Корпоративная культура в организации ( Методы и подходы к диагностике корпоративной культуры в современных условиях )

Содержание:

Введение

Актуальность курсовой работы обусловлена современной тенденцией возрастания роли корпоративной культуры и ее значимости в управлении организациями. Любое предприятие состоит из людей: подчиненных и руководителей, формальных и неформальных лидеров, коллег, сотрудников. Поведение этих людей определено корпоративной культурой организации. Она выступает в виде результата общественных взаимодействий, поддерживается и передается главным образом через обучение.

На сегодняшний момент организация является сложной системой, в основе которой лежит корпоративная культура, определяющая суть предприятия. Работники, которые приходят в организацию, становятся частью целого механизма. Если работников устраивает то, как в организации строятся отношения между людьми при разделении устойчивых принципов и норм жизни в деятельности предприятия, и если это не противоречит их пониманию о хорошем и плохом, это значит, что понимают они ее организационную культуру, и она подходит им. В будущем принятые нормы и ценности на предприятии будут формировать личность работника.

Корпоративная культура определяет, как руководство и подчиненные подходят к решению проблем и обслуживанию заказчиков, реагируют на конкурентов, ведут дела со своими поставщиками и как они осуществляют деятельность сейчас и на будущее.

Корпоративная культура связана с большой концептуальной базой, которая включает убеждения сотрудников, их взаимоотношения с внешней средой и между собой. На предприятии, отражающем благоприятный психологический климат, работники могут считать, что ее руководство действительно доверяет своим сотрудникам, и успех предприятия заложен в их отношении к работникам. Совсем недавно мир столкнулся с финансовым кризисом, который повлек за собой серьезные последствия для экономики всех стран мира, поэтому все функционирующие предприятия бросили силы на минимизацию ущерба и удержание организации на рынке. Предприятие не может функционировать, если культура находится в упадке, так как ее носителями являются люди, приносящие прибыль организации. Сильная корпоративная культура способствует выходу из тяжелого рыночного состояния, ведь люди делают предприятие успешным или рушат ее независимо от внешних факторов.

Формирование корпоративной культуры подразумевает попытку конструктивного влияния на психологическую атмосферу и поведение работников. При формировании у сотрудников предприятия определенных установок в рамках корпоративной культуры следует спрогнозировать, стимулировать и спланировать желаемое поведение. Но также нужно учитывать имеющуюся на предприятии культуру.

На сегодняшний момент корпоративная культура является основным вопросом во многих семинарах, конференциях и исследованиях. Процесс развития и формирования корпоративной культуры довольно интересен, поскольку появляется возможность регулирования поведения сотрудников на основе таких ценностей, которые актуальны для предприятия.

Объект исследования ООО «ИНТЕРСТОМ-М».

Предмет исследования – корпоративная культура данного предприятия.

Цель курсовой работы: - выявить влияние корпоративной культуры на эффективность работы предприятия ООО «ИНТЕРСТОМ-М».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• определить понятие и структуру корпоративной культуры;
• изучить методы и подходы к диагностике влияния корпоративной культуры на эффективность организации;
• дать краткую характеристику ООО «ИНТЕРСТОМ-М»;
• провести анализ корпоративной культуры ООО «ИНТЕРСТОМ-М»;
• выявить основные проблемы развития корпоративной культуры ООО «ИНТЕРСТОМ-М»;
• предложить практические рекомендации по повышению эффективности корпоративной культуры ООО «ИНТЕРСТОМ-М» в современных условиях.

Для написания курсовой работы, в основном, были использованы труды таких авторов как: Грошев И. В., М. Армстронг, Шаталова Н. И.

ГЛАВА 1. Теоретические основы корпоративной культуры организации и особенности формирования в современных условиях

1.1 Понятие и характеристика корпоративной культуры

Термин «корпоративная культура» воспринимается многими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой.

Рассмотрим, понятие корпоративная культура у разных авторов (см. табл. 1).

Таблица 1

Понятия корпоративной культуры

Автор	Определение
Магура М., Курбатова М.[39]	Корпоративная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, разделяемые большинством членов организации, которые являются неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации.
Валюженич Н.Е. [29]	Корпоративная культура – это господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок. Каждое общество имеет свою культуру, влияние которой сказывается на стиле повседневной жизни.
Соломанидина Т., Кишеня В. [41]	Корпоративная культура - социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, взаимодействие людей в котором происходит на основе общей философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и норм поведения персонала.

Таким образом, из приведенных определений корпоративной культуры мы можем выявить ряд бесспорных и наиболее часто упоминаемых компонентов: ценности, нормы поведения, установки и т.п.

Концепция корпоративной культуры может базироваться на разных подходах изучения изменчивости характеристик поведения групп и человека. Вместе с этим выделяют культурологический, филогенетический, психотерапевтический и онтогенетический подходы.

Культурой называется такая среда, окружающая человека постоянно, это сильный и мощный инструмент, формирующий удовлетворенность сотрудников работой, рабочими процессами и взаимоотношениями. Один из ключевых методов и вопросов оценки проведения руководством интервью с потенциальным работником – это выяснение того, подходит ли кандидат организации или нет, сможет ли он «вписаться» в имеющуюся организационную культуру [28; С.126].

Культура определена этическими стандартами и постулатами веры, которые преобладают в компании. Культура является камнем нынешней стратегии, но данный факт часто остается непознанным в компаниях.

Основное понятие в определении корпоративной культуры – человеческая среда. Ее свойства основываются на всеобщности, устойчивости и неформальности.

Культура выступает продуктом взаимодействия частной организации; социальных групп, которые сформированы внутри предприятия; индивидов организации, которые преобладают большим комплексом потребностей и интересов; внешней среды предприятия, которая может предъявлять свои пожелания к способам ее жизнедеятельности.

Корпоративной культурой можно назвать сложное явление, редко находящееся на поверхности. Культура имеет преобладающую философию касаемо того, как лучше выполнить миссию организации.

Необходимо также отметить, что в литературе нет одного целого понимания корпоративной культуры. Также не решенным остается вопрос о влиянии и качестве корпоративной культуры. Интерес к корпоративной культуре в менеджменте сформировался на рубеже 1970-1980-х годов, в то время, когда проходил переход от индустриального общества к постиндустриальному. Основным производственным ресурсом была информация, высокие технологии и знания, человеческие ресурсы приобрели статус измерителя финансового успеха компании.

Этот ресурс обуславливается тремя причинами [18; С.139]:

1. Потребность в предсказании поведения работников. Персонал является элементом предприятия, приносящий прибыль. Все люди разные, и это различие не позволяет спрогнозировать поведения каждого. Организации подбирают персонал, разделяющий уклады и ценности компании, для сбора однородной группы для уменьшения неопределенности.

2. Внедрение стратегии. Ее разработка невозможна без соответствий с корпоративной культурой, потому что работники, не принимающие стратегические решения по методике корпоративной культуры, становятся ключевыми препятствиями в реализации.

3. Слияния и поглощения. Сходство этих двух разных организационных культур опасно, потому что если не получится найти компромисс и построить культуру, устраивающую всех, компания просто не сможет существовать, даже если организации до этого имели колоссальный успех.

1.2 Методы и подходы к диагностике корпоративной культуры в современных условиях

Разные уровни сотрудников могут обладать разным представлением об этих принципах, что приводит к снижению эффективности взаимодействия отдельных сотрудников и целых подразделений, напряженности в коллективе, снижению уровня обслуживания внешних клиентов, уменьшению уровня мотивированности.

Исследование типов корпоративных культур обычно используется для понимания убеждений сотрудников организации, что позволяет на их основе переходить к информированному планированию действий по достижению необходимых изменений в компании. Различные типы организационных культур представляют собой систему координат для понимания возможных путей и трудностей в развитии организации.

Зная особенности корпоративной культуры, руководство организации сможет определить степень соответствия существующей культуры задачам развития организации. Более того, сможет понять с какими сложностями со стороны персонала можно столкнуться в процессе осуществления необходимых преобразований в деятельности организации.

Диагностика корпоративной культуры обычно проводится перед планированием мероприятий, направленных на преодоление факторов сопротивления изменениям в процессе реструктуризации и развития организации, снижения текучести персонала, разработке эффективных программ развития мотивации и повышения производительности работы сотрудников.

Коррекция корпоративной культуры позволяет [32; С.25]:

• повысить адаптивность организации к изменяющимся условиям;
• стать более инновационной;
• создать дополнительный стимул для активной работы сотрудников;
• повлиять на благоприятную рабочую атмосферу;
• снизить текучесть персонала;
• повысить лояльность сотрудников к организации и др.

Существует несколько методов, позволяющих изучать существующую культуру. К ним можно отнести интервью, косвенные методы, анкетный опрос, изучение устного фольклора, анализ документов, изучение правил и традиций, сложившихся в организации, а также исследование практики управления.

В ходе диагностики корпоративной культуры изучается [48]:

• основные представления, ценности, ожидания и нормы, разделяемые большинством сотрудников компании;
• традиции, правила и мифы, существующие в компании;
• отношение сотрудников к типичным ситуациям: адаптация нового сотрудника, существующие стереотипы разрешения конфликтных ситуаций, стереотипы в отношении к руководству, стереотипы в отношении к успеху/ неудаче, стереотипы в отношении качества работы, качества обслуживания клиентов и так далее.

В результате диагностики корпоративной культуры компании можно получить детальное описание представлений, ожиданий, ценностей, норм и правил, разделяемых большинством сотрудников и регулирующих их поведение в компании. Кроме того, определяется тип корпоративной­ культуры и сопоставляется видение желаемой культуры руководством организации и рядовыми сотрудниками.

Полученную в ходе диагностики корпоративной культуры информацию можно использовать для решения следующих проблем:

• при внедрении любых инноваций (уменьшение степени сопротивления сотрудников планируемым изменениям);
• для развития корпоративной культуры в необходимом направлении (закрепления «полезных» норм и ценностей, коррекции дисфункциональных, внедрения новых);
• для создания благоприятного социально - психологического климата в коллективе;
• для повышения управляемости бизнеса;
• для разрешения трудовых конфликтов;
• для управления лояльностью сотрудников к компании;

- для создания новых моделей лидерства.

Диагностика корпоративной культуры проводится по трем основным направлениям [7; С.123]:

1. Качественная характеристика культуры:

• изучение материального рабочего окружения, символики;
• изучение поведения сотрудников;
• изучение декларируемых ценностей, норм и правил (регламентов);
• изучение системы управления (косвенно характеризует культуру)

В результате диагностики по первому направлению можно будет определить тип корпоративной культуры в рамках выбранных типологий.

2) Сила культуры.

3) Менеджмент и культура.

Итоговая модель корпоративной культуры достаточно точно описывает другие стороны организации необходимые для данной культуры:

• тип лидерства;
• критерии эффективности;
• стержневые теории менеджмента, ассоциируемые с каждым из четырёх типов культуры;
• исчерпывающий набор факторов менеджмента всеобщего качества;
• тип управления человеческими ресурсами (HP-менеджер должен обеспечить уверенность в том, что в организации представлены определённые элементы каждой из четырёх типов культур, а также укреплять доминантную или желательную культуру фирмы);
• необходимые культурные изменения в жизненном цикле организации.

1.3 Особенности формирования корпоративной культуры в современных условиях и влияние на эффективность работы организации

Вопросы исследования влияния корпоративной культуры на результаты деятельности различных компаний получают все боль­шее распространение вследствие стремительно развивающегося рынка труда и появления новых сфер бизнеса. Любой руководитель заинтересован осуществлять вложения в те процессы, которые повлекут за собой увеличение прибыли, а не приведут к из­держ­кам. Это касается и формирования корпоративной культуры компании, от уровня управления которой зависит отношение работников к своему труду, рабочему месту, ре­сурсам предприятия, что и составляет основные резервы интенсивного повышения производительности труда.

Выделим показатели эффективности корпоративной культуры, которые будут выступать в качестве индикаторов эффективности, подлежащих постоянному мо­ниторингу и включаемых в анализ результатов деятельности организации.

Определение эффективности корпоративной культуры тесно связано с проблемой оценки влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности предприятия и труда отдельного работника. Общепринятых методик оценки такого влияния в управленческой практике нет, что связано с большим количеством факторов, влияющих на результаты деятельности компаний. Фактически весьма затруднительно выделить, какой процент изменения экономических показателей деятельности организации обеспечен именно кадровыми мероприятиями в области корпоративной культуры.

Несмотря на это, для предприятия важно совершенствовать культуру организации, поскольку она в значительной мере оказывает влияние на конечные результаты деятельности компании и тем самым определяет эффективность её работы как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.

Руководителям компаний необходимо уметь использовать инструменты корпоративной культуры для улучшения социально-психологического климата в коллективе, повышения мотивации к труду, обучению, развитию персонала, удовлетворённости работника трудом, и за счёт изменения этих показателей добиваться повышения производительности труда отдельного работника, подразделения, организации в целом.

При этом прививая определенные нормы и ценности, можно влиять на организационное поведение работников, формируя у них осознание важности своего труда, отношение к рациональному использованию рабочего времени, готовность качественно выполнять свои трудовые функции и вносить предложения по улучшению своей деятельности, бережливое отношение к ресурсам предприятия, рабочему месту и др.

Это, в свою очередь, приводит к сокращению затрат и экономии средств организации.

Ряд зарубежных авторов приводит доказательства взаимосвязи между степенью развития корпоративной культуры и финансовыми показателями деятельности компании, ее эффективностью. В частности, имеются исследования Т. Дила и А. Кеннеди [24], Д. Денисона [25], Дж. Коттера и Дж. Хескетта [26], Д. Майстера [27], которые объединяет мысль о том, что обеспечение эффективности бизнеса в долгосрочной перспективе определяется типом корпоративной культуры, а также степенью ее адаптивности. Было установлено данное влияние в отношении основных показателей рентабельности: возврата инвестиций, собственного капитала, активов и других индикаторов финансового состояния предприятия, - что имеет первостепенное значение при определении рыночной стоимости компании. Эту же мысль подтверждают и развивают в своих работах отечественные исследователи, например В.А. Стоянова [21], Т.Б. Иванова и Е.А. Журавлёва [8]. Они связывают организационную культуру с эффективностью труда работников предприятия.

Эффективность труда - это социально-экономическая категория, которая определяет степень достижения той или иной поставленной цели, соотнесенной со степенью использования ресурсов [42, с. 235]. В качестве показателей эффективности труда персонала выступают производительность труда и ее производные - выработка, трудоемкость работ, интенсивность работ, добавленная стоимость, продуктивность труда.

Показатель, который называется выработкой на одного работающего, определяется по формуле:

П = Q / R_{с сп} , (1)

где где Q - объем произведенной продукции, в натуральных, стоимостных или нормированных единицах рабочего времени;

R_{с сп} - среднесписочная численность работающих, чел.

Среднесписочная численность работающих определяется как среднеарифметическая численности за данный период.

Традиционно выделяют два подхода к повышению производительности труда: экстенсивный и интенсивный. Экстенсивный применяется, когда организация осваивает новые бизнес-направления деятельности, выпускает высокотехнологичную продукцию, модернизирует производство и управление, т. е. когда требуются значительные капитальные затраты. Интенсивный подход, как правило, ведет к экономии ресурсов и не требует масштабных вложений, применяется при изучении и устранении факторов, снижающих производительность труда, и предполагает воздействие на систему управления с целью выявления резервов повышения эффективности труда, имеющихся на любом предприятии [15; 16]. Данные подходы рассматриваются, как правило, с экономической точки зрения.

При изучении влияния на эффективность труда персонала корпоративной культуры исследователи берут во внимание различные инструменты культуры организации.

Например, А. Я. Кибанов[36, с. 46] в своих трудах рассматривает внутриорганизационные факторы повышения производительности труда, которые делятся на три группы:

1. Экономические факторы. Включают в себя бюджетирование расходов на персонал, нормирование труда, управление фондом оплаты и стимулирования труда, инвестирование в развитие материально-технической базы предприятия. Экономические резервы повышения эффективности труда становятся явными при выборе наиболее подходящего для данной компании соотношения между стоимостью рабочей силы и производительностью труда.

2. Организационные факторы. «...Это совокупность подходов, методов и инструментов управления процессами и результатами труда, к числу которых можно отнести меры по формированию структуры предприятия, определению норм и порядка использования технических, энергетических, временных и информационных ресурсов, управление результатами труда, вознаграждением и обучением работников» [16, с. 214]. Данные факторы оказывают непосредственное влияние на производительность труда, поскольку формируют среду, в которой осуществляется трудовая деятельность.

Приведем показатели эффективности механизмов управления. К данным показателям относят:

1. Коэффициент звенности:

Кзв = Пзв.ф / Пзв.о,                                                 (2)

где   Пзв.ф – количество звеньев существующей оргструктуры;

Пзв.о – оптимальное количество звеньев оргструктуры.

2. Коэффициент эффективности корпоративной структуры управления:

Кэ = Рп / Зу,                                                        (3)

где   Рп – конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры системы управления;

Зу – затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.).

3. Прибыль управленческого звена:

Прибыль управленческого звена = Прибыль от реализации /численность управленческих кадров (4)

4. Экономическая эффективность управленческой деятельности:

Экономическая эффективность управления = Чистая

прибыль/Численность управленческих кадров (5)

6. Затраты на содержание одного управленческого работника:

Затраты = Управленческие затраты/Численность управленческих кадров (6)

3. Социальные факторы. Сосредоточены в областях формирования корпоративной культуры, основанной на ценностях эффективного труда, групповой и индивидуальной ответственности, приверженности персонала, развития профессионального и личностного роста, благоприятного социально-психологического климата в коллективе, базирующегося на отношениях сотрудничества, взаимной поддержки и инициативы.

При оценке взаимодействия корпоративной культуры и эффективности труда работников необходимо рассматривать не только влияние внутриорганизационных социальных факторов, но и внешних, которые включают в себя «характер спроса на продукцию (услуги) организации, цены на материалы, предложение рабочей силы на рынке труда, государственные программы поддержки занятости и др.» [16, с. 216]. 

В качестве гипотезы предположим, что снижение производительности труда обусловлено неэффективным управлением корпоративной культурой. Для обоснования данной гипотезы и анализа влияния корпоративной культуры на производительность труда ООО «ИНТЕРСТОМ-М» в работе были использованы следующие методы исследования: анализ документов, тестирование, опрос в форме анкетирования. 

Подводя итоги данной главы, отметим, влияние корпоративной культуры отражается на экономических результатах деятельности организации.

Проводя наблюдение за данными в течение нескольких лет, можно отслеживать изменения показателей реализации кадровой политики в сторону увеличения или уменьшения (в зависимости от содержания целей) и выявления тенденций развития кадровых процессов за определенный период (месяц, квартал, год и т.д.). Таким измеряемым показателем при адаптации персонала организации является соотношение принятых и уволенных работников.

Таким образом, корпоративная культура влияет на эффективность функционирования организации через всю совокупность составляющих её элементов.

Можно сделать вывод о том, что корпоративная культура является важным, неотъемлемым элементом организации, оказывающим существенное влияние на её функционирование и эффективность, а также может выступать в качестве фактора обуславливающего успех или, наоборот, приводящего к неудачам любых процессов организационного изменения. Любое изменение целей, стратегии, принципов работы компании, так же как и перемены во внешнем окружении, требует изменения корпоративной культуры.

ГЛАВА 2. Анализ корпоративной культуры и эффективности работы ООО «ИНТЕРСТОМ-М»

2.1 Краткая характеристика ООО «ИНТЕРСТОМ-М»

ООО «ИНТЕРСТОМ-М» - это лечебно – диагностический медицинский центр, создан на основании Устава.

Клиника ООО «ИНТЕРСТОМ-М» функционирует на рынке более 15лет, основана 1996 году. Первоначально клиника входила в состав городской клинической больницы, но вскоре отсоединилась от больницы и стала самостоятельной организацией.

Основное направление деятельности медицинского центра ООО «ИНТЕРСТОМ-М» - это лечение пиявками, так же имеются консультации узких специалистов таких как: ревматолог, невролог, дерматолога, гинеколога, кардиолога, гастроэнтеролога, эндокринолога, окулиста, хирурга. В клинике также предоставляются косметологические услуги: эстетическая косметология, эстетическая медицина, контурная пластика, аппаратная косметология.

Клиника ООО «ИНТЕРСТОМ-М» предлагает значительное количество видов услуг, в том числе медицинских, позволяющих не только привести в порядок внешний вид, но и радикально бороться с главными проблемами клиентов - старением кожи, возрастными изменениями фигуры, выпадением волос, целлюлитом и даже с усталостью и стрессами. Сегодня рынок изобилует новыми предложениями: всевозможные косметологические процедуры, направленные на омоложение лица, на коррекцию фигуры.

Услуги клиники ООО «ИНТЕРСТОМ-М» можно разделить на три группы:

1. Медицинские: лечение различных заболеваний, анализы и т.д.;
2. Косметологические: коррекция недостатков лица и фигуры, омоложение, антициллюлитные программы;
3. Релаксация: массаж, талассотерапия, SPA-процедуры, светотерапия, ароматерапия и т.д.

И концепция клиники ООО «ИНТЕРСТОМ-М» - не в специализации на каком-то одном из этих направлении, а в правильном сочетании этих видов услуг.

В ООО «ИНТЕРСТОМ-М» используется иерархическая организационная структура, когда работники подчиняются лицам, расположенным выше их по иерархической цепочке (линии подчинённости) и распоряжаются теми, кто находиться ниже (рис. 1).

Рисунок 1  Корпоративная структура ООО «ИНТЕРСТОМ-М»

Структура ООО «ИНТЕРСТОМ-М» основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Круг работы каждого работника строго определён. Главный врач является ключевой фигурой. В его обязанности входит организация всей деятельности предприятия.

В целом коллектив работников предприятия можно охарактеризовать как высокопрофессиональный, умеющий выполнять свои профессиональные обязанности и достигать цели, поставленной перед организацией.

Все сотрудники данной организации прекрасно знают свой предмет, имеют специальное образование, и в большинстве своём – опыт работы в подобных организациях.

Команда ООО «ИНТЕРСТОМ-М» - это не просто специалисты, а люди, живущие медициной и влюбленные в свою работу.

Специалисты имеют большой опыт в данной сфере. ООО «ИНТЕРСТОМ-М» постоянно совершенствует свои профессиональные навыки, что позволяет клинике в полной мере соответствовать учреждению VIP класса.

Проведем анализ обеспеченности персоналом организации с целью выявления свободных вакансий. Из данного анализа будет видно полную или частичную загруженности организации, это позволит узнать, на сколько, полный штат организации. Для этого возьмем статистику по каждой вакансии за период с 2017 по 2019 год (Приложение 1).

Из данного анализа видно, что штат не полный. Рассмотрим различия на 2019 год. Генеральный директор, руководитель отдела кадров и главный бухгалтер всегда находились в штате и не за три года не менялись. В 2019 году штат из бухгалтеров был полностью закрыт, чего не наблюдается в 2018 году. По штату не хватало одного работника бухгалтерии.

В 2018 году была введена в штат должность «Программист 1С», чего не было в 2017 г. Работник не был штатной единицей и работал как системный администратор. За 2018-2019 гг. был поставлен заместитель директора по техническим вопросам. Это обуславливается тем, что не только выросла численность работников на 19 человек, но и были резко увеличены объемы услуг клиники.

2018 г. является пиковым годом в развитии компании ООО «ИНТЕРСТОМ-М». Так же были приняты должности руководителя отдела маркетинговой службы и ремонтно-хозяйственной службы, эти два отдела были сформированы только к концу 2017 года. Так же расширен штат из специалистов указанных отделов. Были приняты 2 сотрудника в оба отдела ООО «ИНТЕРСТОМ-М».

По факту идет недобор медицинского персонала. По факту необходимо 15 человек, а работает только 12, не хватает еще 3 человек. Недобор на данной вакансии обуславливается тем, что идет сложность в поиске и проведении собеседования из-за расстояния.

Сократилась численность рабочих. По штату пока еще требуется 18 человек, а по факту работает только 13 чел. Но в дальнейшем по плану к 2020 году из штата будет убрано такое количество рабочих и закуплена более дорогостоящая техника. Но сильная необходимость ощущается в грузчиках, в технологе и региональных торговых представителях.

Данные по статистике за три года приведены в таблице 2. Можно сказать, что в организации ООО «ИНТЕРСТОМ-М» за 2019 г. причиной увольнения служила несоответствие заработной платы сотрудников. На втором месте по причине увольнения идет отсутствие перспектив карьерного роста, далее идет социально-психологический климат в коллективе.

Таблица 2

Анализ причин увольнение персонала 2017-2019 гг.

№ п/п	Причины увольнения	Данные по статистике 2017 г. (%)	Данные по статистике 2018 г. (%)	Данные по статистике 2019 г. (%)
1.	Оплата труда, несоответствие оплаты затратам труда	35,6	16,8	21,3
2.	Интенсивность и продолжительность дня	12,1	10	4
3.	Организация рабочего места	5,8	7,1	6,5
4.	Социально-психологический климат в коллективе	13,8	19	18
5.	Отношения с руководством	10,2	11	13,3
6.	Отсутствие перспектив карьерного роста	15	21	23,5
7.	Отсутствие профессионального развития, возможности повысить квалификацию, однообразие работы	5	12,3	9
8.	Удаленность от дома	1,5	0,8	2,6
9.	Недостаточный социальный пакет	1	2	1,8
10.	ИТОГО	100	100	100

По данным статистике за 2018 г. основной причиной увольнения стал социально психологический климат в коллективе 19%. На втором месте оплата за труд и ее несоответствие 16,8%, и на третьем месте причина отсутствие перспектив карьерного роста 21%. За 2019 год самой частой причиной увольнения стало отсутствие карьерного роста 23, 5%. На втором месте оплата труда 21, 3 %, и на третьем отношения с руководством 13,3%.

Оценка эффективности использования рабочего времени осуществляется с использованием данных баланса рабочего времени.

Стандартизированная работа способствует эффективному использованию рабочего времени за счет устранения в ней потерь.

Баланс рабочего времени ООО «ИНТЕРСТОМ-М» за 2017-2019г.г. представлен в Приложении 1. За три года календарный фонд времени не изменился и составил 365 дней. Из них 12 праздничных дней, выходных 104 дня, кроме 2019 года, в этот год выходных дней было 105. Номинальный фонд за 2017-2018 год составил 249 дней, в 2019 году 248 дней. Неявки на работу за период с 2017 г. по 2018 год выросли на 2 дня, то к 2019 году снизились на 4 дня. Так же сократились невыходы по болезни до 8 дней к 2019 году, тогда как в 2018 году составляло на 2 дня больше.

Явочный фонд за 2017 год составил 217 дней, за 2018 год. 215, за 2019 год 218 дней. Абсолютное отклонение составило -2 дня за период 2017-2018 г., что выход 0,99%, в за период 2018-2019 гг. абсолютное отклонение составило 3, что увеличилось на 1%.

Средняя продолжительность рабочего дня не изменилась и составила 8 часов.

Реальный эффективный фонд рабочего времени за период 2018 года снизился на 16 часов, а к концу 2019 года увеличился на 24 часа, что составило увеличение на 1% к 2018 году.

Из анализа корпоративной структуры были видны потери рабочего времени следующих сотрудников (приложения 2 и 3): руководителя маркетинговой службы; специалиста маркетинговой службы; медицинского персонала.

2.2 Анализ корпоративной культуры ООО «ИНТЕРСТОМ-М»

На развитие рынка косметологических клиник топ уровня негативно влияют такие факторы как: недостаточное количество профессионально подготовленных мастеров, предоставляемые услуги не высокого качества по сравнению с западными, достаточно стандартный и сравнительно небольшой набор услуг, недостаточно развитый менталитет потребителя относительно посещений косметологических клиник.

В связи с этими перечисленными факторами руководство медицинского центра ООО «ИНТЕРСТОМ-М» старается бороться и отходить от данных стереотипов, выстраивая грамотную кадровую политику, а также расширением спектра услуг и, конечно же, улучшение их качества. Что позволяет называть данные шаги конкурентным преимуществом на рынке индустрии красоты.

Основной акцент поставлен на кадровую политику, так как по мнению абсолютно всех экспертов основу конкуренции на рынке косметологического бизнеса составляет кадровая политика. Именно кадры являются ключевым конкурентным преимуществом в организации, при этом процесс рекрутмента должен проводиться на самом первом этапе организации бизнеса. И именно в медицинском центре ООО «ИНТЕРСТОМ-М» было проверено данное утверждение. При подборе мастеров при открытии центра был проведен серьезный кастинг, и как результат на начале работы каждый мастер обеспечивал степень загрузки клиники ООО «ИНТЕРСТОМ-М», приводя за собой свою наработанную стабильную клиентскую базу, которая и позволяла достаточно быстро окупить затраты.

Типологическая характеристика культуры данного предприятия составлена на основе наблюдения и опроса сотрудников. Основные результаты представлены в таблице 3.

На втором этапе комплексной оценки культуры предприятия всем работникам было предложено пройти тест «Уровень развития корпоративной культуры», представленный в учебных пособиях по социологии управления.

По мнению большинства опрошенных, которые составляют долю равную 60 %, корпоративная культура в ООО «ИНТЕРСТОМ-М» находится на среднем уровне, 30 % определяют уровень развития как высокий и лишь 10 % как очень высокий. Никто не оценил культуру предприятия как имеющую тенденцию к деградации, что является положительным результатом.

Таблица 3

Типологическая характеристика культуры ООО «ИНТЕРСТОМ-М»

Автор(ы) типологии	Тип культуры	Основная характеристика
Г.Хофстед	Индивидуалистическая и мужская культура, с высоким уровнем дистанции власти и избегания неопределенности	В ООО «ИНТЕРСТОМ-М» руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях. Доминирующие ценности — настойчивость, напористость, не придается особого значения заботе о людях
Т. Е. Дейл и А. А. Кеннеди	Культура высокого риска и быстрой обратной связи	На предприятии любят быстрое получение денег и быстрые сделки. Общение немногословное, зачастую очень быстро, языком коротких реплик и жестов
М.Бурке	Культура «огорода»	В деятельности предприятия используются испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений
И. Оучи	Рыночная культура	Эффективность деятельности ООО «ИНТЕРСТОМ-М» определяется на основе стоимостных показателей

Подробный анализ ответов работников предприятия, позволил выявить узкие места и показатели, по которым они определили тот или иной уровень. Были получены следующие результаты:

• работникам предоставляется полная возможность овладеть своей специальностью, развить умения и навыки, приобрести необходимый опыт;
• система коммуникаций достаточно развита: подчиненные могут непосредственно общаться со своим руководителем, получают информационные распечатки;
• половина опрошенных не ощущают себя вовлеченными в процесс принятия решений, считают деятельность предприятия плохо организованной. Остальные имеют противоположное мнение;
• взаимоотношения работников друг с другом, их кооперация находятся на низком уровне, что является негативным моментом для трудового коллектива.

Третий этап предложенной нами комплексной оценки культуры организации заключается в определении ее особенностей. Для этого в исследовании была использована методика OCAI, разработанная К. Камероном и Р. Куинном. Методика OCAI предполагает, что существуют четыре различные модели корпоративной культуры (клановая, адхократическая, рыночная и иерархическая), шесть атрибутов культуры (важнейшие характеристики организации, общий стиль лидерства в организации, управление наемными работниками, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха) и то, что для каждой модели культуры есть различные предопределенные значения каждого из атрибутов. Преимуществом данного метода является формирование двух профилей: «как есть» и «как должно быть». Затем формулируются необходимые направления для проведения изменений в корпоративной культуре.

Результаты исследования по данной методике показали, доминирование иерархической культуры (34 %). Второе место занимает рыночная (33 %), третье — клановый тип (19 %), адхократическая составляющая культуры (14 %) находится на последнем месте. Такое положение дел не устраивает сотрудников предприятия. В перспективе персонал организации стремится за счет снижения рыночной и иерархической культуры повысить уровень клановой до 32 % и адхократической до 27 %.

Графическое изображение результатов исследования на данном этапе оценки культуры представлено на рис. 2.

Заключительный этап — количественная оценка, которая проводится путем расчета индекса культуры. Для этого использовалась модифицированная методика Денисона, которая состоит в определении индикаторов культуры, установлении их значимости, а также расчете индекса культуры.

Рисунок 2  Корпоративная культура ООО «ИНТЕРСТОМ-М» по методике OCAI

Анализ полученных результатов по данной методике показал, что на предприятии наиболее значимой характеристикой культуры является стратегическое управление, т. е. доведение стратегических целей до персонала, индекс культуры равен 0,61, что соответствует среднему уровню. Такие характеристики как согласованность действий, развитие человеческого капитала необходимо повышать, ведь их индикаторы находятся на низком уровне.

Проведенный на базе ООО «ИНТЕРСТОМ-М» анализ корпоративной культуры, позволил сделать следующие выводы. Культуру данной организации, согласно изученным классификациям, можно назвать демократической и целевой.

Результаты исследования показали, что уровень развития корпоративной культуры в данной организации довольно высок. Однако есть основания выделить следующие проблемы:

• недостаточно развитая система нематериального стимулирования труда;
• низкий уровень социального обеспечения сотрудников и организации их профессионального развития;
• недовольство ряда сотрудников состоянием социально-психологического климата (аспект поддержки и теплоты во взаимоотношениях).

ГЛАВА 3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «ИНТЕРСТОМ-М» в современных условиях

В связи с обозначенными проблемами совершенствование корпоративной культуры ООО «ИНТЕРСТОМ-М» целесообразно осуществлять в следующих направлениях:

• расширение спектра методов и способов нематериального стимулирования сотрудников;
• повышение авторитета руководителей;
• оптимизация социально-психологического климата организации.

К нематериальным видам стимулирования относится организационное стимулирование – стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает привлечение работников к участию в делах организации, сотрудникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. К организационному стимулированию относятся также кадровые перестановки и ротация.

Для многих сильным стимулом является принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Для создания сплоченной команды, можно, например, организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты. Необходимо также формировать механизмы двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия. Неплохим вариантом могла бы стать организация Дня предприятия. К этому празднику можно было бы приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, лучшего салона и т.д. Руководителю к этому дню могут приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников.

Целесообразно помнить, что отношения внутри коллектива – важный показатель эффективности трудового процесса и, кроме того, они косвенно (а иногда и прямо) влияют на удовлетворенность клиентов. В трудовом коллективе, где отношения построены на сотрудничестве, работники более трудоспособны, креативны и устойчивы к нагрузкам. Такая рабочая обстановка стимулирует сотрудников.

Стимулирование обучением – развитие персонала через повышение его квалификации. Обучение персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке.

Важным методом обучения на рабочем месте является: метод усложняющихся знаний, смена рабочего места, ротация. Эту форму обучения можно использовать ООО «ИНТЕРСТОМ-М» для подготовки персонала непосредственно под свою организацию. ООО «ИНТЕРСТОМ-М» необходимо производить набор молодых сотрудников, с целью их дальнейшего обучения и потом непосредственного привлечения к деятельности. Основной мотивацией молодых сотрудников будет выступать возможность продвижения по служебной лестнице: приобретая опыт, профессиональные знания и навыки, многие в результате получат должность в компании.

Предлагаю следующие мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «ИНТЕРСТОМ-М»:

1. Кадровая политика организации должна быть направлена на приведение кадрового потенциала в соответствие целям и стратегии развития.

2. В зависимости от факторов внешней среды, корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика.

3. Уровень осознания и степень влияния на кадровую ситуацию в организации также определяют тип кадровой политики.

4. Для построения адекватной кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики должен стать мониторинг персонала.

Итак, для повышения эффективности управления предприятием в целом необходимо больше внимания уделять кадровой работе.

Рекомендую ООО «ИНТЕРСТОМ-М» разработать Внутрикорпоративные Стандарты с целью обучения и последующего выполнения их всеми работниками Компании:

1. Стандарт внешнего вида сотрудников.

2. Стандарт поведения медицинского персонала.

3. Стандарт общения с Клиентом.

4. Стандарт работы с медицинскими изделиями.

5. Стандарт работы с жалобами.

Соблюдение данных Стандартов ведет к поощрению работника. Не соблюдение же - к наказанию в соответствии с принятой в Компании системой оплаты труда. 

Целесообразно полагать, взаимодействие работников в Компании будет строиться в рамках РАЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ.

Рекомендую основные правила сотрудничества в Компании определять Корпоративным кодексом. Данный документ будет являться обязательным для изучения всеми сотрудниками Компании. Он определит ту модель поведения, которую необходимо избрать каждому сотруднику для достижения положительных результатов при работе в Компании.

Целесообразно полагать, эффективность деятельности медицинской организации – важнейший оценочный показатель результативности его функционирования, который означает соответствие услуг условиям рынка, конкретным требованиям покупателей не только по своим качественным, техническим, но и по коммерческим и иным условиям его реализации (цена, сроки поставок, каналы сбыта, реклама). Руководству предприятия необходимо заботиться о снижении рисков, возникающих в процессе реформ.

Предлагаемая система корпоративного управления позволит ООО «ИНТЕРСТОМ-М» оценить эффективность использования персонала и настроить мотивационную политику в компании.

Заключение

В настоящее время важнейшим принципом формирования корпоративной культуры становится социальное партнерство. Поэтому со стороны учреждения необходимо поддерживать и развивать социально-психологическое взаимодействие.

Целью предпринимательской деятельности ООО «ИНТЕРСТОМ-М» является оказание медицинских услуг. Деятельность общества направлена на получение прибыли.

В организации ООО «ИНТЕРСТОМ-М» преобладает линейно-функциональная корпоративная структура. В данной структуре наблюдаются сбои в работе при отсутствии на рабочем месте генерального директора, что значительно затрудняет восстановление процесса работы.

Из анализа организационной структуры видно, что по нормам управляемости; количество подчиненных генеральному директору превышает норму; программист по 1С выполняет большую часть работы над программой в области бухгалтерии, настройки бухгалтерских отчетов, анализ работы в области ценообразования и прочее, то целесообразнее перевести программиста в подчинение главному бухгалтеру.

Из фотографии рабочего дня специалиста маркетинговой службы наблюдаются затраты времени на ожидание ответа от генерального директора, который в свою очередь не успевает обрабатывать вопросы от медицинского персонала. В связи с этим необходимо выделить старшего руководителя с целью минимизации затрат времени.

По фотографии рабочего дня руководителя отдела маркетинговой службы видно, что 97 мин. времени тратится на выполнение функций специалиста отдела. Возможно перераспределение обязанностей между руководителем и специалистами отдела.

Из анализа баланса рабочего времени видно, что явочный фонд за 2017 год составил 217 дней, за 2018 год - 215, за 2019 год 218 дней. Абсолютное отклонение составило -2 дня за период 2017-2019 г., что выход 0,99%, в за период 2018-2019 гг. абсолютное отклонение составило 3, что увеличилось на 1%. Средняя продолжительность рабочего дня не изменилась и составила 8 часов. Реальный эффективный фонд рабочего времени за период 2018 года снизился на 16 часов, а к концу 2019 года увеличился на 24 часа, что составило увеличение на 1%.

В организации при увольнении сотрудников дается анкета, в которой, по желанию сотрудник может отметить причины своего увольнения. По статистике за три года с 2017 по 2019 год наиболее часто встречающейся была причина несоответствие заработной платы и отсутствие карьерного роста.

Результаты исследования показали, что уровень развития корпоративной культуры в данной организации довольно высок. Однако есть основания выделить следующие проблемы:

• недостаточно развитая система нематериального стимулирования труда;
• низкий уровень социального обеспечения сотрудников и организации их профессионального развития;
• недовольство ряда сотрудников состоянием социально-психологического климата (аспект поддержки и теплоты во взаимоотношениях).

В связи с обозначенными проблемами совершенствование корпоративной культуры ООО «ИНТЕРСТОМ-М» целесообразно осуществлять в следующих направлениях:

• расширение спектра методов и способов нематериального стимулирования сотрудников;
• повышение авторитета руководителей;
• оптимизация социально-психологического климата организации.

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть I и Часть II– М.: Проспект, 2020.
3. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть первая от 31.07.1998 № 146-ФЗ. Часть вторая от 05.08.2000 № 117-ФЗ
4. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ
5. Федеральный закон от 08.02.1998 №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». – М.: Приор, 2019. – 42 с.
6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - М.: Вершина, 2017. – 221с.
7. Аброськина В. Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий [Текст] // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013 г.).  — М.: Буки-Веди, 2013. — С. 106-108.
8. Егоршин А.П. Организация труда персонала. – М.: Инфра-М, 2012. – 212с.
9. Жуков Б.М., Ткачева Е.Н. Исследование систем управления. – М., 2012. – 200с.
10. Зубов В.М. Как измеряется производительность труда / В.М. Зубов, Р.В. Гаврилова. – М.: Финансы и статистика, 2018. – 78 с.
11. Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А., Свистунов В.М. Управление персоналом: теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала. – М.: Проспект, 2012. – 487с.
12. Камерон К. Диагностика и изменение корпоративной культуры / К. Камерон, Д. Н. Куин. — СПб.: Лань, 2019. – 480с.
13. Кафидов В.В. Современный менеджмент. – М.: Университет, 2012. – 390с.
14. Кибанов А.Я. Управление корпоративной культурой. – М.: Проспект, 2018. – 352с.
15. Кибанов А.Я. Экономика и социология труда. М.: ИНФРА М, 2012. – 556с.
16. Косьмин А.Д., Свинтицкий Н.В., Косьмина Е.А. Менеджмент. – М.: Академия, 2018. – 160 с.
17. Лиференко, Г. Н. Финансовый анализ предприятия: учеб. пособие / Г. Н. Лиференко. — М.: Издательство «Экзамен», 2018. – 160с.
18. Макеева В. Г. Культура предпринимательства: учебное пособие для вузов / В. Г. Макеева. — М.: ИНФРА-М, 2012. – 393с.
19. Максименко А.А. Корпоративная культура: системно-психологические описания: Учебное пособие. – Кострома: КГУ, 2013. – 338с.
20. Максимчук В.Н. Стимулирование и мотивация персонала. – М.: Книг, 2012. – 330с.
21. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА – М, 2012. – 482с.
22. Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социологические исследования. - 2019. - № 4. - С. 130-136.
23. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. – М.: Инфра-М, 2013. – 304 с.
24. Савицкая Г.В. Комплексный анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИНФРА-М, 2013. – 255с.
25. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. – М.: Феникс, 2013. – 289 с.
26. Свешников С.В., Бочарников В.П., Бочарников И.В. Основы системного анализа и управления организациями. Теория и практика. – М.: ДМК-Пресс, 2017. – 286 с.
27. Технология кадрового менеджмента : учебно – практическое пособие/ под ред. И.в. Мишуровой – Ростов – н/ Д: Издательский центр «Март», 2017. – 249с.
28. Ткачук Л.Т. Менеджмент. – М.: Феникс, 2018. – 539 с.
29. Тузова А.А. Мотивация трудовой деятельности. – М.: МИЭМП, 2017. – 352с.
30. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2018. – 452с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Баланс рабочего времени за 2017-2019г.г.

№	Показатели	Года			Отклонения 2018 г к 2017 г.		Отклонения 2019 г к 2018 г.
		2017г.	2018г.	2019г.
					Абс(+/-)	Отн (%)	Абс. (+/-)	Отн (%)
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	Календарный фонд времени, дней	365	365	365	-	-	-	-
2	В том числе: Праздничных дней	12	12	12	-	-	-	-
	Выходных дней	104	104	105	-	-	1	100
3	Номинальный фонд, дней	249	249	248	-	-	-1	99,5
4	Неявки на работу всего, дней:	32	34	30	2	106	-4	88,2
	Очередные отпуска	24	23	19
	Дополнительные отпуска	12	8	9	-4	66	1	112
	Невыходы по болезни	7	9	1	2	128	-8	11
	Неявки, разрешенные законом	0,6	0,6	0,6	-	-	-	-
	Неявки с разрешения администрации	1,2	0,9	0,4	-0,3	75	-0,5	44
	Прогулы	-	-	-	-	-	-	-
5	Целодневные простои	-	-		-	-	-	-
6	Явочный фонд, дней	217	215	218	-2	99	3	101
7	Средняя продолжительность рабочего дня (смены), номинальная, час	8	8	8	-	-	-	-
8	Расчетный фонд рабочего времени, час	1736	1720	1744	-16	99	24	101
9	Сокращение рабочего дня, всего, час	7	7	7	-	-	3	-
1	Сверхурочные часы	-	-	-	-	-	-	-
	Реальная продолжительность рабочего дня (смены), час	7,95	7,95	7,95	-	-	-	-
	Реальный (эффективный) фонд рабочего времени одного рабочего, час	1729	1713	1737	-16	99	24	101

Приложение 2

Фотография рабочего времени руководителя маркетинговой службы

№ п/п	Виды работ	Текущее время	Продолжительность, мин.	Индекс
	Начало наблюдений	8.40	-	-
1	Приход на рабочее место	8.50	-	-
2	Подготовка рабочего места	9.00	10	ПЗ
3	Обработка документов в базе 1 С.	9.10	10	ПЗ
4	Подготовка документов для склада	10.10	60	ОП
5	Сканирование документов	10.20	10	ПЗ
6	Отправка документов по средствам электронной почты	10.30	10	ОП
7	Разговор по телефону	10.50	20	ПНД
8	Отдых и личные надобности	11.00	10	ОТЛ
9	Решение проблем	11.20	20	ОП
10	Анализ состояния складов	12.10	50	ПЗ
	Уборка рабочего места	12.20	10	ОБ
11	Обработка поступающих заказов	13.30	70	ОП
	Отдых и личные надобности	13.50	20	ОТЛ
12	Обед	14.00-15.00	-
13	Обработка заявок для склада	15.10	10	ОП
14	Выставление счетов	15.20	10	ОП
15	Отправка счетов, документов и пр.	16.00	40	ПЗ
16	Проверка договоров	16.15	15	ПЗ
17	Отдых и личные надобности	16.30	15	ОТЛ
18	Разговоры с подчиненными	16.50	20	ПНТ
19	Подготовка отчетности за день по складским остаткам	17.00	10	ПЗ
20	Подсчет оборота за день	17-30	30	ОП
21	Подсчет денежных средств за день	17-45	15	ОП
22	Подготовка к уходу с рабочего места	17-55	10	ПЗ
23	Уход с рабочего места	18-00	5	ПЗ
24	Окончание наблюдения	-	-
	Итого		480	Тсм

Приложение 3

Фотография рабочего времени специалиста маркетинговой службы

№ п/п	Виды работ	Текущее время	Продолжительность, мин.	Индекс
	Начало наблюдений	8.40	-	-
1	Приход на рабочее место	9.10	-	-
2	Подготовка рабочего места	9.20	10	ПЗ
	Личные надобности	9.25	5	ОТЛ
3	Обработка документов в базе 1 С.	9.45	20	ОП
4	Подготовка документов для склада	10.15	30	ОП
	Разговор по средствам isq	10.25	10	ПНД
5	Сканирование документов	10.30	5	ПЗ
6	Отправка документов по средствам электронной почты	10.50	20	ОП
7	Отдых и личные надобности	11.00	10	ОТЛ
8	Разговор по телефону с клиентами	11.20	20	ОП
9	Отдых и личные надобности	11.30	10	ОТЛ
10	Решение проблем с отгрузками	11.50	20	ОП
	Уборка рабочего мета	12.00	10	ОБ
11	Обработка поступающих звонков, заказов	12.30	30	ОП
12	Обед	12.30-13.30	-
13	Обработка заявок для склада	14.00	30	ОП
14	Выставление счетов клиентам	14.30	40	ОП
	Выход с рабочего места	14.55	25	ПНД
15	Отправка счетов, документов и пр.	15.20	25	ОП
16	Проверка первичной документации	16.10	50	ОП
17	Отдых и личные надобности	16.30	20	ОТЛ
18	Разговоры с коллегами по работе	16.50	20	ПНТ
19	Интернет	17.15	25	ПНД
20	Оформление документов для отправки почтой	17.30	15	ПЗ
21	Подготовка к уходу с рабочего места	17.50	20	ПЗ
22	Уход с рабочего места	18.00	10	ПЗ
23	Окончание наблюдения		-
	Итого		480	Тсм