Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Теоретические аспекты)

Содержание:

Введение

Тема представленной курсовой работы: «Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией».

Актуальность данной темы определяется необходимостью стратегического подхода к управлению персоналом. Именно стратегический подход к организации системы управления персоналом позволяет максимально эффективно вести управленческую деятельность.

Кадровая стратегия – набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организационной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики.

Кадровая стратегия или стратегия управления персоналом базируется на кадровой политике и стратегии развития организации и носит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий.

Целью данной работы является анализ кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией.

Данная цель определяет необходимость решения следующих задач:

1. Рассмотреть теоретические аспекты стратегического управления и кадровой стратегии.

2. Дать общую характеристику ООО «ПЭК».

3. Представить анализ структуры персонала и системы управления персоналом в ООО «ПЭК».

4. Представить анализ кадровой стратегии, реализуемой в ООО «ПЭК», определить степень эффективности ее реализации.

5. Представить проект мероприятий по совершенствованию реализации кадровой стратегии ООО «ПЭК».

6. Дать оценку экономической эффективности проекта.

Объект исследования в данной работе – ООО «ПЭК».

Предмет исследования – особенности кадровой стратегии в ООО «ПЭК» и степень эффективности ее реализации.

В ходе исследования организации будем следовать следующим принципам:

- системный подход, означающий исследование конкретного объекта как системы, включающей в себя все составные элементы или характеристики организации как системы, т.е. характеристики «входа», «процесса» и «выхода»;

- функциональный подход, который означает исследование функций управления, обеспечивающих принятие управленческих решений заданного уровня качества при минимальных затратах на управление или производство;

- общегосударственный подход к оценке результатов управленческой деятельности и затрат на содержание аппарата управления;

- творческий подход для поиска наиболее экономичного и эффективного варианта совершенствования системы управления.

Структура работы обусловлена целью и задачами исследования, обеспечивает логическую последовательность в изложении его результатов и состоит из введения, основной части, выводов и списка использованной литературы.

В первой главе представлены теоретические аспекты стабильности персонала как фактора сохранения кадрового потенциала предприятия.

Вторая глава носит аналитический характер, в ней дана характеристика объекта исследования, представлен анализ персонала и проведено исследования уровня удовлетворенности сотрудников различными организационными аспектами и внутренней средой.

Третья глава носит проектный характер, в ней представлена программа стабилизации персонала объекта исследования и дана оценка её эффективности.

Теоретическая значимость представленной работы заключается в сборе, обработке и анализе значительного теоретического материала по вопросам кадровых стратегий.

Практическая значимость данной работы заключается разработке программы мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии, применяемой в ОО «ПЭК», которая может быть применена как непосредственно на данном предприятии, так и на других предприятиях аналогичной сферы деятельности, организационно-правовой формы и т.д.

При написании курсовой работы использовались научные и учебные материалы по управлению персоналом, в том числе – стратегическому, монографические материалы и т.д. Также для написания работы применялись статьи специализированных периодических изданий, таких как: «Вопросы руководства», «Менеджмент сегодня», «Менеджмент в России и за рубежом».

Использованные для написания курсовой работы учебные и научные материалы, а также монографии написаны признанными авторами в области стратегического управления персоналом, изданные серьезными, зарекомендовавшими себя издательствами и поэтому заслуживают доверия.

Статьи, использованные в работе, напечатаны в серьезных специализированных изданиях, пользующихся доверием, как в академической среде, так и среди практиков управления.

Методы исследования – при написании данной работы применялись как общенаучные методы (синтез, анализ, дедукция), так и специфические (описательный, сравнительный и т.д.).

1.Теоретические аспекты кадровой стратегии как составляющей системы стратегического управления организацией

1.1.Концепция стратегического управления персоналом: общая характеристика.

Стратегическое управление кадрами – это система менеджмента, опирающаяся на кадровый потенциал, которая гибко и оперативно отвечает на вызовы и изменения внешнего окружения и организует соответствующие изменения в компании. [19, с.23]

Это повышает конкурентоспособность организации, позволяет больше ориентироваться на потребности клиентов и способствует выживанию компании в условиях растущей конкуренции. [19, с.24]

Стратегическое управление кадровым потенциалом имеет следующие цели:

- создание перспективного резерва для удовлетворения будущих кадровых потребностей компании;

- управление уровнем заработной платы, который должен соответствовать задачам отбора, удержания и стимулирования сотрудников.

- важная роль развития лидерских качеств на ведущих должностях.

- планирование тренингов для повышения профессионального уровня сотрудников, создание соответствующей кадровой динамики внутри компании.

- развитие качественных систем взаимосвязи между отделами и службами и между административным персоналом и другими работниками.

- разработка механизмов преодоления психологического неприятия изменений. [9, с.55]

Цель стратегии кадрового развития состоит в трансформировании общей стратегии компании в направлении расширения перспектив использования сотрудников в будущем. Эта стратегия разрабатывается для координации внутреннего состояния компании и внешнего окружения, а также на долгосрочное развитие кадрового потенциала. [9, с.55]

Стратегическое управление кадрами строится на следующих принципах:

- долгосрочный анализ перспектив;

- ориентированность на изменение кадрового потенциала;

- обеспечение реализации трудового потенциала;

- многовариантный выбор в соответствии с изменениями внутреннего состояния компании и внешнего окружения;

- отслеживание статуса и динамики изменений внешнего окружения и своевременная модификация административных решений. [11, с.78]

Применение системы стратегического управления кадрами позволяет повысить уровень синергии в организации при выполнении указанных ниже условий:

- хороший уровень адаптации к внутреннему и внешнему рынку трудовых ресурсов;

- гибкая структура организации необходимых работ и исполнения служебных функций;

- гибкая система заработной платы, которая учитывает личный вклад и профессиональный уровень сотрудников;

- демократическое участие коллектива в обсуждении административных решений;

- делегирование прав сверху вниз (наиболее важный и сложный принцип управления кадрами);

- развитая структура коммуникаций, которая выполняет интегрирующую функцию для всей структуры стратегического управления кадрами. [4, с. 90]

Стратегическое управление сотрудниками компании направлено на следующие объекты:

- коллектив компании;

- условия работы;

- структура трудового коллектива. [11, с.79]

При создании стратегии управления кадрами, направленной на улучшение методики управления, базовую основу составляют трудовые ресурсы в контексте различных компонентов системы кадрового управления: [4, с.91]

- условия работы и требования безопасности;

- формы и способы регламентации трудовых отношений;

- способы решения конфликтов в области социальных отношений и производства;

- внедрение норм поведения и взаимоотношений среди персонала, утверждение корпоративного кодекса;

- политика трудоустройства в компании, в том числе анализ трудового рынка, система подбора персонала, режим труда и отдыха;

- работа по профессиональной ориентации и адаптация трудового коллектива;

- мероприятия по увеличению общего кадрового потенциала и использованию сотрудников;

- улучшение способов прогнозирования и составление перспективных планов по развитию персонала с учетом будущих потребностей компании на основании исследования требований к работникам в области специальных навыков и квалификации и обустройству рабочих мест;

- развитие новых требований к специалистам в области специальных навыков и компетенций на основании постоянного анализа и составления планов работ, осуществляемых на различных позициях;

- новые способы отбора и профессиональной аттестации специалистов. [4, с.92]

- создание концепции развития персонала, в том числе новые способы обучения, повышения квалификации, планирования продвижения по служебной лестнице, создание трудового резерва, опережая возникновение новых потребностей в кадрах;

- улучшение механизма регулирования поощрения и стимулирования персонала;

- создание новой системы начисления заработной платы, материальной и моральной мотивации персонала;

- меры по совершенствованию системы разрешения правовых проблем в области трудовых взаимоотношений и экономической деятельности;

- подготовка новых и применение существующих мер по развитию социальной сферы;

- улучшение информационной системы работы с персоналом в соответствии с разработанной стратегией;

- меры по улучшению всей структуры управления кадрами или отдельных компонентов этой системы. [4, с. 93]

Далее обратимся к рассмотрению понятия кадровой стратегии.

1.2.Кадровая стратегия: сущность и содержание.

Кадровая стратегия – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации. [6, с.34]

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит свое отражение в тесной взаимосвязи с решениями стратегических задач, как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решений, принятых в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. [7, с.44]

Кадровая стратегия и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.). [7, с.45]

Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в области персонала), противостоять конкурентам на рынке труда, эффективно используя свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала; формированию квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения, как целей организации, так и личных целей работников. [6, с.34]

Существует пять факторов, оказывающих влияние на формирование кадровой стратегии организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих факторов должен быть внимательно проанализирован и отражен в ней. Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется также на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. [12, с.156]

К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с СУП (система управления персоналом).

В результате анализа внешней и внутренней среды выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать. Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью конкурентного профиля предприятия. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления – экспертным методом. [12, с.156]

Сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом. Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом менеджменте методы и приемы, как метод SWOT, матриц возможностей, угроз, составление профиля среды и др. [6, с. 35]

Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом: совершенствование структуры управления персоналом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты (гарантии, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом и т.д.

При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации. [8, с.109]

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегий управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалифицированного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала. [8, с.110]

Любая даже самая хорошо проработанная стратегия не имеет никакой ценности, если нет возможности ее реализовать на практике. Поэтому важно не только грамотно разработать стратегию, но и уметь применить ее в практических действиях.

Реализация кадровой стратегии является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам: цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации; общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов и иметь план реализации стратегии. [7, с. 44]

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. [6, с. 36]

В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:

1. Устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, правовых и других подсистем;

2. Устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;

3. Выбор необходимого и соответствующего кадровой стратегии стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями. [7, с. 45]

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. [6, с. 36]

Кадровое планирование - это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников.

При этом планированию принадлежит ключевое место в комплексе инструментов стратегии управления персоналом, так как планирование позволяет чётко сформулировать задачи текущего периода, выбрать наиболее эффективные методики их решения, оценить и проанализировать результаты деятельности, отыскать и устранить ошибки в деятельности. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов. [8, с.110]

Основная задача кадрового планирования состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия: работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.

Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля. [7, с.46]

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения кадровой стратегии; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей должна осуществляться в соответствии с разработанным планом.

Но мало просто создать кадровую стратегию и применить её на предприятии, нужен еще и следующий этап – стратегический контроль.

Цель стратегического контроля на этапе внедрения – определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

Существует несколько вариантов классификации видов стратегии. Классификация, наиболее полно отвечающая рассматриваемым вопросам, включает:

- стратегию предпринимательства;

- стратегию динамического роста;

- стратегию прибыли (рациональности);

- стратегию ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям);

- стратегию резкого изменения курса. [5, с.67]

Существует и другой подход к классификации кадровых стратегий, в рамках которого выделяется четыре типа базовых кадровых стратегий:

- Стратегия оптимизации кадрового потенциала. Это пассивная стратегия, которая характеризуется ориентацией на сокращение штатов, уменьшение затрат на социальные программы, обучение персонала. Стратегия используется при ликвидационной бизнес-стратегии либо при технократическом управленческом подходе руководства.

- Стратегия развития человеческих ресурсов. Это активная стратегия, осуществляемая в рамках инновационной корпоративной стратегии. Она отличается инвестиционным подходом к управлению человеческими ресурсами как ключевому и конкурентоспособному ресурсу. Применяется при предпринимательской бизнес-стратегии, а также стратегиях прибыльности и роста.

- Антикризисная стратегия управления человеческими ресурсами. Эта стратегия направлена, во-первых, на предупреждение (профилактику) кризисных ситуаций, а во-вторых, на принятие мер по их ликвидации. Она является актуальной для многих отечественных организаций, постоянно испытывающих симптомы критических и кризисных ситуаций.

- Универсальная стратегия. Сочетает элементы вышеназванных типов кадровых стратегий. [5, с.68]

Кроме организационных стратегий разрабатываются функциональные кадровые стратегии: обеспечения ресурсами, управления эффективностью, развития трудовых отношений и формирования приверженности, управления изменениями, вознаграждений и др. [12, с.158]

Стратегическое управление человеческими ресурсами – это совокупность решений и действий относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Выбор вида стратегии – завершающая стадия на этапе разработки стратегии. Это в достаточной степени формализованная процедура. [5, с.69]

На сегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях.

Стратегия кадрового менеджмента – одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выделить следующие уровни: оперативный уровень управления; тактический уровень управления; стратегический уровень управления. [7, с.46]

Таким образом, стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации: совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д. [18, с.125]

При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации. [7, с.46]

2.Анализ эффективности реализации кадровой стратегии в ООО «ПЭК»

2.1.Общая характеристика компании ПЭК («Пермский филиал)

Объект исследования в данной работе – ООО «Первая экспедиционная компания».

ООО «Первая Экспедиционная Компания» создана в 2001 году по решению учредителей и действует в соответствии с требованиями гражданского кодекса РФ, ФЗ РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», а так же другими положениями действующего законодательства РФ. Юридический адрес: г. Москва, Нижний Сусальный пер., дом 5, строение 10.

Компания работает в области перевозок сборных грузов по России. Управляющий офис Компании находится в Москве. Филиалы Компании открыты в 105 городах страны.

В рамках данной работы мы рассмотрим пермский филиал компании, для удобства в работе будем использовать наименование ООО «ПЭК», предполагая именно пермский филиал.

- sms и e-mail информирование о статусе груза;

- забор и доставка;

- упаковки различных видов;

- погрузо-разгрузочные работы.

Компания «ПЭК» регулярно расширяет область присутствия, открывая новые филиалы, осваивает новые виды транспорта. Компанию отличает, прежде всего, инновационный подход, профессиональные сотрудники и высокотехнологичный контроль над работой. Всё это позволяет доставить любой груз в кратчайшие сроки – общая площадь складских помещений ООО «ПЭК» составляет более 100 000 м².

Обязательный спутниковый мониторинг за автомобилем, уходящим в рейс, позволяет повысить управляемость и безопасность транспортного парка, исключить непредвиденные ситуации, и, самое главное, своевременно сообщить нашему клиенту о том, где сейчас находится его груз.

ООО «ПЭК» – занимает лидерские позиции в области перевозки грузов по России. На сегодняшний день Компания «ПЭК» – это один из крупнейших перевозчиков грузов в стране, услугами которого уже воспользовались более 1,5 миллионов Клиентов.

В качестве преимущества ООО «ПЭК» может быть обозначена разумная и экономически обоснованная ценовая политика и тесное сотрудничество с большинством крупных столичных и региональных авто-предприятий. В компании уделяется большое внимание оптимизации внутренних процессов, это позволяет реализовывать услуги с высоким уровнем качества, оперативно и по доступным ценам.

Основные направления деятельности общества:

- экспедиторские услуги;

- транспортные услуги;

- транспортировка грузов;

- оборудование и эксплуатация складов;

- таможенное оформление товаров, груза;

- покупка ГСМ.

Миссия организации: качественное оказание транспортно-экспедиционных услуг для удовлетворения потребностей общества.

Характеристика сильных и слабых сторон организации. Сильные и слабые стороны – это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные.

Сильные стороны организации:

- квалификация персонала (обучение на высоком уровне);

- большой ассортимент услуг (забор груза, перевозка, упаковка в ж/у, в степлинг ленту, пломбировка, доставка по городу, сообщение о прибытии груза по телефону по электронной почте и средствам sms-сообщений, подсчет примерной стоимости перевозки и т.д.);

- большой парк автомобилей (свой парк авто ООО «Авто ПЭК», а так же привлеченные авто);

- низкие цены (в ООО «ПЭК» за перевозку складывается из стоимости за 1кг. В 1м³ = 220кг, и стоимость перевозки из Перми в другие города дешевле, чем из других городов в Пермь).

Слабые стороны:

- низкое качество выполнения услуг (не надлежащее обращение с грузом, не аккуратная погрузка/выгрузка, поломка груза на терминалах загрузки/выгрузки, утеря груза);

- текучесть кадров (набирается персонал в отдел по работе с клиентами очень молодой от 19 до 23 лет, в основном кандидатуры набирают не квалифицированных и с любым образованием);

- долгие сроки перевозки.

Проанализируем основные экономические показатели деятельности ООО «ПЭК» (пермский филиал) (таблица 1).

Таблица 1

Экономические показатели деятельности ООО «ПЭК» в 2011-2013 г.г.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменение в 2016 г. к 2014 г.
Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	абсолютный прирост	темп роста, %
Выручка, тыс. руб.	142613	170684	183164	40551	128,43
Себестоимость продаж, тыс. руб.	113869	140166	157698	43829	138,49
Прибыль от продаж, тыс. руб.	6936	10441	14106	7170	203,37
Рентабельность продаж, %	4,86	6,12	7,7	2,84	158,44
Стоимость основных средств, тыс. руб.	14176	20886	18463	4287	130,24
Стоимость оборотных средств, тыс. руб.	56445	72975	62597	6152	110,90
Фондоотдача, руб./руб.	10,1	8,2	9,9	-0,2	98,02
Оборачиваемость оборотных средств, раз	2,53	2,34	2,93	0,4	115,81

По данным, приведенным в таблице 1, видно, что в 2016 году произошло увеличение выручки от продаж по сравнению с 2014 г. на 40551 тыс. руб. или на 28,43%. В то же время рост себестоимости продаж (43829 тыс. руб. или 38,49%) превышает рост выручки. Это связано с тем, что для поддержания конкурентных позиций предприятию приходится снижать цены, предоставлять клиентам скидки, в результате чего выручка растет меньшими темпами, чем объемы производства.

Данный факт обуславливает низкий уровень рентабельности продаж, которая при этом возрастает в 2014-2016 гг. с 4,86% до 7,7%.

С целью обеспечения конкурентоспособности ООО «ПЭК» приобретает эффективное производительное оборудование, за счет чего происходит увеличение стоимости основных средств с 14176 тыс. руб. в 2014 г. до 18463 тыс. руб. в 2016 г.

Однако по причине того, что прирост выручки меньше прироста стоимости основных средств, в 2014-2016 гг. снижается показатель фондоотдачи с 10,1 руб. до 9,9 руб.

Стоимость оборотных средств за три года увеличилась на 6152 тыс. руб. или на 10,9%. Это увеличение связано в основном с ростом дебиторской задолженности и остатков товарных запасов на складе. При этом скорость оборачиваемости оборотных средств выросла, а средних срок их оборота сократился. Это говорит о повышении активности предприятия на рынке, то есть о росте уровня конкурентоспособности.

Результаты анализа основных показателей говорят о стремлении предприятия к повышению его конкурентоспособности на рынке и об эффективности связанных с этим мероприятий. Экономические показатели в целом за 2014-2016 гг. повышаются, что создает дополнительные возможности для укрепления конкурентных позиций и эффективной борьбы на конкурентном рынке.

В целом для исследуемой компании характерна положительная динамика финансовых результатов и основных показателей развития.

2.2.Анализ структуры персонала и системы управления персоналом компании «ПЭК»

На рисунке 1 представим организационную структуру Пермского филиала ООО «ПЭК».

Директор

Бухгалтерия

Справочно-информационный отдел

Отдел сопровождения клиентов

Клиентский отдел

Отдел по работе с сетевыми клиентами

Складской отдел

Отдел продаж:

- Парковый.

- Промышленная

Системный администратор

Делопроизводитель

Рисунок 1. Организационная структура ООО «ПЭК»

Организационная структура ООО «ПЭК» является линейно-функциональной. В такой структуре четко определены обязательства, полномочия и ответственность каждого уровня управления, благодаря такой структуре есть большая возможность поддерживать дисциплину в организации.

Рассмотрим преимущества и недостатки организационной структуры управления.

Преимущества организационной структуры:

- оперативность принятия и реализации управленческих решений;

- четко установленные обязательства и ответственность;

- возможность поддерживать дисциплину.

Недостатки организационной структуры:

- при росте организации увеличивается количество уровней управления;

- в связи с множеством контактов с подчиненными руководитель часто перегружен;

- негибкость, жесткость структуры, маленькая приспособленность к дальнейшему росту.

В Пермском филиале ООО «ПЭК» работает 94 сотрудника.

Рассмотрим функционал основных сотрудников компании.

Директор филиала г. Пермь осуществляет общее руководство компанией, он представляет компанию во внешней среде и координирует деятельность всех подразделений компании. С периодичностью покидает офис по решениям финансовых вопросов, выезд в командировки в головной офис г. Москва.

Начальник клиентского отдела и менеджеры клиентского отдела занимаются выдачей документов на груз и оформлением документов на перевозку грузов, оповещением клиентов о прибытии груза, собирают документы на проверку, сдача кассы инкассаторам.

Начальник отдела доставки – планирует доставку по городу до склада клиента.

Водители – непосредственно привозят груз по адресу доставки.

Менеджеры отдела продаж – занимаются поиском новых клиентов, крупных клиентов.

Заведующий складом занимается контролем выдачи груза и прибытия груза.

Основной функционал кладовщиков – разгрузка/загрузка машин.

Далее представим структуру персонала и обратимся к анализу системы управления.

В ООО «ПЭК» по положению в организации структура персонал может быть представлена следующим образом:

- Представители управленческого персонала – 10 человек.

- Специалисты – 49 человек.

- Рабочий и вспомогательный персонал – 35 человек.

Таким образом, мы видим, что в структуре персонала преобладают специалисты, это обусловлено спецификой деятельности компании. Также велика доля рабочего и вспомогательного персонала – это, преимущественно, рабочие склада (грузчики и водитель погрузчика).

Обратимся к анализу системы управления персоналом ООО «ПЭК».

Цель управления – обеспечение эффективной деятельности ООО «ПЭК», качественного обслуживания клиентов на основе грамотной организации работы персонала.

Можно выделить следующие задачи управления:

1. Формирование целей и задач для сотрудников ООО «ПЭК».

2. Создание планов деятельности для сотрудников ООО «ПЭК», определение конкретных задач.

3. Создание комфортных условий труда для работников.

4. Создание эффективной системы мотивации сотрудников.

5. Обеспечение эффективного контроля деятельности сотрудников.

Можно выделить следующие принципы управления, которые соблюдаются в ООО «ПЭК».

Принцип автоматического замещения отсутствующего: при невозможности осуществлять свои трудовые функции в определенный момент времени (болезнь и т.д.), функции сотрудника передаются другим сотрудникам.

Принцип правовой защищенности управленческого решения. Данный принцип заключается в том, что рассматриваемая нами компания действует в полном соответствии с нормами и требованиями законодательства.

Принцип первого руководителя заключается в том, что наиболее важные решения принимаются непосредственно первым лицом компании – директором, но при этом он может делегировать полномочия своим подчиненным.

Основные функции подсистем системы управления: организация работы (планирование, мотивация, контроль и т.д.) каждого элемента рассматриваемой компании.

Технология управления в ООО «ПЭК» представляет собой разработанную и отлаженную систему взаимодействия всех элементов компании, в основе которой находятся стратегические, тактические и оперативные планы, а также цели компании, ее миссия и стратегия.

В целом, система управления организована достаточно эффективно, что в значительной степени определяется эффективными внутренними технологиями. В компании имеется вся необходимая организационная документация, на основании которой строится система управления.

В ООО «ПЭК» используются все три основных группы методов управления: организационно-распорядительные (административные), экономические, социально-псиихологические.

2.3.Анализ реализуемой кадровой стратегии в ООО «ПЭК»

В теоретической части работы нами была дана характеристика кадровой стратегии и представлены два подхода к классификации кадровых стратегий.

В ООО «ПЭК» применяется кадровая стратегия динамического роста (в рамках первой классификации) или стратегия развития человеческих ресурсов (в рамках второго подхода к классификации).

Необходимо отметить, что данные стратегии, несмотря на различные названия, в целом, схожи по содержанию. В рамках названия «Стратегия динамического роста» подчеркивается, что компания ориентирована на активное развитие и упрочение собственных позиций на рынке.

Стратегия развития человеческих ресурсов не содержит в названии информации об активном развитии, росте компании, но это предполагается, поскольку компания ориентирована на развитие персонала, что рассматривается как одно из составляющих активного роста компании и повышения уровня её конкурентоспособности на рынке.

В рамках данной работы мы акцентируем внимание на Стратегии развития человеческих ресурсов.

То, что компания придерживается данной стратегии, обусловлено следующими аспектами:

1. Компания занимает прочное положение на рынке, в своей нише, является конкурентоспособным игроком рынка.

2. У компании имеется достаточно материально-финансовых ресурсов, чтобы уделять большое внимание развитию персонала.

3. Компания уделяет значительное внимание развитию персонала и это положительным образом влияет на деятельность компании.

4. Персонал компании отличает высокий уровень профессионализма.

Рассмотрим более подробно особенности реализации кадровой стратегии развития человеческих ресурсов в ООО «ПЭК».

В Компании «ПЭК» большое внимание уделяется профессионализму сотрудников. Компания предъявляет достаточно жесткие требования к принимаемому персоналу.

На сайте компании в разделе карьера представлено позиционирование кадровой политики компании: «Работать в Компании «ПЭК» престижно, это доступно очень малому кругу людей.

Мы – сплоченная команда профессионалов, лучших в своей области.

Мы уважаем своих коллег и сотрудников, способных достигать сегодня больших результатов, чем вчера, а завтра больших результатов, чем сегодня».

При отборе сотрудников в ООО «ПЭК» уделяется внимание таким качествам как: целеустремленность, активность и энергичность, самостоятельность и инициативность, ответственность и надежность, желание работать и зарабатывать.

Компания предлагает своим сотрудникам:

Карьерный рост и личное развитие. С целью повышения профессионального уровня сотрудников проводятся различные обучающие мероприятия. Для лучших и эффективных сотрудников компания предлагает новые должности и интересные задачи.

Высокий уровень корпоративности. В компании уделяется большое внимание совестному проведению досуга.

Возможность начать карьеру молодым специалистам. Учащимся последних курсов ВУЗов и молодым специалистам компания предоставляет возможность начать карьеру в ООО «ПЭК» и проявить себя.

Для того, чтобы лучше понять требования компании к принимаемым сотрудникам и к деятельности сотрудников в ООО «ПЭК» представим обозначенные на сайте требования при приеме сотрудников.

«ООО «ПЭК» готова принять на работу, если Вы:

- уверены в своих силах, можете достичь цели, и не боитесь бросить вызов, способны принимать непопулярные решения и успешно реализовывать их, не останавливаетесь пока не добьетесь цели;

- способны эффективно работать в напряженной обстановке;

- стремитесь быть на шаг впереди других.

Мы предлагаем:

- работу, которая представляет испытание для Вас;

- возможность бросить вызов Вашим умениям и способностям;

- трудные задачи, выполнить которые под силу очень немногим понять, на что ты способен на самом деле;

- работу в любом городе, в котором есть/должен быть филиал нашей Компании;

- самореализацию в той области деятельности, в которой Вы наиболее успешны;

- достойную оплату за успех.

В компании уделяется внимание развитию персонала. Но при этом необходимо отметить, что в основном работа происходит со специалистами и управленцами.

Работа с управленцами предполагает следующее:

Выявление их потребностей в отношении повышения квалификации и предоставление такой возможности (при наличии соответствующих материальных ресурсов).
Формирование резерва на дальнейшее повышение в рамках исследуемой организации.

Работа со специалистами строится по аналогичной схеме: также выявляются их потребности в отношении повышения квалификации, получения каких-либо дополнительных знаний. Далее выявляются возможности для прохождения специалистами обучения, повышения квалификации и затем формируется окончательное решение относительно того какой сотрудник какую именно образовательную программу сможет пройти.

Обучение и повышение квалификации происходит чаще всего полностью за счет организации (ежегодно формируется бюджет затрат на обучение и повышение квалификации сотрудников), но поскольку бюджет затрат на обучение ограничен и в рамках данного бюджета невозможно реализовать все пожелания сотрудников, в ряде случае компания предлагает частичную оплату обучения.

При этом, если сотрудник прошел обучение за счет организации и после этого увольняется из организации, проработав менее 1 года, он обязан полностью вернуть организации затраты на обучение.

Развитию и повышению остального персонала практически не уделяется внимания.

В ООО «ПЭК» существует система кадрового резерва: из торгового персонала, специалистов, управленцев, показывающих наилучшие результаты деятельности, формируется «кадровый резерв», то есть перечень сотрудников, к которым компания обратиться в первую очередь при освобождении той или иной вакантной должности.

Система кадрового резерва имеет много положительных моментов: она позволяет экономить ресурсы компании в рамках системы отбора и найма кадров, также компании не нужно затрачивать ресурсы на адаптацию новых сотрудников, поскольку сотрудники из кадрового резерва уже адаптированы в данной компании.

В то же время применяемая на предприятии система кадрового резерва имеет достаточно много проблемных моментов, она является достаточно фрагментарной. Не всегда в рамках данной системы происходит объективное оценивание сотрудника и выбор действительно наиболее перспективных сотрудников.

Таким образом, система кадрового резерва нуждается в корректировке.

В ООО «ПЭК» применяется аттестация персонала. Необходимо отметить, что данная процедура оценки кадров имеет большое значение в деятельности любого предприятия. Процедура аттестации также способствует отбору сотрудников в кадровый резерв.

Аттестация сотрудников проводится 1 раз в год, аттестацию проходят абсолютно все сотрудники, проработавшие в компании не менее 1 года.

Аттестация влияет на уровень заработной платы сотрудника и его положения в организации (хотя учитывая небольшие размеры компании и ограниченность карьерного роста, все же основное влияние аттестация оказывает на уровень заработной платы сотрудников).

Результатом аттестации может быть:

1. Повышение работника в должности.

2. Повышение уровня заработной платы.

Чаще всего, два вышеобозначенных результата сочетаются.

3. Работник подтверждает свою квалификацию и никаких изменений в его положении и уровне заработной платы не происходит.

4. Работник недостаточно хорошо проходит аттестацию и уровень его заработной платы снижается.

5. Работник недостаточно хорошо проходит аттестацию и его понижают в должности.

6. Работник не проходит аттестацию и его увольняют из организации.

Далее рассмотрим основные аспекты системы управления профессиональным развитием ООО «ПЭК»:

Управление профессиональным развитием специалиста в ООО «ПЭК» строится на основе следующих принципов:

1. Сотрудники компании – один из наиболее ценных ресурсов для организации, поэтому вложение ресурсов в повышение компетентности сотрудников приведет к положительным результатам для развития компании в целом.

2. Каждый сотрудник – уникальная личность, поэтому система управления развитием профессиональной компетентности должна быть построена с максимальной ориентацией на индивидуальный подход.

3. Следующий принцип может быть охарактеризован как принцип участия: сотрудники компании должны и имеют возможность оказывать влияние на формирование системы управления развитием профессиональной компетентности: их мнения относительно потребностей в плане обучения, повышения квалификации учитываются в полной мере (исходя из возможностей компании).

В ООО «ПЭК» система обучения строится на основе разработки ежегодного плана обучения сотрудников (управленцев и специалистов). Для построения данного плана проводится следующая работа:

1. Проводится опрос сотрудников относительно того, какое обучение им необходимо. В данном случае обучение рассматривается максимально широко: сюда могут входить и непосредственно обучающие программы, и тренинги, практические занятия и т.д., цель которых – личностное развитие сотрудника.

2. Получив данные от сотрудников, администрация компании соотносит пожелания сотрудников с финансовыми и другими возможностями компании и необходимостью и целесообразностью для компании подобного рода обучения сотрудников.

3. Проводится анализ внутренней и внешней среды компании, конъюнктуры рынка.

4. Проводится анализ образовательных учреждений.

Результатом выполнения данной работы является сформированный план обучения сотрудников на год (включающий и такой раздел как бюджет).

Обучение сотрудников компании может быть следующих видов:

1. Полностью за счет организации.

2. Частично за счет организации (при этом соотношение денег компании и личных средств может варьироваться от соотношения 10 / 90 до противоположного 90/10) в зависимости от специфики образовательной программы.

3. Полностью за счет сотрудника (но при этом компании, стимулируя повышение квалификации сотрудника, предоставляет ему какие-либо льготы или вознаграждение (поощрительные стимулы).

После прохождения обучения сотрудники сдают отчеты о прохождении обучения, в которые входит и самоанализ сотрудников: самооценка относительно полезности для них пройденного обучения.

Данные о прохождении обучения сотрудниками фиксируются в специальной базе данных. В дальнейшем администрация компании анализирует как изменились трудовые показатели сотрудника. Прошедшего обучения, его эффективность и делает вывод относительно эффективности той или иной программы обучения и непосредственно сотрудника для организации.

При этом система обучающих мероприятий для сотрудников является крайне ограниченной.

Недостатком в области профессионального развития в ООО «ПЭК» является отсутствие работы по содействию построения карьеры сотрудниками, не ведется деятельность по формированию карьерограмм сотрудников).

Таким образом, реализация кадровой стратегии развития человеческих ресурсов в ООО «ПЭК» имеет ряд недостатков:

1. Некоторая фрагментарность системы развития персонала.

2. Мероприятия по управлению профессиональным развитием в ООО «ПЭК» не в полной мере анализируются с точки зрения их самоокупаемости и эффективности с точки зрения финансовых результатов компании.

3. ООО «ПЭК» не в полной мере использует все возможности по повышению квалификации и профессиональной компетентности специалистов.

Таким образом, у компании есть резервы для повышения эффективности деятельности в данном направлении и совершенствования применяемой кадровой стратегии. Рекомендации в данном направлении будут представлены в следующей главе.

3.Разработка проекта мероприятий по совершенствованию реализации кадровой стратегии ООО «ПЭК»

3.1.Содержание мероприятий проекта.

Как уже было отмечено в предыдущей главе, в ООО «ПЭК» реализация кадровой стратегии имеет ряд недостатков. Для того, чтобы кадровая стратегия реализовывалась более успешно, мы предлагаем реализацию ряда мероприятий:

1. Формирование стратегического подхода к деятельности по управлению профессиональным развитием.

2. Оптимизация системы работы с кадровым резервом.

3. Оказание содействия специалистам в построении карьеры в организации.

4. Расширение обучающих программ для специалистов.

Рассмотрим данные мероприятия более подробно.

Формирование стратегического подхода к деятельности по управлению профессиональным развитием.

Программа мероприятий по профессиональному развитию персонала в ООО «ПЭК» должна стать составной частью стратегического плана компании, который формируется сроком на 3 года.

Для формирования стратегического подхода к деятельности по управлению профессиональным развитием персонала необходимо создать нормативную базу данной деятельности в рамках организации.

Прежде всего, необходимо определить ответственного за данную деятельность - им может стать специалист по персоналу.

Нормативное обеспечение данной системы включает в себя разработку следующей документации:

1. Положение о формировании системы управления профессиональным развитием персонала в ООО «ПЭК».

2. Регламент разработки планов и программ (разрабатываемых на 1 год) формирования системы управления профессиональным развитием персонала ООО «ПЭК» и включения их в состав стратегического плана развития компании.

Поскольку данная деятельность является достаточно сложной в методологическом плане – планируется привлечение к данной деятельности (разработке внутренней нормативной документации) экспертов – специалистов в области управления персоналом и кадровой политики (например, специалистов консалтингового агентства ООО «Интрейд-Консалтинг) для оказания консультативных услуг по разработке документов. Взаимодействие с данными специалистами будет строится на условиях оплаты их услуг.

Для совершенствования нормативного обеспечения деятельности по управлению профессиональным развитием персонала необходима также:

- Разработка моделей компетенций для основных категорий персонала (то есть системы требований к уровню подготовки и квалификации сотрудников в соответствии с их функционалом).

- Корректировка должностных инструкций. В настоящее время в ООО «ПЭК» сложилась следующая ситуация: функционал сотрудников, представленный в должностных инструкциях, не в полной мере совпадает с практически выполняемым функционалом. Периодически из-за этого возникают спорные и конфликтные моменты.

Для того, чтобы оптимизировать нормативное обеспечение и должностные инструкции, следует:

1. Дать задание каждому сотруднику изучить собственную должностную инструкцию и представить расхождения в фактическом и реальном функционале.

2. Каждый сотрудник должен самостоятельно откорректировать свою инструкцию.

3. Затем варианты корректировок передаются специалисту оп персоналу, он проводит окончательную корректировку должностных инструкций.

- Разработка стратегических планов повышения профессиональной компетенции для всех специалистов сроком от 3-х до 5-ти лет. В настоящее время в ООО «ПЭК» такие планы не разработаны.

В конечном итоге должен быть сформирован пакет нормативно-методического обеспечения деятельности по управлению профессиональным развитием персонала ООО «ПЭК», в которых должны входить:

- Положение о формировании системы управления профессиональным развитием персонала ООО «ПЭК».

- Регламент разработки планов и программ по управлению профессиональным развитием персонала ООО «ПЭК».

- Модели компетенций на основные должности компании.

- Откорректированные должностные инструкции.

- Стратегические планы обучения на срок для 3-х до 5-ти лет в отношении специалистов (может быть выделен перечень специалистов, которые нуждаются в первоочередном обучении или повышении квалификации).

Данные документы должны быть доступны для ознакомления всем сотрудникам ООО «ПЭК».

Необходимость системного подхода к данной деятельности определяется следующими положениями.

Механизм управления профессиональным развитием персонала организации обладает основными чертами, присущими системе. Во-первых, система управленческих технологий включает относительно самостоятельные элементы, играющие роль подсистем, в частности, «Анализ и прогнозирование профессиональной компетентности персонала», «Приобретение профессиональной компетентности персонала», «Повышение и поддержание профессиональной компетентности персонала», «Мотивирование профессиональной компетентности персонала».

Во-вторых, каждая из указанных управленческих технологий имеет собственную цель, ориентированную на достижение общей цели механизма управления. Общей целью механизма является обеспечение реализации производственной и мотивационной функций профессиональной компетентности, а также реализации основных функций управления персоналом на основе компетентностного подхода, что может обусловить потенциальный синергетический эффект, возникающий от реализации функций управления персоналом.

В-третьих, все перечисленные управленческие технологии объединены системообразующим элементом, которым является оценка профессиональной компетентности и профессионального развития. Ее необходимо проводить также и для анализа результативности каждой из указанных подсистем механизма управления.

Таким образом, механизм управления профессиональным развитием персонала можно определить как целостность управленческих технологий, посредством которых профессиональная компетентность прогнозируется, приобретается, развивается и используется.

В свою очередь, под системой управления профессиональным развитием персонала понимается единство управляющей, управляемой подсистем и механизма управления, функционирование которых направлено на приобретение, поддержание и мотивирование профессиональной компетентности персонала.

2.Оптимизация системы работы с кадровым резервом.

В настоящее время система работы с кадровым резервом носит фрагментарный характер, необходимо формирование комплексного системного стратегического подхода к управлению кадровым резервом.

Для этого необходимо:

- Формирование стратегии управления кадровым резервом. Стратегия управления кадровым резервом – внутриорганизационный документ, в котором изложены основные аспекты и подходы к осуществлению данной деятельности: цели и задачи формирования кадрового резерва, основные принципы, на основании которых строится кадровый резерв. Также в стратегии должны быть обозначены желаемые результаты, которые предполагается достичь с помощью оптимизации управления кадровым резервом.

- Необходимо формирование «Программы теоретической подготовки кандидатов на резерв руководящих кадров и специалистов».

Данная программа должна включать в себя три аспекта:

- Модели профессиональных компетенций для каждого вида должностей в ООО «»ПЭК». Сформированные модели профессиональных компетенций будут выступать основой для определения степени готовности того или иного кандидата занять новую должность (для этого его профессиональный уровень и профессиональные компетенции будут сравниваться с профессиональными компетенциями, изложенными в модели).

- Алгоритм выдвижения и оценки кандидатов в кадровый резерв (данный алгоритм должен представлять собой многокритериальную шкалу (матрицу).

- Программу теоретической подготовки для кандидатов для занятий той или иной должности (данная подготовка будет являться своего рода адаптацией при занятии новой должности).

Формирование комплексного системного стратегического подхода к управлению кадровым резервом должно строится на основании взаимодействия с привлеченным коучером.

Работа с кадровым резервом в ООО «ПЭК» должна состоять из трех этапов:

- отбор кандидатов в резерв на выдвижение;

- подготовку сотрудников, повышение их профессиональной квалификации;

- назначение на вакантную руководящую должность.

Источниками формирования кадрового резерва в ООО «ПЭК» должны быть:

- Оценки их непосредственных руководителей.

- Итоги аттестации.

- Анализ профессиональных результатов сотрудников и отчетов об их работе.

- Данные по повышению квалификации и обучению, которые работники проходили самостоятельно по личной инициативе и за свой счет.

Ежегодно кандидат в кадровый резерв должен подтверждать свой статус на соответствие критериям отбора в кадровый резерв, проходя процедуру ежегодной оценки. На специальной комиссии по кадровому резерву выносится решение о продлении срока зачисления в кадровый резерв, либо вывод специалиста из него.

Кандидаты в кадровый резерв должны рассматриваться в первую очередь при объявлении конкурса на вакантную должность. В процессе развития карьеры возможен переход из одного вида кадрового резерва в другой (с повышением уровня).

Резерв кадров может пополняться в течение года за счет включения новых кандидатов вместо выбывших кандидатов.

3.Оказание содействия специалистам в построении карьеры в организации.

Управление профессиональной карьерой должно начинаться с поступления работника в ООО «ПЭК».

Управление профессиональной карьерой специалиста в ООО «ПЭК» должно включать в себя следующие моменты:

1. Изучение возможностей и потенциала работника на этапе его поступления в организацию, передача полученных данных непосредственному руководству работника для учета их в совместной и управленческой деятельности.

2. В период адаптации за новым сотрудником должен закрепляться наставник из числа квалифицированных специалистов, имеющих большой опыт работы (организация работы наставника подробно рассмотрена в ранее представленной рекомендации).

3. Необходимо принять на работу коучера – специалиста по профессиональному и личностному росту сотрудников и карьерному продвижению.

Учитывая специфику работы коучера и в целях экономии материальных ресурсов, коучер может быть принят на 0,5 ставки. Такой объем рабочего времени достаточен сотруднику для выполнения своих профессиональных функций в ООО «Стар». Но наиболее оптимальным вариантом мы считаем привлечение коучера по мере необходимости как внештатного консультанта. В данном случае отсутствуют издержки, связанные с введением нового сотрудника в штат.

Коучер должен работать с каждым работником, нацеленным на кареьрный рост, также задача коучера – составлять карьерограмму – индивидуальный план профессионального роста, отслеживать профессиональное развитие и оказывать помощь в повышении квалификации. Карьерограмма должна включать в себя поэтапную оценку молодого специалиста. Подшивается в личное дело.

При работе с сотрудником ООО «ПЭК» коучер должен изучить его способности, его потенциал, его мотивационные потребности. В ходе работы коучер должен выявить, что именно необходимо работнику, чтобы построить эффективную карьеру в ООО «ПЭК» и стать максимально полезным для компании работником.

У работника может быть недостаточно каких-либо знаний, навыков – в этом случае коучер определяет, какое именно обучение или подготовку нужно пройти работнику и обсуждает возможности данного обучения с руководством (возможность оплатить данное обучение) и с работником (возможность самостоятельно оплатить обучение работником полностью или частично.

В течение первого года трудовой деятельности в структурных подразделениях предприятия должна производиться поэтапная (1 раз в полугодие) оценка новых сотрудников. Для ее проведения создается комиссия из главных специалистов и руководителей подразделений предприятия под руководством директора. Представляет карьерограмму руководитель структурного подразделения и наставник.

По результатам оценки комиссия должен рассматриваться вопрос о целесообразности направления кандидатуры сотрудника в комиссию по формированию резерва на вышестоящую должность, а при необходимости – должен решаться вопрос о направлении сотрудника на дальнейшее повышений профессионального образования.

4.Расширение обучающих программ для специалистов.

Как уже было выявлено во второй главе, специалисты ООО «ПЭК» испытывают потребность в прохождении образовательных программ и программ повышения квалификации, профессионального развития и т.д.

Ранее уже было отмечено, что необходимо составлять стратегический план обучения сотрудника на срок около 3-х лет. Данный стратегический план должен конкретизироваться годовыми планами.

Для составления наиболее эффективного плана обучения и повышения профессионального уровня. Необходимо проводить систематические (не менее 1 раз в год) опросы сотрудников (в особенности – специалистов), чтобы выявить, в каких именно образовательных программах они заинтересованы.

В итоге, при формировании планов обучения необходимо учитывать:

1. Желания и потребности сотрудников в отношении собственного обучения и повышения квалификации.

2. Возможности организации в плане финансовых ресурсов для обучения.

3. Производственную необходимость и значимость для организации того или иного вида обучения или повышения квалификации.

Можно предложить следующие варианты обучения для разных категорий специалистов, актуальные на данном этапе развития ООО «ПЭК».

Для специалистов, выполняющих функции операторов, занимающихся преимущественно ведением заказов:

1. Изучение офисных программ на высоком уровне (чтобы данные сотрудники могли оптимизировать свою ежедневную деятельность, повысить производительность труда).

2. Также для данных сотрудников необходимо прохождение специального обучения в связи с оптимизацией ряда внутренних процессов в ООО «ПЭК».

Для специалистов, занимающихся преимущественно работой с клиентами и продажами:

1. Обучающий интенсив на базе консалтингового агентства «Интрейд-Консалтинг» – «Эффективные продажи».

2. Обучающий интенсив на базе консалтингового агентства «Интрейд-Консалтинг» – «Эффективное взаимодействие с клиентами. Работа с претензиями».

Для управленцев можно предложить следующее обучение. Двухдневный тренинг на базе тренингового агентства «КАМА-Центр» – «Эффективная работа с персоналом: развитие лидерских качеств, развитие навыков тайм-менеджмента и самоменеджмента».

Далее обратимся к оценке экономической эффективности разработанного проекта.

3.2.Оценка экономической эффективности проекта.

Для того, чтобы оценить экономическую эффективность предлагаемых мероприятий составим бюджет мероприятий и сравним затраты на внедрение мероприятий с предполагаемым ростом прибыли рассматриваемой компании.

Таблица 2

Бюджет мероприятий

№ п/п	Мероприятие	Стои-мость (руб.)	Перио-дичность	Общая стоимость (руб.)
1	Затраты на оплату услуг консультантов для разработки нормативной документации	3 000	2 консуль-танта	6 000
2	Единовременная премия специалисту по персоналу за работу по формированию нормативной документации	10 000	1	10 000
9	Доплата специалисту по персоналу за корректировку и формирование внутриорганизационных документов по работе с кадровым резервом	5 000	1	5 000
10	Затраты на оплату услуг консультантов для разработки нормативной документации по кадровому резерву	10 000	1	10 000
11	Затраты на оплату услуг коучера	3 000	12	36 000
12	Оплата обучающих программ для специалистов (работа с офисными программами)	10 000	1	10 000
13	Оплата обучающих программ для специалистов (интенсив «Эффективные продажи»)	15 000	1	15 000
14	Оплата обучающих программ для специалистов (интенсив «Работа с клиентами»)	15 000	1	15 000
15	Оплата обучающей программы для руководителей	12 000	1	12 000
16	Дополнительные затраты на обучающие программы	70 000	1	70 000
18	Ежемесячное премирование специалиста по персоналу за увеличение нагрузки в связи с реализацией проекта	2 000	12	24 000
19	Общая стоимость мероприятий	217 500
20	Дополнительные непредвиденные затраты – 10%	21 750
21	Итоговая стоимость мероприятий	239 250

Рассчитаем экономический эффект от предложенных мероприятий. При расчете экономического эффекта мы будем исходить из того, что при проведении организационных изменений, направленных на совершенствование различных аспектов системы управления персоналом (в том числе и обучения персонала), эффективность финансовых результатов компании повышается на 5 – 20%.

Для того, чтобы оценить предполагаемый прирост прибыли для исследуемой компании был сформирован экспертный совет, в который вошли: директор, бухгалтер, руководители подразделений, специалист оп персоналу и два привлеченных специалиста в области управления персоналом и корпоративного развития.

Экспертный совет пришел к выводу, что реализация разработанных мероприятий приведет к увеличению чистой прибыли ООО «ПЭК»» на 10%.

Чистая прибыль компании в 2016 году составила 10 017 000 р. Увеличение финансовых показателей компании приведет к объему чистой прибыли в следующем году предположительно в сумме 11 018 7000 р. (увеличение на 10%), то есть произойдет повышение чистой прибыли на 1 001 700 р.

При этом затраты на реализацию проекта составили 239 250 руб.

Эффективность предлагаемых мероприятий вычисляется по формуле: прирост прибыли – затраты на реализацию и составляет: 1 001 700 руб. – 239 250 р. = 762 450 руб., что позволяет нам сделать вывод об эффективности предлагаемых мероприятий.

То есть на каждый рубль, затраченный на проведение мероприятий, прибыль составит: 4,19 р. (1 001 700 руб. /239 250р.).

Таким образом, мы можем сделать вывод об экономической эффективности разработанного для ООО «ПЭК» проекта и целесообразности его реализации.

Реализация данных мероприятий будет способствовать совершенствованию реализации кадровой стратегии развития человеческих ресурсов в ООО «ПЭК».

В заключение представим основные выводы по проделанной работе.

Заключение

Объект исследования в данной работе – ООО «Первая экспедиционная компания». Компания работает в области перевозок сборных грузов по России. Управляющий офис Компании находится в Москве. Филиалы Компании открыты в 105 городах страны.

Для доставки грузов ООО «ПЭК» использует следующие виды транспорта: автомобили и авиатранспорт. Также ООО «ПЭК» готова предложить своим клиентам множество дополнительных высокотехнологичных услуг, таких как: sms и e-mail информирование о статусе груза, забор и доставка, упаковки различных видов, погрузо-разгрузочные работы.

Реализация кадровой стратегии развития человеческих ресурсов в ООО «ПЭК» имеет ряд недостатков:

1. Некоторая фрагментарность системы развития персонала.

Таким образом, у компании есть резервы для повышения эффективности деятельности в данном направлении и совершенствования применяемой кадровой стратегии.

Для того, чтобы кадровая стратегия реализовывалась более успешно, предлагается проведение следующих мероприятий:

1. Формирование стратегического подхода к деятельности по управлению профессиональным развитием.

2. Оптимизация системы работы с кадровым резервом.

3. Оказание содействия специалистам в построении карьеры в организации.

4. Расширение обучающих программ для специалистов.

Список использованных источников

Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Союз, 2014. – 463 с.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2014. – 528 с.
Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента. Учебник./ Под ред. М.М. Глазова. – СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2012 . – 251 с.
Гиниатуллин А.Л. Сущность стратегического управления персоналом//Менеджмент сегодня. – 2015. – № 2. – С. 90-93.
Данилова Е. А. Подходы к классификации кадровых стратегий//Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – № 6. – С.67-69.
Жданин Н.А. Кадровая стратегия и кадровая политика// Управление персоналом. – 2013. – № 3. С.34-37.
Кабанов В.Л. Разработка и внедрение кадровой стратегии на предприятии // Управление персоналом. – 2014. – № 4. – С. 44-46.
Колпаков В. М., Дмитренко Г. А.. Стратегический кадровый менеджмент: Учебное пособие. – М.: Юрайт, 2017. – 752 с.
Мазин А.А. Стратегическое управление кадрами. // Менеджмент сегодня. – 2017. – №1. – С.55-56.
Панов А.И. Менеджмент: Учебное пособие. – Н.Новгород: Нижегород. гос. архит.- строит. ун-т, 2016. – 224 с.
Ревкова Е.Г. Стратегический подход к управлению персоналом // Качество, инновации, образование. – 2014. – № 10. – С.78-80.
Семенова А.Л. Составляющие кадровой стратегии.//Менеджмент сегодня. – 2016. – № 4. – С.156-160.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2012. – 416 с.
Управление персоналом. Учебник для студентов вузов./ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Я. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 554 с.
Управление персоналом организации. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 636 с.
Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. – М.: Аспект-ПРЕСС, 2014. – 453 с.
Шекшня С.В. Планирование персонала и прием на работу. – М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Бизнес, 2012. – 453 с.
Шекшня С.В. Современные методы управления персоналом в современной России. – М.: ООО Журнал Управление персоналом совместно с ЗАО Бизнес-школа Интел-Бизнес, 2015. – 563 с.
Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. – М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2016. – 336 с.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 992 с.