Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Группы и их значимость. Формальные и неформальные группы (на примере ТА Чемодан).

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективная организация обеспечивает оптимальное использование человеческих ресурсов, минимизирует основные потери производства, связанные с неясностями в распределении прав и ответственности, нарушением взаимодействия социальных групп внутри организации.

В классической науке управления различают формальные группы, в рамках организационной структуры такие группы функционируют на основе утвержденных формальных связей между службами организации. Кроме того, организационные отношения строятся на основе неформальных групп, которые представляют собой реальные взаимосвязи между отдельными руководителями, персоналом внутри коллектива и которые основаны на эмоционально-психологических отношениях между сотрудниками. Каждой личности или группе присущи особые специфические черты: интересы, цели, неописанные нормы и правила, свои представления о плохом и хорошем и т.д. Между ними возникают неформальные контакты, симпатии и антипатии.

Неформальные организационные структуры следует рассматривать как фактор, подтверждающий функционирование организации, а не подменяющий ее. Формальная структура является основной для любой организации управления.

Проблемы современной теории и практики коммуникаций, взаимодействия формальных и неформальных групп и структур организаций в разное время исследовали отечественные и зарубежные ученые:
Т. Ветошкина, Д. Миллер, А.П. Егоршин, К. Жоанбланк, А.Я. Кибанов,
В. Крюгер, Д. Льюис, М.Х. Мескон, Э. Коротков и др.

Основной проблемой современного предприятия является несовершенство организационных рычагов менеджмента, что ведет к снижению качества, эффективности и уровня деятельности, которые, в свою очередь обуславливают качество продуктов и услуг. Исходя из поставленной проблемы, целью курсовой работы является исследование формальных и неформальных групп, из значимости влияния на эффективность деятельности организации на примере ООО «Туристическое агентство «Чемодан» (далее ООО «Чемодан», ТА «Чемодан»).

Для реализации цели необходимо решить ряд задач:

1) провести анализ теоретических основ формирования и функционирования формальных и неформальных групп в организации на основании литературного обзора;

2) привести практическое исследование влияния формальных и неформальных отношений сотрудников на эффективность деятельности организации в целом на примере ООО «Чемодан»;

3) выработать практические рекомендации по повышению эффективности командного менеджмента в ООО «Чемодан».

Объектом исследования является система управления персоналом в ООО «Чемодан».

Предметом исследования являются формальные и неформальные группы ООО «Чемодан».

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды российских и зарубежных ученых по проблемам формирования и развития трудового коллектива в современных условиях.

Для решения поставленных задач в работе применялись методы анализа, научного объяснения, сравнений и классификаций. Помимо этого, применялись методы системного подхода, статистического анализа, логические выводы и т.д.

1.Теоретические аспекты функционирования формальных и неформальных отношений в коммуникационной структуре персонала

1.1.Понятие группы и базовые теории групп.

Характеризуя социальную организацию как хозяйствующего субъекта, специалисты по социологии и управлению, а также организационному поведению, ее трактуют то как совокупность социальных групп, образующих единую систему^[1] [14], то как систему отношений, возникающих между людьми и социальными группами^[2] [6], то как систему писаных и неписаных правил, регулирующих поведение людей, или как систему власти на предприятии^[3] [4]. Любой подход имеет, конечно, право на существование, поскольку фиксирует различные стороны одного и того же явления.

С. Давыдов указывает, что социальная группа - это совокупность людей, имеющих общие социальные признаки, выполняющих общественно необходимую функцию в общей структуре общественного разделения труда и деятельности. Такими признаками могут быть пол, возраст, национальность, раса, профессия, место жительства, доход, власть, образование и т.д^[4] [2].

По Т. Майерсу, малая группа - это двое или более лиц, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждое лицо влияет на других и само подвергается влиянию^[5] [12].

Существует несколько классических теорий групп.

В соответствии с теорией простой близости индивиды стремятся быть связанными друг с другом по причине пространственной или географической близости. В организации сотрудники, работающие в одном подразделении, с большей вероятностью объединятся в группу, чем в том случае, если их рабочие места удалены друг от друга. Некоторые экспериментальные исследования подтверждают теорию близости, однако ее недостаток состоит в том, что она даже не пытается объяснить некоторые сложные аспекты формирования групп^[6] [7].

По теории деятельности, взаимодействия и чувства основывается на том, что эти 3 элемента напрямую связаны друг с другом: чем больше совместных дел у людей, тем многочисленнее будут их взаимодействия и тем больше будет у них совместных дел и разделяемых чувств; чем больше чувств испытывают люди по отношению друг к другу, тем обширнее будут их совместная деятельность и взаимодействия. Основным элементом здесь является взаимодействие. Люди в группе взаимодействуют не только из-за ощущения пространственной близости, но также и для достижения групповых целей.

Одной из наиболее исчерпывающих современных теорий образования групп является теория равновесия, которая утверждает, что люди привлекают друг друга вследствие схожего отношения к важным для них явлениям, процессам, событиям.

Последствия взаимодействия в виде вознаграждения и затрат раскрывает теория обмена. Чтобы возникло взаимодействие или стремление восстановить связь, в перспективе должен иметь место хотя бы минимальный положительный результат (вознаграждение должно превышать затраты). Вознаграждение в результате взаимодействия удовлетворяет потребности индивида, в то время как затраты вызывают у него тревогу, смущение или утомление. В теории обмена большое внимание уделяется понятиям: пространственная близость, взаимодействие и общие установки^[7] [1].

Далее рассмотрим этапы формирования групп (табл.1).

Таблица 1 - Этапы развития группы^[8] [10]

№	Общая характеристика этапа развития		Отношение к работе		Принцип управления
0	До-формирование. Возникла необходимость в группе. Есть цели и задачи. Определяется штатное расписание, должностные инструкции, критерии отбора. Ведется набор группы		Об отношении судить невозможно, так как группа не сформирована		Тщательная подготовка к созданию группы
1	Формирование группы. А. «Приглядывание». Люди собраны, работают по инструкции, приглядываются друг к другу. Б. Фаза «шторма» («бури»). Бурное образование группировок. Выявляются сильные и слабые стороны каждого. Идет проверка претендентов на лидерство. Постоянные дискуссии, борьба идей и мнений		Не способная, не умеющая и не желающая работать		Четкое инструктирование. Жесткий постоянный контроль. Мягкая поддержка лидеров. Задание ориентиров
2	Экспериментирование. А. Эксперимент с методами и способами работы, с формами поведения и взаимоотношений. Результаты закрепляются в нормах группы. Б. Эксперименты с деловой тактикой и стратегией. Вырабатываются единое понимание задач и единая стратегия группы в их достижении. Результаты закрепляются в ценностях группы		Восприимчивая, желающая, но еще не способная эффективно работать		Четкое инструктирование. Этапный контроль. Поддержка инициативы в рамках должности сотрудника. Управление формированием норм и ценностей
3		Эффективность группы. Разворачиваются согласованные действия по достижению целей. Члены группы хорошо знают друг друга с деловой стороны. Сложились единые ценности и нормы. Люди гордятся своей принадлежностью к группе. Формируется автономность группы, чувство «Мы», что позволяет отграничить себя от окружающего мира - «Они». Максимум единогласия в группе и давления группы на человека.	Восприимчивая, желающая и во многом способная эффективно работать	Высокое доверие по текущей работе. Привлечение к решению задач организации, участию в управлении. Расширение связей с внешним миром. Предупреждение угроз извне
Продолжение Таблицы 1
4		Зрелость группы. Группа отличается высокой сплоченностью, бережным отношением к каждому человеку и его мнению. Хорошо знают деловые и личные особенности каждого. Групповые цели и проблемы совместной деятельности принимаются каждым как свои. Группа самоорганизуется. Сглаживается роль лидеров. Группа стремится к развитию и поддерживает развитие всех своих членов. Она открыта людям и информации	Группа желающая, полностью способная и умеющая работать	Доверие к группе. Передача ей управленческих полномочий по текущим вопросам. Консультирование с группой по стратегическим вопросам. Поддержка саморазвития
5		Старение группы. Накапливается усталость от взаимодействия с одними и теми же людьми. Снижается способность к изменениям, развитию, часть людей уходит, остальные общаются «по привычке», существенные вопросы не решаются, нарастает конфликтность и взаимное недовольство	Группа способная, умеющая, но все меньше желающая работать	Специальные мероприятия по «встряске», обновлению атмосферы в группе, мотивированию группы к работе
6		Прекращение деятельности группы. /Необязательный этап/. Цели достигнуты, задачи выполнены, совместная деятельность завершена. Группа распадается	Нет необходимости работать	Отметить завершение работы каким- либо ритуалом

Рабочая группа не является неорганизованной толпой. Она обладает структурой, формирующей поведение работников и позволяющей объяснять и предсказывать как большую часть индивидуального поведения в группе, так и результаты самой группы. Также, каждый из индивидов в составе группы обладает собственной личной целью, укладывающейся в единую идею всей группы. Важными характеристиками структуры группы, влияющими на зависимые переменные организационного поведения, являются: формальное лидерство, роли, выполняемые членами группы, нормы поведения, статус членов группы и размер группы.

Группы классифицируются по следующим признакам:

I. По численности членов:

- малые (2-10 человек, все знакомы друг с другом и находятся в непосредственном взаимодействии);

- большие (от 10 человек и более, непосредственно не взаимодействующих между собой).

II. По групповой структуре:

- первичные (малочисленные, объединенные общностью чувства товарищества, преданности, ответственности, единства норм, ценностей, направленных на социализацию и адаптацию личности);

- коалиции (образования внутри организации, в состав которых входит несколько организационных групп).

III. По индивидуальной принадлежности:

- принадлежности к группе (с которой индивид себя идентифицирует и разделяет групповые ценности и цели);

- референтные (к которым индивид не принадлежит, но хотел бы принадлежать по причине восхищения группой, приверженности ее миссии и социально-организационному статусу).

IV. По признаку формализации:

- формальные (официально признаваемые объединения сотрудников, необходимые для достижения целей организации);

- неформальные (образуются на почве внеорганизационных интересов - хобби, спорт, мода)^[9] [12].

Принадлежность к группе и ее тип могут оказать решающую роль в направлении человеческого поведения.

Функционирование любой группы осуществляется на основе групповых норм.

Групповая норма - это совокупность правил, установок и традиций, сформированных для регуляции поведения, общения и взаимодействия членов группы.

Нормы, выработанные в каждой конкретной группе, выполняют следующие функции:

- регулируют и направляют поведение, межличностные взаимоотношения каждого члена группы;

- осуществляют социальный контроль за действиями личности и группы со стороны окружения;

- раскрывают характер межличностных отношений и уровень социально-психсологического развития группы;

- способствуют повышению эффективности деятельности организации;

- поднимают уровень групповой сплоченности, активности и устойчивости.

Степень выраженности групповых норм зависит от двух факторов:

- уровня социально-психологического развития организации (высокий уровень обеспечивает гибкость, законоориентированность норм и организационный прогресс, низкий - дестабилизирует членов группы, замедляет развитие неформальных норм и снижает действенность формальных);

- общности ценностных ориентации группы (общие интересы обеспечивают интеграцию интересов группы в нормы, снижают групповое давление, краткосрочную адаптацию).

Как указывает коллектив зарубежных авторов, различные нормы могут как взаимососуществовать, взаимодополнять друг друга, так и вступать в противоречия. Высокий уровень дифференциации формальных и неформальных норм ведет к разрывам, противоречиям и конфликтам между членами группы^[10] [3].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что организация как социальная система состоит и групп, которые по своей организационной природе делят на формальные и соответственно неформальные группы. Идеальная модель функционирования групповых норм в организации - синтез формальных и неформальных. Эта модель определяет группу как некое единство, элемент, деятельность которого направлена на повышение организационной эффективности.

1.2.Сочетание формального и неформального в организации.

В теории управления выделяют две подсистемы регуляции в рамках социальной организации - формальную и неформальную. Они опираются на две достаточно разнородные совокупности средств и отношений с соответствующими им структурами. Каждая подсистема отличается специфической природой и действует по собственным законам. Они постоянно взаимодействуют дополняя друг друга и образуя единую систему.

Формальная организация - костяк административной структуры - представляет собой систему узаконенных безличных требований и стандартов поведения, формально заданных и жёстко закреплённых ролевых предписаний. Она напоминает пирамиду, горизонтальный срез которой характеризует систему требований функционального разделения труда, а вертикальный (иерархический) - отношение власти и субординации. Формальная организация может быть описана в виде системы подразделений, групп и рабочих мест.

Рабочее место отдельного работника и отдельного структурного подразделения в формальной организации легко определяется позициями, которые они занимают в горизонтальном и вертикальном срезах. В одном случае такая позиция называется функцией, в другой - статусом.

Система безличных требований фиксируется нормами и образцами поведения, которые представляют собой основные элементы культуры. Они фиксируются в ролевых предписаниях. Формальную организацию с полным правом следует отнести к числу наиболее древних социальных изобретений человечества, направленных на рационализацию управления и эффективность кооперированной деятельности. Поскольку её цель - сделать управление людьми эффективным, а поведение контролируемым и предсказуемым, в фундаменте такой организации лежит принцип максимального упрощения и стандартизации отношений. Это достигается формализацией ролевых предписаний, введением безличных стандартов и норм, регламентирующих деловое поведение в организации^[11] [3].

Неформальная организация - вторая подсистема. Она базируется на других принципах и источниках социальной регуляции поведения. В отличие от формальной неформальная организация строится на принципах саморегуляции и самоорганизации. Неформальная организация не является жёстко структурированной, вектор её направленности меняется. При этом её направленность может как усиливать внешний организационный импульс, так и противостоять ему. Вся она строится на основе личностных особенностей работников, специфики отношений, складывающихся между ними. Здесь нет жёстко закрепленных безличных стандартов, делающих организацию устойчивой, напротив, превалируют групповые нормы, а спонтанное взаимодействие придаёт гибкость организационному поведению.

Если формальная организация опирается на жёсткую структуру отношений, зафиксированную в иерархии должностных функциональных позиций, то в неформальной подобная структура носит ситуационный характер. Таким образом, формальная структура создаётся отношениями между безличными должностными и профессиональными позициями, а неформальная - отношениями между живыми людьми в процессе их совместной деятельности.

Механизм образования формальных и неформальных организаций приведен на рис.1.

Рисунок 1 - Механизм образования формальных и неформальных организаций^[12] [9]

Обе формы организации сосуществуют на предприятии, взаимодополняют друг друга, а иногда и противоборствуют. Необходимость в неформальной организации как элементе социальной организации обусловлена следующими факторами:

невозможность стандартизировать всю совокупность отношений, возникающих на производстве по поводу трудовой деятельности;
неизбежность возникновения в организации непредвиденных ситуаций, требующих нестандартных решений;
необходимость отработки новых стандартов поведения, которые первоначально возникают именно в неформальной организации и лишь затем переносятся в формальную;
невозможность сведения отношений между людьми только к деловым задачам, поэтому всё многообразие неделовых отношений.

Именно последнее условие дало специалистам возможность разделить неформальную организацию на два блока: неформальную организацию как тип неформальной организации, возникающей по поводу трудовой деятельности, и так называемую социально-психологическую организацию, регулирующую внепроизводственные связи людей. Характеризуя роль неформальной организации внепроизводственной сферы, они отмечают её роль в поддержании социальной целостности, в снятии социальных напряжений в коллективе, в поддержании у работников высокой самооценки и самоуважения.

Видимо, неформальная организация выступает своеобразным буфером между человеком и жесткой формальной организацией. Она проявляет себя главным образом на уровне контактных коллективов, малых групп и опирается на спонтанно формирующиеся здесь межличностные нормы, ценности, механизмы сплочённости и лидерства, на выработанные группой санкции за отклоняющееся поведение.

Всякая реально существующая организация как социальная система всегда является соединением формальных и неформальных элементов, она как бы состоит из двух «половинок», соотношение между которыми очень подвижно и зависит от степени формализации или правовой регламентации в окружающей среде, возраста самой организации, ее культуры и стиля делового поведения, которого придерживается ее руководство.

Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.

Неформальная организация – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существовании такой неформальной организации. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация – это, по существу, сеть неформальных организаций. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда^[13] [14].

Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.

У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации, – у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших (эмерджентных) организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

Структура и тип формальной организации стоятся руководством сознательно с помощью проектирования, в то время как структура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия. Люди, вступая в формальную организацию, как правило, либо хотят осуществлять цели организации, либо им нужно вознаграждение в виде дохода, либо ими руководят соображения престижа, связанные с принадлежностью к этой организации. У них также имеются причины и для вступления в группы и неформальные организации, к которым относится чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность, но люди часто не осознают их.

По итогам теоретической главы курсовой работыможно сделать вывод, что рациональная система коммуникаций имеет определяющее значение для повышения эффективности работы предприятия. Именно на этом уровне создаются все, необходимые обществу блага и решаются вопросы менеджмента, стратегий, снижение затрат до минимума и все прочие вопросы.

2.Анализ влияния формальных и неформальных структур на эффективность деятельности организации на примере ООО «Чемодан»

2.1.Организационно-управленческая характеристика предприятия.

Туристическое агентство «Чемодан» работает на Архангельском туристическом рынке с 2011 года. Организационная форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью (ООО).

Территориальное расположение туристической фирмы – Россия, Архангельская область, Архангельск, наб. Северной Двины, д.112, корп. 3, офис 222 – 223.

Приоритетное направление туристического бизнеса – выездной туризм.

Специализация работы туристического агентства «Чемодан» - Египет, Турция, Испания, Греция, экзотические страны (Алжир, Кения, Конго, Мальта, Шри-Ланка, Индонезия и другие).

Деятельность ТА «Чемодан» ориентирована в основном на население Архангельской области со средним доходом. Ориентированность на определенную категорию граждан не ограничивает Общество в работе с представителями других регионов России, с гражданами, имеющими доход выше/ниже среднего.

За семь лет работы ООО «Чемодан» стало стабильно прибыльным туристическим агентством в Архангельской области.

Кроме того, компания «Чемодан» работает только с сертифицированными маршрутами, по которым осуществляется отправка туристов. На сегодняшний день компания предлагает широкий спектр услуг в области туризма, главным образом сосредотачивая свою работу на организации туров в Южные страны. Ориентированность на данные направления определяется наибольшим потребительским спросом и подтверждается практикой (куда в действительности осуществляется наибольшее количество поездок) и теоретически по средством анкетирования (куда люди хотели бы поехать).

Организационная структура управления ООО «Чемодан» имеет линейно-функциональный вид:

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Руководитель отдела продаж

Экономист

Бухгалтер-кассир

Специалисты по продажам

Рисунок 2 - Структура управления ООО «Чемодан»

За 2017 год было продано 1496 путевок в зарубежные страны. Их средняя стоимость составляет 22 085 руб. (736 долл.). Выручка от реализации туристических продуктов в 2017 году составила 26 520 тыс.руб., из них комиссия турфирмы - 2 652тыс.руб. (10%) (без НДС). Следует отметить, что динамика экономических показателей за 2015-2017 годы показывает скачкообразный рост прибыли в течение 3х последних лет. Итоги 2016 года показали сокращение спроса на туристические продукты компании.

Таблица 2- Финансовые показатели деятельности турагенства «Чемодан», тыс.руб.

Наименование показателя	2015	2016	2017
ДОХОДЫ
Выручка от реализации турпродуктов	25820	24630	26520
Агентская комиссия	2582	2463	2652
РАСХОДЫ	2145	2141	2160,2
Аренда помещения	440	400	420
Зарплата сотрудников, включая страховые взносы	1210	1416	1447,2
Реклама деятельности турагентства	350	260	230
Оргтехника и канцтовары	89	51	52
Прочие расходы	56	14	11
Налог	26,2	19,3	29,5
РЕЗУЛЬТАТЫ
Чистая прибыль после налогообложения	410,78	302,68	462,292

Наибольшая статья расходов в компании «Чемодан» - заработная плата сотрудников (1,447млн.руб. в 2017 году), на оргтехнику в 2017 году потрачено в общей сложности 52 тыс. руб., расходы на рекламу - 230 тыс.руб., на аренду помещения под офис - 420 тыс.руб..

Турагентство «Чемодан» по итогам 2017 года направила часть прибыли на выплату премии сотрудникам.

Основной целью работы с персоналом ООО «Чемодан» является максимальное использование квалифицированного потенциала всех работников. На данный момент Общество имеет достаточное количество кадров.

Таблица 3- Социально-демографический состав ООО «Чемодан» по итогам года, чел.

Показатели	2015	2016	2017
1. Общая численность работников, всего	8	10	9
В том числе:
мужчины	2	3	2
женщины	6	7	7
2. Численность работников по возрастным группам:
до 18 лет	0	0	0
18-30 лет	4	5	4
31 -40 лет	4	4	4
41-50 лет	150	1	1
51 -59 лет	0	0	0
60 лет и более	0	0	0
3. Численность руководящих кадров	3	3	3

Общая численность работников ООО «Чемодан» по итогам 2017 года составляет 9 человек, из них 2 сотрудника мужчины, 7 - женщины.

Таблица 4 - Анализ текучести кадров ООО «Чемодан»

Показатели	2016	2017	Изменение
Показатели	2016	2017	(+/-)	%
Состояло по списку на начало года, чел.	8	10	2	125
Принято, чел.	3	1	-2	33,3
Продолжение таблицы 4
Выбыло с предприятия,	1	2	1	200%
по собственному желанию	1	2	1	200%
за нарушение трудовой дисциплины	0	0	0	0
Состояло на конец года, чел.	10	9	-1	90
Коэффициент текучести кадров	0,1	0,22	0,12	220%

Численность персонала в 2017 году сократилась на 1 работника и составила по итогам года 9 сотрудников. Следует отметить увеличение коэффициента текучести кадров в 2017 году (в отн. выражении на 220%);

Подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала, необходимые для качественного выполнения трудовых обязанностей, осуществляются в соответствии с ежегодным планом подготовки кадров^[14] [15].

Таблица 5 -Подготовка и повышение квалификации кадров

Показатели	Кол-во человек
Показатели	2015г.	2016г.	2017г.
1. Подготовка новых работников и переподготовка (в том числе и обучение вторым и совмещаемым профессиям)	1	3	2
Способ подготовки и переподготовки, всего
в том числе:
индивидуальное обучение	1	2	2
корпоративное	0	1	0
Оплата, всего	1	3	2
В том числе:
за свой счет	0	0	0
за счет организации	1	3	2
Кем обучались, всего
в том числе:
специалистами организации
внешними специалистами	1	3	2

Из приведенных показателей подготовки и повышения квалификации работников ООО «Чемодан» отметим сокращение числа прошедших обучение и повышение квалификации работников в 2017гг в сравнение с 2016 годом.

В течение 2017 года планомерно проводилась работа по повышению уровня оплаты труда всем категориям персонала за счет: увеличения должностных окладов, персональных надбавок и других выплат стимулирующего характера: увеличения расценок за выполнение дополнительных работ.

2.2.Определение эффективности работы формальных и неформальных структур в ООО «Чемодан»

Построение команды напрямую зависит от состояния системы взаимоотношений в коллективе^[15] [8].

Для выявления эффективности работы формальных и неформальных структур в коллективе работников ООО «Чемодан» воспользуемся методикой диагностики команды предложенной коллективом авторов^[16] [13].

Для диагностики формальных и неформальных структур в ООО «Чемодан» использованы тесты (приложение 1):

1) Тест «Комфортность в группе» - данный тест показывает, насколько важен для сотрудников комфортный психологический климат в коллективе, на создание которого направлены социально-психологические методы мотивации.

2) Тест «Целесообразность проведения коллегами совместного досуга и укрепления неформального общения после работы»

3) Тест «Сплоченность группы»

По данным трем тестам опрошен весь коллектив - 9 сотрудников ООО «Чемодан».

4) Тест «Умеете ли вы отдавать распоряжения?» - предлагаемый тест имеет цель определить предварительную и текущую самооценку эффективности применения организационно-распорядительных методов руководства. По данному тесту опрошено 3 руководителя ООО «Чемодан».

По итогам выполненного тестового исследования получены следующие результаты (табл.6).

Таблица 6 - Результаты тест-опроса «Комфортность в группе» сотрудников ООО «Чемодан»

Респондент	1	2	3	4	5	6	7	8	9	Средняя оценка
Сумма баллов	19	19	15	18	15	19	15	18	22	17,8

Рисунок 3 - Графическое отображение результатов тест-опроса «Комфортность в группе» в ООО «Чемодан»

Из приведенных таблицы 6 и графического отображения результатов (на рис.3) отметим, что большинство оценок сотрудников попадают в поле средних оценок, что свидетельствует о средних показателях в большинстве ответов. Также необходимо отметить, что результаты трех тестов (№3, №5 и №7) находятся в пограничной зоне с критическими показателями социально-психологического климата.

Далее был проведен опрос на выявление мнений относительно целесообразности проведения коллегами совместного досуга и укрепления неформального общения после работы.

Общий характер оценок респондентами неформального общения между коллегами носит сильно выраженную положительную направленность: 88,8% или 8 опрошенных респондентов полагают, что нужно развивать и поддерживать дружеское общение с коллегами после работы.

Также 7 опрошенных (77,7%) однозначно считает, что неформальное общение с коллегами по окончании рабочего дня способствует совместной работе.

Я полагаю, что это объясняется тем фактом, что, во-первых, в компании приняты довольно открытые и свободные отношения как среди коллег одного уровня, так и с руководством, а во-вторых, с предоставлением руководством ООО «Чемодан» разнообразных возможностей проведения совместного досуга с коллегами вне и после работы. Только 2 работника (33,3%) полагают, что для совместной работы это не имеет никакого значения.

Более того, по мнению основного персонала, общение с коллегами не по работе облегчает рабочие взаимоотношения и способствует более эффективной работе, так ответило 6 респондентов (66,6%), также больше половины опрошенных 5 (55,5%) считает, что оно помогает влиться в коллектив, сплачивает коллектив, на третьем месте по популярности мнение, что общение не по работе улучшает отношение сотрудников к организации, - 4 опрошенных (44,4%).

Также наблюдается очень низкий процент респондентов, считающих, что общение не по рабочим вопросам может усложнять рабочий процесс (3 опрошенных, 33,3%) и никак не способствовать сближению и формированию коллектива (1 респондент, 11,1%).

Помимо того, что 88% респондентов уверены, что необходимо поддерживать общение с коллегами вне работы, они выделяют ряд преимуществ такого общения в следующем (таблица 7).

Таблица 7 - В чем вы видите преимущества общения с коллегами после работы (ранг)?

Ответы респондентов	Ранг
1. Возможность непринужденного, свободного общения с коллегами в неформальной обстановке, обсуждение проблем	3
2. Помогает влиться в коллектив, наладить взаимоотношения, сплотить коллектив	2
3. Развитие дружественных отношений	6
4. Помогает лучше узнать коллег, установить взаимопонимание	1
5. Повышение эффективности совместной работы/облегчение рабочих взаимоотношений/более быстрое решение вопросов	4
6. Общение по интересам	7
7. Получение новой информации/обмен опытом	8
8. Возможность снять стресс/повышение оптимизма/хорошопровести время	5

Итак, полагаясь на мнение большинства сотрудников, мы можем заключить, что основное преимущество неформальных отношений в ООО «Чемодан» заключается в следующем: возможность лучше узнать коллег и установить взаимопонимание; сплачивание коллектива и налаживание взаимоотношений; возможность свободного и непринужденного общения с коллегами; повышение эффективности совместной работы и облегчение рабочих взаимоотношений, совместное решение рабочих вопросов в менее формализованной обстановке.

Для того, чтобы оценить слаженность командных действий в коллективе проведено исследование по определению индекса групповой сплоченности, который определяется по исследованию двух блоков: первый блок оценивается по пятибалльной шкале, второй блок по трехбалльной.

Таблица 8 - Определение индекса сплоченности группы

Показатель	сотрудник	№1	№2	№3	№4	№5	№6	№7	№8	№9	ИСГ
Отношение к делу	Шкала 1-5	4	5	5	5	4	4	5	5	5	4,67
Взаимоотношения с руководством		4	4	3	4	4	4	4	4	4	3,89
средневзвешенная оценка		4	4,5	4	4,5	4	4	4,5	4,5	4,5	4,28
Взаимоотношения между членами группы	Шкала 1-3	2	2	2	2	1	2	2	2	2	1,89
Привязанности к коллективу		2	3	2	3	2	2	3	3	3	2,56
Оценки своей принадлежности к группе		3	1	2	2	2	1	2	3	2	2,00
средневзвешенная оценка		2,3	2,0	2,0	2,3	1,7	1,7	2,3	2,7	2,3	2,15

Исследования сплоченности коллектива ООО «Чемодан» позволяют сделать вывод о том, что данный фактор командного взаимодействия работников находится на уровне выше среднего. Отношение к делу более чем на 93%, а взаимоотношения с руководством на 77,8% удовлетворяют опрошенных. Вызывает интерес и взаимоотношения внутри группы: в нашем исследовании характерна достаточно высокая привязанность респондентов (85,3%) к коллективу, причем, значения принадлежности несущественные (66%), следовательно, командный менеджмент в коллективе также на уровне выше среднего.

Результаты теста «Умеете ли вы отдавать распоряжения» в таблице 9.

Таблица 9 - Результаты тестирования руководителей ООО «Чемодан»

Респондент	№1	№2	№3	Средняя оценка
Количественная оценка	66	84	58	69,3
Качественная оценка	эффективность распоряжений удовлетворительна	эффективность распоряжений удовлетворительна	распоряжения малоэффективны	эффективность распоряжений удовлетворительна

Следует отметить, что результаты обследования системы формальных и неформальных структур в ООО «Чемодан» показали, что в целом эффективность распоряжений руководителей удовлетворительна. Следует отметить, что на одной функциональной области распоряжения руководителя малоэффективны (№3). Поэтому необходимость повышения эффективности деятельности формальных и неформальных структур в ООО «Чемодан» определяется также значимостью в решении задач, напрямую связанных с осуществлением основной деятельности компании, укрепления трудовой и технологической дисциплины.

3.Предложения по повышению эффективности командного менеджмента в ООО «Чемодан»

В качестве оперативных мероприятий предлагается разработать мероприятия направленные на решение выявленных проблем:

Формирование нормативно-правовой базы мотивации труда работников;
Повышение организованности и порядка работы;
Разработка объективных оценок работы;
Разработка мероприятий по материальному и нематериальному стимулированию работников;
Упрощение линий согласований при решении простых вопросов;
Повышение квалификации работников;
Формирование четких регламентов деятельности работников;
Повышение эффективности прогнозирования потребностей персонала;
Оптимизация профориентационной работы для персонала;
Совершенствование социального обеспечения работников.

Целями и задачами развития командного менеджмента в ООО «Чемодан» в среднесрочной перспективе должны быть определены:

- целенаправленное развитие мотивации труда работников в ООО «Чемодан»;

- совершенствование координации кадровой работы и управления персоналом в ООО «Чемодан»;

- повышение профессиональной заинтересованности сотрудников в длительной работе в ООО «Чемодан» путем совершенствования общего психологического и мотивационного климата;

- создание системы оценки эффективности выполнения работниками возложенных должностных обязанностей;

- разработка целостной системы контроля за профессиональной деятельностью сотрудников ООО «ООО Чемодан»;

- обеспечение стабильности кадрового состава и оптимизации численности ООО «Чемодан»;

- совершенствование базы информационного и аналитического обеспечения кадровых процессов.

Индикаторами достижения целей развития командного менеджмента в организации могут быть:

1. Рост среднего показателя по итогам теста «Комфортность в группе» в ООО «Чемодан»

2. Рост среднего показателя по итогам теста «Социально-психологический климат в коллективе»

3. Увеличение сотрудников, прошедших переподготовку

4. Формирование качественного информационно-аналитического обеспечения командного взаимодействия сотрудников

5. Совершенствование и создание нормативно-правовой и методической базы, обеспечивающей дальнейшее развитие и эффективную систему командного менеджмента

6. Единое управление персоналом и кадровой работой

7. Повышение общей мотивации персонала к работе

8. Повышение производственной дисциплины

9. Повышение производительности труда.

Мероприятия по развитию командного менеджмента в ООО «Чемодан» должны способствовать: повышению профессионализма и компетентности персонала; рациональному использованию интеллектуального потенциала персонала; исключению дублирования функций, внедрению норм и нововведений, соответствующих требованиям времени, формированию у сотрудников мотивации к повышению результативности профессиональной деятельности; упорядочению деятельности по подбору и расстановке кадров; учету в работе с кадрами не только профессиональной, физической и морально-психологической пригодности человека к выполнению функций на соответствующей должности, но и его готовности постоянно саморазвиваться и совершенствоваться; формированию нравственной и эмоциональной надежности кадров ООО «Чемодан» и др.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основные результаты выполнения курсовой работы состоят в следующих выводах:

1) Сотрудничество в организации формируется не только «сверху», но и «снизу», где сталкиваются требования организации и личные интересы. Эта двойственность поведения особенно сильно может проявляться на уровне малых профессиональных групп: в производственных бригадах и функциональных отделах. Таким образом, группы могут быть формальными или неформальными. Формальные группы – это те, которые предусмотрены в структуре организации для выполнения конкретных задач. Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей. Они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной структуре.

2) Во второй главе курсового исследования выполнен анализ влияния формальных и неформальных групп на результаты деятельности ООО «Чемодан». В целом, в анализе механизма формальных и неформальных отношений были выявлены его сильные и слабые стороны. К сильным сторонам действующего механизма отнесена групповая сплоченность персонала, отношение работников к работе в целом, уровень межличностных отношений, удовлетворенностью работников к содержанию труда. К слабым сторонам – высокий уровень неформальных отношений в компании.

Сделан вывод, что для решения указанных проблем необходим системный комплексный подход, плавного перевода отношений персонала в ООО «Чемодан» на формальную основу, который способен привести систему командного менеджмента в качественно новое состояние, учитывая неблагоприятные факторы внешней среды. Поэтому актуальность совершенствования командного менеджмента в ООО «Чемодан» определяется также его значимостью в решении задач, напрямую связанных с осуществлением основной деятельности компании, укрепления трудовой и технологической дисциплины.

3) В качестве направлений по совершенствованию системы командного менеджмента в ООО «Чемодан» предложены конкретные рекомендации направленные на решение выявленных проблем:

формирование нормативно-правовой базы мотивации труда работников;
повышение организованности и порядка работы;
разработка объективных оценок работы;
разработка мероприятий по материальному и нематериальному стимулированию работников;
упрощение линий согласований при решении простых вопросов;
повышение квалификации работников;
формирование четких регламентов деятельности работников;
повышение эффективности прогнозирования потребностей персонала;
оптимизация профориентационной работы для персонала;
совершенствование социального обеспечения работников.

Мероприятия по развитию командного менеджмента в ООО «Чемодан» должны способствовать повышению профессионализма и компетентности персонала; исключению дублирования функций, формированию у сотрудников мотивации к повышению результативности профессиональной деятельности; упорядочению деятельности по подбору и расстановке кадров; формированию нравственной и эмоциональной надежности кадров ООО «Чемодан» и др.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Валеева Е.О. Организационное поведение: учебное пособие. - Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2015. - 176c.
Давыдов С.Социология: конспект лекций. – М.:Экзамен, 2015. – 112с.
Де Врие К.Д., Миллер Д. Мистификация лидерства. - М.: Олимп, 2016. – 630с.
Згонник Л.В. Организационное поведение: учебник. - М.: Дашков и К, 2015. - 232c.
Кибанов, А.Я. Система управления персоналом на предприятии.– М.:ТК Велби, 2015. – 625с.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 311с.
Кушнир И.В. Организационное поведение. - М.: ТК Велби, 2011. -180с.
Льюис Джеймс. Управление командой: как заставить других делать то, что вам нужно. – СПб: Питер, 2005. – 397с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: ТКВелби, 2015. – 602с.
Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: Инфра-М, 2010. - 495с.
Пономарев Е.П. Организация труда. - СПб.: Классик, 2011. -180с.
Почебут Л.Г. Социальная психология. Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. – СПб.:Питер, 2016. – 512с.
Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации). - М.: БераторПресс, 2014. – 590с.
Спивак В.А. Организационное поведение. - М.: Эксмо, 2011. -220с.
Устав ООО «Чемодан». – Архангельск, 2016. – 7с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Тест «Комфортность в группе»

Отметьте после каждого вопроса тот ответ, который соответствует вашему отношению к своей группе.

1. Как бы вы оценили свою принадлежность к коллективу:

а) чувствую себя членом коллектива, частью команды;

б) участвую в большинстве видов деятельности;

в) участвую в одних видах деятельности и не участвую в других;

г) не чувствую, что являюсь членом коллектива;

д) работаю отдельно от других членов группы;

е) не знаю, затрудняюсь ответить.

2. Перешли бы вы в другую группу, если бы представилась такая возможность (без изменения материальных условий):

а) да, очень бы хотел перейти;

б) скорее перешел бы, чем остался;

в) не вижу разницы;

г) скорее всего остался бы;

д) ни в коем случае;

е) не знаю, затрудняюсь ответить.

3. Каковы отношения между сотрудниками в вашей группе:

3.1. В течение обычного рабочего общения:

а) лучше, чем в большинстве групп;

б) примерно такие, как в большинстве групп;

в) хуже, чем в большинстве групп;