Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Новые социально-экономические отношения определяют новые подходы к развитию сферы гостеприимства, что приводит к повышению требований к квалификации специалистов, занятых в ней. Квалифицированные кадры в гостиничном бизнесе являются одним из ключевых факторов успеха предприятия.

Актуальными проблемами обучения персонала в сфере гостеприимства являются: недостаточно высокий уровень организации и методики учебного процесса; слабая методическая дифференцировка в обучении руководителей и специалистов; недостаточное освещение проблем и анализа реального воспроизводства; низкая заинтересованность со стороны работников предприятий к собственному развитию и повышению квалификации при отсутствия мотивации и неправильной самооценки, отсутствие профессионально подготовленных кадров для проведения внутрифирменных курсов повышения квалификации в сфере гостеприимства.

Целью данной работы является проведение оценки обучения гостиничного персонала.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть особенности обучения персонала в гостинице с отечественным менеджментом;

- провести анализ обучения персонала в гостинице;

-определить направления повышения эффективности обучения персонала в гостинице.

Объектом исследования в данной работе является гостиница «Маросейка 2/15», расположенная в г. Москва.

Предметом исследования является организация обучения персонала гостиничного предприятия.

В данной работе применялись аналитические методы и методы сравнения.

Работа состоит из введения, двух глав и заключения.

Во введении обоснована актуальность выбранной темы, поставлена цель, определены задачи.

В первой главе работы рассмотрены теоретические основы оценки персонала гостиничного предприятия.

Во второй главе работы проведен анализ показателей работы гостиницы «Маросейка 2/15», дана характеристика гостиницы, проанализирована система управления персоналом, влияющая на эффективность работы отеля «Маросейка 2/15», а также загрузка номерного фонда, как показатель эффективности работы отеля «Маросейка 2/15». В работе предложены мероприятия, которые направлены на повышение компетенций персонала гостиницы «Маросейка 2/15».

В заключении сделаны выводы по проделанной работе.

Информационной базой исследования послужили учебники, учебные и учебно-методические пособия по тематике исследования и смежных областей, научные статьи, статьи в отраслевых журналах, методические материалы, информация, размещенная в Интернет-ресурсах, внутрифирменная документация гостиничного предприятия – объекта исследования.

ГЛАВА 1. ТЕХНОЛОГИИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЦЕ С ОТЕЧЕСТВЕННЫМ МЕНЕДЖМЕНТОМ

1.1. Необходимость обучения персонала гостиниц

Управление персоналом можно рассматривать как систему, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.

Под «квалификацией» обычно понимают способность человека к труду определенной сложности. Такое толкование является наиболее распространенным. Так, в классификации профессий под квалификацией понимается способность выполнять задания и обязанности соответствующей работы^[1].

Как составляющие квалификации выделяют следующие элементы: знания, умения, опыт работы, общее образование, специальная подготовка и др.

Предпочтение целесообразнее отдать мысли тех авторов, которые считают, что квалификация представляет собой усвоение теоретических знаний, практических навыков и умений, приобретенных в результате общеобразовательного и специального образования и опыта работы, необходимых для выполнения трудовых функций в производственном процессе^[2].

Основным направлением профессионального развития сотрудников гостиниц является профессиональное обучение - процесс формирования у работников специфических, профессиональных знаний, навыков с помощью специальных методов обучения. В настоящее время профессиональное обучение представляет собой комплексный, непрерывный процесс и включает несколько этапов.

Учитывая все эти факторы и на основании критического анализа определения квалификации, можно дать следующее определение этого понятия: квалификация - это уровень подготовки и степень развития своеобразных личностных механизмов работника, которые дают ему возможность работать в конкретных видах экономической деятельности. Место обучения персонала в общей системе управления персоналом отражено на рисунке 1.

Планирование карьеры

Определение потребности в обучении персонала и возможных путей карьерного роста

Отбор

Обеспечение информацией о квалификации работников и определение необходимости в их обучении

Обучение персонала. Обеспечение работников профессиональных знаний, умениями и навыками, которые необходимы для выполнения работы, в соответствии с установленными стандартами

Оплата труда.

При наличии дополнительных профессиональных знаний и навыков, увеличивается уровень оплаты труда

Анализ профессиональной деятельности.

Должностные инструкции описывают квалификационные требования к работникам

Адаптация

Введение новых сотрудников в организацию, обеспечение процесса вхождения в организацию

Оценка результатов труда

Определение результатов труда и установление критериев оценки результатов разных категорий персонала

Рисунок 1. Место обучения персонала в общей системе управления персоналом^[3]

Уточнение сущности квалификации способствовать разработке системы факторов, влияющих на ее уровень, и практических рекомендаций повышение эффективности системы непрерывного образования персонала.

Основными принципами профессионального обучения персонала являются:

- всестороннее развитие личности по сферам человеческой деятельности;

- целевая подготовка на основе учебных модулей;

- применение методов активного обучения работников;

- привлечение высококвалифицированных руководителей, преподавателей и ученых;

- гибкая обратная связь со слушателями;

- общая оценка потенциала всех слушателей;

- применения индивидуально-группового метода обучения;

- использование современных технологий в учебном процессе^[4].

На первом этапе профессионального обучения, основными задачами являются:

1) определение потребности в обучении персонала организации, с помощью анализа и сопоставления: знаний, умений и навыков, которые необходимы для достижения целей организации; знаний, умений и навыков, которые имеют работники в настоящее время.

2) разработка плана обучения работников организации:

- составление программ обучения (учитываются потребности в обучении работников конкретной организации);

- выбор своих преподавателей или преподавателей, приглашенных со стороны (зависит от того чего нужно научить и которые преподаватели более компетентны в этих вопросах);

- подбор форм и методов обучения (анализируются преимущества форм и методов и расходы на них);

- определение продолжительности обучения (данный фактор является важным, поскольку работники освобождаются от своих функциональных обязанностей во время обучения);

- разработка основных критериев при оценке эффективности процесса обучения персонала (устанавливаются к обучению);

- распределение затрат на обучение (учитываются потребности в обучении и финансовое состояние организации).

Для определения потребности в обучении нужно использовать такие источники информации: результаты деловой оценки; результаты прохождения аттестации; беседа с работниками; мнение руководства; результаты анкетирования.

Определяя потребности в обучении, прежде всего, нужно проанализировать результаты работы каждого работника организации.

При выборе форм и видов обучения, учитываются пожелания работников, по их подготовке, переподготовке и повышению уровня квалификации. Работники проходят подготовку в том случае, когда они получают определенную профессию впервые. К переподготовке прибегают тогда, когда нужно расширить профессиональный профиль работника, а также из-за отсутствия работы, который соответствует его профессии или потерю способности выполнять работу, касающуюся предыдущей профессии. Повышение уровня квалификации уместно тогда, когда нужно повысить профессиональный уровень работника по имеющейся профессии.

В каждой организации должен быть утвержден годовой план обучения работников, который должен содержать следующую информацию: ФИО работников (категории должностей работников); темы обучения; внешнее (внутреннее) обучения; периодичность обучения; сроки обучения; дата следующего (последнего) обучения.

Разработка планов подготовки и переподготовки осуществляется на основе формальных планов соответствующих профессий. Для выбора методики обучения персонала, организация должна максимально учесть ее влияние на аудиторию, которая будет учиться. Планирование подготовки персонала должно быть направленным на полное раскрытие способностей каждого работника. Для работников организации (руководителей, специалистов) ведущей формой длительного повышения квалификации является пятилетний план, в котором подразделяются плановые задачи в соответствии с каждым годом.

Такой план строится на основе перспективных программ и бизнес-планов, которые смогут обеспечить эффективную подготовку персонала в течение этих лет. Планы и программы обучения разрабатывают работники организации, сфера деятельности которых соответствует темам программ обучения.

Для планирования повышения квалификации и переподготовки руководителей, специалистов и рабочих на меньшие сроки, организация создает годовые планы, которые базируются на конкретных требованиях в конкретное время и для конкретного работника. Более детализированное планирование имеет свое отражение в месячных планах повышения квалификации и переподготовки кадров.

В случае самостоятельного обучения руководителей и специалистов используется индивидуальный план, который направлен лишь на производственной деятельности и утверждается его наставником. Выполнение плана контролируют наставник и специалист по управлению персоналом данной организации.

1.2 Выбор форм обучения

В зависимости от места проведения обучения работников, различают два вида: обучение внутреннее и внешнее. Некоторые исследователи выделяют еще один вид в пределах внутреннего обучения - внутреннее на рабочем месте и внутреннее вне рабочего места.^[5] Итого три формы: обучение в условиях организации, за пределами организации и комплексное (сочетание внутреннего обучения с внешним).

Эффективными традиционными методами индивидуального обучение считаются следующие: ученичество, наставничество, кураторство, стажировку на рабочем месте, в другой организации, за границей, инструктаж и тому подобное. За последнее десятилетие появились новые формы: коучинг, тьютерство, баддинг, шедоуинг, супервизия, секондмент.

Для группового обучения используются другие методы, такие как, например, классические - курсы, лекции, семинары, тренинги, деловые и ролевые игры, диспут, дискуссия и новейшие - мастер-классы, кейс-методы, моделирование ситуаций, делегирование полномочий, а в туристической сфере так называемые рекламные туры, инсентив (поощрительные) туры.

Однако, существуют такие методы и формы обучения, используются частично или совсем не используются на индивидуальном и групповом уровнях. Их можно отнести к самостоятельному обучения, т.е. самообразования: дистанционное обучение, обучение в общинах, кружках по интересам, медиа обучения (чтение профессиональных газет и журналов, просмотр телевизионных программ) и тому подобное.

Различают активные и пассивные методы обучения, причем «при пассивных методах ученик является только объектом педагогического воздействия учителя, при активных - ученик является и субъектом педагогического процесса.

Обучение персонала гостиниц должно охватывать каждого работника от горничной или носильщика багажа до генерального менеджера гостиницы. А поскольку персонал разноуровневый и разнообразен, то и подбор программ обучения должен быть соответствующим. С целью избрания эффективной программы, форм и методов обучения необходимо классифицировать персонал отеля по определенным критериям. С точки зрения контактов с гостями, гостиничные службы можно разделить на два уровня: те, которые непосредственно контактируют, то есть контактные, и службы, которые редко или вообще не контактируют с посетителями отеля, неконтактные. Учитывая наличие профессиональных квалификаций, персонал отеля разделяют на три группы: высококвалифицированные кадры (highly skilled, skillful), полуквалифицированные (semi-skilled) и чуть-квалифицированные / неквалифицированные (Unskilled, unskillful) кадры.

Каждая из форм обучения имеет свои недостатки и преимущества. Так, при групповом обучении создаются благоприятные условия для развития корпоративной культуры, взаимопомощи между взрослыми учениками, легче осуществлять контроль за ходом занятия. Недостатками можно считать необходимость специально оборудованного помещения для проведения занятий, ряда технических средств обучения одновременно для всех участников, часто невозможность спланировать обучение для группы работников, работают в разные смены, по разным графикам в рамках небольшого отеля или ресторана. Индивидуальное же обучение способствует более продуктивному использованию времени, отведенного на приобретение определенных умений и совершенствования навыков.

Согласно другой классификации методы обучения делятся на две группы: традиционные и инновационные. Более подробная классификация методов, охватывающих три группы методов: традиционные, активные и интерактивные.

Пассивные методы - это такая форма сотрудничества, в которой учитель является основным действующим лицом и управляет ходом обучения, а учащиеся выступают в качестве пассивных слушателей, которые подчиняются директивам. Связь осуществляется через опрос, тесты и тому подобное.

Под активными методами понимают такую форму сотрудничества, при которой ученики являются активными участниками занятия, а не пассивными слушателями.

В последнее время широко применяются интерактивные методы в процессе обучения на рабочем месте. Это вызвано особенностями восприятия разнообразной информации.

1.3 Оценка эффективности обучения

Стоит отметить, что организация обучения персонала предприятия практически невозможна без его объективного и всестороннего оценивания. Проведение такой оценки предполагает анализ количественной и качественной сторон работы сотрудников. Так, основными количественными характеристиками оценки могут быть количество работников, их производительность труда, структура персонала, возраст, текучесть кадров.

Эффект можно рассматривать как непосредственно достигнутый или полученный результат от осуществления определенного вида деятельности, процесса, явления или любого другого взаимодействия вообще.

Планируемый результат может отображаться как в абсолютных, так и в относительных величинах: величина и индекс изменения прибыли, объемов производства, численности работающих, производительности труда, рентабельности, фондоотдачи и тому подобное.

Для достижения запланированного результата совершаются определенные действия. Коэффициент выполнения плана п является показателем результативности.

Таким образом, эффективность обучения персонала – это свойство и способность предприятия формулировать и достигать своих целей с учетом влияния внешних факторов и использования внутренних условий функционирования, используя все имеющиеся ресурсы и средства, ориентируясь на решение социальных, экологических, бюджетных и других проблем как общества, так и предприятия при установленном соотношение затрат и результатов.

Процедуру оценки эффективности обучения персонала организации должна быть основано на основе двух факторов внутренних (качественная оценка персонала) и внешних (оценка качества средств обеспечения профессионального обучения).

Также, оценка эффективности обучения персонала должна отвечать следующим требованиям:

- быть универсальной;

- быть низкозатратной (это касается средств, времени и использования человеческих ресурсов);

- обеспечивать легкость при осуществлении выводов по результатам труда;

- предоставлять возможность осуществления оценки как на уровне системы так и на уровне отдельной программы профессионального обучения;

- быть доступной для понимания^[6].

При оценке обучения персонала используются индивидуальные карточки учета обучение работников, включающие информацию о:

1) квалификации и образовании;

2) трудовую деятельность и опыт работы;

3) внешнее обучение (повышение квалификации и другое внешнее обучение);

4) внутреннее обучение (самостоятельное и программное обучение);

5) аттестацию;

6) преподавательский статус.

Важным фактором, при оценке результатов обучения, является качество выполнения тех задач, которые напрямую связаны со стратегической целью организации.

Оценка обучения персонала должна проводиться в соответствии с количественными и качественными критериями; при этом базой для проведения обучения являются измеряемые, т.е. количественные, показатели, в то время как качественные критерии в основном используются для составления более полной оценки. Совокупность критериев, по которым оценивается тот или иной сотрудник, называется ключевыми оценочными показателями (Key Performance Objectives, KPO).

Алгоритм разработки системы критериев эффективности обучения персонала состоит из нескольких элементов (см. рисунок 2).

Выбор и обоснование компетенций персонала

Определение значимости предложенных компетенций

Определение количества уровней проявления компетенции

Определение итоговой оценки компетенции

Рисунок 2. Алгоритм разработки системы критериев эффективности оценки персонала (КРО)

Наиболее важным является выбор и обоснование компетенций персонала, охватывающих различные аспекты их деятельности и поведения, для чего необходимым является анализ содержания выполняемых конкретной категорией сотрудников работ и выделение компетенций, присущих любому виду трудовой деятельности.

Второй этап оценки компетентности сотрудников предусматривает определение значимости предложенных компетенций в рамках группы, характеризующих степень важности каждой для эффективного выполнения установленных задач и достижения общих целей предприятия. Вес каждой компетенции целесообразно определять экспертным путем по формуле:

где W_ij – оценка дана j-м экспертом веса i-ой компетенции в группе, бал;

N - количество компетенций;

n – количество экспертов в группе.

Предприятия, которые сформировали системы обучения и развития персонала, используют различные методы и инструменты адаптации персонала – отдельные вступительные (адаптационные) учебные программы, стажировки, кадровый резерв, наставничество, коучинг, кураторство. Программы адаптации на различных предприятиях разрабатывают с учетом особенностей этой компании.

1. Выводы по главе 1
2. Квалификация представляет собой усвоение теоретических знаний, практических навыков и умений, приобретенных в результате общеобразовательного и специального образования и опыта работы, необходимых для выполнения трудовых функций в производственном процессе.
3. Основным направлением профессионального развития сотрудников гостиниц является профессиональное обучение - процесс формирования у работников специфических, профессиональных знаний, навыков с помощью специальных методов обучения.
4. При выборе форм и видов обучения, учитываются пожелания работников, по их подготовке, переподготовке и повышению уровня квалификации.
5. В каждой организации должен быть утвержден годовой план обучения работников.
6. Разработка планов подготовки и переподготовки осуществляется на основе формальных планов соответствующих профессий.
7. Обучение и развитие персонала гостиницы включает три составляющие: обучение, развитие, создание кадрового резерва.
8. Организация обучения предприятия практически невозможно без его объективного и всестороннего оценивания. Проведение такой оценки предполагает анализ количественной и качественной сторон работы сотрудников.
9. Эффективность обучения персонала – это свойство и способность предприятия формулировать и достигать своих целей с учетом влияния внешних факторов и использования внутренних условий функционирования, используя все имеющиеся ресурсы и средства, ориентируясь на решение социальных, экологических, бюджетных и других проблем как общества, так и предприятия при установленном соотношение затрат и результатов.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЦЕ «МАРОСЕЙКА 2/15»

2.1 Общая характеристика гостиницы «Маросейка 2/15»

Отель «Маросейка 2/15» расположен в центре Москвы, в 700 метрах от собора Василия Блаженного. В 20 метрах находится станция метро «Китай-город».

К услугам гостей номера с собственной ванной комнатой. Номера укомплектованы тапочками и бесплатными туалетно-косметическими принадлежностями. В числе удобств телевизор.

В отеле работает круглосуточная стойка регистрации.

Из окон отеля открывается прекрасный вид на сквер Старой площади, Памятник Героям Плевны, улицам Маросейка, Ильинка и Спасскую Башню Москвовского Кремля.

В шаговой доступности от отеля находятся основные достопримечательности: Красная площадь, Мавзолей, Исторический музей и т.п.

Номерной фонд отеля «Маросейка 2/15» предлагает широкие возможности для проживания гостей, в зависимости от выбранной категории номера: Standart, Superior, Deluxe.

Все номера прекрасно оснащены самым необходимым, сочетают в себе элементы элегантной роскоши, стиля, современных удобств и создают условия для комфортного проживания.

Основными видами деятельности «Маросейка 2/15» являются:

- оказание услуг по проживанию;

- оказание дополнительных услуг.

Отель предлагает следующие типы размещения:

• стандарт;
• стандарт одноместный;
• супериор;
• комфорт;
• апартаменты;
• полулюкс;
• делюкс;
• студия – делюкс.

Все номера оснащены санузлами, душевыми, системами кондиционирования воздуха, внутренней телефонной связью. На всей территории отеля действует бесплатная компьютерная сеть Wi-Fi.

Цены на номера гостиницы «Маросейка 2/15» могут с полной уверенностью назвать приемлемыми те гости, которые уже имели возможность оценить их комфорт, оснащенность, качественный уровень обслуживания даже в недорогих номерах. Особенно нужно отметить тот факт, что на общем фоне гостиничных цен города гостиница «Маросейка 2/15» выгодно выделяется, предлагая недосягаемый уровень номеров, обслуживания, услуг. Крупнейшим контрагентом, который обеспечивает отелю более 50% продаж, является Booking.com.

Отель организует пешеходные экскурсии по историческим местам столицы: «Путешествие в сердце Москвы», «Старый Арбат», «Мясницкая – улица избранных». Длительность экскурсий – 2 часа.

Расчетный час в 12:00 ч. Заезд в 14:00ч.

«Ранний заезд» - заезд с 00-00 ч. до 06-00 ч. (дополнительная оплата - 500 рублей.)

Основный контингент «Маросейка 2/15» (90%) – это жители РФ, приезжающие с деловыми целями. На втором месте – командировочные из-за пределов РФ (67,5%).

2.2 Организационная структура гостиницы

Организационная структура гостиницы «Маросейка 2/15» линейно - функциональная (см. рисунок 3).

Директор гостиницы «Маросейка 2/15»

Служба номерного фонда

Бухгалтерия

Административно – хозяйственная служба

Служба приема и размещения

Маркетолог

Рисунок 3. Организационная структура гостиницы «Маросейка 2/15»

Безусловным достоинством данной организационной структуры является ее гибкость. Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения сопутствующих производств. С развитием предприятия изменяется и набор функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач.

Управляет гостиницей директор, который является посредником между владельцами предприятия и управленческим персоналом.

Административно – хозяйственная служба контролирует состояние номеров на этажах и информирует по телефону сотрудников стойки портье.

Служба приема и размещения является первой в цепочке взаимодействия с гостями, она встречает и размещает гостей, принимает оплату за проживание, решает возникающие вопросы и является одной из наиболее важных служб гостиницы. Служба приема в гостинице работает круглосуточно.

Маркетолог занимается продвижением услуг гостиницы.

Бухгалтерия осуществляет контроль и учет всех производимых в гостинице финансовых операций.

Руководитель отдела номерного фонда несет ответственность за создание основных гостиничных услуг и поддержание номерного фонда в соответствии с принятыми на предприятии стандартами. Отдел номерного фонда является наиболее функционально значимым подразделением, поскольку состояние номера является главным критерием, по которому оценивается качество гостиничных услуг. Это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, туалетов, коридоров, внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов. Уборка номера горничной производится ежедневно. Смена постельного белья производится 1 раз в 5 дней. Смена полотенец происходит ежедневно. Дежурный ведет график по смене полотенец и постельного белья.

Среднее звено составляют администраторы, портье, консьержи, переводчик, старшие горничные и дежурные на этаже, супервайзеры. Младший обслуживающий персонал представлен швейцарами, стюардами, подносчиками багажа, посильными, горничными, кастеляншами, гардеробщиками.

2.3 Формы и методы обучения сотрудников в гостинице «Маросейка 2/15»

Среднесписочная численность персонала гостиницы «Маросейка 2/15» в 2019 году составляет 54 человека (см. таблица 1).

Таблица 1

Движение кадров в гостинице «Маросейка 2/15»

Показатели	2018 г.	2019 г.
Численность персона на начало года	58	56
Принято на предприятие, чел.	30	26
Выбыло с предприятия, чел.	28	30
на учебу, чел.	2	2
на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом, чел.	-	-
по собственному желанию, чел.	26	28
за нарушение трудовой дисциплины, чел.	-	-
Численность персонал на конец года	56	52
Среднесписочная численность работающих, чел.	57	54
Коэффициенты оборота:
Количество по приему = кол-во принятых / среднеспис. численность, %	51,72%	48,14%
Количество по выбытию = кол-во выбывших/ среднеспис. численность, %	48,27%	55,55%
Коэффициент текучести = (кол-во выбывших по собственному желанию + за нарушения трудовой дисциплины) / среднеспис. численность, %)	44,82%	51,85%
Коэффициент стабильности = (100% + коэффициент приема кадров - коэффициент выбытия кадров)	103,45%	92,59%

Наиболее детально рассмотрим структуру персонала гостиницы по различным признакам. Полученные данные представлены рисунком 4.

Рисунок 4. Структура сотрудников гостиницы «Маросейка 2/15» по гендерному признаку на конец 2019 года, %

Анализируя рисунок 4, можно отметить, что в основном в гостинице «Маросейка 2/15» работают женщины. Наибольший спрос в гостинице имеют горничные. Изначально данная сфера считалась женской.

Рассчитаем производительность труда в гостинице «Маросейка 2/15» (см. таблица 2).

Таблица 2

Производительность труда в гостинице «Маросейка 2/15»

Показатели	2018	2019
Объем реализации, тыс. руб.	182900	243400
Среднесписочная численность, чел.	58	56
Производительность труда, тыс.руб./чел.	3153	4346

Анализируя таблицу 2, видно, что текучесть кадров влияет и на производительность труда. Так в 2018 году производительность труда была ниже, чем в 2019 году на 16,6%.

В настоящее время главной целью деятельности гостиницы «Маросейка 2/15» является максимизация прибыли, для достижения которой необходим квалифицированный и хорошо работающий персонал. При отборе персонала в гостинице применяются такие методы, как размещение объявлений о вакансиях, ярмарки вакансий.

Подбор персонала начинается с определения требований к кандидату на вакантную должность, далее осуществляется поиск персонала (проводится анализ собственной базы, размещаются объявления). Далее наиболее подходящие кандидаты приглашаются на собеседование. В случае принятия кандидата с ним заключается трудовой договор.

В гостиницы «Маросейка 2/15» на данный момент процесс адаптации персонала строго не регламентирован. Процесс введения персонала в должность представляет собой систему усвоения работником норм и правил, в том числе и «неписанных», по которым живет компания.

Первым этапом введения в гостиницу «Маросейка 2/15» персонала является собеседование с менеджером по персоналу в отделе кадров и трудовых отношений. Собеседование преследует две цели: оценку личностных качеств и уровня компетенции, необходимых для успешной работы в гостинице, а также сообщение специалисту основных сведений о предприятии и о перспективах, которые он сможет иметь.

В своей деятельности ООО «Мальдивиана» полностью придерживается международного стандарта корпоративного управления и социальной ответственности. Компания придерживается политики высокой социальной ответственности.

Рассмотрим подробно развитие в гостинице «Маросейка 2/15» различных форм обучения и повышения квалификации (см. таблица 3).

Таблица 3

Использование на предприятии ООО «Маросейка 2/15» в 2019 году методов обучения

Методы обучения	Содержание методов обучения		Численность персонала, прошедшего обучение, чел.
Производственный инструктаж	Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой		5
Смена рабочего места (ротация)		Специальные программы для молодых специалистов, в результате обучения создается представление о многогранности деятельности предприятия	10
Использование работников в качестве ассистентов, стажеров		Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности	8

Продолжение таблицы 3

Методы обучения	Содержание методов обучения	Численность персонала, прошедшего обучение, чел.
Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач	10
Наставничество	Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную обратную связь и периодически проверяет уровень выполнения работы наставляемых	8
Итого		41

Таким образом, ООО «Маросейка 2/15» вкладывает значительные средства в различные социальные программы. Направления внутренней КСО и практика их реализации в полной мере соответствуют успешным отраслевым практикам и стратегии как материнской, так и дочерней компании.

По данным таблицы 3 на 2019 год в гостинице «Маросейка 2/15» развиты такие методы обучения персонала как наставничество, подготовка в проектных группах, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, подготовка сотрудников в проектных группах, обучение сотрудников для последующей смены рабочего места. Так, в 2019 году в проектных группах было подготовлено 10 человек (для последующей работы в гостинице), 8 сотрудников выступали в качестве стажеров, 8 сотрудников- в качестве наставников, 10 сотрудников приняли участие в образовательной программе для молодых специалистов с целью в дальнейшем получить повышение, 5 сотрудников обучились по программе «производственный инструктаж». Итого в 2019 по программам обучения, действующим на предприятии, обучился 41 сотрудник.

Таким образом, на предприятии достаточно развиты методы обучения на рабочем месте. Руководство уделяет внимание повышению уровня образованности своих сотрудников, способствует качественному улучшению знаний сотрудников по их специальностям.

Для успешной работы в ООО «Маросейка 2/15» каждый новичок обязательно должен пройти ряд тренингов, которые помогут ему приступить к работе и адаптироваться в коллективе. Например, чтобы включиться в проект, ему необходимо:

- понимать бизнес гостиницы;

- знать и уметь использовать проектную методологию по стандарту;

- изучить особенности системы, в которой он будет работать;

- разбираться в бизнес-процессах, относящихся к области его специализации;

- уметь подготовить спецификации (технические задания);

- уметь подготовить и провести презентацию;

- уметь обучить представителей заказчика (ключевых пользователей) работать с внедренной в компании новой системой.

Для повышения эффективности обучения персонала в гостинице предлагается ряд мероприятий.

Мероприятие 1. С учетом большого объема работы и стремительно развивающихся технологий, программа развития персонала обладает высоким приоритетом. В данный момент затраты на программу обучения в компании «Маросейка 2/15» достаточно высоки. C целью снижения издержек по повышению квалификации персонала и при этом расширения направлений обучения, а так же для повышения удовлетворенности персонала возможностями повышения квалификации предлагается частичный переход на систему дистанционного обучения «е-learning».

Предлагается следующий проектный план для реализации данного мероприятия, отраженный в таблице 4.

Таблица 4

Проектный план по реализации мероприятия перехода на систему обучения «е-learning»

Наименование пункта плана	Основополагающие моменты проведения мероприятия
1	2
Объявить о проведении данного мероприятия с указанием сроков начала и окончания	Всеобщее оповещение по местной компьютерной сети организации Ответственные лица: специалист по управлению персоналом
Произвести опрос персонала по интересующим направлениям обучения; анализ и свод полученных данных	Опрос проходит по электронной почте Ответственные лица: специалист по управлению персоналом
Выбор поставщика услуг	Ответственные лица: специалист по управлению персоналом
Внедрение продукта	Ответственные лица: специалист по управлению персоналом
Объявление об успешном завершении работ по внедрению программного обеспечения	Торжественное объявление о новых возможностях для персонала. Предоставление пользователям паролей для доступа и инструкций по использованию нового программного обеспечения. Ответственные лица: специалист по управлению персоналом

Для совершенствования дополнительного обучения высшего звена руководителей в ООО «Маросейка 2/15» предлагается внедрить интерактивные методы обучения высшего звена руководителей (см. рисунок 4).

В тренинговом обучении основное внимание уделяется практическому аспекту, когда в процессе моделирования специально заданных ситуаций слушатели имеют возможность развить и закрепить необходимые знания и навыки, изменить свое отношение к собственному опыту примененных подходов.

Интерактивные методы дистанционного обучения

Learning Management Systems

Learning Content Management Systems

Рисунок 4. Предлагаемые интерактивные методы дистанционного обучения для руководителей высшего звена ООО «Маросейка 2/15»

Традиционные методы разработки онлайновых обучающих материалов, как правило, дороги, отнимают много времени и требуют специализированных навыков. Чтобы полностью реализовать выгоды от онлайнового обучения, в гостинице предлагается использовать системы управления контентом обучения – Learning Content Management System (LCMS) – для быстрого создания, развертывания и управления контентом онлайновых курсов.

Для внедрения мероприятия по повышению эффективности дистанционного обучения в компании купить и внедрить программный контент, с помощью которого персонал компании сможет дистанционно получать знания по интересующей тематике. Исходные данные для расчёта затрат на внедрение мероприятия представлены в таблице 5.

Таблица 5

Исходные данные для расчёта затрат на внедрение мероприятия

Показатели	Ед. изм.	Затраты
1.Оплата организации и внедрения технической инфраструктуры для дистанционного обучения «под ключ» (по договору)	Тыс.руб.	800

800 тыс. руб. / 67968 тыс.руб. * 100 = 1,2% - составят затраты из суммы прибыли.

Очевиден тот факт, что затраты на проведение мероприятия по расширению обучающих программ с учетом последующего снижения издержек на обучение носят символический характер и составляют всего 1,2% от общего объема чистой прибыли.

В 2019 году на обучение всего персонала было потрачено 4010 тыс. руб., в том числе на обучение в исполнительном аппарате было потрачено 2952 тыс. рублей.

На основании вышесказанного составим таблицу 6 с предполагаемым результатом от проведенных мероприятий.

Переход на систему электронного обучения позволит сотрудникам расширить кругозор, изучать курсы, которые им интересны в большем количестве, чем ранее, не придется тратить время на поездки и ограничиваться одной образовательной программой в год – после внедрения системы e-learning можно проходить неограниченное количество курсов.

Для выбора нужных средств мотивации руководитель гостиницы «Маросейка 2/15» должен использовать методологию интенсивного развития экономики, которая предполагает постоянное использование инновационных подходов к управлению персоналом, направленных на повышение эффективности работы компании в целом.

Таблица 6

Планируемые результаты от проведенного мероприятия по внедрению дистанционного обучения руководителей в гостинице «Маросейка 2/15»

До проведения мероприятия	После проведения мероприятия	Изменения, %
Затраты на обучение персонала в 2019 г. в исполнительном аппарате 4100 тыс.руб.	Затраты на обучение персонала (4100 - 2952) +800 = 1948р.	47,1

Продолжение таблицы 6

До проведения мероприятия	После проведения мероприятия	Изменения, %
В том числе: затраты на обучение персонала за исключением направлений, на которые не распространяется e-learning 2952 тыс.руб.	В том числе: затраты на е-learning 800 тыс.руб.	27,1
15 сотрудников не удовлетворены возможностями повышения квалификации	15 сотрудников удовлетворены возможностями повышения квалификации	100

Мероприятие 2. Повышение заинтересованности персонала в обучении. С этой целью планируется организация дополнительных тренингов, направленных на развитие карьеры, вовлеченность персонала в трудовой процесс.

Исходные данные для расчёта затрат на внедрение мероприятия представлены в таблице 7.

Таблица 7

Исходные данные для расчёта затрат на внедрение мероприятия по проведению тренингов

Показатели	Ед. изм.	Затраты
1.Оплата организации тренинга	Тыс.руб.	120

120 тыс. руб. / 67968 тыс.руб. * 100 = 0,17% - составят затраты из суммы прибыли.

В 2019 году на обучение всего персонала было потрачено 4010тыс. руб., в том числе на обучение в исполнительном аппарате было потрачено 2952 тыс. рублей.

На основании вышесказанного составим таблицу 8.

Таблица 8

Планируемые результаты от проведенного мероприятия по повышению заинтересованности в обучении менеджеров в гостинице «Маросейка 2/15»

До проведения мероприятия	После проведения мероприятия	Изменения, %
Затраты на обучение персонала в 2019 г. менеджеров 1058 тыс.руб.	Затраты на обучение персонала (4100 - 1058) +120 = 3162 тыс.руб.	22,9
20 сотрудников не удовлетворены возможностями повышения квалификации	20 сотрудников удовлетворены возможностями повышения квалификации	100

Мероприятие 3. Принятие профессиональных кадров для организации обучения персонала на рабочем месте.

Основные цели этого мероприятия в области обучения персонала:

- обеспечение высокого уровня профессиональной подготовки сотрудников;

- создание культуры внутреннего тренерства во всех бизнес-линиях предприятия.

Рассчитаем затраты на заработную плату новому сотруднику в таблице 9.

Таблица 9

Годовая заработная плата специалиста по обучению персонала

Должность	Численность, чел.	Оклад, руб.	Страховые взносы, руб.	Годовая заработная плата, тыс. руб.
Специалисты	1	28000	9520	450,2

На основании вышесказанного составим таблицу 10 с предполагаемым результатом от проведенных мероприятий.

Таблица 10

Результаты от проведенного мероприятия по принятию специалиста по обучению персонала

До проведения мероприятия	После проведения мероприятия	Изменения, %
Затраты на обучение персонала в 2019 году – 4100 тыс. руб.	Затраты на обучение персонала 450,2+120+800=1370,2	66,6
20 сотрудников не удовлетворены возможностями повышения квалификации	20 сотрудников удовлетворены возможностями повышения квалификации	100

1. Выводы по главе 2
2. В настоящее время главной целью деятельности гостиницы «Маросейка 2/15» является максимизация прибыли, для достижения которой необходим квалифицированный и хорошо работающий персонал.
3. При отборе персонала в гостинице применяются такие методы, как размещение объявлений о вакансиях, ярмарки вакансий.
4. В своей деятельности ООО «Маросейка 2/15» полностью придерживается международного стандарта корпоративного управления и социальной ответственности. Компания придерживается политики высокой социальной ответственности.
5. ООО «Маросейка 2/15» вкладывает значительные средства в различные социальные программы. Направления внутренней корпоративной социальной политики, и практика их реализации в полной мере соответствуют успешным отраслевым практикам и стратегии как материнской, так и дочерней компании.
6. По оценкам зарубежных специалистов, для поддержания своей жизнедеятельности человек использует не более 20% своей потенциальной энергии. В этой связи более эффективные методы мотивации должны быть направлены на максимальное использование остальных 40% потенциальной энергии человека. Это обстоятельство обязывает высшее руководство компании разрабатывать строго продуманные методы мотивации, захватывающие глубинные интересы человека и отдельного коллектива.
7. Проведенные мероприятия повлияют на снижение текучести кадров. Руководство обратило внимание на работников и на выполнение ими своих обязанностей, тем самым решив, что за хорошую работу нужно вознаградить повышением оплаты до уровня выше среднего. Более того, концентрация на высокой зарплате и премиях повышает ожидания людей и, таким образом, общие компенсационные издержки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе на основе проведенных исследований выделены теоретические и практические положения относительно определения направлений повышения эффективности обучения персонала.

В первом разделе проанализированы различные отечественные и зарубежные литературные источники, которые в той или иной мере раскрывают сущность эффективности дистанционного обучения персонала. Выявлены преимущества и недостатки обучения персона.

Проведенный в работе анализ существующих форм обучения персонала в гостинице «Маросейка 2/15» позволяет выделить их основные преимущества и недостатки, на которые следует обращать внимание при выборе средства повышения квалификации или переподготовки персонала.

В системе обучения персонала в гостинице выделены следующие недостатки:

- высокие затраты на обучение персонала;

- низкая заинтересованность персонала в обучении;

- отсутствие профессиональных кадров для организации обучения.

Одним из основных сдерживающих факторов формирования квалифицированных кадров в гостинице «Маросейка 2/15» является недостаточное финансирование подготовки кадров. Кроме того, существующая система дистанционного обучения персонала имеет следующие недостатки: отсутствие системного подхода к организации обучения; слабая заинтересованность персонала в получении новых знаний; низкая материально- техническая база; недостатки в организации учебного процесса, отрыв теории от практики, отсутствие единой методики, которая позволяла бы оценивать эффективность инвестиций в обучение персонала.

С целью снижения издержек по повышению квалификации персонала, а так же для повышения удовлетворенности персонала возможностями повышения квалификации в работе предложно внедрить систему электронного обучения «е-learning».

К преимуществам такой формы обучения, относятся:

1. Персонификация. Обучения, проводится с использованием технологий электронного обучения, может самостоятельно: определить скорость изучения учебного материала; определить, когда он хочет проходить обучение.

2. Возможность прохождения обучения без отрыва от производства.

3. Возможность получить гораздо больше информации, необходимой для оценки знаний, навыков и умений, полученных в результате проведенного обучения. В том числе: время тратится на вопрос, количество попыток, вопросы или задачи, которые вызвали наибольшие трудности и т.д. Наличие такой информации позволяет намного гибче управлять проводимым обучением.

4. Стоимость. Несмотря на необходимость высоких начальных инвестиций, обучения, которое проводится с использованием технологий электронного обучения, оказывается значительно дешевле по сравнению с традиционным очным обучением.

С целью повышения заинтересованности персонала в обучении планируется организация дополнительных тренингов, направленных на развитие карьеры, вовлеченность персонала в трудовой процесс.

Также предлагается принятие профессиональных кадров для организации обучения персонала на рабочем месте.

Основные цели этого мероприятия в области обучения персонала:

- обеспечение высокого уровня профессиональной подготовки сотрудников;

- создание культуры внутреннего тренерства во всех бизнес-линиях предприятия.

Таким образом, задачи, поставленные в работе, решены. Цель работы достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативные документы:

1. Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993 г. в ред. от 30.12.2008 № 7-ФКЗ// КонсультантПлюс URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28399/ (дата посещения 10.09.2020).
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая [от 30.11.1994 № 51-ФЗ (в ред. от 28.12.2018 № 333-ФЗ)] // Собр. законодательства Рос. Федерации. – 1994. – № 32. – Ст. 3301; 2007. – № 50. – Ст. 6246. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5142/08f5220ca32baf2e718402b7519858a8488f9151/ (дата посещения 10.09.2020).
3. Постановление Правительства РФ от 09.10.2015 № 1085 (ред. от 18.07.2019) «Об утверждении Правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации», URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_187292/ (дата посещения 10.09.2020).

Учебная литература:

1. Архипова Н.И. Управление персоналом организации/ Н.И. Архипова, О. Л. Седова. – Москва: Проспект, 2018. – 250 с.
2. Белкин В. Система, в которой присутствуют «кнут» и «пряник» / В. Белкин // Человек и труд. - 2018.- № 2. - С. 67-68.
3. Веснин В.Р. Менеджмент/ В.Р. Веснин. – Москва: Проспект, 2018. – 504 с.
4. Виханский О.С. Менеджмент. Учебник / О.С. Виханский – Москва: Инфра-М, 2015. - 656 с.
5. Иванова-Швец Л.Н. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие/ Л.Н. Иванова-Швец. – Москва: Инфра-М, 2014. – 141 с.
6. Караваева В.А. Социально-экономические аспекты мотивации труда персонала в современных организациях/ В.А. Караваева // Вестник КГУ им. Н.А. Некрасова. - 2014. - № 3. – С. 124 – 128
7. Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, М.В. Ловчева. – Москва: ИНФРА-М, 2018. – 524 с.
8. Кирий И.Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом / И.Н. Кирий. – Москва: Вершина, 2018. – 224 с.
9. Левин Б. А. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления / Б. А. Левин, В.И. Галахов, Е.Ю. Заречкин. – Москва: ИКЦ «Академкнига», 2018. – 670 с.
10. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом Учебник / В.В, Лукашевич - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 272 с.
11. Магура М.И. Формирование приверженности работников своей компании/М.И. Магура // Управление персоналом.- 2011.- №2.- с.71-74.
12. Маслова В. М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие /В. М. Маслова. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 495 с.
13. Маслоу А. Мотивация и личность. Учебник / А. Маслоу – Санкт-Петербург: Питер, 2018. – 400 с.
14. Мескон М. Основы менеджмента. Учебник / М. Мескон, М. Альберт. – Москва: Вильямс, 2019. – 692 с.
15. Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика / С.К. Мордовин. – Санкт-Петербург: Питер, 2015. – 304 с.
16. Саакян, А. Управление персоналом в организации. Учебник/ А. Саакян. – Санкт-Петербург: Питер, 2015. – 422 с.
17. Савельева М.В., Теория управления. Учебник / М.В. Савельева, А.Л. Гапоненко. – Москва: Юрайт, 2015. – 366 с.
18. Самыгин С.И. Управление персоналом. Учебник / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко, С.И. Шило. - Ростов на Дону: Феникс, 2015. – 283 с.
19. Сергеев А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: учебное пособие / А.М. Сергеев. - Москва: Издательский центр «Академия», 2018. — 288 с.
20. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров/ В.А. Спивак. – Москва: Эксмо, 2018. – 624 с.
21. Малышев И.В. Повышение качества человеческого капитала является базой формирования инновационной экономики. [Электронный ресурс]. Электрон. дан.- – [Москва, 2018]. - Режим доступа:: http://www.vkp.ru/news/2018/03/1529.html

Интернет-ресурсы:

1. Официальный сайт отеля «Маросейка 2/15». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.maroseyka2.com/ (дата обращения 22.10.2020 г.)

1. Левин Б. А. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления / Б. А. Левин, В.И. Галахов, Е.Ю. Заречкин. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2018. – C. 79 ↑

2. Маслова В. М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие /В. М. Маслова. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – C. 85 ↑

3. Зиновьев В.Н. Менеджмент: учебное пособие / В.Н. Зиновьев. - Москва: ИТК «Дашков и К», 2012. – C. 25 ↑

4. Магура М.И. Формирование приверженности работников своей компании/М.И. Магура // Управление персоналом.- 2011.- №2.- C.71-74. ↑

5. Магура М.И. Формирование приверженности работников своей компании/М.И. Магура // Управление персоналом.- 2011.- №2.- с.71-74. ↑

6. Караваева В.А. Социально-экономические аспекты мотивации труда персонала в современных организациях/ В.А. Караваева // Вестник КГУ им. Н.А. Некрасова. - 2014. - № 3. – С. 124 – 128 ↑