Корпоративная культура в организации

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Проблема формирования эффективной корпоративной культуры в процессе становления современного типа общественного устройства в России вызывает повышенный интерес со стороны представителей национального бизнеса, общественных и государственных организаций. Это связано с тем, что развитие корпоративного сектора в России укрепляет социальную организацию экономики, определяет более высокое качество менеджмента, обеспечивает стабильность, скоординированность и эффективность деятельности производителей.

В последнее время в теории большое внимание справедливо уделяется вопросам культуры корпоративных отношений в аспектах взаимодействия руководства компаний, персонала и общества. Однако рассматривать их без системного анализа интегральных процессов становления внутриорганизационной корпоративности не представляется продуктивным, в том числе без учета специфики деятельности конкретного предприятия.

Существенные особенности корпоративной культуры отмечаются на предприятиях, производящих асоциальную продукцию, в частности алкогольную. В последние годы государственная политика в области регулирования рынка алкогольной продукции имеет ярко выраженные тенденции – стимулирование мер по сокращению потребления алкогольной продукции, особенно среди несовершеннолетних. Данные изменения, безусловно, отражаются и на корпоративной культуре организаций, производящих и реализующих алкогольную продукцию.

Возникла острая необходимость перестраивать всю систему внешних коммуникаций, разрабатывать рекламную политику в рамках норм и ограничений действующего законодательства. При этом уделяя значительное внимание внешним коммуникациям, руководители компаний порой забывают или уделяют недостаточно внимания внутренней среде, развитию каналов внутренних коммуникаций, корпоративной культуре. Это, в итоге, может привести к невозможности реализации планов и программ развития, так как именно персонал организации является базисом, основой для успешного функционирования предприятия любой отраслевой принадлежности.

Таким образом, эффективно функционирующая корпоративная культура – залог конкурентоспособности организации на рынке. Развитие внутренних коммуникаций оказывает положительное влияния на сплоченность коллектива, вовлеченность сотрудников в работу, снижение уровня конфликтов.

Исследованием корпоративной культуры занимались Армстронг М., Бурр В., Вейли П.Б., Грошев А., Демьяненко И., Левкин Н., Рутицкая В., Оучи У., Фризевинкеля Х., Харрисона Г., Хонди З.

Целью работы является теоретический анализ содержания корпоративной культуры предприятия.

Задачи исследования:

− раскрыть понятие «корпоративная культура»;

− рассмотреть функции и уровни корпоративной культуры;

− провести анализ формирования и развития корпоративной культуры в компании;

− разработать и обосновать эффективность предложений, направленных на развитие корпоративной культуры компании с целью повышения конкурентоспособности организации и ее социальной значимости.

Объектом исследования является ООО «Эй Пи Трейд».

Предмет исследования - совокупность теоретических и методических аспектов управления корпоративной культурой.

Структурно работа включает три раздела, введение, заключение и список литературы. 

1 Теоретические основы изучения корпоративной культуры

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

Корпоративная культура в широком смысле − это междисциплинарное направление исследований, находящееся на стыке нескольких наук, таких как менеджмент, психология, организационное поведение, социология, культурология^[1].

Корпоративная культура в узком смысле представляет собой систему связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной деятельности в конкретной организации; это система символов и образцов поведения, представлений, ценностей, разделяемая большинством членов организации; это совокупность подходов организации к различным действиям и мероприятиям, ее коллективное мировоззрение и дух.

Таким образом, нами предлагается трактовать корпоративную культуру как совокупность господствующих в организации ценностных представлений, норм и образцов поведения, определяющих смысл и модель деятельности сотрудников независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей. Необходимо отметить, что писаные и неписаные правила поведения складывались в профессиональных сообществах еще в средние века, причем нарушение их могло повлечь за собой исключение из сообщества.

Для определения степени влияния корпоративной культуры на управление персонала организации необходимо осветить ее свойства^[2]:

Во-первых, динамичность, свойственная любой развивающейся культуре.

«В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития, совершенствования и прекращения (замены). На каждом этапе появляются свои «проблемы роста», что закономерно для динамичных систем; различные корпоративные культуры выбирают свои пути решения, более либо менее эффективные;

Во-вторых, системность, указывающая на то, что корпоративная культура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами;

В-третьих, строгая структурированность элементов, составляющих корпоративную культуру, их иерархическая соподчиненность, наличие у них собственной степени насущности и приоритетности;

В-четвертых, относительность, «…выражающаяся в том, что корпоративная культура не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы, как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими корпоративными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры…»^[3];

В-пятых, неоднородность: внутри корпоративной культуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и другим признакам и называемых субкультурами. Присутствуют, как правило, и контркультуры, которые отвергают общую корпоративную культуру либо какой-либо из ее элементов;

В-шестых, разделяемость: любая корпоративная культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. «Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала организации оказывают нормы и ценности, кодексы и другие структурные элементы корпоративной культуры»^[4];

В-седьмых, адаптивность корпоративной культуры, т. е. «…способность оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям, с одной стороны, и становится частью положительных изменений, не теряя своей эффективности, с другой стороны.

Корпоративная культура включает в себя целый ряд компонентов»^[5]:

– представление о миссии (предназначении) организации, ее роли в обществе, основных целях и задачах деятельности;

– ценностные установки (понятия о допустимом и недопустимом), сквозь призму которых оцениваются все действия сотрудников;

– модели поведения (варианты реагирования) в различных ситуациях (как обыденных, так и нестандартных);

– стиль руководства организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и пр.);

– действующая система коммуникации (обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями организации и с внешним миром, принятые формы обращения «начальник-подчиненный» и «подчиненный-начальник»);

– нормы делового общения между членами коллектива и с клиентами (другими учреждениями, представителями власти, СМИ, широкой общественностью и т. д.);

– пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних);

– принятые в организации традиции и обычаи (например, поздравление сотрудников с днем рождения, совместные выезды на природу и т. д.);

– символика организации (слоган, логотип, стиль одежды сотрудников и пр.). При этом данные компоненты должны приниматься и поддерживаться всеми членами коллектива (или подавляющим их большинством).

Многие руководители рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение^[6].

Таким образом, исходя из сказанного, можно сделать следующие выводы и обобщения:

Во-первых, корпоративная культура сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации;

Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное;

В-третьих, организация, не занимающаяся формированием корпоративной культурой в последствии обречена на провал, поскольку развиваться в современных рыночных условиях может только организация со сплоченным коллективом.

В-четвертых, способствует поддержанию доверительных отношений в коллективе, что зачастую является сильной мотивацией для сотрудников организации.

1.2 Функции и уровни корпоративной культуры

Корпоративная культура – это совокупность ценностей, правил и моделей поведения, принятых в компании. Ее формирование начинается с момента основания компании и продолжается непрерывно, а основными лицами, которые вносят свой вклад в ее развитие, являются непосредственные руководители и неформальные лидеры в коллективе. Наличие отлаженной и эффективной корпоративной культуры, ее поддержка со стороны всего коллектива особенно актуальны во время продолжающегося экономического кризиса в нашей стране.

Корпоративная культура включает в себя уровень комфорта. Уровень комфорта человек воспринимает с точки зрения разницы между ожиданиями и предложенными условиями. Чтобы спланировать дальнейшие действия, надо в деталях понимать ситуацию и оценивать ее в динамике. Для этого применяйте опрос удовлетворенности сотрудников. Чтобы этот инструмент приносил пользу, важно, чтобы блоки опроса и постановка вопросов отвечали поставленным задачам^[7].

После того как удовлетворите базовые потребности сотрудников, переходите к эмоциональной составляющей мотивации. Она базируется на разных принципах: незабываемый опыт, который дает сотруднику работа в компании, положительные эмоции, участие в проектах и др.

Есть и другая сторона вовлеченности, которая формирует привязанность к организации. Это обучение персонала и профессиональный рост. Сотрудники желают развиваться, при этом не всегда понимают, куда двигаться дальше. Поэтому в компании должны показать альтернативу и новые горизонты, предоставить выбор для раскрытия потенциала.

Для мотивации персонала важно, чтобы ценности компании соответствовали целям и действующим принципами поведения. Чтобы внедрить ценности в работу сотрудников, поощряйте те модели поведения, которые воплощают в себе принципы корпоративной культуры

Если не уделять внимание сотрудникам, они потеряют осознание своей важности и мотивацию к работе. Поэтому показывайте значимость каждого работника для компании. Для этого используйте обратную связь. Чтобы она была объективной, руководство должно понимать вклад каждого сотрудника в командный результат.

Персоналу важно участие лидеров не только в кризисных ситуациях, но и на уровне решения повседневных задач. Это подчеркивает значение действий работника для успеха компании и каждого члена коллектива в отдельности.

Старания HR-службы напрасны, если высшее руководство не стремится обращать внимание на мотивацию персонала. Не помогут даже слова одобрения и благодарности из уст директора. Лидеры должны поддерживать мотивацию на всех уровнях, иначе она разрушится как карточный домик.

Например, программа развития персонала может быть создана и разработана руководством. Или руководители высшего уровня могут выступать тренерами, проводить мастер-классы, участвовать в совершенствовании образовательной программы. Главное, чтобы желание руководства участвовать в мероприятиях по поддержке мотивации было искренним.

Корпоративная культура должна исходить от высшего руководства компании, в том числе и от генерального директора. Он должен подавать личный пример своим подчиненным, быть вдохновителем и идейным лидером для всего персонала компании.

Однако по мере роста численности работников и освоения новых сфер деятельности компании, высшему руководству становится все сложнее контролировать ситуацию с вовлечением новых сотрудников в корпоративную культуру. На ее аспекты начинает влиять огромное множество факторов^[8]:

- сфера деятельности компании;

- изменение политических и экономических условий труда;

- уровень доверия руководству; состояние деловой среды;

- возрастная категория работников и клиентов; социальное положение членов коллектива, их уровень жизни, уровень культуры общения;

- положение дел на рынке.

В этом случае большинство руководителей предпочитает формализовать ключевые аспекты корпоративной культуры и передать ее «на контроль» отделу кадровой политики.

В Корпоративном кодексе должны быть обозначены: миссия и философия компании; стратегические планы и приоритетные направления развития; принципы поведения сотрудников предприятия; традиции, принятые в коллективе; символика организации (логотип, слоган, девиз).

Основными факторами, которые помогут корректировать вектор развития корпоративной культуры, являются: отношение к работе со стороны руководителей, их поведение.

Руководство всегда выступает в качестве примера для своих подчиненных, поэтому начальники линейных подразделений должны всегда демонстрировать энтузиазм и инициативность; точки концентрации внимания руководства. Та проблема, о которой постоянно говорят руководители, становится самой обсуждаемой и в самом коллективе. Постепенно она также входит в число факторов, на основе которых формируется корпоративная культура; реакция руководителей на критические ситуации^[9].

Подход начальства к решению разного рода проблем формирует мнение подчиненных и влияет на формирование определенных ценностей, которые относятся к корпоративной культуре; прозрачность систем управления и мотивирования.

Основным критерием, по которому следует оценивать эффективность принятой корпоративной культуры, является производительность труда. Для анализа корпоративной культуры можно использовать бенчмаркинг – сравнение успехов собственной компании с показателями других компаний, занятых в той же сфере бизнеса, но использующих другие модели корпоративной культуры.

Методы формирования корпоративной культуры могут быть неформальными или формальными. Как правило, на первых порах, когда компания только начинает «становиться на ноги», а количество ее сотрудников не превышает 15-20 человек, формирование корпоративной культуры осуществляется преимущественно неформальными методами - например, руководитель вдохновляет персонал личным примером и диктует правила поведения (принцип «делай как я»).

Чтобы сформировать максимально эффективную организационную культуру, как раз в этой фазе развития компании стоит структурировать корпоративные процессы и перейти к формальным методам управления персоналом.

Формализация корпоративной культуры происходит за счет разработки и внедрения этического кодекса и других документов, устанавливающих стандарты поведения на работе, закрепляющих основные ценности компании и призванных сплотить коллектив. Проводим диагностику культурного кода компании^[10].

Стандартная технология формирования корпоративной культуры предполагает глубокий анализ существующей системы взаимоотношений в коллективе и принципов работы организации, а также разработку корпоративного кодекса, который по необходимости дополняется другими сводами правил.

Определяются формы и методы работы, после чего проект реализуется на практике, а результаты внедрения новых принципов работы тщательно анализируются.

В корпоративном кодексе фиксируются основные направления формирования корпоративной культуры - общие принципы корпоративного поведения, символика, стратегическая перспектива и миссия, способы повышения лояльности и вовлеченности сотрудников^[11].

Еще больше интересных материалов по теме вы найдете в разделе сайта «Корпоративная культура». Элементы формирования корпоративной культуры Корпоративная культура имеет определенное содержание, выражающееся в виде субъективных и объективных элементов. Субъективные элементы формирования корпоративной культуры - это, прежде всего, верования и ценности коллектива, табу и ритуалы, мифы и герои, стандартные нормы общения в рамках организации.

Они составляют основу управленческой культуры, воплощая применяемые методы руководства и стиль поведения персонала. К объективным элементам относятся все материальные признаки жизни организации — ее символика и слоганы, интерьер и внешний вид зданий, оборудование, униформа и т. д^[12].

Закладывая основы корпоративной культуры, необходимо уделять внимание и субъективным, и объективным ее элементам, чтобы основные ценности корпоративной культуры не только воплощались в форме внутренних процессов, происходящих в коллективе, но и транслировались во внешнюю среду, формируя имидж и репутацию бренда.

Формирование корпоративной культуры обычно происходит под влиянием и по инициативе лидеров компании - формальных (руководителей) или неформальных. Если в организации по каким-либо причинам не установилась формальная корпоративная культура, рано или поздно ее место займет неформальная.

Наличие неформальных лидеров — не единственный фактор, способный оказать влияние на культуру компании.

Основные факторы формирования корпоративной культуры представлены: личностью руководителя и тем, какие стили управления персоналом он выбирает; содержанием работы и сферой деятельности компании; внешней атрибутикой и системой поощрения; критериями, лежащими в основе кадровых решений; приоритетами менеджмента; поведением руководства компании в кризисных ситуациях; квалификацией, образованием и общим уровнем культуры работников; политическими и экономическими условиями; особенностями деловой среды; национальными особенностями и традициями.

1.3 Методы формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика.

Основные методы формирования корпоративной культуры^[13]:

Свобода. Каждому человеку жизненно необходимо ощущение свободы, иначе личность, зажатая в неприемлемые ей рамки, придет к внутреннему конфликту. Должно быть мягкое ограничение личной свободы общими ценностями и целями компании. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее сотрудник будет следовать принципам коллектива.

Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Все мероприятия и правила должны подчеркивать равенство свобод и привилегий сотрудников независимо от их должностей.

Общечеловеческие духовные ценности. Не приводите к внутреннему конфликту сотрудников в выборе между общечеловеческими духовными ценностями и вашей корпоративной культурой.

Неэффективные меры формирования корпоративной культуры^[14]:

Административное насаждение правил и норм. Введение системы штрафов, контроль за сотрудником и прочие устрашающие меры. В результате происходит построение бизнеса на страхах, а основное место будет занимать культ руководства. Безуспешными оказываются все попытки по формированию корпоративной культуры.

Назначение ответственных за создание КК. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием неорганичной псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом.

Привлечение внешних специалистов. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру.

Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ.

Регулярное проведение выступлений руководством компании, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации^[15].

Особые традиции в компании – к примеру, организация торжеств в честь дня рождения организации, федеральных и профессиональных праздников. Методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления знаменитых людей, тренеров, лучших работников, освещающих цели и достижения перед коллективом. Обучение персонала профессиональным навыкам, лидерству, личной эффективности и настройка на успешность. Четко проработанная и прозрачная система мотивации персонала и формирование самомотивации. Адаптация новичков, с ознакомлением корпоративной культурой и этикой поведения в коллективе. Проведение спортивных мероприятий, экскурсий, турпоездок, совместного досуга вне стен организации. Видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников, проведенных мероприятий и торжеств. Чтобы корпоративная культура работала на компанию, необходимо соблюдение главных принципов её формирования. Данное условие крайне важно для быстро растущих российских компаний^[16]. При ощущении последовательного, свободного и справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений. Предстоит действительно сложная работа, однако результат полностью оправдывает подобные действия.

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Важно, чтобы он принес положительные результаты. Работать над корпоративной культурой можно по-разному. Но для того, чтобы работа дала положительный результат, чтобы мероприятия были эффективны, необходимо четко понимать, какую цель компания преследует, и какую культуру (в соответствии с этой целью) хочет построить.

Но и одного этого не достаточно. Чтобы желаемая корпоративная культура оказалась жизнеспособной, «прижилась» на предприятии, не превратилась в набор никому не нужных «бумажек», важно осознавать не только «куда идем», но и «откуда начинаем движение». То есть необходимо хорошо понимать, какая культура существует в настоящее время и чем она обусловлена. Это требует значительной предварительной работы по изучению существующей ситуации. Данная работа важна еще и тем, что на предприятии, как правило, может быть не одна, а несколько «субкультур», характерных для разных коллективов. Этот факт обязательно надо учитывать при разработке системы мероприятий. Какие-то «культуры» легко трансформируются в желаемую («идеальную»), какие-то, возможно, придется «ломать», где-то потребуется изменение производственных условий, ведущих к формированию негативной культуры. Но в целом, чем более детально будет проведена подготовительная работа, тем более успешными и эффективными будут мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры.

Таким образом, для разработки действенной системы мер по изменению корпоративной культуры предприятия необходимо определиться со следующими главными моментами, ответить на такие вопросы:

1) Где компания находится в настоящий момент: Какая культура (ряд культур) существует на данный момент на предприятии? В чем их плюсы и минусы?

2) К чему компания хочет прийти: Какая культура должна быть в идеале?

3) Как можно это сделать: Какие мероприятия необходимо осуществить для перехода к более совершенной корпоративной культуре? Что для этого необходимо?

В соответствии с этим целесообразно провести следующие виды работ:

1. Определение текущего состояния корпоративной культуры (ряда преобладающих культур), оценка их плюсов и минусов, уровня распространенности. (Первый этап осуществляется в основном консультантами при поддержке руководителей и специалистов предприятия).

Для решения данной задачи необходимо проведение:

- Интервью с директором компании (корпоративная культура во многом зависит от установок первого лица компании)

- Интервью с руководителем кадровой службы и ответственными за PR на предприятии (в холдинге)

- Интервью с рядом специалистов, руководителей, рядовых работников (примерно 10-12 человек, продолжительность интервью 40 мин – 1 час)

- Анкетирование рядовых работников и сотрудников управления, специалистов и руководителей (500-800 анкет). Проведение анкетирования необходимо для понимания того, какие культуры преобладают в среде рядовых работников, насколько они отличаются от культуры руководства, в каких областях находятся наиболее слабые места, над которыми необходимо работать. Анкетирование проводится силами консультантов при поддержке работников кадровой службы (необходимо предусмотреть возможности для размножения бланков анкет). Обработка результатов анкетирования проводится с использованием специализированной статистической программы.

По результатам первого этапа подготавливается развернутый отчет о сформировавшейся на предприятии на данный момент преобладающей корпоративной культуре (с существующими субкультурами), ее преимуществах и недостатках. Также будет представлен анализ ситуации в трудовых коллективах.

Продолжительность этапа: 3-4 недели

- Проведение интервью 2-3 дня

- Подготовка анкет, размножение 4 дня

- Анкетирование работников 5-7 дней

- Обработка результатов, подготовка итогового отчета 2 недели

2. Формирование образа желаемой корпоративной культуры. (Второй этап реализуется совместно сотрудниками предприятия и консультантами).

Для решения данной задачи необходимо:

- обсуждение результатов первого этапа с директором компании и его заместителем по работе с кадрами, специалистами, ответственными за PR

- определение и обсуждение ключевых целей и приоритетов развития компании (ключевые руководители готовят свои предложения, затем проводится совещание первого лица по обсуждению возможных вариантов и определения ключевых, консультанты приглашаются на совещание)

- формирование миссии компании, кодекса деловой этики, основных положений корпоративной культуры (первоначальный вариант разрабатывается консультантами, затем обсуждается с руководителями и заинтересованными специалистами, дорабатывается совместно консультантами и работниками кадровой службы)

По результатам данного этапа разрабатывается документальная составляющая процесса совершенствования корпоративной культуры (цели, миссия компании, кодекс деловой этики, основные положения корпоративной культуры).

Продолжительность этапа: 2,5 - 3 недели:

- 1 неделя – процесс обсуждения

- 1 неделя – подготовка документов

- 2-3 дня – обсуждение результатов, внесение изменений, принятие окончательного варианта).

3. Третий этап включает в себя разработку плана мероприятий по изменению корпоративной культуры предприятия.

План мероприятий разрабатывается совместно консультантами и кадровой службой предприятия, специалистами, ответственными за PR

По результатам данного этапа разрабатывается программа мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры (совместная работа консультантов и специалистов предприятия). Консультанты предлагают мероприятия. Окончательный план мероприятий формируется специалистами предприятия, обсуждается и утверждается совещанием руководителей.

Продолжительность этапа 1-2 недели (зависит от загруженности специалистов предприятия).

4. Четвертый этап – реализация плана мероприятий.

Мероприятия разрабатываются и реализуются специалистами предприятия при консультационной поддержке консультантов.

Продолжительность этапа – один год.

Стоимость этапа определяется количеством консультаций.

Необходимо заранее предусмотреть затраты на информационную поддержку мероприятий (стенды, информационные плакаты, книжечки-памятки для работников и т.п.).

Также потребуются дополнительные затраты предприятия на проведение корпоративных мероприятий, дополнительное обучение, мероприятия по адаптации новых работников и др.

Дополнительно рекомендуется индивидуальное консультирование первого руководителя.

Таким образом, корпоративная культура, сложившаяся на отечественных предприятиях, далеко не всегда способствует эффективной работе персонала, что связано с невысоким уровнем доверия между сотрудниками и руководством, отсутствием у работников стремления взять на себя ответственность, проявлять инициативу.

Важным условием развития трудового потенциала предприятий является формирование позитивной корпоративной культуры, отвечать стратегии развития предприятия. Это требует пересмотра действующих систем управления трудом. Управление корпоративной культурой должен постоянно находиться в центре внимания менеджеров, подчиняться достижению максимальных результатов на основе приближения интересов администрации и наемных работников. Перспективы дальнейших исследований в этом направлении должны предусматривать изучение способов оценки и регулирования такого влияния в контексте развития отдельных составляющих трудового потенциала предприятия.

2 Анализ корпоративной культуры ООО «Эй Пи Трейд»

2.1 Анализ технико-экономических показателей ООО «Эй Пи Трейд»

Общество с ограниченной ответственностью «Эй Пи Трейд», дата регистрации - 20.01.2005г.

Юридический адрес: Санкт-Петербург, ул. Чапаева, д. 25.

Типография «Эй Пи Трейд» - оперативная полиграфия - одна из самых оснащенных в Петербурге.

Две высокопроизводительные цифровые печатные машины последнего поколения XEROX iGen 5 Press и машина XEROX iGen 150, установленная в 2013 г., расширили возможности и значительно сократили сроки оперативной печати буклетов, каталогов, журналов и других многостраничных изданий наряду с традиционными для цифровой печати листовками, визитками, лифлетами.

Большой парк современного оборудования для шелкгорафии, тиснения, тампопечати, УФ-печати по сувенирам, печати по текстилю, лазерной гравировке и любой постпечатной обработки (вырубка, брошюровка, ламинирование, крепление на пур-клей) обеспечивает выполнение заказа любой корпоративной и печатной продукции, независимо от его сложности, в пределах одного производства.

Главной ценностью компании «Эй Пи Трейд» являются люди, которые работают в ней. Компания ценит собственных работников, обеспечивая отличные условия работы, предоставляя льготы и вознаграждая работников за особенные заслуги.

Компания ценит в сотрудниках подобные качества, как честность, коммуникабельность, умение и желание работать в команде, желание развиваться, инициативность и креативность.

Принципы компании можно охарактеризовать как рвение к росту, внимательное отношение к клиентам и партнерам, достижение поставленных целей. Без уважения к подчиненным необходимо выстроить доверительные отношения и осознать их нужды.

Отсутствие осознания ведет к снижению продуктивности управленческих решений. А малопродуктивная деятельность компании ведет к потере прибыли. Кроме того, ООО «Эй Пи Трейд» предпочитает обучаться на опыте компаний-соперников, избегая собственных просчетов.

Миссия компании состоит в поддержании высочайшего уровня сервиса и конкурентных цен при помощи современных технологий и огромного масштаба операций.

Стратегия «Эй Пи Трейд» на 2018 год представлена тремя последовательными шагами: продавать больше, работать проще и быть профессионалом. Повышение продаж компании запланировано за счет роста прибыли в направлении «Общая дистрибуция» и географического расширения бизнеса. Упрощение работы содержит в себе внедрение автоматической системы доставки, сокращение себестоимости операций и увеличение качества управления припасами. Профессионализм вырабатывается благодаря распространению в числе служащих корпоративного кодекса и развитию системы стимулирования работников.

Элементами управления ООО «Эй Пи Трейд» являются:

1. Общее собрание участвующих;

2. Гендиректор.

Высшим органом ООО «Эй Пи Трейд» является общее собрание участвующих, которое может принимать к собственному рассмотрению и решать любые вопросы, связанные с работой организации. К исключительной компетенции общего собрания участвующих относятся:

- определение главных направлений деятельности;

- изменение Устава;

- избрание Гендиректора;

- утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

- принятие решений о распределении прибыли между участниками;

- утверждение внутренних документов;

- принятие решения о преобразования либо устранении организации;

- предназначение аудиторской проверки и утверждение аудитора, также остальные вопросы.

Управление текущей деятельностью организации производится единоличным исполнительным органом – Гендиректором ООО «Эй Пи Трейд».

Управление текущей деятельностью организации в месте нахождения обособленного отделения производится заместителем Гендиректора в соответственном подразделении.

Организационная структура и система управления ООО «Эй Пи Трейд»

Генеральный директор ООО «Эй Пи Трейд»

Исполнительный директор ООО «Эй Пи Трейд»

Производственный отдел

Бухгалтерия

ООО «Эй Пи Трейд»

Юридический отдел

Начальник печатного отдела

HR Директор

Отдел технического контроля

Коммерческий директор

Переплетчик

Отдел по работе с персоналом

Операторы электронного набора

Отдел продаж

Рисунок 1 - Организационная структура и система управления

Таблица 1 - Основные экономические показатели ООО «Эй Пи Трейд»

за 2014-2016 годы тыс.руб.

Показатели	2014	2015	2016	Абс. откл.		Темп прироста, процента
				2015 / 2014	2016 / 2015	2015 / 2014	2016 / 2015
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	22630	34509	43419	11879	8910	152,49	125,82
Среднесписочная численность работающих, чел.	153	156	157	3	1	104,84	101,54
Среднегодовая выручка 1 работающего, тыс. руб.	2375,9	2946	2984,2	570,1	38,2	24	1,3
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	14518	14695	14712	177	17	101,22	100,12
Среднегодовой уровень оплаты труда 1 работающего, тыс. руб.	234,16	226,07	222,90	-8,08	-3,16	96,55	98,60
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	0	492	393	492	-99	100	-20,1
Полная себестоимость проданных товаров, тыс. руб.	18990	29496	36202	10506	6706	155,32	122,74
Фондоотдача, руб./руб.	0	70,14	110,48	70,14	40,34	0	157,51
Фондоемкость, руб./руб.	0	0,01	0,01	0,01	-0,01	0,00	63,49
Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб.	0,84	0,85	0,83	0,02	-0,02	101,86	97,55
Прибыль от продаж	0	3617	5819	3617	2202	0	160,88
Рентабельность продаж, процента	0	10,48	13,40	10,48	2,92

Выручка от реализации продукции выросла на 52,5 процента или на 11879 тыс. руб. в 2015 году и на 25,8 процента или на 8910 тыс. руб. в 2016 году.

Полная себестоимость, включающая в себя коммерческие расходы также увеличилась, и темп ее прироста в 2015 году составил 55,3 процента или 10506 тыс. руб., а в 2016 году 22,7 процента или 6706 тыс. руб. В 2015 году отрицательной тенденцией можно назвать превышение темпов роста себестоимости над выручкой. В 2016 году данная ситуация улучшилась и темп роста выручки опережает рост себестоимости.

Численность работающих увеличилась на 3 работника в 2015 году и составила 156 человек, в 2016 году численность работников увеличилась на 1 человека. Фонд оплаты труда увеличился в 2015 году на 177 тыс. руб., а в 2016 году рост на 17 тыс. руб. Данный рост обусловлен увеличением численности персонала. Положительной тенденцией следует отметить рост производительности труда, но как показывают данные таблицы, рост производительности труда меньше роста численности, то есть заработная плата выполняет не стимулирующую функцию.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов в 2016 году снизилась на 20,1 процента, а в 2014 году на балансе предприятия фонды отсутствовали в связи с тем, что предприятие только начало свою деятельности с 2014 года. Положительной тенденцией является тот факт, что фондоотдача на предприятии в 2016 году растет, а фондоемкость снижается, что говорит об эффективном использовании основных средств. Затраты на один рубль реализованной продукции в 2015 году составили 0,85 руб., что выше, по сравнению с 2014 годом на 0,01 руб. В 2016 году затраты на рубль продукции составили 0,83 руб. Это положительная тенденция.

Проведем анализ кадрового состава ООО «Эй Пи Трейд».

Таблица 2 - Структура персонала по категории занятых на предприятии

за 2014 – 2016 гг.

Категории занятых на предприятии	2014г.	2015 г.	2016 г.
Руководители	28	27	28
Начальники отделов	18	17	17
Специалисты	107	112	112
Итого:	153	156	157

Для данного предприятия специалистами являются менеджеры по продажам, мастера, бухгалтеры. К производственному персоналу относятся рабочие: слесари ремонтники, жестянщики, колористы, механики. К руководящему персоналу относятся руководители, начальники функциональных и производственных подразделений.

Структура персонала предприятия в 2014-2016 гг. представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Структура персонала в 2014-2016 гг.

Основную массу ООО «Эй Пи Трейд» составляют специалисты. Наблюдается снижение численности состава компании среди всех категорий, кроме руководителей.

Изменение численности, по словам руководства компании связано с экономическими показателями в стране, кризисом и реструктуризацией, происходящей внутри компании. Не изменился численный состав среди руководителей.

Персонал предприятия требует повышение квалификации, проведении тренингов, обучения внутри фирмы более опытными специалистами. Число сотрудников от 51 до 60 лет за два года снизилось с 24 процентов до 19 процентов.

Проанализировав данные, видим, что растает доля работников с высшим образованием. В 2016 г. число персонала с высшим образование достигнуло 19 процентов за счет привлечения на должности профессионалов абитуриентов ВУЗов.

Раз в год в организацию устраивается 3-5 процента работников, они составляют первую группу (стаж работы наименее 1 года). Наибольшая группа персонала имеет стаж работы 10-20 лет, работники преданны собственному делу. Так же большая группа работников,которые имеют стаж от 5 до 10 лет, персонал дорожит собственной работой.

Рисунок 3 - Образовательная структура персонала предприятия
в 2014-2016 гг.

Высочайший промышленный потенциал, качество обслуживания, расширение услуг, промышленных площадей разрешают предприятию в кризисное время сохранять конкурентоспоособность.

2.2 Анализ корпоративной культуры организации

Корпоративная культура ООО «Эй Пи Трейд» основана на нормах и традициях, способствующих укреплению позиции Компании в бизнесе. Корпоративная культура ООО «Эй Пи Трейд» сохранила все лучшее, что было характерно для деятельности предприятия в условиях социалистической экономики, и интегрировала в себя современные образцы рыночной культуры, адаптировав их под особенности ООО «Эй Пи Трейд» и различные категории персонала.

Политика в области совершенствования корпоративной культуры ориентирована на развитие декларируемых ООО «Эй Пи Трейд» ценностей и принятие их всеми сотрудниками. Развитие приверженности персонала корпоративным ценностям, профессии, трудовому коллективу является одной из приоритетных задач менеджеров всех уровней управления Компании.

Основные нормы и правила деловой этики и делового поведения сотрудников нашли отражение в Кодексе корпоративной культуры ООО «Эй Пи-Трейд», следование которому способствует укреплению репутации Компании.

Политика управления персоналом ООО «Эй Пи Трейд» направлена на создание благоприятных условий деятельности для всех поколений сотрудников. Компания строит свои отношения с сотрудниками на основе сохранения и развития лучших традиций и преемственности поколений.

Первым этапом диагностики корпоративной культуры является создание концептуальной модели, подбор инструментария и разработка программы исследования.

Следующим этапом является проведение исследования, в рамках которого могут быть использованы опросники и тесты, анализ артефактов культуры, интервью и групповые проектные сессии.

Заключительным этапом является анализ диагностической информации, дающий возможность интерпретировать реальность Компании, подразделения в языке предложенной модели и собрать уникальные факты (примеры, иллюстрации), подчеркивающие своеобразие корпоративной культуры.

По итогам проведения диагностики корпоративной культуры Корпоративный университет готовит отчет, который включает в себя описание метафорического представления подразделения, его слабые и сильные стороны, представление о целях, оценку инновационной готовности, характеристику внутренних коммуникаций, оценку уровня лояльности и приверженности Компании, представление работников о ценностно-нормативной структуре.

Для анализа рассмотрим видимые и невидимые уровни корпоративной культуры ООО «Эй Пи Трейд».

Артефакты - это самый поверхностный уровень, включающий все те явления, которые можно почувствовать, увидеть и услышать при вхождении в новую группу с культурой.

ООО «Эй Пи Трейд» имеет следующие артефакты, такие как:

1. своя история;
2. логотип;
3. технология и продукты деятельности;
4. корпоративные праздники и церемонии.

Компания имеет корпоративные праздники. Привлекает и удерживает таланты, предоставляет широкий спектр возможностей для научно-технических идей, что резко повышает репутацию организации.

Рассмотрим невидимый уровень, который состоит из общих для членов компании основных ценностей и негласных соглашений.

В ООО «Эй Пи Трейд» существуют нормы и ценности:

• старшинство и власть;
• организация работы и дисциплина;
• распространение и обмен информацией;
• характер социализации;
• пути решения различных конфликтов;
• процессы принятия решений;
• критерии выбора на руководящие и контролирующие должности.

Ценности служат мотивацией, стимулом для персонала и взаимодействия с ним. Корпоративная культура ООО «Эй Пи Трейд» не может стоять на месте и иметь застывшую форму. На нее оказывает влияние изменение стратегических приоритетов. У компании разные партнеры. В процессе сотрудничества происходит взаимообогащение и взаимодействие корпоративных культур, что не позволяет им устояться, затвердеть.

Проводятся частые встречи с акционерами, что оказывает непосредственное влияние на транслирование некоторых приоритетов в их работе, в том числе и в корпоративной культуре. Корпоративная культура ООО «Эй Пи- Трейд» сочетает в себе российские и западные черты.

3 Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры

Методика представляет собой стандартизированный опросник с последующей компьютеризированной или ручной обработкой результатов. Респондент отвечает одной цифрой (от 1 до 7) на каждый из 33 вопросов методики, тем самым оценивая выраженность на предприятии (или оцениваемом подразделении).

Вопросы методики помогут оценить и осознать уровень и качество корпоративной культуры на предприятии или отдельном подразделении (необходимо заранее определиться, что будет оцениваться).

В исследовании приняло участие 38 респондентов из числа работников, выбранные случайным образом, из которых 18 человека входят в состав офисной структуры предприятия ООО «Эй Пи Трейд» и 20 человек рабочего класса. Данный выбор обусловлен тем, что, работая в офисе и на самом производстве работники, имеют разные взгляды на модель поведения, культуру, процесс трудовой деятельности.

Весь персонал проходил диагностику на компьютерах в специальной программе «Корпоративная культура», тем самым сократив время обработки результатов. Результаты диагностики корпоративной культуры представляются в количественной и наглядной форме (диаграммы), что делает программу удобной как для быстрой оценки коллектива руководством, так и для детального изучения и сравнения между людьми, подразделениями и в целом по предприятию – в работе службы управления персоналом.

Исходя из результатов ответов было выяснено, что главными причинами, побудившими персонал прийти на работу на ООО «Эй Пи Трейд» считаются высокая заработная плата (40%), стабильность и уверенность в будущем (30%), а также стремление реализовать свой потенциал (15%).

Факторы, определяющие работу персонала на предприятии отражены на рисунке 3.

Рисунок 3 - Факторы, определяющие работу персонала на предприятии

По мнению персонала, причинами, негативно влияющими на условия труда в их коллективе, считаются материально-техническое снабжение трудящихся мест (15%) и организация труда (5%). Но большая часть (75%) считает, что организация труда, материально-техническое снабжение трудящихся мест, морально – психологический климат в коллективе позитивно воздействуют на условия труда.

Факторы, негативно влияющие на условия труда в коллективе отражены на рисунке 4.

Рисунок 4 - Факторы, негативно влияющие на условия труда

в коллективе

Также входе обработки результатов диагностики были выявлены конфликтогенные зоны по нескольким показателям, которые получили наименьшее количество баллов. Было выявлено, что конфликты возникают именно от рабочих в сторону персонала.

Причины возникновения конфликтов представлены на рисунке 5.

Рисунок 5 - Причины возникновения конфликтов с руководителем

На рисунке продемонстрированы предпосылки, по которым у рабочих предприятия появляются недоразумения, конфликты с руководителями. Более нередкие из них это невнимательное отношение к нуждам работников (30%); изменение функциональных обязанностей и невозможность карьерного роста (20%).

В ходе проделанного анализа по методике «33 аспекта» можно сделать вывод о том, что на предприятии ООО «Эй Пи Трейд» средний уровень корпоративной культуры. По результатам исследования было установлено, что:

1) основными факторами, побудившими работников к работе на ООО «Эй Пи Трейд» в настоящее время являются высокая заработная плата, стабильность, и уверенность в будущем;

2) работники считают, что уровень квалификации и объем выполненной работы являются основным фактором продвижения, что положительно влияет на эффективность работы, поскольку работники стремятся внести свой вклад в бизнес предприятия;

3) чуть больше половины работников довольны своей работой, а также межличностными отношениями в команде и отношениями между лидером и подчиненными, но считают атмосферу в команде не совсем дружелюбной, так как отсутствует единый «командный дух», общие цели, нормы поведения, общие ценности. В целом, сотрудники довольны решением социальных проблем в команде, однако оплата, медицинское обслуживание, система предоставления услуг, система управления на предприятии вызывают неудовлетворенность;

4) работники предприятия имеют недоразумения, конфликты с руководством из-за изменения функциональных обязанностей работников из-за невнимания к потребностям сотрудников, улучшения их социальных и рабочих условий для отдыха, что объясняется недостаточно развитой системой решения социальных проблем и недостаточно развитой системой корпоративных ценностей.

В свете выявленных проблем в деятельности предприятия, предлагается осуществление ряда мероприятий для совершенствования корпоративной культуры ООО «Эй Пи Трейд».

1. Для популяризации корпоративных ценностей ООО «Эй Пи Трейд» необходимо внедрить «Корпоративный кодекс».

Цель создания Кодекса: обосновать систему мер, выполнение которых должно привести к изменению и развитию корпоративной культуры ООО «Эй Пи Трейд» и будет способствовать ее успеху.

Задачи: создать условия для эффективного труда, для социального мира и партнерства.

2. В стенах офиса должен быть сделан и размещен творческий стенд «визуальной агитации», посвященных принципам предприятия. Это одно из самых эффективных средств размещения информирующих материалов, презентаций, рекламы в пределах непосредственной досягаемости людей.

3. Для решения проблемы недостаточного развития «командного духа» предлагается не реже, чем 1 раз в полгода проводить тренинг по взаимодействию на предприятии.

Цель: сплочение участников, создание благоприятного социально-психологического климата в группе, что поспособствует эффективной работе команды в реальных условиях и общему развитию.

Ожидаемыми результатами проекта должны стать достижение таких показателей, как:

1) формирование внутренней среды работников предприятия должно основываться на взаимосвязи взаимопомощи и поддержки, а также на добросовестном отношении к работе;

2) введение Кодекса корпоративной культуры и его утверждение;

3) оценка предоставленного медицинского обслуживания работниками ООО «Эй Пи Трейд» для улучшения производительности и качества предприятия.

Таким образом, очень важно, чтобы одновременно осуществлялись культурные, организационные и материальные изменения, обеспечивающие реализацию двух взаимосвязанных процессов – изменений в людях и изменений в условиях их деятельности.

Только целенаправленная и интенсивная деятельность с работниками предприятия может дать удовлетворительные результаты в области создания корпоративной культуры и созданию условий для раскрытия социальных способностей.

Заключение

Каждое предприятия, имея свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, внутриорганизационные традиции и мифы образуют в своей совокупности уникальную корпоративную культуру. Отечественные менеджеры осознали тот факт, что значительное влияние на происхождение корпоративной культуры современной России оказывают особенности кадровой политики, а именно используется как инструментарий для повышения эффективности деятельности предприятия, который ориентирует всех работников на общие цели, мобилизацию их инициативы и обеспечение продуктивного взаимодействия всех подразделений предприятия.

Современное предприятие в условиях постоянного воздействия внешней среды, постоянно адаптируясь под изменения условий внешней среды, должно быть способным не только формировать, но и накапливать потенциал, обеспечивающий адекватную и своевременную реакцию на воздействия внешней среды, а также будет способствовать повышению эффективности управления предприятием и его функционированием.

Корпоративная культура, по большей части, способствует наращиванию кадрового потенциала предприятия, для того, чтобы люди стали частью предприятия. Этим обусловлена не только разница между предприятиями, но и определяется успешность его функционирования и достижения лидерских позиций в конкурентной борьбе. На любом предприятии присутствует диалог между людьми, которые являются носителями корпоративной культуры с одной стороны, и с другой – культуры, оказывающей влияние на поведение человека.

Инновационные основы развития общества, современные критерии труда, которые порождают новые креативные предприятия и адекватная для них новая форма культуры – корпоративная культура рассмотрены в трудах зарубежных ученых Д. Белла, Дж. Гэлбрайта, П. Дракера, И. Масуда, Ф. Тоффлера и др., а также отечественных – Ю.Д. Красовского, О.С. Виханского, А.И. Наумова, В.Н. Антипиной и др.

Корпоративная культура – это совокупность наиболее важных предложений, которые принимаются членами предприятия и получают выражение в ценностях, определяющих им направление поведения и действий. Данные ценностные ориентиры передаются членам предприятия посредством символических средств ее материального и духовного окружения.

Формированием требуемого уровня корпоративной культуры, направленной на развитие предприятия, необходимо целенаправленно управлять. Управление корпоративной культурой – важный элемент корпоративной стратегии. Необходимо постоянно осуществлять анализ существующей корпоративной культуры, исследовать тенденции ее развития, выявлять устаревшие нормы корпоративной культуры и формулировать цели перспективной культуры, соответствующей стратегическим целям предприятия.

Очевидно, что решающую роль в формировании и изменении корпоративной культуры играют руководители предприятия. Однако руководители малого и среднего бизнеса не всегда понимают важность управления корпоративной культурой и считают такого рода деятельность уделом крупного бизнеса.

Таким образом, актуальность данной темы подтверждается потребностью руководителей предприятий в ясном и четком определении понятия корпоративной культуры, в практических рекомендациях по совершенствованию и развитию корпоративной культуры, ее диагностике и оценке. Объектом исследования выступает ООО «Эй Пи Трэйд».

Библиография

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура» // Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: тезисы научно-практической конференции. – М. – 2015. – С.29- 33.
2. Ананьин М. С. Личность в корпоративной культуре. Дис.... канд. культурологических наук. М., 2015. 193 с.
3. Асаул А. Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю., Ерофеев М. П. Культура организации. Проблемы формирования и управления. СПб.: «Гуманистика», 2016. 216 с. 3.  
4.   Алехина О.О. О влиянии руководителя на эффективность управления производством и персоналом [Текст] / О. Алехина, Ф. Удалов, И. Кулагова // Проблемы теории и практики управления. – 2016. – №1. – С. 60–65.
5. Бадя Т.А. Взаимосвязь корпоративной культуры и внутренних коммуникаций [Текст] / Т.А. Бадя // Управление развитием персонала. – 2016. – №1. – С. 5–9.
6. Баландина Т. Корпоративная культура [Текст] / Т. Баландина // Лаборатория маркетинга и РR. – 2015. – №3. – С. 77.
7. Бухалков, М. И. Управление персоналом: учебник / М. И. Бухалков. − М.: ИНФРА-М, 2012. − С. 74.
8. Беляева, М. И. Корпоративная культура вуза как ресурс организационного развития / М. И. Беляева // Alma mater. − 2013. − № 4. − С.45.
9. Дементьева, А. Г. Управление персоналом: учебник / А. Г. Дементьева. − М.: Магистр, − 2014. − С. 274.
10. Короткевич, А. В. Корпоративная культура как основа репутационного капитала: методология построения, новые методы и формы воздействия / А. В. Короткевич // Маркетинг и маркетинговые исследования. − 2013. − № 4. − С. 302.
11. Куприянчук, Е. В. Управление персоналом: комплектование, адаптация, развитие: учебное пособие / Е. В. Куприянчук, Ю. В. Щербакова. − М.: РИОР, 2013. − С. 191.
12. Сарибекян, Е. Н. Культура организации и организационная культура / Е. Н. Сарибекян // Культура: управление, экономика, право. − 2014. − № 4. − С. 37.
13. Макорина Л. А. Корпоративная культура организации как фактор развития организационной культуры личности // Омский научный вестник. 2011. № 6 (102). С. 164–166. 4.    
14. Ревина М. А. Формирование корпоративных ценностей как инструмент воздействия на организационную культуру // Вестник МГТУ Станкин. 2012. Т. 2. № 2 (21). С. 53–55.
15. Чернец Е. В. Подходы к изучению профессиональной культуры и корпоративной культуры // Вестник Челябинского государственного университета. 2015. № 27. С. 160–163.
16. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2001. – С.27.
17. Макарченко М.А. Методология и методика проектирования культуры фирмы в процессе создания гибких организационных структур. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004. – С. 31.
18. Колбасенко О.Е. Корпоративная культура и внутренние коммуникации как ключевой элемент корпоративной социальной ответственности // Перспективы развития предприятий реального сектора экономики в современных условиях: материалы международной (очно-заочной) научно-практической конференции. – Саратов, 2016. – С. 108-111.
19. Проскурнова К.Ю., Акимова Ю.Н. Влияние кризисных ситуаций на развитие организационной культуры компании [Электронный ресурс] // Современные проблемы науки и образования. – 2015.
20. Шоул Дж. Осмысленное производство: формирование корпоративной культуры, ориентированной на эффективность в достижении целей [Текст] / Дж. Шоун // Управление человеческим потенциалом. – 2014. – №2. – С. 51.
21. Эдгар X. Шейн. Организационная культура и лидерство [Текст] / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. – СПб.: Питер, 2014. – С. 212–225.
22. Лайкер, Д. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Д. Лайкер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 354 c.
23. Лайкер, Д.К. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Д.К. Лайкер, М. Хосеус; Пер. с англ. М. Самсонова. - М.: Альпина Пабл., 2011. - 354 c.
24. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2015. - 248 c.
25. Персикова, Т.Н. Корпоративная культура: Учебник / Т.Н. Персикова. - М.: Логос, 2012. - 288 c.

1. Беляева, М. И. Корпоративная культура вуза как ресурс организационного развития / М. И. Беляева // Alma mater. − 2013. − № 4. − С.45. ↑

2. Сарибекян, Е. Н. Культура организации и организационная культура / Е. Н. Сарибекян // Культура: управление, экономика, право. − 2014. − № 4. − С. 37. ↑

3. Куприянчук, Е. В. Управление персоналом: комплектование, адаптация, развитие: учебное пособие / Е. В. Куприянчук, Ю. В. Щербакова. − М.: РИОР, 2013. − С. 191. ↑

4. Дементьева, А. Г. Управление персоналом: учебник / А. Г. Дементьева. − М.: Магистр, − 2014. − С. 274. ↑

5. Бухалков, М. И. Управление персоналом: учебник / М. И. Бухалков. − М.: ИНФРА-М, 2012. − С. 74. ↑

6. Короткевич, А. В. Корпоративная культура как основа репутационного капитала: методология построения, новые методы и формы воздействия / А. В. Короткевич // Маркетинг и маркетинговые исследования. − 2013. − № 4. − С. 302. ↑

7. Макорина Л. А. Корпоративная культура организации как фактор развития организационной культуры личности // Омский научный вестник. 2011. № 6 (102). С. 164–166. 4.     ↑

8. Чернец Е. В. Подходы к изучению профессиональной культуры и корпоративной культуры // Вестник Челябинского государственного университета. 2015. № 27. С. 160–163. ↑

9. Асаул А. Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю., Ерофеев М. П. Культура организации. Проблемы формирования и управления. СПб.: «Гуманистика», 2016. 216 с. 3.     ↑

10. Ревина М. А. Формирование корпоративных ценностей как инструмент воздействия на организационную культуру // Вестник МГТУ Станкин. 2012. Т. 2. № 2 (21). С. 53–55. ↑

11. Асаул А. Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю., Ерофеев М. П. Культура организации. Проблемы формирования и управления. СПб.: «Гуманистика», 2016. 216 с. 3.     ↑

12. Колбасенко О.Е. Корпоративная культура и внутренние коммуникации как ключевой элемент корпоративной социальной ответственности // Перспективы развития предприятий реального сектора экономики в современных условиях: материалы международной (очно-заочной) научно-практической конференции. – Саратов, 2016. – С. 108-111. ↑

13. Макарченко М.А. Методология и методика проектирования культуры фирмы в процессе создания гибких организационных структур. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2014. – С. 31. ↑

14. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура» // Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: тезисы научно-практической конференции. – М. – 2015. – С.29- 33. ↑

15. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2011. – С.27. ↑

16. Проскурнова К.Ю., Акимова Ю.Н. Влияние кризисных ситуаций на развитие организационной культуры компании [Электронный ресурс] // Современные проблемы науки и образования. – 2015. ↑