Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации ( Теоретические основы изучения корпоративной культуры )

Содержание:

Введение

Организация – это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации: то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и предполагает успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе [10, с. 23].

Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, но она является «душой» организации. Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако, в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Школу (учреждение дополнительного образования), можно рассматривать как организацию, с точки зрения менеджмента.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать существенное влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать существенное влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении. Менеджеры образования (директор, заместители директора) должны уметь делать то же самое и стремиться, не только довольствоваться стихийно складывающееся организационной культурой, но целенаправленно формировать корпоративную культуру школы (учреждения дополнительного образования).

Совокупность ценностей, традиций и правил, которые придерживаются члены организации, осознавая, что тем самым они утверждают особый стиль, присущий именно их коллективу, принято называть корпоративной культурой. Иными словами, корпоративная культура представляет собой свод неписанных законов, норм и правил, которые объединяют членов организации и одновременно отделяют нечленов [13, с. 259].

В 80-х гг. ХХ века корпоративная культура как явление стала привлекать интерес ученых и практиков. Интерес объяснялся тем, что через призму данного феномена стремились понять разницу в эффективности деятельности организации.

Пока новички не усвоят правила и дух корпоративной культуры, они не почувствуют себя полноценными членами коллектива. Организация и ее члены – носители единых ценностей, исполнители общих задач. Подобно гражданам они должны способствовать росту и процветанию своей организации, ведь каждый из них пользуется плодами такого процветания. Производительность труда и их моральный дух тесно взаимосвязаны.

Считается, что корпоративная культура способствует повышению качества образования в некоторых случаях эффективнее, чем любые современные инновационные педагогически технологии. При этом необходимо, чтобы элементы корпоративной культуры образовательной организации были приняты не только родителями и педагогами, но, в первую очередь, обучающимися школы, так как успешность реализации элементов корпоративной культуры предполагает устойчивую мотивационную составляющую.

Таким образом, корпоративная культура максимально способствует созданию жизнедеятельной среды в педагогическом коллективе, овладению ключевыми компетенциями, включая коммуникативную, правовую, экономическую, экологическую, создавая потенциал для движения вперед.

Главная цель данной работы: провести анализ корпоративной культуры организации и разработать рекомендации по развитию корпоративной культуры в муниципальном автономном образовательном учреждении дополнительного образования «Детско-юношеский центр «Импульс» Пермского муниципального района Пермского края (далее – МАОУДО «ДЮЦ «Импульс».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить теоретические основы корпоративной культуры;
дать общую характеристику МАОУДО «ДЮЦ «Импульс» и проанализировать корпоративную культуру организации;
разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры МАОУДО «ДЮЦ «Импульс».

Объектом исследования данной курсовой работы является корпоративная культура в МАОУДО «ДЮЦ «Импульс».

Предметом исследования являются отношения, возникающие в процессе управления корпоративной культурой предприятия.

Структура курсовой работы представляет собой введение, три главы, заключение и список использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы изучения корпоративной культуры

1.1 Корпоративная культура, роль и общая характеристика

За последние несколько лет вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие корпоративной культуры.

В основе корпоративной культуры лежит коммуникация между сотрудниками. Коммуникация – это процесс передачи и обмена информацией между сторонами: индивидов, социальных групп, организацией, государства и общества. Коммуникация представляет собой сложный социальный процесс, который способствует взаимному приспособлению людей, обеспечивает взаимопомощь, координацию сложных социальных действий [8, с. 245].

Принято считать, что впервые понятие «корпоративная культура» ввел немецкий генерал, теоретик Хельмут фон Мольтке. Под этим термином он определял взаимоотношения в офицерской среде, основанные на нравственных нормах, традициях, а также принятых в военной сфере правилах поведения. Все эти аспекты придавали немецкой армии силу, мощь, монолитность. Отечественные специалисты, в свою очередь, также внесли большой вклад в изучение корпоративной культуры. Так, руководитель Центрального института труда А. К. Гастев писал: «Общая культура работника является предпосылкой его производственной, трудовой и корпоративной культурой» [5, с. 14]. Исходя из этого, можно сделать вывод, что Центральный институт труда занимался анализом влияния внешних факторов, прежде всего, степени культурного развития населения, на корпоративную культуру предприятия. Гастев доказывал взаимосвязь общего культурного уровня работника и его уровня технической культуры, культуры производства, культуры поведения в рабочем коллективе.

Американский ученый Э.Шейн в начале последнего десятилетия 20-го века обобщил в своей книге накопленные данные и сформулировал ясную и четкую концепцию корпоративной культуры, показал ее структуру, доказал роль в успехах и провалах организаций. Таким образом, именно с этого времени началось становление корпоративной культуры как научной дисциплины. С этого момента интерес к корпоративной культуре нарастал по всему миру, в том числе и в России [5].

Корпоративная культура — это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития организации. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

В декабре 2004 года Ассоциация менеджеров провела исследование, направленное на выявление приоритетных направлений развития профессии менеджера. Его результаты показали, что одну из самых ключевых позиций занимает тема корпоративной культуры в рамках стратегического управления человеческими ресурсами.

Однако реальная расстановка приоритетов сегодня, к сожалению, выглядит несколько иначе. Несмотря на признание своей значимости, корпоративная культура воспринимается чаще всего как средство формирования внешнего имиджа организации, а не повышения эффективности и развития компании.

Корпоративная культура существует в любой компании — с момента появления организации и до самого конца. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом и привлекательна как для сотрудников, так и для всех тех, кто сотрудничает с организацией.

Следовательно, организация, создав в организации благоприятную корпоративную культуру, способствует саморазвитию человека.

В свою очередь, сотрудник также оценивает компанию на предмет ее способности удовлетворить свои потребности. В этом смысле мы говорим о мотивирующем или демотивирующем влиянии контроля качества на персонал.

При ценностном подходе корпоративная культура является совокупностью материальных и духовных ценностей значимых для конкретной организации. Опираясь на данные ценности и традиции, работники компании организуют свою работу, объединяются для реализации сложных проектов.

Таким образом, принятие сотрудниками тех ценностей и традиций, которые существуют в организации, а также тиражирование данных аспектов в процессе внутреннего и внешнего коммуникационного обмена выступает основой существования организации.

Корпоративная культура с позиций институционального подхода представляет собой результат функционирования социально-правовых и административно-экономических институтов. В этом случае на первый план выходит деятельность органов и институтов, в том числе общественных, способствующих формированию и развитию той или иной культуры организации. Именно в рамках данного подхода следует различать корпоративную, организационную, предпринимательскую культуры.

Существует множество других подходов к пониманию корпоративной культуры (далее – КК), но я выбрала, по моему мнению, самые значимые. Обобщая описание подходов к изучению корпоративной культуры, я считаю, что понимание особых качеств и специфики описанных подходов позволяет руководителям с большей эффективность применять все инструменты для создания, становления и развития корпоративной культуры в организации [5].

В настоящий момент, в литературе существует великое множество определений корпоративной культуры. Анализом информационной базы и применением корпоративной культуры на практике занимались многие ученые - экономисты. Вследствие этого, можно сказать, что единого понятия «корпоративная культура» не существует. Именно поэтому представим сравнительную характеристику определений. Это необходимо сделать для того, чтобы рассмотреть различия и общие черты понятия.

Таблица 1 ─ Сравнительная характеристика понятий КК

Ученые и экономисты	Понятие КК
А. Н. Крылов	«Совокупность идей, ценностей, общепризнанных моделей и норм поведения, присущих конкретной организации; совместный опыт членов организации, формирующийся в ходе коллективной деятельности и выраженный как материальными, так и духовными формами» [7].
А. О. Блинов, О. В. Василевская	«Корпоративная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, которые передаются через символические средства духовного и материального внутриорганизационного общения» [5].
П. Б. Вейл	«Система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию» [7].
П. Монтана, Б. Чарнов	«Корпоративная культура – это совокупность ценностей, традиций, обычаев и значений, которые делают организацию уникальной. Корпоративная культура - это характер организации, так как она воплощает в себе видение основателей организации» [1].
К. Шольц	«Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения» [4].
В. А. Спивак	«Культура корпорации – очень сложное, многослойное, динамичное явление, включающее и материальное, и духовное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и собственным сотрудникам» [5].

Анализируя данные определения, я сделала вывод, что единого понятия корпоративной культуры не существует, поскольку во всех определениях существуют отличия. Но большинство авторов определений сходятся на том, что культура организации представляет собой сложную систему отношений между сотрудниками организации, которая отличает данную организацию от любой другой. Также корпоративная культура часто трактуется как набор правил, идей, ценностей принимаемые большей частью организации. КК – это философия и идеология управления, лежащая в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами. Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников.

Таким образом, исходя из всего вышесказанного, можно составить свое определение корпоративной культуры: это система формальных и неформальных норм поведения, набор базовых убеждений, традиций, ценностей, а также индивидуальных и групповых интересов, которые разделяет каждый сотрудник организации. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом. Именно благодаря сильной корпоративной культуре в организации устанавливается домашняя атмосфера, позволяющая компании становится лучше.

Современные руководители рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Например, одним из стратегических инструментов создание Программа развития организации, которая создается на определенный период, где представлены, миссия организации, основные направления развития, ценностные ориентиры.

Компоненты корпоративной культуры:

- - - психологический климат;
    - мировоззрение;
    - организационные ценности;
    - нормы;
    - характеристики поведения.

Главная цель корпоративной культуры достижение высоких экономических результатов посредством постоянного развития в сфере управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльного отношения сотрудников к руководству, а также создание положительного климата в коллективе. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня («чисто материальные»), у него возникают потребности иного плана: в достижении достойного положения в коллективе, признании, самореализации и т.п. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов. Корпоративная культура достаточно сложное явление, которое обладает рядом функций:

имиджевая (данная функция культуры помогает создавать положительный внешний образ компании);
мотивационная (вдохновляет работников на достижение поставленных целей и качественное выполнение своих прямых обязанностей);
вовлекающая (способствует активному вовлечению каждого сотрудника в жизнь компании);
идентифицирующая (способствует самоидентификации сотрудников. Позволяет сотрудникам понять свою ценность для компании, а также принадлежность к коллективу);
адаптивная (направлена на помощь новым сотрудникам при их вливании в команду);
управленческая (формирует нормы и правила управления коллективом);
системообразующая (делает работу системной, выверенной, четкой, упорядоченной и эффективной);
маркетинговая (основываясь на целях, миссии и философии организации разрабатывается стратегия восприятия и позиционирования компании) [6].

Корпоративная культура является очень важным элементом в жизнедеятельности компании, она существенно влияет на ее эффективность.

В связи с этим, руководство компании старается создать сильную корпоративную культуру, которая будет базироваться на понимании и его роли в системе организации.

Эффективную корпоративную культуру отличает следующее:

- преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

- согласованность, гармоничность в взаимодействиях между сотрудниками, то, что называется teamjob (командная работа);

- удовлетворенность работой;

- готовность к развитию и конкурентной борьбе, не смотря ни на какие трудности.

Говоря о корпоративной культуре необходимо сказать о корпоративной этике: это система моральных принципов, норм поведения, оказывающих регулирующее воздействие на отношения внутри организации и на взаимоотношения во внешней среде организации.

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, который отличает ее от других. КК создает систему социальной стабильности в организации, которая является чем-то вроде социального клея, который помогает объединить организацию и обеспечить ее неотъемлемые стандарты поведения. Ее нельзя считать чем-то заданным, абсолютным: она постоянно меняется в процессе изменения людей и событий в организации [2].

1.2 Виды и типы корпоративной культуры

Существует несколько классификаций корпоративных культур. Рассмотрим вариант Моутона-Блейка [11].

1. Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компании, как правило, много лет. Высокая степень удовлетворенности ?персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу «нравится - не нравится». Эта корпоративная культура уместна и допустима в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие коллектива, а также в различных профессиональных ассоциациях, где компания - лишь средство упрощения некоторых аспектов профессиональной деятельности или экономии средств. Главный девиз: «Чтобы все были довольны».

2. Власть – подчинение. Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Минусом является низкая степень удовлетворенности сотрудников, большая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании не приходят или не задерживаются в них, в связи с этим целесообразным можно считать данный тип культуры в ситуациях жесткого управления структурой с большим количеством исполнителей невысокой квалификации. Его временное внедрение может быть оптимальным при антикризисном управлении, когда речь идет о выживании. Главный девиз: «У нас не болеют, свои проблемы оставь дома».

3. Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т.к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад. Минус заключается в некоторой «неповоротливости» и негибкости: все, что не предусмотрено правилами и инструкцией, решается с большим трудом и медленно, а в ситуации высокой степени нестабильности и риска такие организации могут сильно пострадать. В них, как правило, много профессионалов, но мало «звезд». Главный девиз: «Все должно быть в соответствии с процедурой».

4. Групповое управление, или команда. Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпадают с их собственными или очень близки к ним. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких достижений, однако именно такая ситуация чревата максимальными рисками при неправильном подборе персонала, негативном изменении подходов к мотивации, а также в случае ухода сильных личностей, которые являлись харизматическими «звездами». Главный девиз: «Мы одна команда и стремимся к высоким целям».

5. Обедненное управление. Это негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. В наше время таким подходом «грешат» некоторые (конечно, далеко не все) бюджетные и государственные структуры, а также коммерческие подразделения, где руководитель явно не на своем месте. Главный девиз: «Пусть не платят, зато и работать не заставляют».

Существует и другая, по сути, похожая классификация:

Культура личности («культура Диониса»). Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме, на силе личных качеств, способностей и дарований и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Эта культура присуща организациям, состоящим из объединений индивидуальностей, каждая из которых является независимой, обладает своей собственной силой личности и влиянием. В культуре личностей отдельные персоны преследуют собственные цели; собственные интересы и ценности ставят выше общих. Структура в подобных фирмах минимальна и служит для обслуживания клиента.

Если роль одной из личностей начинает сильно превосходить роль других, то в глазах близкого окружения может начать формироваться определенная харизма. Тогда эта личность постепенно выдавливает конкурентов из организации, и происходит вырождение организационной культуры в культуру власти.

Культура личности характерна для некоторых профессиональных организаций, например, таких как адвокатские конторы, ассоциации писателей и художников, на кафедрах университетов, по такой схеме действуют различные консультанты, работающие под торговой маркой консалтинговой компании.

Особенности кадровой политики: у сотрудников таких организаций очень велика потребность в независимости, при этом они склонны к объединению для имиджевой поддержки, поиска корпоративных клиентов. При подборе персонала кроме профессиональной компетенции нужно учитывать склонность людей к деятельности «свободного художника».

Культура личности конфликтна, неустойчива. Она редко встречается в явной форме. Если в результате конфликтов и противоречий фирма не распадается, то, как правило, в небольших организациях ее культура трансформируется в культуру власти, в средних и больших - в ролевую культуру [3].

Культура власти («культура Зевса») - «всегда прав тот, у кого больше власти». Особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении руководителя. Организации, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Имеется единственный четко выделенный центр принятия решений. Контроль всегда проводится из центра, носит выборочный, случайный характер, осуществляется по индивидуальным критериям, которые определяются субъективно и никогда не проговариваются вслух руководством.

Фирмы характеризуются неформальной структурой власти (кто «ближе к телу», тот сильнее), небольшим числом правил и процедур, формализующих деятельность. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. Он характерен для организаций, руководимых харизматическими лидерами (секты, некоторые политические партии), предприятий, в которых собственник одновременно является и главным руководителем, и отдельных узкоспециализированных организаций (армия, военизированные учреждения).

Эта культура становится крайне неустойчивой, когда у лидера возникают проблемы. Организацию начинает лихорадить, если харизматический лидер оказывается не в состоянии справиться с проблемами, возникшими перед ним, или лидер государственной организации (подразделения) попадает в немилость у вышестоящих лиц.

Особенности кадровой политики. Обычно в таких фирмах поощряется сверхурочная работа, а командная не в почете, все внутрифирменные коммуникации построены на доверии, личном общении. Здесь не любят разделенной ответственности (много веры отдельным людям, мало веры комиссиям и собраниям). Обычно сотрудники способны самостоятельно и эффективно работать. Рабочее место может быть создано под человека, который понравился руководству.

Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности или по схожести образа мыслей у кандидата с директором. Для компаний с культурой Зевса наиболее подходят сотрудники, обладающие следующими характеристиками: стремление к риску; хорошо себя чувствуют в среде с высоким уровнем неопределенности; политическая сообразительность и ориентированность на власть.

3. Культура роли («культура Аполлона») - основным является соблюдение роли, предписанной сотруднику. Характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Есть четкая специализация, хорошо прописаны отдельные функции, выполняемые работниками и группами в организации. Взаимодействие между отделами регулируется ролевыми и коммуникативными процедурами, правилами проведения собраний, совещаний, встреч рабочих групп. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре.

Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Это наиболее широко распространенная культура. У нее много разновидностей. Таковы структуры крупных промышленных бюрократий (предприятия массового производства), некоторых профессиональных бюрократий (крупные больницы, университеты) и т.п. Поскольку право принимать решения широко распределено по организации, эта культура достаточна устойчива, консервативна; в ней сложно проводить нововведения.

Особенности кадровой политики. Роль (функция, позиция, должность, рабочее место) важнее человека, который ее играет (выполняет, заменяет). В таких организациях четко описаны ролевые процедуры, например, должностные инструкции, job description (описание позиции) и коммуникативные процедуры (например, порядок документооборота - кто, кому, что и в каком виде (устном, электронном, письменном) должен передавать). В отличие от компаний с культурой власти, не поощряется свехурочная работа. Тонкая прослойка топ-менеджмента в фирмах с культурой Аполлона занимается стратегическим развитием и координацией работы фирмы. Отбор персонала производится по принципу соответствия качеств кандидата требованиям должностной позиции, поэтому существуют жесткие требования к персоналу.

Организации такого типа предлагают людям безопасность и предсказуемость. Поэтому при подборе персонала низшего уровня иерархии нужно искать кандидатов, обладающих следующими личностными характеристиками: исполнительность; тревожность; стремление к стабильности. Следует обратить внимание на тот факт, что люди, которые ориентированы на власть, честолюбивы и интересуются результатами больше, чем средствами, смогут работать в ролевой культуре только в высшем менеджменте.

4. Культура задачи («культура Афины») - основана на обладании специфическими знаниями и предназначена для решения специфических задач. Она складывается в тех случаях, когда преобладающая деятельность организации или подразделения связана с необходимостью решения проблем, с которыми способны справиться только квалифицированные профессионалы, обладающие соответствующими знаниями. Эта культура характерна для проектных организаций, фирм ориентированных на проектирование и выпуск новых изделий и продуктов, под каждую задачу создается рабочая группа. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладает тот, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и обладает максимальным количеством информации.

В культуре задачи применяются матричные управленческие структуры, используются рабочие группы, управление по проектам, широко используются горизонтальные связи. Специалисты могут переходить из одной группы в другую и работать одновременно над несколькими проектами.

Особенности кадровой политики. В подобных компаниях работа оценивается по результату решения задачи. При подборе персонала нужно учитывать, что эффективнее всего здесь работают люди, обладающие самомотивацией, ориентирующиеся на разнообразную работу, не склонные к рутине.

Существуют различные классификации корпоративных культур; но при попытке выделить «чистые типы», реальная культура редко укладывается в какой-нибудь один тип и чаще бывает смешанной.

При отборе персонала очень важно уделять особое внимание не только профессиональной пригодности кандидата, но и соответствию его личностных особенностей типу организационной культуры компании, в которую подбирают сотрудника. В зависимости от того или иного типа внутрифирменной культуры требования к кандидату будут меняться.

1.3 Структура и содержание корпоративной культуры

Корпоративная культура, выступающая сложным социальным и экономическим явлением, динамично меняющим формы своего проявления в зависимости от действия различных факторов внешней и внутренней среды, нуждается в постоянном наблюдении и изучении ее структурных элементов. На сегодняшний день выделяют три уровня корпоративной культуры [12]:

1) поверхностный (символический) уровень – также исходя из классификации Эдгара Шейна, этот уровень часто называют «артефакты» – это видимые организационные объекты и процессы, то есть это все, что человек может увидеть, услышать, потрогать, следовательно, сотрудник легко сможет описать и рассказать об объектах этого уровня. К «артефактам» относятся: форма одежды, корпоративная символика, логотип компании, архитектура и дизайн рабочего здания, гимн, речевые обороты, обряды и ритуалы организации и т.д. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

2) подповерхностный уровень – согласно классификации Шейна, этот уровень он трактует как провозглашаемые ценности. Этот уровень объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в каждодневном рабочем процессе сотрудников фирмы. Примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав». Провозглашаемые ценности и нормы задаются руководством компании как часть стратегии. Каждому сотруднику известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать эти ценности, сделать вид и адаптироваться к ситуации, или отвергнуть. Если руководитель достаточно настойчив в своем стремлении утвердить определенные ценности, если появляются артефакты, которые отражают значимость этих ценностей для компании, то это говорит о том, что ценность прошла проверку и на долгое время закрепилась в организации. Спустя время компания понимает, к успеху или к краху приведет выбранная ценность. Таким образом, если организация добьется успеха и достигнет намеченных целей, сотрудники обретут уверенность в том, что организация идет по правильному пути и отношение к этим ценностям станет другим. Ценности прейдут на более глубокий уровень – базовых представлений или глубинный уровень. А если организация не достигнет намеченных целей, то чаще всего в ней сменяется руководитель или прежний лидер пересматривает стратегию и политику компании. Как следствие, прежние ценности будут изменены или вовсе будут исключены из философии организации. В наши дни, ученые часто ограничиваются этим уровнем, так как следующий уровень заставляет столкнуться с непреодолимыми сложностями. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

3) базовый (глубинный) уровень – Эдгар Шейн этот уровень определяет, как базовые представления. Американский психолог считает, что это основа, фундамент на котором стоит организация, это та часть культуры организации, которая может быть невидима для работников, но в тоже время она является непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятие тех или иных решений. Многие ученые говорят, что это неосознаваемый «воздух» корпоративной культуры, который не имеет запаха и вкуса, которым все дышат, но зачастую не замечают. Базовые представления – это «глубинный» уровень культуры организации. Они открыто не выражаются в артефактах и, что ещё более важно, не могут быть описаны даже участниками организации. Эти представления находятся на подсознательном уровне сотрудников, являются для них само собой разумеющимися. Базовые представления имеют определенные философские аспекты, например, природа времени и пространства, природа истины и способы её обретения, правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития и т.д. Сотрудники, которые отрицают и не следуют базовым представлениям идут в разрез с другими работниками, рано или поздно они такие сотрудники покидают организацию, так как между ними и их коллегами возник «культурный барьер». Базовые уровень помогает сотрудникам воспринять все атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Организационные изменения представляют собой особые нормы. Эти нормы особенно остро осознаются, когда спонтанно кем-либо из сотрудников нарушаются. Реакция «Так у нас не принято», «Так не положено» выявляет низкий уровень социализации в данном коллективе сотрудника, нарушающего эти нормы. Попадая в другую организацию, мы всегда отчасти дезориентированы в своих действиях именно потому, что не знаем этих норм поведения. «А как тут у вас принято?», «А так можно…?» - ощупью усваиваем мы эти нормы, и других инструментов адаптации «чужака» к инородной культуре практически нет.

Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников.

Нормы – совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление о корпоративной культуре.

Анализом содержательной стороны занимались известные ученые Ф. Харрис и Р. Моран. Именно они предложили десять содержательных характеристик, которые будут свойственные любой корпоративной культуре:

осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других – поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм);
коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п.), свидетельствующие о существовании множества микрокультур;
привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи: как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питание; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.;
осознание времени, отношение к нему и его использование: восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности;
взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов;
ценности и нормы первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что – плохо; вторые – набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;
мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.;
развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту;
трудовая этика и мотивирование: отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту. Качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации.

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры. Содержание корпоративной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры в МАОУДО «ДЮЦ «Импульс»

2.1. Общая характеристика организации

Муниципальное автономное образовательное учреждение «Детско-юношеский центр «Импульс» (далее – «ДЮЦ «Импульс», учреждение, организация) является муниципальным гражданским светским некоммерческим образовательным учреждением. Учреждение создано в соответствии с постановлением главы местного самоуправления Пермского района в сентябре 2006 года с целью реализации дополнительных образовательных программ, и оказания образовательных услуг, предусмотренных уставом.

Организационно-правовая форма – муниципальное автономное учреждение. Тип – учреждение дополнительного образования.

Учреждение является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, лицевые счета в финансовом органе Пермского муниципального района, печать с изображением герба Пермского муниципального района, штамп, бланки со своим наименованием. Учреждение вправе заключать от своего имени договоры, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести ответственность, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском суде.

Основной целью деятельности учреждения на основании Устава является образовательная деятельность по дополнительным общеобразовательным программам.

МАОУДО «ДЮЦ «Импульс» активно сотрудничает со следующими партнерами:

- управлением образования администрации муниципального образования «Пермский муниципальный район», райкомом профсоюзов, образовательными учреждениями района (школами и детскими садами),

- МКУ «Центром развития образования Пермского муниципального района»,

- МАОУДО «ДЮСШ «Вихрь»,

- редакцией районной газеты «Нива»,

- краевым центром художественного творчества учащихся «Росток»,

- лабораторией этнопедагогики Центра образования Пермского края,

- ГУ ДО «Пермский краевой центр «Муравейник»,

- Пермским региональным отделением общероссийской общественной организации «Российский фольклорный союз»,

- МКУ управлением благоустройства (отдел охраны окружающей среды) Пермского муниципального района,

- отделом ГИБДД МВД России по Пермскому району,

- отделом военного комиссариата Пермского района и другими.

Деятельность по реализации дополнительных общеобразовательных общеразвивающих программ «ДЮЦ «Импульс» осуществляется на базах 23 общеобразовательных организаций Пермского муниципального района на основании договоров о совместной деятельности и договоров о безвозмездном пользовании помещениями, предусматривающие перечень требований и условий к организации образовательного процесса согласно лицензионным нормативам.

Для того, чтобы понять, как функционирует система в организации и какая существует система взаимосвязей, рассмотрим организационную структуру МАОУДО «ДЮЦ «Импульс» (Приложение 1).

В структуру управления организации входят:

- общее собрание трудового коллектива – является постоянно действующим органом без ограничения срока его действия. На собрании принимаются решения по всем важным вопросам деятельности организации;

- наблюдательный совет - не является юридическим лицом, не имеет своего расчетного счета в учреждениях банков, самостоятельного баланса, печати, штампа. Решает вопросы о внесении изменений в Устав, о реорганизации, о совершении сделок и другие;

- управляющий совет - является коллегиальным органом управления Учреждением, реализующим принцип государственно-общественного характера управления образованием. Решает вопросы об определении основных направлений развития организации, утверждение стратегии (программы развития) и другие вопросы;

- педагогический совет - создается в целях объединения усилий педагогических работников по организации образовательной деятельности, развития содержания образования, реализации дополнительных общеобразовательных программ, повышения качества обучения и воспитания обучающихся, совершенствования методической работы, а также содействия повышению квалификации его педагогических работников.

Педагогический коллектив МАОУДО «ДЮЦ «Импульс» ставит своей целью наиболее полное удовлетворение запросов и потребностей детей и подростков в дополнительном образовании. Созданные условия помогают каждому ребенку от 6 до 18 лет максимально реализовать себя в творческой деятельности с опорой на собственные склонности и интересы, возможности и способности, ценностные ориентации и субъективный опыт. Еще одной из задач «ДЮЦ «Импульс» является организация и проведение массовых досуговых мероприятий в сфере образования Пермского муниципального района.

Важным и ценным ресурсом учреждения дополнительного образования выступает коллектив, его педагогический потенциал как основа конкурентоспособности. Коллектив «ДЮЦ «Импульс» – это единомышленники, имеющие реальный потенциал для осуществления образовательного процесса на достаточно высоком уровне и существенный опыт работы в системе дополнительного образования детей. В «ДЮЦ «Импульс» случайных людей нет. Большинство педагогов инициативны, обладают высокой работоспособностью, творческой искрой.

Эффективное функционирование «ДЮЦ «Импульс» сегодня обеспечивает стабильный и конкурентно способный коллектив состоящий из 26 (штатных) работников, в том числе: 2 человека – руководящие работники, 23 – педагогические работники и 1 человек – обслуживающий персонал. Кроме штатных работников приняты на работу 82 педагога дополнительного образования по совместительству.

2.2 Анализ корпоративной культуры организации

Коллектив МАОУДО «ДЮЦ «Импульс» понимает, что режим развития является обязательным элементом деятельности образовательной организации, призванного, с одной стороны, реагировать на изменения социокультурной и экономической жизни общества, а с другой – решать вопросы создания привлекательного имиджа и особые требования к корпоративной культуре организации, эффективно действующей на рынке образовательных услуг. Культура организации распространяется абсолютно на всех сотрудников, независимо от их должности, возраста, опыта работы, все это делает сотрудников МАОУДО «ДЮЦ «Импульс» единым целым. Именно вовлеченность всех сотрудников организации в корпоративную культуру помогает обеспечивать узнаваемость и результативность.

Администрацией организации создаются условия для развития личностных и профессиональных качеств сотрудников независимо от вероисповедания, политических предпочтений, пола и возраста. Главной задачей руководства является сделать все возможное, чтобы сотрудники чувствовали себя единым целым, и у них было ощущение, что они причастны к одному общему делу – развитию и продвижению организации вперед.

В организации был разработан план и реализуется система программных мероприятий (содержание работы) и ожидаемые результаты по развитию кадрового обновления (Приложение 2).

В организации разработаны и отражают деятельность корпоративной культуры следующие документы:

- коллективный договор. В этом документе прописаны взаимоотношения между работодателем и работниками организации, права и обязанности сторон;

- правила внутреннего трудового распорядка – документ о регулировании трудовых отношений;

- положение о материальном стимулировании – вводится с целью обеспечения единых принципов поощрения профессионализма и компетенции работников учреждения, повышения эффективности их труда, их заинтересованности и ответственности в результатах деятельности, качественном исполнении должностных обязанностей;

- положение о нормах профессиональной этики устанавливает нормы профессиональной этики педагогических работников, с целью единого подхода в обучении и воспитании; единых требований к работникам, создания комфортных условий для обучающихся, родителей, педагогических работников; обеспечения микроклимата доверия и сотрудничества.

В корпоративной культуре учреждения существует много положительных черт, например:

наличие фирменной униформы (одежды делового стиля, единых элементов (бейджи, галстуки, платочки);
массовая символика предприятия (ручки, блокноты, флэшки, браслеты, кружки и т.д.);
рациональная система обучения новичков (выделю два этапа: первый, прохождение испытательного срока, который поможет вникнуть в работу и лучше адаптироваться на новом рабочем месте, второй, закрепление опытных наставников, которые помогут разобраться в специфике работы);
празднование Дня Рождения;
проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: выезды за город, совместные корпоративные мероприятия и т.д.

Секрет успешной корпоративной культуры банка строится на двух ключевых фразах:

Я – лидер, то есть Я принимаю ответственность за себя и за то, что происходит вокруг. Я честен с собой, коллегами, обучающимися и их родителями (законными представителями). Я совершенствую себя, нашу организацию и наше окружение, делая лучшее на что способен.
Мы – команда, здесь все сводится к тому, что мы один единый коллектив, который обязан помогать друг другу. Только совместное развитие поможет достичь нужного результата.

Исходя из всего выше сказанного, можно сделать вывод, что МАОУДО «ДЮЦ «Импульс» – это мощная организация с великолепно развитой корпоративной культурой. Администрация убеждена, что работники – это главное достояние организации, поэтому все отношения строятся на трех важных принципах: долгосрочного сотрудничества; взаимного уважения и безусловного исполнения взаимных обязательств.

Администрация стремится к тому, чтобы каждый работник проявлял уважительное отношение к традициям, нормам, ценностям и истории.

Администрация ценит в своих работниках честность, порядочность, профессионализм, организованность, внутреннюю культуру и самодисциплину, умение работать на результат.

Администрация поддерживает баланс между личными интересами работников и интересами организации: развитие работников, забота о здоровье и благополучии работников и членов их семей. Администрация МАОУДО «ДЮЦ «Импульс» создает все необходимые условия, которые позволяют каждому работнику реализовать свой потенциал и свои амбиции.

Безусловно, в МАОУДО «ДЮЦ «Импульс» есть недостатки существующей корпоративной культуры:

- отсутствие легенд и мифов, которые придают некий шарм компании;

- отсутствие имиджевой символики организации;

- не большое количество конкурсов профессионального мастерства, где работники могли бы конкурировать. Я считаю, что рост и развитие возможно только при наличии конкурентной борьбы.

Таким образом, МАОУДО «ДЮЦ «Импульс» – это та компания, где ценят и уважают работников, которые успешно справляются со своими обязанностями, ценят в них лучшие качества и черты.

Глава 3. Совершенствование корпоративной культуры организации

3.1 Совершенствование корпоративной культуры МАОУДО «ДЮЦ «Импульс»

Корпоративная культура является неотъемлемым и очень важным фактором для успешного функционирования абсолютно любой организации. На сегодняшний день, каждый руководитель должен знать, что корпоративная культура является своеобразной мерой измерения успешности организации. Сильная, сплоченная и целеустремленная команда, которая объединена общими ценностями, намного эффективнее и быстрее справится со стоящими задачами, чем разрозненный коллектив, который не имеет единения между сотрудниками и не получает помощи и поддержки от коллег. Корпоративная культура содержит в себе мощный потенциал позитивного влияния на трудовой коллектив и, если им умело воспользоваться, можно добиться высоких результатов.

Корпоративная культура МАОУДО «ДЮЦ «Импульс» по большей части представляет собой эффективную и правильно выстроенную культуру, которая помогает нам оставаться на лидирующих позициях.

Как мне кажется, нашей организации стоит обратить внимание на следующие проблемные места в области корпоративной культуры: развитие собственного бренда и развитие институционального конкурсного движения.

Для развития собственного бренда была организована рабочая группа. Был проведен тщательный анализ всех образовательных, методических, социальных, социокультурных, материально-технических событий, которые происходили и происходят в образовательной организации за последнее время. Были изучены нормативно-правовые документы: Указ Президента Российской Федерации от 07.05.2018 № 204 «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года», «Концепция развития дополнительного образования детей», «Стратегия воспитания в Российской Федерации до 2025 года».

После обсуждений, рабочая группа пришла к выводу, что современная образовательная организация не может функционировать и активно развиваться без созданного и принятого всеми корпоративного стиля (визуального образа современной организации, благодаря которому ее можно идентифицировать среди других учреждений) и брендбука.

Брендбук – это описание основных элементов идентичности и атрибутов бренда (суть, позиция, миссия, философия, ценности, индивидуальность). Основная задача брендбука – систематизация сведений об организации.

Гайдлайн – документ с руководством по использованию основных элементов фирменного стиля бренда на разных рекламных носителях.

Данная работа осложнялась не только принятием всеми членами нашей организации идеи (цвета, образа, слогана) корпоративного стиля, но и поиском партнера, способного почувствовать дух и идею Программы развития, отразить эту идею в уникальном стиле нашей образовательной организации. Думаю, с данной задачей мы справились.

На сегодняшний день можем констатировать тот факт, что развитие корпоративного стиля идет намного быстрее, чем мы предполагали. И связано это с тем, что образовательная среда - среда творческая, нацеленная на результат, созидательная, не статичная. Каждый новый продукт, созданный под брендом МАОУДО «ДЮЦ «Импульс», позволяет нам рассказывать о нашей деятельности визуализированно.

Очень нравится то, что многие из выпускников МАОУДО «ДЮЦ «Импульс», сегодняшние обучающиеся и их родители, конечно же, работники гордятся историей организации и названием, которое стало знаковым с 2013 года. С этого времени разработано множество различной продукции с логотипом организации. И для получения памятных подарков разработан и реализуется проект "Impuls digital solutions". Благодаря этому проекту обучающиеся имеют возможность поучаствовать в бонусной программе и получить классные призы, кэшбек или скидки на платные позиции [13].

Развитие институциональных конкурсов для педагогических кадров пересмотрено. В этом учебном году будет организовано два: один прошел в первом полугодии, второй будет проводится в апреле. Конкурсное движение реализуемое в организации интересно не только педагогам работающих на постоянной основе, но и педагогам совместителям. Они активно включаются в данное движение.

3.2 Эффективность изменений в корпоративной культуре организации

В современном мире уделяется особое внимание развитию культуры. Анализ и развитие положительных тенденций корпоративной культуры позволяют повысить управляемость любого объекта, а в следствии с этим и эффективность деятельности предприятия даже в условиях неопределенности внешней среды. Культурные аспекты все чаще рассматриваются как важное средство, при помощи которого предприятия могут обеспечить себе стабильность и процветание.

По нашему мнению, идеальной корпоративной культуры не существует. У каждой компании есть свои достоинства и недостатки, которые компания стремится совершенствовать. Постоянное совершенствование корпоративной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало, которое может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования предприятия, поэтому прогрессивные руководители рассматривают корпоративную культуру, как достаточно сильный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать всех сотрудников на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие [9].

После проведенных преобразований, организация однозначно усиливает восприятие своего бренда не только на районном уровне, но и на краевом. Успех компании во многом зависит от позитивной корпоративной культуры. Такие культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, способствуют упрощению сотрудничества. Наиболее важным фактором позитивной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на работников, планомерное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты с большим опытом работы. Предлагаемые мероприятия позволят снять с сотрудников переутомление и позволят им работать более эффективно. Ведь, успешность работника в результате становится основанием и для успешной деятельности организации.

Подводя итог можно сказать, что при умелом и правильном использовании корпоративной культуры можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности, а при неумелом возможны прямо противоположные результаты. Исходя из этого, корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей организации, быть адекватной к современным требованиям, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной организации, она должна содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, повышению эффективности деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования, можно сделать следующие выводы.

В наши дни, существует множество различных определений термина «корпоративная культура», однако авторы сходятся на том, что корпоративная культура – это система ценностей, норм и убеждений, разделяемых всеми работниками организации, предопределяющая их организационное поведение, характер жизнедеятельности организации. Также авторы убеждены, что именно корпоративная культура придает каждой организации уникальность и исключительность каждой организации. Корпоративная культура способствует развитию сотрудников, регламентирует нормы и правила поведения, устанавливает правила разрешения конфликтов, определяет роль и место каждого сотрудника, создает внутренний и внешний имидж организации, а также развивает бренд компании.

Существует большое количество различных видов корпоративных культур, но все они содержат обряды, ритуалы, церемонии, символы, девизы и лозунги. Особое место в корпоративной культуре занимают ценности, которые могут включать миссию фирмы, «лицо» фирмы, способы принятия решений, стиль руководства, обращение с людьми, характер контактов, дисциплину и т.д. За счет формирования ценностей корпоративная культура может значительно влиять на организационную эффективность.

Проанализировав корпоративную культуру МАОУДО «ДЮЦ «Импульс» можно отметить её принадлежность к культуре задачи, характеризующейся ориентацией на результат, высокой адаптацией к внешним условиям, деловой стиль одежды, четкость и быстроту действий сотрудников, дисциплинированность, демократичный стиль руководства, честность и простота организационного устройства.

На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях корпоративной культуры и организации в целом. МАОУДО «ДЮЦ «Импульс» - это организация, в которой упор делается на сотрудников и на их коммуникацию в коллективе. Администрация гордится своими кадрами за то, как они выполняют работу. Главные ценности организации интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Она обладает предельной ясностью приоритетов, руководство информирует работников о задачах организации и активно их вовлекает в решение этих задач. Организационная культура ориентирована на личностный подход и вместе с тем объединяет работников в единое целое. На основе исследований можно говорить о том, что МАОУДО «ДЮЦ «Импульс» имеет сильную корпоративную культуру.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Абрамова, С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». М.: Экзамен, 2011. – 290 с.
Влияние корпоративной культуры на эффективность работы организации // [Электронный ресурс] / Мир знаний. – Электрон. издание – М., 2019. – Режим доступа: https://mirznanii.com/a/168314/formirovanie-korporativnoy-kultury-v-organizatsii
Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы. - г. Железнодорожный, Моск. обл.: ТОО НПЦ «Крылья». 1998.
Козлов, В. В. Корпоративная культура. Учебник / В. В. Козлов. – М.: Альфа-Пресс, 2013. – 304 с.
Колесников, А. В. Корпоративная культура: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В. Колесников. – М: Издательство Юрайт, 2019. – 167 с.
Корпоративная культура: типы, элементы, функции // [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://kirulanov.com/korporativnaya-kultura-v-sovremennom-biznese/
Корпоративная культура // [Электронный ресурс] // Википедия: свободная энцикл. – Электрон.дан. – Режим доступа: https://ru.wikipedia.org/wiki/Корпоративная_культура
Маслова, В. М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 431 с.
Структура и органы управления образовательной организацией //
Формирование корпоративной культуры образовательного учреждения: методические материалы опытной педагогической площадки/ сост. Т.М. Кузнецова; Перм. гос. пед. ун-т. – Пермь, 2008 – 150 с.
Франклин Р. Особенности современной культуры // Управление персоналом, № 11, 2003 г., с. 79-80.
Шейн Э. X.Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. – СПб:Питер, 2012. – 336 с.
Энциклопедия для детей. Том 26. Бизнес / Ред. коллегия: М.Аксенова, Е. Терехина, М. Боярский и др. – М.: «Мир энциклопедий», 2005. – 448 с.: ил.

Приложение 1

к курсовой работе

«Корпоративная культура в организации

Организационно-управленческая структура

МАОУДО «ДЮЦ «Импульс»

Приложение 2

к курсовой работе

«Корпоративная культура в организации

Система программных мероприятий (содержание работы) и ожидаемые результаты по развитию кадрового обновления

Направления деятельности	Мероприятия	Результаты	Сроки	Ответственные
Поддержка, стимулирование и повышение статуса педагогических работников	Создание перспективного плана повышения квалификации педагогов и членов административной команды	Повышение квалификации педагогов не менее 1 раза в 3 года	Ежегодно. Сентябрь	Старший методист
	Представление и награждение лучших работников МАОУДО «ДЮЦ «Импульс» государственными, муниципальными и отраслевыми наградами и знаками отличия	Поощрение труда педагогов - новаторов, стимулирование педагогов для вовлечения их в инновации	Ежегодно	Директор
	Обновление Положения о моральном и материальном стимулировании педагогических работников	Положение о материальном и моральном стимулировании работников. Усиление дифференциации оплаты труда. Повышение эффективности работы педагогов	2019-2020 уч.год	Директор
Подготовка педагогических кадров	Организация постоянного мониторинга состояния кадрового обеспечения	Формирование заказа на подготовку педагогических кадров	Ежегодно май	Старший методист
	Расширение образовательного пространства	Создание необходимых условий для включения педагогов в образовательное пространство района. поселка и т. д.	Весь период	Администрация МАОУДО «ДЮЦ «Импульс»
	Организация обучения всех педагогов основам компьютерной грамотности	Достижение 100 % ИКТ-компетенции педагогов	До 2019 года	Методическая служба
Совершенствование системы переподготовки и повышения квалификации и содержания педагогических кадров	Организация научно-методического сопровождения развития кадрового обновления	Повышение мастерства педагога. Теоретическая подготовка педагогических работников к инновационным преобразованиям в области образования	Постоянно	Методическая служба
	Совершенствование форм методического сопровождения, адаптации становления молодых специалистов	Организация стажировок, обязательные курсы повышения квалификации, консультации старшего воспитателя и опытных педагогов	2018 - 2020	Методическая служба
	Проведение тренингов, направленных на усиление коммуникативных возможностей педагога	Организация семинаров и практикумов: 1. «Учимся искусству дискуссии» 2. «Как научиться красиво и убедительно говорить» 3. «Как избежать конфликтов»	В течение 2018 – 2023 гг.	Методическая служба
	Развитие конкурсного движения педагогов	Организация конкурса авторских методических разработок. Увеличение количества участников конкурсного движения различного уровня	2018 – 2023 гг.	Администрация МАОУДО «ДЮЦ «Импульс»; методическая служба
Обновление структуры методической службы	Совершенствование форм методической работы с педагогическим коллективом	Перевод деятельности МО в режим функционирования; приоритет деятельности педагогических команд	2018 – 2020 гг.	Методическая служба
	Совершенствование системы внутреннего контроля	Формирование системы в соответствии с Программой развития	Весь период	Администрация МАОУДО «ДЮЦ «Импульс»; методическая служба
	Овладение основами научного анализа собственного педагогического труда	Формирование методической копилки с материалами различной тематики	Весь период	Методическая служба
	Участие МАОУДО «ДЮЦ «Импульс» в районной Спартакиаде учреждений образования ПМР (турслет, туриада, волейбол, сдача норм ГТО и другие)	Подготовка команды для участия в мероприятиях способствующих здоровому образу жизни	Сентябрь, январь, февраль, июнь	Администрация МАОУДО «ДЮЦ «Импульс»; профсоюзная организация
	Участие МАОУДО «ДЮЦ «Импульс» в районных мероприятиях педагогических коллективов, направленных на сплочение коллектива, имидж организации	Подготовка команды для участия в мероприятиях	Весь период	Администрация МАОУДО «ДЮЦ «Импульс»; профсоюзная организация
	Проведение ежегодного бесплатного медицинского осмотра, диспансеризации, вакцинации; гигиенического обучения работников	Уменьшение количества педагогов с различного рода заболеваниями	Весь период	Администрация МАОУДО «ДЮЦ «Импульс»
Выход на новый уровень организационной культуры учреждения	Организация традиционных праздничных мероприятий тематического характера. Организация экскурсий в театр и выставочные залы. Развитие системы традиций организации	Создание благоприятного и психологического климата в педагогическом коллективе	Весь период	Администрация МАОУДО «ДЮЦ «Импульс»