них описывают академические компетенции, которые определяются как мастерство в методологии и терминах, которые типичны для определенных областей знаний, понимания их фактических системных отношений и реализации его границ аксиомы [4]. Эти понятия также называют прикладными, и к ним относятся связанные с ними навыки, соответствующие методы и технические средства, характерные для субъективных областей [3].

Педагогическая наука изучает идею «профессиональной компетентности» как совокупности навыков и знаний, определяющих эффективность труда; количество навыков для решения проблемы; сочетание личных характеристик; вектор профессионализации; единство теоретической и практической готовности к работе; способность выполнять сложные, культурно-определенные виды деятельности и т. д. Такое «широкое» определение этого понятия, как может показаться, связано с его интегративной характеристикой, которая позволяет трансформировать и изучать его значение с другой точки зрения.

Профессиональную компетентность как профессиональную готовность и способность трудового субъекта к выполнению задач и обязанностей повседневной деятельности изучает ряд авторов, которые придают большое значение специфическим прикладным знаниям специалиста, поскольку «они служат основой в формирование всей профессиональной компетенции». Структурными компонентами компетенции являются также профессиональные позиции, для которых ориентации человека играют важную роль. Они объединяют систему потребностей - доминанты, ценности, цели, преобладающие системы чувственных мотивов, которые закреплены в жизненных целях, условиях, перспективах, побуждениях, планах и активной работе по их достижению; индивидуальные психологические особенности человека, определяющие его индивидуальность, способ деятельности, поведение и акмеологические инварианты специалиста, который, будучи внутренними стимуляторами, [21].

Изучив ряд литературы можно отразить следующее определение профессиональной компетентности: если попытаться определить место компетенции в системе уровней профессионального мастерства, она занимает промежуточное место между рутиной и совершенством. Прежде всего, компетенция подразумевает постоянное обновление знаний, усвоение новой информации для ее успешного использования в определенных условиях, другими словами, овладение оперативными и мобильными знаниями.

Во-вторых, компетенция - это не просто владение знаниями, а скорее потенциальная готовность к сознательному решению проблем, таким образом, компетенция включает как существенный (знания), так и процедурный (навыки) компоненты. В зависимости от обстоятельств, компетентный специалист может использовать метод, который наиболее подходит для условий и времени. Гибкость метода является второй важной характеристикой компетенции.

В-третьих, компетентный человек может выбрать оптимальное решение из множества таких, обоснованно отказаться от неправильных, аргументировать как эффективные, так и неэффективные методы, иными словами, специалист должен обладать критическим мышлением. Таким образом, понятие компетенции включает в себя следующие основные характеристики: мобильность знаний, гибкость метода и критичность мышления. [24].

Компетенция - это шаг, который выше усердия и ниже совершенства.

Большинство авторов считают определенный объем профессионально-необходимых знаний, навыков, умений, глубоких знаний в вопросах воспитания и обучения необходимым элементом профессиональной деятельности педагога. Разные словари интерпретируют усвоение знаний, позволяющих судить о чем-то, - область вопросов, в которой у субъекта есть идея, опыт как компетенция.

В.А. Ситаров определяет профессиональную компетентность как сложное образование, которое обеспечивается вариацией, оптимизацией и эффективностью построения учебно-воспитательного процесса.

Построение профессиональной компетентности педагога - тема исследования С. И. Ферхо, который определяет его как сложную личностную формацию, сущность которой должна объясняться через единство познавательных, поведенческих и мотивационных областей развития человека [9].

Так же некоторые авторы утверждают, что профессиональная компетентность представляет собой единство его теоретической и практической готовности к осуществлению деятельности», являясь основой менеджера Структура компетенций сформирована многочисленными навыками, которые характеризуют эту готовность. Психолого-педагогические и специальные (субъективные) знания (теоретическая готовность) ученые считают необходимым, но достаточным условием профессиональной компетентности. Многое из этого, особенно теоретико-практические и методические знания, является предположением об интеллектуальных и практических навыках и способностях.

Навык менеджера - это совокупность постоянно разрабатываемых действий, часть которых может быть автоматизирована (навыки), основаны на теоретических знаниях и направлены на решение проблем развития гармоничной личности. Такое определение сущности навыков подчеркивает ведущую роль теоретических знаний в формировании практической готовности молодых специалистов, единство теоретического и практического обучения, многоуровневый характер навыков (от репродуктивных до творческих) и возможность их совершенствования через автоматизацию отдельных действий. [11].

1.2. Требования, предъявляемые к современным менеджерам

Наполеон Бонапарт подчеркнул необходимость сильного лидера, когда дело доходит до обеспечения оптимальной производительности для команды - или, возможно, лучшей экономической ситуации для долгосрочного успеха компании. Но сегодняшние менеджеры - это не только начальник, образец для подражания и лидер, заслуживающий уважения, но и мотиваторы, спарринг-партнеры и наставники. Требования к современному менеджеру в наше время становятся все более сложными.

С помощью современной литературы, которая позволяет руководителям обсуждать темы управления и текущие события в сфере управления персоналом, можно определить мнение топ-менеджеров.

Окружение компаний постоянно меняется, не только в обществе, но и в результате непредсказуемых экономических колебаний, которые в настоящее время влияют на наш мир. Мы живем в так называемом «сетевом сообществе», в котором естественные границы между производителями и потребителями все более размыты - такие неологизмы, как «просумер», иллюстрируют это. [16].

Такие нематериальные товары, как знания и информация, доступ к которым был ограничен всего несколько лет назад, теперь доступны каждому благодаря таким техническим инновациям, как Интернет. Результат этого развития показан через различные структуры власти: в современном сетевом сообществе получатели этой информации ни в коем случае не пассивны. Гораздо чаще возникает повышенная потребность в участии, которая поощряется за счет усиления связи между потребителями в социальном и экономическом процессе.

Менталитет взаимодействия становится все более ясным, особенно в новом поколении, сегодняшних самых молодых работниках. Руководители, которым поручено руководить командой цифровых аборигенов, должны стать хорошо осведомленными о потребностях этого особого поколения. В результате радикальных изменений, сложившихся в культуре труда 30 лет назад, большинство представителей нового поколения не классифицируют свою личную жизнь отдельно от своей карьеры. Многие верят в совместимость двух.

В профессиональном плане новое поколение также ожидает активного участия в принятии большинства решений на рабочем месте, а также высокого уровня независимости и самооценки подотчетности, а также соответствующей заработной платы. [29].

Сегодняшний сотрудник уже не так легко доволен, как могут подумать некоторые люди. Менеджеры требуют высокого уровня социальных компетенций, чтобы преуспеть в качестве лидеров. Но в то же время они также должны быть в состоянии адаптироваться к меняющимся экономическим и социальным условиям того времени. Требования руководителей значительно усложнились. Самая простая форма лидерства, «командование и управление», уже давно устарела и больше не может отвечать требованиям рынка в отношении социальных, быстрых и гибких возможностей.

Успешное лидерство стало канатом между техническими, организационными и личными навыками. Лидер должен иметь не только полное понимание методов управления, но и всестороннее знание своей отрасли. Они должны оставить позади концепцию «ответственного должностного лица», и сосредоточиться больше на использовании своих собственных знаний и опыта для оценки своих сотрудников, чтобы выяснить, где каждый сотрудник будет работать лучше всего. Социальные компетенции также стали кристаллизоваться как важный компонент лидерства - прямая связь с сотрудниками является решающим фактором при оценке их сильных и слабых сторон. [24].

Помимо всего прочего, социальные компетенции менеджеров влияют на качество рабочего климата. Есть много положительных факторов, которые вытекают из благоприятного рабочего климата. Сотрудники с радостью идут на работу, когда чувствуют, что их ценят, например, благодаря культуре обратной связи. Сотрудники, которые рады работать, делают меньше ошибок. Успех продолжает мотивировать их, и благодаря похвале и поддержке их руководства этот эффект усиливается. Так же стоит отметить, что в компании должны быть созданы надлежащие условия для того, чтобы руководители работали таким образом. Это также включает предоставление менеджерам времени для заботы о развитии своих сотрудников, а также общей гармоничной и продуктивной рабочей обстановки.

Нельзя сочувствовать лидерам, которые считают сотрудников не более чем человеческим капиталом. Хороший руководитель должен ценить своих сотрудников как реальных людей. В понимании руководителей, которые называют членов своей команды «зубцами в машине» или говорят, что «машины должны быть смазаны», крайне подозрительны . Открытый и честный подход между менеджмент и его сотрудники имеют важное значение для продуктивного сотрудничества.

Оценка является еще одним центральным фактором, который менеджеры должны реализовать в своем стиле лидерства. Отсутствие признания за их работу может привести к более высокому уровню стресса для сотрудников, а также к большему количеству пропущенных дней и более высокому уровню увольнений сотрудников. Случайные похвалы за хорошую работу не повредит. Сотрудники ценят то, когда рабочие обсуждения не ограничиваются только предупреждениями о производительности и негативными темами, но также служат возможностью получить положительные отзывы. Этот ключевой фактор управления остается неизменным.

Роль современного лидера все больше превращается в уравновешивающий акт - руководители должны знать о многих внутренних и внешних факторах. [8].

Успешное лидерство является результатом коллективного принятия решений. Для менеджеров это означает нахождение правильного баланса между лидерством и делегированием ответственности, между руководством и мотивацией их команды, между тщательным надзором и доверием.

Современный босс ведет свой персонал в обстановке, наполненной контрастными ценностями. Он должен удовлетворять различные потребности разнообразной команды и в то же время идти в ногу с остальным деловым миром. Требования менеджеров сегодня, безусловно, требовательны. Социальная компетентность - полдела. Те, кто стремится к следующему шагу в карьере, должны очень внимательно прислушиваться к тому, что говорит остальная часть их команды; от этого зависит их успех.

1.3. Функциональная и отраслевая специфика в управленческой деятельности

Профессиональный менеджер должен обладать подходящими характеристиками и качествами, чтобы иметь возможность эффективно функционировать. Необходимые знания и навыки строятся на этих индивидуальных характеристиках, и их применение становится компетенцией. Их необходимый баланс и количество будут варьироваться от человека к человеку и изменяться с возрастом, опытом и, в некоторых случаях, образованием и обучением.

Предприятия от обрабатывающей промышленности и сферы услуг (включая такие сектора, как досуг, гостиничный бизнес, розничная торговля, банковское дело и т. д.) до государственного сектора (включая правительство, благотворительные организации и т. д.) обычно требуют компетентного профессионального управления, чтобы добиться успеха и быть конкурентоспособными. [24].

У бизнеса есть цели и задачи. В общем, это: быть прибыльным (соотношение цены и качества, если некоммерческое) и увеличить свою долю на рынке. Кроме того, они, вероятно, нацелены на создание добавленной стоимости как для своих клиентов, так и для сотрудников. Кроме того, но не всегда, они стремятся быть уважаемыми и иметь счастливую и гармоничную рабочую силу.

Оценка менеджеров может применяться на любом уровне управления и для подмножеств управленческой деятельности. Однако описанные компетенции были подготовлены с учетом высших уровней управления, предполагая, что их можно экстраполировать вниз в цепочке управления, хотя и с меньшим вкладом.

Квалификационная программа развития менеджеров в контексте повышения компетентности должна включать в себя элементы структуры, и от менеджеров ожидается, что они продемонстрируют свои аналитические навыки, навыки решения проблем и коммуникации в рабочей среде. Завершение программы формирует основу для дальнейшего улучшения через требование непрерывного профессионального развития:

1) Чтобы быть компетентным и эффективным менеджером, необходимо обладать определенными характеристиками, качествами, знаниями и навыками. Все вместе они могут быть названы управленческими компетенциями и описаны ниже. Они могут использоваться в качестве основы для разработки практических программ обучения и подготовки управленческих кадров, для выявления потребностей в обучении и развитии персонала, а также для оценки компетентности и эффективности профессиональных менеджеров.

2) Последняя оценка может применяться на любом уровне управления и для подмножеств управленческой деятельности. Однако описанные компетенции были подготовлены с учетом высших уровней управления, предполагая, что их можно экстраполировать вниз в цепочке управления, хотя и с меньшим вкладом.

3) Предприятия обычно требуют компетентного профессионального управления, чтобы добиться успеха и быть конкурентоспособными.

4) У бизнеса есть цели и задачи. В общем, это: быть прибыльным (соотношение цены и качества, если некоммерческое) и увеличить свою долю на рынке. Кроме того, они, вероятно, нацелены на создание добавленной стоимости как для своих клиентов, так и для сотрудников. Кроме того, но не всегда, они стремятся быть уважаемыми и иметь счастливую и гармоничную рабочую силу.

Компетентность и производительность

5) Хотя компетенция определяется как «способность делать что-то успешно и / или эффективно», считается, что любая оценка управленческой компетенции будет отсутствовать, если она не признает потенциал для повышения эффективности управления. [4].

Определение управленческих компетенций:

Характеристики и качества

1) Профессиональный менеджер должен обладать подходящими характеристиками и качествами, чтобы иметь возможность эффективно функционировать. Необходимые знания и навыки строятся на этих индивидуальных характеристиках, и их применение становится компетенцией. Их необходимый баланс и количество будут варьироваться от человека к человеку и изменяться с возрастом, опытом и, в некоторых случаях, образованием и обучением.

2) Многие качества необходимы для эффективного управления, например, лидерство и принятие решений. Если слабые, некоторые курсы по построению персонажей могут усилить их. Не все качества и характеристики легко развить с помощью образования и обучения, например, хороший менеджер должен демонстрировать хороший уровень эмпатии, чтобы иметь возможность общаться с персоналом и клиентами, и, если его не хватает, его трудно улучшить. [22].

Ниже приведен список большинства основных характеристик и качеств, которые человек, как ожидается, должен уметь выполнять компетентно и эффективно в качестве менеджера, с кратким описанием их применения:

- Лидерство. Уметь брать на себя ответственность, вдохновлять и влиять на других как индивидуально, так и в команде.

- Мотивация. Быть мотивированным и уметь мотивировать других (это также характеристика лидерства).

- Принятие решений Уметь принимать взвешенные, но позитивные решения.

- Решение проблем Уметь рассматривать проблемы как вызовы, понимать всю природу проблемы и разрабатывать стратегии для достижения удовлетворительного результата (также является характеристикой принятия решений).

- Креативность и инновации. Уметь разрабатывать новые концепции, применять их, принимать новые идеи и мыслить со стороны.

- Осведомленность (сочувствие и чувствительность). Осознайте чувства и отношение персонала и клиентов. Иметь политическую чувствительность; распознавать и понимать мотивы и цели других.

- Изменение. Уметь инициировать и управлять изменениями и знать, что введение изменений часто порождает небезопасность.

- Подотчетность. Подотчетность и ответственность за действия и решения. Создайте культуру ответственности в других.

- Информация. Уметь собирать, администрировать, применять и управлять информацией.

- Знания и навыки. Знания и навыки практически неразрывно связаны при рассмотрении управленческой компетенции.

Ниже приведены основные знания и навыки, необходимые для эффективного и профессионального управления бизнесом:

- Природа и функционирование бизнеса и его инфраструктуры.
Понимать и знать, что делает бизнес, как он структурирован, его рынки, как он работает в краткосрочной и долгосрочной перспективе, его структура управления и культура, как он вписывается в экономику, в которой он находится. работает и его рабочие отношения с конкурентами.

- Общение Узнайте, как общаться ясно, убедительно и кратко в устной и письменной речи.

- Маркетинг. Понимание рынков, принципов маркетинга, исследования рынка и конкурентоспособности.

- Управление взаимоотношениями с клиентами. Понимать, как управлять клиентами, чтобы наилучшим образом удовлетворить их потребности и потребности бизнеса (CRM также имеет отношение к маркетингу).

- Технологии. Обладают знаниями и пониманием применения технологий в бизнесе, уметь применять их и ценить их текущее и будущее влияние (в том числе ИКТ).

- Непрерывное улучшение (кайдзен). Понимать необходимость и применение постоянного улучшения бизнес-процессов и деятельности, эффективности работы менеджеров и других сотрудников. Уметь применять философию и культуру Кайдзен в самом широком смысле, особенно для обеспечения успеха и конкурентоспособности бизнеса.

Среди прочего, это охватывает развитие персонала, управление эффективностью, управление качеством и личностное развитие:

- Финансы. Понимание принципов финансового и бухгалтерского учета, управления бюджетами и прогнозирования, характера прибылей и убытков и инвестиций.

- Человеческие ресурсы.Понять методы управления человеческими ресурсами, тенденции, прогнозы и законодательство.

- Планирование и цели. Понимание целей и задач, бизнес-планов и важности прогнозов и их взаимосвязи с бюджетами и процессами на фоне стремления к прибыльности и / или соотношению цены и качества.

- Управление рисками и кризисами. Понимать и планировать возможные последствия рисков и кризисов.

Описанные выше управленческие компетенции не являются ни исчерпывающими, ни фиксированными. Они будут варьироваться развиваться в соответствии с новыми требованиями бизнеса, а также социально-экономическим развитием и прогрессом.

Это был бы редкий профессиональный менеджер, обладающий всеми показанными компетенциями. Следовательно, списки могут использоваться для определения характеристик и качеств; знания и навыки, которые отсутствуют или отсутствуют у менеджеров. Например, менеджер может нуждаться в укреплении лидерских качеств и может улучшить их, посещая семинары по лидерству, или, если не хватает знаний в области маркетинга, может пройти курс маркетинга и так далее. Кроме того, списки предоставляют преподавателям и преподавателям базовые разделы и темы учебной программы в качестве шаблона для разработки курсов и программ по управлению. [8].

При оценке компетентности в любой человеческой деятельности, основанной на характеристиках и качествах, неизбежно возникает субъективный элемент, который при проведении сравнений и суждений может привести к несоответствиям. Следующий процесс оценки направлен на поиск практических компараторов, которые могут дать полезную оценку профессиональной управленческой компетентности. Он в основном опирается на оценки эффективности, полученные в результате самооценки и по меньшей мере двух «независимых» оценщиков.

ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ КОМПЕТЕНТСТНОГО ПОРТРЕТА СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА НА ПРИМЕРЕ ООО «ГРИФ»

2.1. Краткая характеристика ООО «ГРИФ»

Компания ООО «Гриф» работает в отрасли производства пластиковых плинтусов более 10 лет. В настоящее время компания испытывает определенные трудности в области управления персонала, т.к. не может обеспечить постоянный сбыт изготовленной продукции по причине недостатка квалифицированных кадров в области маркетинга. Так же страдает качество продукции – брак составляет до 15% от общего количества изготовленной продукции.

ООО «ГРИФ» (Московская область; ИНН 5022085092) зарегистрировано 5 апреля 2007 года регистрирующим органом Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №7 по Московской области. Уставный капитал компании по состоянию на 01.02.2018 – 1 210 000 руб. Тип собственности ООО «Гриф» - Общества с ограниченной ответственностью. Форма собственности ООО «Грфи» - Частная собственность. Основные виды деятельности ООО «Гриф»: Производство пластмассовых изделий, используемых в строительстве, (22.23). За время существования пройден большой путь становления и развития. Методом проб и ошибок руководство компании ставило цели по совершенствованию и максимальной загрузке производства. На предприятии идет процесс обновления оборудования для производства современной продукции из пластика общехозяйственного назначения. Фирма выпускает более 5 наименований пластиковых плинтусов, фурнитуры, а так же потолочных шин.

Проведя краткий экономический анализ ООО «Гриф» можно выявить такие показатели как выручка и прибыль компании за период 2011 – 2016 годы. Данные приведены в на рисунке 1 и 2.

Рисунок 1. Выручка компании ООО «Гриф»

Рисунок 2. Прибыль компании ООО «Гриф»

Результаты хозяйственной деятельности свидетельствуют о том, что предприятие не вышло за пределы финансовой устойчивости и платежеспособности. В данной ситуации риск банкротства не является большим, хотя показатель рентабельности говорит о необходимости повышения эффективности управления на предприятии.

Главной целью ООО «Гриф» является увеличение объема производства. Достижение данной цели схематически приведено на рисунке 3.

Увеличение объема производства

Повышение квалификации персонала

Применение современных методов стимулирования труда

Усовершенствование технологии

Банковский кредит или другие инвестиции

Набор более квалифицированных работников

Специальные курсы и стажировка

Материальных (система оплаты )

социальных

Закупка оборудования

Заполнение свободных производственных мощностей

Улучшение условий труда

Набор рабочих на свободные места

Улучшение организации рабочего места

Улучшение социально-бытовых условий

Рисунок 3. Методы достижения цели

Тип организационной структуры управления фирмой – линейно-функциональный. Положительной стороной такой структуры является компетентное решение специальных вопросов, освобождение директора от решения вопросов, в которых он менее компетентен [15].

Отрицательной стороной такой организационной структуры управления является нарушение принципа единоначалия, слабая горизонтальная связь между функциональными звеньями. Штатная численность составляет 39 человек, из них 7 это управленцы, 32 специалиста, занятых на производстве.

В компании ООО «Гриф» наибольшее число сотрудников имеют средне специальное образование не по профилю производства, стаж работы в компании в среднем до 4 лет и возраст от 18 до 45 лет. Кроме того необходимо отметить и наличие специалистов с высшим образованием удельный вес которых невелик. Данные представлены на рисунке 4.

Рисунок 4. Возрастной состав компании ООО «Гриф»

Как видно из рисунка, на предприятии работают специалисты с небольшим стажем работы, нуждающиеся в должном контроле о обучении со стороны руководящего состава организации.

2.2. Содержание и специфика деятельности менеджера на примере ООО «ГРИФ»

В то время как все описания должностей менеджера должны быть настроены в соответствии с потребностями возглавляемого ими отдела или функции, в этом образце описания задания менеджера будут представлены идеи, варианты содержания задания и примеры фраз. Это описание работы менеджера определяет основы, необходимые для выполнения роли управления.

Необхлдимо настроить это описание работы менеджера в соответствии с целями и обязанностями их функций в ООО «ГРИФ». Некоторые менеджеры будут руководить группой людей. Другие будут руководить функциональной единицей вашего бизнеса. Должность, менеджер, используется для любой функции.

Необходимо посмотреть, использует и настраивает этот пример описания работы менеджера для организации. Это базовое описание работы охватывает самые основные должностные обязанности менеджера.

Менеджер является сотрудником, который отвечает за планирование, руководство и контроль операций и финансового здоровья бизнеса - единицы, подразделения, отдела, или устройство управления в организации. Менеджер во многих случаях отвечает за контроль и руководство работой группы людей.

Менеджер также отвечает за планирование и поддержку рабочих систем, процедур и политик, которые обеспечивают и поощряют оптимальную работу его сотрудников и других ресурсов в рамках бизнес-единицы.

Ведущие люди обычно являются частью описания того, что делает менеджер. Но он или она также несет ответственность за лидерство в сегменте работы, подразделе результатов организации или в функциональной области в организации с отчетным персоналом или без него.

Если у менеджера нет сотрудников, отвечающих за отчетность, можно исключить или сузить разделы «Кадры» данного описания работы. Не все менеджеры отвечают за управление людьми, хотя большинство из них находятся в организациях, которые выросли за пределы небольшого размера.

Основные задачи менеджеров ООО «ГРИФ»:

- Здоровье и безопасность рабочей силы.

- Осуществление и достижение миссии и целей бизнес-единицы, управляемой.

- Развитие превосходящей рабочей силы.

- Развитие отделов

- Развитие корпоративной культуры, ориентированной на сотрудников, которая подчеркивает качество, постоянное улучшение, сохранение и развитие ключевых сотрудников и высокую производительность.

Личное постоянное саморазвитие и личностный рост как сотрудника.

Основные обязанности менеджера.

Для компании необходимо:

- Планировать уровни укомплектования персоналом.

- Работать с персоналом по подбору персонала для найма, собеседования, отбора, найма и найма соответствующего количества сотрудников.

- Обеспечить надзор и руководство для сотрудников в операционном блоке в соответствии с политикой и процедурами организации.

- Тренер, наставник и развитие персонала, в том числе наблюдение за новыми сотрудниками.

- Предоставлять сотрудникам возможность брать на себя ответственность за свою работу и цели. Передать ответственность и ожидайте подотчетности и регулярной обратной связи.

- Воспитывать дух командной работы и единства среди сотрудников департамента, который позволяет не соглашаться с идеями, конфликтами и оперативно разрешать конфликты, а также ценить разнообразие, сплоченность, поддержку и эффективную совместную работу, что позволяет каждому сотруднику и отделу добиться успеха.

- Сознательно создать культуру на рабочем месте, которая соответствует общей организации и которая подчеркивает определенную миссию, видение, руководящие принципы и ценности организации.

- Руководить сотрудниками, используя процесс управления эффективностью и развития, который обеспечивает общий контекст и структуру для поощрения вклада сотрудников и включает постановку целей, обратную связь и планирование развития производительности.

- Руководить сотрудниками, чтобы соответствовать ожиданиям организации в отношении производительности, качества и достижения целей.

- Обеспечить эффективную обратную связь по результатам за счет признания сотрудников, вознаграждений и дисциплинарных мер, при необходимости, с помощью отдела кадров.

- Поддерживать графики работы сотрудников, включая назначения, ротацию рабочих мест, обучение, отпуск и оплачиваемый отпуск, дистанционное обслуживание, прикрытие для прогулов и планирование сверхурочных.

- Поддерживать прозрачное общение. Надлежащим образом обменивайтесь информацией об организации с помощью собраний департаментов, личных встреч и соответствующей электронной почты, мгновенных сообщений и регулярного межличностного общения.

Необходимость управления группой или отделом подразумевает:

- Управлять общими оперативными, бюджетными и финансовыми обязанностями и деятельностью отдела.

- Планировать и внедрять системы, которые выполняют работу и выполняют миссию и цели отдела эффективно и результативно.

- Планировать и распределять ресурсы для эффективного персонала и выполняйте работу для достижения целей в области производительности и качества.

- Планировать, оценивать и повышать эффективность бизнес-процессов и процедур для повышения скорости, качества, эффективности и производительности.

- Принимать деловые решения, которые являются финансово ответственными, подотчетными, оправданными и оправданными в соответствии с политикой и процедурами организации.

- Создавать и поддерживать соответствующие системы контроля и обратной связи для мониторинга работы отдела.

- Просматривать данные об эффективности, включая финансовые отчеты, отчеты о продажах и деятельности, а также электронные таблицы, чтобы отслеживать и измерять производительность подразделений, достижение целей и общую эффективность.

- Управлять подготовкой и ведением отчетов, необходимых для выполнения функций отдела. Подготавливает периодические отчеты для руководства, по мере необходимости или по запросу, для отслеживания достижения стратегических целей.

- Регулярно общаться с другими менеджерами, директором, вице-президентом, президентом и другими назначенными контактами внутри организации.

- Выполнять другие обязанности и ответственность, как назначено.

Чтобы успешно выполнять работу менеджера, работник должен выполнять каждую существенную обязанность удовлетворительно. Эти требования отражают, но не включают в себя все знания, навыки и способности, необходимые для выполнения роли менеджера. Разумные приспособления могут быть сделаны, чтобы позволить людям с ограниченными возможностями выполнять эти основные функции.

Требования к руководителю:

- Знания и опыт в бизнесе, надзоре и управлении.

- Знание функций, работы и миссии конкретного отдела.

- Лучше, чем в среднем письменные и устные коммуникативные навыки.

- Выдающиеся навыки построения межличностных отношений, а также навыки обучения и развития сотрудников.

- Опыт управления на командно-ориентированном рабочем месте предпочтительнее.

- Продемонстрированная способность руководить и развивать сотрудников отдела и сотрудников отдела.

- Демонстрирует знание основных принципов и практик экономики, бюджетирования и бухгалтерского учета.

- Продемонстрированная способность служить компетентным ресурсом для управленческой команды организации, которая обеспечивает лидерство и руководство.

- Отличные компьютерные навыки в среде Microsoft Windows. Должны включать в себя знания Excel и навыки в доступе.

- Общее знание различных законов и практик в сфере занятости и отношений с работниками.

- Свидетельство о способности соблюдать высокий уровень конфиденциальности.

- Отличные организационные навыки управления.

Образование и опыт, необходимые от менеджера:

- Минимум степени бакалавра или эквивалент в области бизнеса или в смежных областях.

- Минимум три года ответственного лидерского опыта на руководящих или руководящих должностях.

- Специализированное обучение по управлению человеческими ресурсами, предпочтительно.

Физические требования менеджера

Эти физические требования отражают физические требования, необходимые работнику для успешного выполнения основных функций работы менеджера. Разумное приспособление может быть сделано для того, чтобы люди с ограниченными возможностями могли выполнять описанные основные функции работы менеджера.

Выполняя обязанности менеджера, работник должен говорить и слышать. Сотрудник часто должен сидеть и использовать его или ее руки и пальцы, чтобы обращаться или чувствовать.

Иногда сотруднику приходится стоять, ходить, тянуться руками и руками, подниматься или балансировать, а также наклоняться, становиться на колени, приседать или ползать. Видения, необходимые для этой работы, включают в себя близкое зрение.

Рабочая среда менеджера

При выполнении обязанностей менеджера эти характеристики рабочей среды представляют среду, с которой сталкивается менеджер. Разумные приспособления могут быть сделаны, чтобы позволить людям с ограниченными возможностями выполнять основные функции работы менеджера.

Выполняя обязанности этой работы, работник иногда подвергается воздействию движущихся механических частей и транспортных средств. Уровень шума на рабочем месте обычно тихий или умеренный.

Заключение

Это описание работы предназначено для передачи информации, необходимой для понимания объема должности менеджера, и не является исчерпывающим списком опыта, навыков, усилий, обязанностей, обязанностей или условий работы, связанных с должностью. Пожалуйста, обратите внимание, что это описание работы будет варьироваться в зависимости от организации и потребностей, которые у вас есть для участия от лиц, занимающих должность менеджера.

2.3. Компетентностный портрет менеджера на примере ООО «ГРИФ»

Впервые за все, и управление другими людьми может быть пугающим в первую очередь.

Конечно, некоторые люди являются естественными лидерами и могут быстро набрать скорость. Тем не менее, большинству нужна помощь в развитии важных компетенций менеджера.

Компетенции менеджера могут улучшить управленческие навыки и повлиять на поведение других людей, что может оказать положительное влияние на итоги.

ООО «ГРИФ» имеет определенные требования к компетенции для своей руководящей команды. Это позволяет управлять организацией с помощью согласованной модели компетенций.

Для организаций характерно наличие требуемых компетенций, соответствующих программам обучения развитию менеджмента.

Небольшие организации, как ООО «ГРИФ» должны потратить некоторое время на обдумывание желаемых компетенций и определить подходящие варианты обучения для менеджеров и руководителей.

Некоторые компетенции являются естественными для людей, в то время как другие должны изучаться и практиковаться.

Ниже приведены несколько компетенций менеджера, необходимых компании;

1. Контроль других. Управление другими может стать проблемой для нового руководителя, у которого не было опыта управления.

Обучение новых менеджеров тому, что делать, а что не делать, может помочь минимизировать проблемы, связанные с наблюдением за другими.

Например, когда сотрудник назначается руководителем, а затем получает возможность управлять теми, кто был сверстниками, он должен научиться делать этот иногда трудный переход. Научиться ориентироваться в этой сложной ситуации может помочь новому руководителю добиться успеха.

2. Разрешение конфликтов. Конфликт на рабочем месте - неизбежная реальность.

Важно управлять этим конфликтом, потому что неразрешенный конфликт может повлиять на отношения между людьми и группами людей.

Сообщить об этом объявлении. И то, и другое может оказать значительное влияние на организационную культуру и производительность труда. Лидеры должны уметь управлять конфликтами и создавать беспроигрышные ситуации для тех, кто в них вовлечен.

Это может быть сделано путем определения источника конфликта и работы с обеими сторонами для ведения переговоров и сотрудничества для решения проблем.

3. Эмоциональный интеллект. Эмоциональный интеллект определяется как « способность осознавать, контролировать и выражать свои эмоции, а также разумно и сочувственно управлять межличностными отношениями.

Эмоциональный интеллект - это навык, который можно освоить и который является признаком профессиональной зрелости.

Это может занять годы, чтобы развиться и всю жизнь освоить.

Продолжаются споры о том, является ли это естественной или обученной способностью.

Независимо от этого, это важная лидерская компетенция, которую должен совершенствовать каждый менеджер и руководитель.

4. Навыки общения. Менеджеры должны иметь хорошие навыки письменного и устного общения, чтобы эффективно управлять сотрудниками. Кроме того, должны быть структурированы коммуникационные процессы для фильтрации информации по всей организации.

Например, можно ли ответить на эти вопросы:

- Это приоритет для общения с сотрудниками?

- Как часто информация передается?

- Как происходит передача новой информации сотрудникам?

5. Управление производительностью. Чтобы эффективно управлять сотрудниками, менеджеры должны понимать основы управления эффективностью .

6. Навыки собеседования. Способность определить подходящего человека для открытых вакансий помогает гарантировать, что организация обеспечит лучший талант для работы.

Если нужно нанять нового сотрудника, нужно потратить время на подготовку к собеседованию, чтобы можно было нанять лучшего человека для работы.

7. Тимбилдинг. Лидеры должны быть в состоянии создать сильные команды, которые имеют общую цель и сплотиться вокруг миссии и видения организации. Это требует от менеджеров развивать базовые навыки руководителя группы, которые помогают им развивать команды, минимизировать конфликты в команде и управлять динамикой команды.

8. Делегация. Любой, кто когда-либо управлял проектами, понимает важность делегирования.

Делегирование помогает развивать сотрудников, постепенно увеличивая рабочие обязанности и подотчетность. А эффективное делегирование - это результат продуманной стратегии.

Успешная делегация знает людей, с которыми вы работаете, и является врожденным пониманием того, что могут делать другие - если есть шанс.

Научиться доверять и развивать других для выполнения задач требует навыков и практики. Тем не менее, после изучения это может быть очень полезным для менеджера и позволяет им выполнять задачи более высокого уровня.

9. Изменить агента. Организации вынуждены кардинально улучшать продукты и услуги, чтобы не только конкурировать, но и выживать в современной экономике.

Прогрессивные организации понимают, что перемены постоянны и что для продвижения вперед необходим непрерывный процесс улучшения того, что и как делается.

Следовательно, лидеры должны быть агентами изменений и руководить инициативами постоянных изменений.

10. Коучинг. Обучение быть хорошим тренером может быть одним из самых полезных аспектов управления другими.

Неопытных сотрудников нужно обучать, и им может помочь менеджер, который не спешит делиться своим опытом, извлеченными уроками и неявными знаниями.

Эффективный тренер поможет другим научиться строить на их сильные и слабые стороны улучшить - что является важным аспектом профессионального развития.

11. Решение проблем. Управление людьми и процессами требует навыков решения проблем. Проблемы бывают разных форм и размеров. Хороший менеджер должен научиться решать проблемы с сотрудниками, рабочими процессами или с качеством продукции или услуг.

Менеджеры должны уметь выявлять проблемы, понимать основные методы решения проблем и содействовать процессу решения проблем и решения проблем в рабочей среде.

12. Мотивация других. Поскольку мы все мотивированы по-разному, лидеры должны понимать, что вдохновляет и мотивирует их сотрудников.

Разработайте стратегию мотивации. Существует множество различных моделей мотивации, которые можно включить в стратегию менеджера по мотивации сотрудников.

Нужно найти модель, которая работает с культурой, так же создать стратегию и план, чтобы мотивировать сотрудников. Хитрость заключается в том, чтобы определить, что мотивирует сотрудников, и разработать системы и процессы, которые поддерживают эти мотиваторы.

Это просто пример лидерских компетенций. Инвестирование времени и ресурсов в определение конкретных компетенций для организации, можно создать рабочую среду, которая мотивирует, развивает и успешно управляет работой сотрудников.

ЗАКЛЮЧНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Акбердин Р.З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятия при разных формах хозяйствования / Р.З. Акбердин, А.Я. Кибанов. — М.: ГАУ, 2015. — 321 с.
Булат Р.Е., Чепуренко Г.П. Профессиональный стандарт как нормативная база при аттестации // Ленинградский юридический журнал. 2015. № 4(34). С. 277-282.
Бушуева А. А. Совершенствование подсистемы управления развитием персонала: организация обучения персонала. // ИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ СОВРЕМЕННОЙ НАУКИ: сборник статей Международной научно-практической конференции — Уфа: РИО МЦИИ ОМЕГА САЙНС, 2015. — с. 97.
Вальчук. В.В. Обучение персонала. Принятие решений об обучении. Зауральский Научный Вестник №1(3) / 2013. — С. 117-118.
Векслер В. А. Сущность непрерывного образования в контексте профессиональной подготовки специалистов. / «Среднее профессиональное образование», выпуск № 3, 2008. — с. 72-76.
Гординенко Ю.Ф.Управление персоналом. Серия Высшее образование. / Ю.Ф. Гординенко, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин. — Ростов н/Д: Феникс, 2015. — 352 с.
Горемыкин В.А. Планирование на предприятии / В.А. Горемыкин. — М.: ФИМЕНЬ РИЛАНТ, 2014. — 341с.
Городнова А. А. Непрерывное образование и тенденции развития бизнес-образования. // Сборники конференций НИЦ Социосфера. — 2011. — № 25. — С. 52-61.
Далабаев Ж. К. Образование для всех на протяжении всей жизни — современный приоритет времени // Педагогический полилог. — 2006. — № 5 С. 20.
Ефремова Н. Ф. Компетенции в образовании: формирование и оценивание. / М.: Изд-во «Национальное образование», 2012. 416 с.
Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М.: Изд — во Рос.экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга. 2015. 232 с.
Зайцева О.В. Непрерывное образование: основные понятия и определения// Вестник Томского государственного педагогического университета. — 2009. — № 7(85). — С. 106-109.
Зайцева Ю.Н. Аттестация персонала: лекарство от всех болезней или повод для увольнения? // Управление развитием персонала. 2015. № 2. С. 140-155.
Золотогоров В.Г. Организация производства и управление предприятием: Учеб. пособие / В.Г. Золотогоров. — Мн.: Книжный дом, 2014. — 458 с.
Зуев, М. В. Непрерывное профессиональное образование: современная концепция http://vmzuev.ru/archives/8
Карпова Е.А., Воронина М.Ф. Модульная система непрерывного обучения специалистов по управлению персоналом. / Роль интеллектуального капитала в экономической, социальной и правовой культуре общества XXI века: сборник научных трудов участников Международной научно-практической конференции. — СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета управления и экономики, 2015. — C. 78¬82.
Кибанов А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. М.: Проспект, 2014. 60 с.
Лановенко Е. Работа с кадровым резервом. / Портал ИД «МЕДИА-ПРО», URL: http://hrliga.com/index.php?id=293&module=profession&op=view/
Лезина Т.А. Тенденции развития корпоративных информационных систем предприятий сетевой розничной торговли // Прикладная информатика. 2011. № 1. С. 29-37.
Литвинюк А.А. Управление персоналом: учебник для бакалавров / под ред. А.А.Литвинюка.- М.: Издательство Юрайт, 2012. — 434 с. — Серия: Бакалавр.
Муравьева И.В. Аттестовать нельзя оценивать. [Электронный ресурс] / Аттестация. URL: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=000083 (дата обращения: 19.03.2016).
Назмутдинов В.Я., Яруллин И.Ф. Управленческая деятельность и менеджмент в системе образования личности. — Казань: ТРИ «Школа», 2013. — 360 с.
Неверов А.В. Оценка персонала в системе социального развития организации: диссертация … кандидата социологических наук. М.: Рос.ун-т дружбы народов, 2013. 141 с.
Неплюева А. ASSESSMENT CENTER: технология оценки и развития персонала // Справочник кадровика. 2015. № 1. С. 90-92.
Никитина М.Г. Теоретические подходы к применению технологии ассесмент — центра // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2016. № 4. С. 44-46.
Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование : учебник для вузов / Ю. Г. Одегов, М. Г. Лабаджян. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 444 с. — Серия : Бакалавр. Углубленный курс.
Федоров А.В., Самарин С.В. и др. Методика подготовки и проведения аттестации, мотивирующей персонал к повышению эффективности производства // Горный информационно — аналитический бюллетень (научно- тезнический журнал). 2016. №10. С. 4-37.
Фёдорова Н.В. Управление персоналом организации: учебник / Н.В.Фёдорова, О.Ю.Минченкова. — М.: КНОРУС, 2011. — 536 с.
Форд Г. Организация производства и стратегия управления бизнесом / Г.Форд. — М.: Дело, 2014. — 296 с.
Цимерман Г. Что включает в себя положение о кадровом резерве. Журнал «Кадровое дело» 6 января 2015 гURL: http://www.kdelo.ru/qa/119272-chto-vklyuchaet-v- sebya-polojenie-o-kadrovom-rezerve. Загл. с экрана. — Яз. рус.
Чекан А.А., Жураховский И.М. Проблемы аттестации персонала: анализ практики и новые возможности ее использования в современных условиях // Вестник МГОУ. Серия «Экономика». 2016. №1. C. 100-107.
Шекель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера / В.М.Шекель. — М.: Финансы и статистика, 2015. — 250 с.
Щекин Г. Профессия менеджер по кадрам / Г.Щекин. — М.: Дело, 2015. — 409 с.
Юдина Н.А., Сизова М.Б. Непрерывное профессиональное образование: история, развитие, итоги, достижения. / Роль интеллектуального капитала в экономической, социальной и правовой культуре общества XXI века: сборник научных трудов участников Международной научно-практической конференции. — СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета управления и экономики, 2015. — C. 151-154.
Юркина Е. Нужно срочно сформировать кадровый резерв. /«Директор по персоналу», №5, 2013 [Электронный ресурс] / сайт компании Energy Consulting — URL: http://www.ec-group.ru/press/press/detail.php?ID=2034.
Яковлев А.Я. Кадровый резерв как элементсистемы работы с персоналом: дис. канд. экон. наук: 08.00.05/А.Я.Яковлев; ГОУ ВПО Рос. экон. акад. им. Г.В.Плеханова. М., 2006.- 150.